Faculté 3ème année de licence (L3) en

Poly-disciplinaire de Safi économie et gestion (Semestre 6)

Pr. : Abdelaali ABBASSI

Année Universitaire 2019-2020

N. B : Les supports élaborés par le professeur
ne représente en aucun cas le cours complet,
l’étudiant doit prendre des notes et faire de la
recherche pour compléter son cours.
 Plan du cours

Introduction générale :
Chapitre I : Analyse stratégique de l’environnement de l’entreprise
Chapitre II : Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de
l’avantage concurrentielle
Chapitre III : Les stratégies génériques
Chapitre IV : Intégration verticale et externalisation
Chapitre V. Stratégie et développement durable
Chapitre VI. Globalisation et stratégies internationales
 Bibliographie

F. Brulhart, C. Favoreu, S. Gherra ; Stratégie ; Dunod ; 2015.

Strategor, Politique générale de l’entreprise, 6ème édition,
Dunod, 2013.
P. Kotler, K. Keller, B. Dubois et D. Manceau, Marketing
management, 12éme édition, 2006.
M. Marchesnay, La stratégie : du diagnostic à la décision
industrielle, éditions Chorard et associés, 1986.
Strategor, Politique générale de l’entreprise, 4ème édition,
Dunod, 2004.
J-P. Angelier, Economie industrielle : une méthode d’analyse
sectorielle, 3éme édition, 2002.
J.M. Ducreux, R. Abate & N. Kachaner, Boston Consulting Group,
Le grand livre de la stratégie, Eyrolles, 2009.
Introduction générale : Définition
des concepts : Stratégie et
Industrie.
S1. Définition de la stratégie d’entreprise:
 S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

• Ce mot évoque la guerre, (contre les concurrents) et le

leadership (du dirigeant) qui doit conduire une armée bien
organisée (l’entreprise) à la victoire (performance
économique) tout en préservant au maximum la vie des
soldats (les salariés).
• Depuis les années 1950-1960, la stratégie d'entreprise a
développé ses propres approches et méthodes: elle recouvre
les choix fondamentaux d'allocation des ressources que font
les entreprises pour atteindre leurs objectifs et pérenniser.
 S2. Définition de la stratégie d’entreprise:
Trois piliers fondamentaux dans la définition de la stratégie de
l’entreprise:
la création de valeur ;
l'affrontement concurrentiel;
le choix du périmètre des activités.

Pour une entreprise, la stratégie consiste à choisir ses activités

et à allouer ses ressources de manière à atteindre un niveau de
performance durablement supérieur à celui de ses concurrents
dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses
actionnaires.
Stratégor (2013)
S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

Les deux niveaux

d’analyse stratégique:
business et corporate

Stratégor (2013), p:10

S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

Les deux niveaux

d’analyse stratégique:
business et corporate

Stratégor (2013), p:10

 S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

La corparate strategy est centrée sur la gestion du portefeuille

d'activités de l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble des métiers,
activités ou business réunis sous une même gouvernance.
• Quel est le cœur d'activité de l'entreprise ?
• Quelles sont la croissance et la rentabilité de chacune des
activités?
• Quelle allocation des ressources réaliser entre les activités?
Dans quelles activités investir? Lesquelles faut-il abandonner
ou céder?
• Comment créer de la valeur au niveau du groupe en
exploitant les synergies entre les activités ?
 S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

La business strategy: appelée stratégie concurrentielle, est la

stratégie de l'entreprise dans une activité particulière.
• Quel modèle de création de valeur utiliser afin d'assurer des
profits durables à l'entreprise dans l'activité considérée (quel est
son business model) ?
• Peut-on éviter l'imitation par les concurrents de ce modèle de
création de valeur, afin de construire un avantage concurrentiel
durable ?
• Sur quel périmètre ce modèle de création de valeur est-il
déployé?
 S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

La business strategy détermine les facteurs clés de

succès de chacune des activités, afin d'améliorer le
positionnement de l'entreprise sur chacun de ses marchés
et de construire un avantage concurrentiel, propre à
pérenniser la présence de l'entreprise dans ces activités,
grâce aux ressources et compétences qui lui sont
spécifiques.
 S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

Le groupe LVMH (Louis Vuîtton - Moêt Hennessy) : leader

mondial du luxe, ce groupe est présent dans cinq secteurs
d'activités:
les vins et spiritueux,
la mode et la maroquinerie,
les parfums et cosmétiques,
les montres,
la joaillerie et la distribution sélective (Sephora, le Bon
Marché ... ).
S2. Définition de la stratégie d’entreprise:

La business strategy se définit au niveau d'une activité.

Exemple, le champagne : les modes de production et les
dynamiques du marché sont en effet bien différents de ceux de
la mode ou des cosmétiques.
La corparate strategy: s'intéresse aux synergies entre ces
différents métiers et à la cohérence du portefeuille d'ensemble :
Exemple: Faut-il entrer dans d'autres secteurs du luxe (hôtellerie,
bateaux...) ou faut-il céder certains pans d'activité qui
contribuent moins à la création de valeur (la distribution par
exemple) ?
S3. Définition de l'industrie
 S3. Définition de l'industrie
I. Définition

Le mot « industrie » à l'américaine est le synonyme du mot français

« secteur », pour désigner un ensemble d'entreprises concurrentes
offrant des produits étroitement substituables.

Cette notion englobe aussi bien les secteurs dits industriels, c'est-à-
dire fabriquant des produits manufacturés, que les industries de
services, qui offrent des services intangibles, comme le transport,
le conseil ou la publicité.

II. L’importance de l’analyse sectorielle:

 Rentabilité économique de
différentes industries aux
Etats-Unis, 1984-2002

Stratégor, 6éme éd. p:36

 Stratégor, 6éme éd. p:37

Rentabilité économique des

firmes sidérurgiques, 1984-2002
 Rentabilité économique des
firmes pharmaceutiques,
1984-2002

Stratégor, 6éme éd. p:37

 III. Les problèmes de définition de l'industrie
1. La définition de l'industrie: repose sur l'idée que les entreprises
concurrentes offrent des produits étroitement substituables,
donc qu'elles opèrent sur le même « marché ».

2. Un marché est un lieu où se rencontrent l'offre et la demande.

La perspective concurrentielle invite à envisager un lieu
d'affrontement entre des concurrents.

3. les contours d'un marché:

Trois critères principaux peuvent être utilisés pour identifier les
contours d'un marché : le produit ou le service, l'espace
géographique et la technologie.
 II. Les problèmes de définition de l'industrie

3. Les contours d'un marché:

Exemple des moyens de transport.
Pendant très longtemps, le train et l'avion étaient considérés
comme complémentaires et assez peu substituables, sauf sur
certaines distances.
Avec le développement de la technologie des trains à grande
vitesse, les distances et le temps consacrés au transport ont été
analysés différemment.
En Europe, par exemple, pour rejoindre de Paris des villes comme
Lyon ou Londres, le transport ferroviaire est devenu concurrent
du transport aérien.
 II. Les problèmes de définition de l'industrie
3. Les contours d'un marché:
a. Le produit ou service
Deux dimensions sont utiles pour évaluer l'homogénéité ou
l'hétérogénéité des produits sur un marché : l'innovation et les
prix.
Innovation: Définir le marché par l'homogénéité des produits ou
services actuellement offerts serait trompeur puisque
l'innovation peut perturber cette homogénéité.
Exemple: le porte-monnaie électronique sera vrai semblablement
une composante future du téléphone portable, aux côtés des
fonctions d'appareil photographique et de lecteur de musique.
 II. Les problèmes de définition de l'industrie
3. Les contours d'un marché:
a. Le produit ou service
Deux dimensions sont utiles pour évaluer l'homogénéité ou
l'hétérogénéité des produits sur un marché : l'innovation et les
prix.
Les prix peuvent servir d'indicateurs d'homogénéité ou
d'hétérogénéité :
Exemple: les prestations hôtelières peuvent être facilement
distinguées par les niveaux de prix pratiqués;.
 II. Les problèmes de définition de l'industrie
3. Les contours d'un marché:
b. L'espace géographique
La consommation sur Internet dépasse les contraintes du temps
et de l'espace.
Exemple de la société Dell: Cette dernière a ainsi choisi de
s'exonérer des circuits de distribution classiques (magasins
spécialisés et de développer un contact direct avec l'acheteur
potentiel à travers un accès Internet pour la prise de commande.

L’espace géographique disparaît-il pour autant de l'analyse

concurrentielle ? Non. Il importe encore de comprendre le rôle de
l'aire géographique dans la construction d'un marché, et donc
pour la concurrence.
Exemple: un hôtel familial peut très bien bénéficier d'un avantage
lié à sa localisation.
 II. Les problèmes de définition de l'industrie
3. Les contours d'un marché:
c. L'état de la technologie
La technologie est un facteur structurant des marchés, que ce soit
dans la conception, la production ou la distribution de produits
ou de services.
Chapitre I : Analyse stratégique de
l’environnement de l’entreprise
Les différentes étapes et composantes du diagnostic d’une
industrie

F. BRULHART et al. 2015; p:7

Chapitre I : Analyse stratégique de l’environnement de
l’entreprise
I. Analyse de l’environnement
II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
II. Les groupes stratégiques
 I. Analyse de l’environnement
Le modèle PESTEL:

Est une méthodologie d'analyse qui permet d'appréhender et

d'évaluer, à travers six dimensions principales, l'environnement
général des entreprises dans le but d'identifier les facteurs
susceptibles d'influencer, positivement ou négativement, leur
développement et leur performance.
 I. Analyse de l’environnement
Le modèle PESTEL:

Politique Économique
Risque politique Cycles économiques
Changement et stabilité politique Taux d’intérêt
(De-)régulations Taux d’inflation
Lois et politiques fiscales Taux de change et convertibilité
monétaire
Réglementations anti-trust
Politiques économiques, fiscale et
Commerce extérieur et politique
budgétaire
import/export
Taux de chômage
Politique monétaire
Niveau de vie, pouvoir d'achat et
Protection sociale
propension à la consommation
 I. Analyse de l’environnement
Le modèle PESTEL:

Social Technologique
Démographie Dépenses de l'Etat en recherche et
Lois sociales développement (R&D)
Niveau d’éducation Dépenses de l'industrie en R&D
Image et attitude vis-à-vis du travail Politique de propriété intellectuelle et
de protection des brevets
Styles de vie et consumérisme
Intensité et création technologiques
Sensibilité et intérêt pour l’éthique
Pôles de compétences
Minorités, parités, et égalité des
chances
 I. Analyse de l’environnement
Le modèle PESTEL:
Environnemental
Sensibilité et forces écologiques
Politiques en direction de la pollution
Gestion des déchets et recyclage
Politique d’économie d’énergie
Responsabilité sociale
Légal
Lois sur les monopoles
Lois sur la protection de
l'environnement
Droit du travail
Législation sur la santé
Normes comptables et réglementation
financière
Loi sur la responsabilité des dirigeants
 I. Analyse de l’environnement

Objectifs du modèle PSTEL:

N'est pas de dresser un listing ou une check-list exhaustive et

descriptive de l'ensemble des caractéristiques
environnementales.
Se concentrer sur les tendances significatives, lourdes et
durables (les variables pivots) qui ont une influence majeure sur
le développement du secteur d'activité auquel appartient
l'entreprise.
L'anticipation des futures tendances lourdes et structurantes
(les faits porteurs d'avenir) doit permettre dans un second temps
de dresser des scénarios potentiels d'évolution du secteur.
 I. Analyse de l’environnement

Difficultés du modèle PESTEL:

La difficulté propre à ce modèle est de pouvoir évaluer de façon

pertinente les différentes variables et d'en déterminer les
conséquences pour l'entreprise.
Réaliser de façon exhaustive un tableau PESTEL prend donc du
temps.
 I. Analyse de l’environnement
Solutions:
Classer et hiérarchiser l'information en fonction d'un
certain nombre de critères, dont:
la nature des impacts environnementaux, qui se présentent
sous la forme d'opportunités de développement ou de menaces
et de risques pour les entreprises;
l'importance de leur impact pour le secteur d'activité et pour
l'entreprise en particulier;
l'horizon temporel dans lequel s'inscrit l'impact (impact avéré
et immédiat, à moyen terme ou à long terme) ;
les implications de ces changements environnementaux sur les
stratégies des entreprises.
 I. Analyse de l’environnement
Le modèle PESTEL: Industrie des télécommunications
L’opérateur devra se soumettre au contrôle de ANRT (agence nationale de
réglementation des télécommunication) dont la mission est de veiller au bon
exercice de la concurrence et de sanctionner les opérateurs qui ne remplissent pas
leurs obligations, en particulier en matière d'accès au réseau (conditions techniques
et tarifaires).
Il devra aussi anticiper les évolutions technologiques et l'arrivée de la 5G et des
nouveaux matériels permettant d'accéder à des contenus toujours plus riches et
divers.
L'opérateur, confronté à l'arrivée de nouveaux entrants comme Free ou des
opérateurs virtuels devra choisir entre une différenciation par la technologie, le
service et les contenus associés à l'abonnement, une guerre des prix ou le lancement
de filiales low cost.
 I. Analyse de l’environnement

Le modèle PESTEL: Industrie des télécommunications

Face à une saturation progressive du marché et à un fort taux d'équipement, la
fourniture d'un téléphone avec l'abonnement peut ainsi être questionnée, tout
comme l'essor d'Internet remet en question la pertinence d'un réseau dense
d'agences.
Le téléphone devenant à la fois un baladeur et un accès à internet, l'opérateur tente
de fidéliser des clients de plus en plus volatiles par une offre enrichie de contenus
grâce à des acquisitions ou des partenariats avec des sites de streaming ou de
diffusion de vidéo sur Internet.
Il doit aussi prendre en compte l'utilisation croissante de matériel personnel dans la
sphère professionnelle et proposer des contrats adaptés à sa clientèle corporate.
 Activité N°1:
Faire une analyse PESTEL de l'industrie
pharmaceutique marocaine
Chapitre I : Analyse de l’environnement de l’entreprise
I. Analyse de l’environnement
II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
II. Les groupes stratégiques
 Modèle de M. Porter
Environnement concurrentiel

Modèle des
Analyse de la structure et de 5 forces
l’intensité concurrentielles

Qualité du secteur
(Industry)

Facteurs clefs de
succès du marché
Entreprise

Analyse des fonctions ou Modèle de chaîne

activités élémentaires de valeur

Compétences distinctives Activités primaires

Activités de support

Avantage concurrentiel
durable et défendable
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
A. Définition et objectifs
Objectifs:
L'intensité concurrentielle (ou degré de concurrence) qui règne
dans un secteur. Cette intensité conditionne le potentiel global de
profit et de marge pour les entreprises de ce secteur, et donc
l'attractivité de celui-ci.
La nature et l'intensité des principales forces et acteurs qui
façonnent, influencent et déterminent les structures concurrentielles
d'un secteur d'activité.
Permet de mesurer l'attractivité actuelle et future d'un secteur
d'activité et d'envisager des stratégies d'amélioration de la position
des entreprises vis-à-vis des forces concurrentielles les plus
menaçantes.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
A. Définitions et objectifs
Définitions:
L'analyse concurrentielle
Vise à évaluer l'attractivité d'un secteur d'activité à travers
l'étude approfondie de son intensité et de sa structure
concurrentielles.

Le modèle des cinq forces concurrentielles:

proposé par l'économiste industriel Michael Porter (1982)
Est une technique permettant d'analyser de manière
systématique et exhaustive l'ensemble des forces et facteurs qui
déterminent la structure concurrentielle d'un secteur.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
A. Définitions et objectifs
Les principes fondamentaux
Cette méthode s'appuie sur deux principes fondamentaux:
Le niveau de profitabilité d'un secteur (et donc son
attractivité) est déterminé par l'intensité concurrentielle qui
y règne: plus la concurrence est intense, moins le secteur est
profitable ;
L'intensité concurrentielle est elle-même fonction de
l'action combinée de cinq forces concurrentielles qui sont
les nouveaux entrants, les produits de substitution, les
clients, les fournisseurs et les concurrents directs.
 Le modèle des cinq
forces concurrentielles
de Porter
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
A. Définition et objectifs
Les étapes de l’analyse structurelle:
L'analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois
étapes successives:
1. Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon
des critères prédéfinis, afin d'évaluer l'intensité et les
déterminants de leur pouvoir de pression.
2. Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l'intensité
concurrentielle générale du secteur (et donc son attractivité) et
de préciser les facteurs clés de succès (FCS).
3. Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de
limiter, voire de contrer, la pression des forces concurrentielles
les plus significatives.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
Il s'agit ici d'identifier la nature et l'importance des pressions
exercées par chacune des cinq composantes du modèle de
Porter.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces concurrentielles
1. Le pouvoir de négociations des clients
Le pouvoir de pression des clients se traduit par leur capacité à
imposer ou à influencer en leur faveur les conditions de
l'échange, que cela soit en termes de prix, de qualité, de
quantité, de délais de livraison ou de paiement.
Un rapport de force favorable aux clients leur permet
notamment de négocier des baisses de prix ou une
augmentation de qualité à prix constant et constitue donc une
menace pour les profits et les marges de l'ensemble des
entreprises du secteur.
La puissance d'un client/acheteur est fonction de la relation de
dépendance qui s'établit entre lui et l'entreprise, et des coûts
de transfert qu'il devrait supporter (coûts financiers,
investissements et pertes en termes de qualité) dans le cas
d'un changement de fournisseur.
 Les critères d'évaluation du pouvoir de négociation des clients
Pouvoir de négociation des acheteurs
Éléments à considérer
Élevé Faible
Clients réduits et concentrés, Clients nombreux
Nombre et concentration des clients
achetant en volume et dispersés
Offre standard et homogène
Caractéristiques de l'offre (produit ou Offre unique et
au sein
service acheté) différenciée
des fournisseurs
Contribution du produit fourni à la
Faible Importante
valeur de l'offre de l'acheteur (B to B)
Coûts de transfert (prix, qualité)
supporté par l'acheteur en cas de Faible Fort
changement de fournisseur
Existence de sources Limitées, voire
Nombreuses
d'approvisionnement de substitution nulles
Capacité des acheteurs à assurer leur
Limitée, voire
propre approvisionnement (logique Forte ou avérée
impossible
d'intégration amont)
Sensibilité des clients au prix Forte Faible
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est principalement
déterminé par leur nombre, leur degré de concentration, le
niveau de différenciation des offres et leur capacité
d'intégration aval.
L'analyse de leur pouvoir de pression est symétrique à celui des
clients et s'effectuera selon les mêmes critères cités
précédemment (nombre, degré de concentration, caractère
unique ou différencié de leur offre, capacité à se substituer à
ses clients par le biais d'une intégration aval).
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Exemple: le secteur de la production des cartes à puce
Deux types de fournisseurs peuvent être identifiés:
- les fournisseurs de supports plastiques;
-les fournisseurs de microprocesseurs (ou fondeurs).
Le secteur des fournisseurs de supports apparaît fractionné par rapport au secteur de la
carte à puce, particulièrement concentré (quatre acteurs mondiaux se partagent plus de
80 % du marché);
Compte tenu du caractère banalisé de ce composant, les entreprises du secteur de la
carte à puce disposent d'une forte facilité de transfert (capacité à passer facilement d'un
fournisseur à un autre); en outre, du fait de leurs moyens financiers, elles peuvent
aisément s'intégrer en amont et racheter les producteurs de supports; enfin, la qualité
liée des supports plastiques, c'est-à-dire l'importance de la valeur apportée par le
produit fourni à la valeur totale du produit du client, est faible.
Les fournisseurs de support plastiques disposent donc d'un faible pouvoir de négociation.
À l'opposé, les fournisseurs de microprocesseurs (STMicroelectronics, Samsung, NXP qui
concentre à lui seul 30 % du marché en valeur. .. ) apparaissent fortement concentrés: les
possibilités d'intégration amont des fabricants de carte à puce sont quasi nulles, leur
capacité de transfert est faible, et le degré de qualité liée est élevé (notamment pour la
technologie NFC de paiement sans contact). En conséquence, il est possible de conclure à
un fort pouvoir de négociation des fournisseurs de microprocesseurs.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
3. Les produits de substitution
Les produits de substitution regroupent des produits fournis par des
entreprises appartenant à une autre industrie.
Bien que reposant sur des technologies différentes, ces produits
remplissent des fonctions et des usages similaires.
Ils représentent une menace dès qu'ils offrent un rapport
qualité/prix plus avantageux et un niveau de performance plus élevé
que les produits ou services de l'industrie étudiée.
Les convergences et les innovations technologiques sont
généralement à l'origine de l'apparition de produits de substitution.
Cette menace est d'autant plus difficile à repérer que ces produits
appartiennent à des industries éloignées et que leur concurrence est
latente et progressive. L'identification de ce type de risque nécessite
souvent des analyses dynamiques et prospectives .
Les produits de substitution
Exemple: Industrie du transport aérien
Les produits ou technologies de substitutions sont nombreux (le train, le
transport maritime et l'automobile) et menacent l'ensemble des différents
segments: le court, le moyen et le long courrier.
Le segment le plus menacé est le court courrier avec la montée en puissance
des trains et des lignes à grande vitesse.
En France, sur les dessertes de moins de deux heures, Le TGV détient près de
80 % de parts de marché. Des avantages en termes de tarifs (billets à moins
de 30 euros) et de localisation (gares situées en centre-ville) ont
profondément modifié un rapport de force qui était, il y a une quinzaine
d'années, très largement en faveur de l'avion.
La densification du réseau grande vitesse à travers le développement de
nouvelles LGV est susceptible d'accentuer les pertes d'Air France et de
menacer, à terme, le segment des moyens courriers en Europe.
Les produits de substitution
Exemple: Industrie du transport aérien
L’analyse de résultat:
comment mitiger la force de substitut?
L'offre TGV-Air proposée au départ des gares – permettant l'achat en
une seule fois d'un voyage international comprenant l'acheminement
TGV à l'aéroport et le vol - constitue une réponse à la menace de
substitution.
En ce qui concerne le trafic long courrier, la visioconférence constitue
une alternative aux déplacements professionnels, notamment dans les
périodes de récession économique.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
4. Les nouveaux entrants
Cette force concurrentielle rassemble les entreprises susceptibles
de rentrer et de se développer au sein du secteur d'activité.
Baisse des prix, innovation et différenciation constituent donc les
trois principales mesures de rétorsion mobilisables par les
entreprises en place contre les nouveaux entrants.
Cette menace doit être évaluée selon les critères suivants:
Le taux de croissance et le niveau de rentabilité du secteur: plus ceux-ci
sont élevés, plus ils constituent un signal d'appel pour les entreprises
extérieures.
Le potentiel de rétorsion des entreprises du secteur, déterminé par leur
capacité d'investissement, de financement et d'innovation.
Les barrières à l'entrée, qui regroupent des éléments propres à l'industrie,
des caractéristiques structurelles qui limitent ou interdisent la possibilité
pour des entreprises extérieures de pénétrer l'industrie ou le secteur
d'activité. (financier ou économique, marketing et commercial,
technologique, réglementaire et juridique)
4. Les nouveaux entrants
Exemple: Industrie de télécommunication
Le marché marocain de télécommunication est dominé par trois
opérateurs (IAM, Orange, Inwi) sans qu'aucun nouveau concurrent
ne vienne remettre en cause cet oligopole. L'existence de barrières
à l'entrée de types légal et capitalistique explique cette situation.
L'entrée sur ce marché passe en effet par l'attribution par l'État
d'une licence dont le montant est très important et les conditions
d'obtention (l'obligation d'un taux minimal de couverture de la
population) sont tels qu'aucun acteur n'est capable d’y répondre.
S'appuyant sur les liquidités générées par son activité de
fournisseur d'accès Internet, Free pénètre ce marché par le biais
d'une stratégie novatrice en termes d'offre et agressive en termes
de prix.
L'entreprise propose en effet des forfaits illimités à prix cassé, sans
engagement et sans téléphone.
L'entrée de Free a profondément bouleversé l'équilibre
concurrentiel du secteur et déclenché une guerre des prix entre les
principaux opérateurs.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
4. Les nouveaux entrants
De la même façon qu'il existe des barrières à l'entrée d'un secteur, il existe des
facteurs qui rendent difficile la sortie d'une entreprise de ce secteur.
Ces facteurs ou barrières à la sortie, sont principalement d'ordre
économique mais peuvent également être d'ordres politique, historique ou
psychologique.
Les coûts économiques relatifs à la cession d'une branche, à l'arrêt d'un site de
production, à l'abandon d'actifs non redéployables, au démantèlement des
installations apparaissent comme les éléments les plus visibles.
la pression syndicale, politique ou sociale qui peut apparaître suite à
l'abandon d'une activité par l'entreprise
des freins psychologiques peuvent jouer un rôle dans la décision de conserver
une activité qui est associée à l'origine de l'entreprise ou à son succès initial
La difficulté de sortie renforce l'intensité concurrentielle du secteur: plus les
acteurs sont contraints de rester dans un secteur de moins en moins profitable,
plus ils se battent sur le prix et les coûts, seuls leviers de différenciation.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
5. La rivalité intra-sectorielle
La nature et l'intensité de la concurrence que se livrent les acteurs
en place.
Les déterminants de la rivalité intra-sectorielle dépendent du
secteur (son taux de croissance, son degré de concentration) mais
aussi des entreprises qui le composent (leur nombre et leur taille,
leur stratégie, les caractéristiques de leur offre) et des actions
qu'elles mettent en œuvre.
Les critères de détermination de la rivalité intra-sectorielle
Éléments à Rivalité intra-sectorielle
considérer Forte Faible
Taux de Faible, voire stagnant : la Elevé : la croissance est partagée
croissance du prise de parts de marché ne entre les différents concurrents
secteur peut se faire qu'au détriment
des concurrents
Degré de - Faible et en progression - Important et stabilisé
concentration - Multiplication des fusions - Système oligopolistique ou
du secteur acquisitions duopolistique stabilisé
- Ententes et partage du marché
entre les concurrents dominants
Degré de - Faible: la concurrence se - Forte: faible concurrence
différenciation porte uniquement sur les frontale sur les mêmes variables
des offres prix stratégiques
concurrentes - Offres standardisées
 Les critères de détermination de la rivalité intra-sectorielle
Éléments à Rivalité intra-sectorielle
considérer Forte Faible
Nombre et - Concurrents nombreux et de - Secteur dominé par des
homogénéité taille similaire cherchant à entreprises de grande taille à
des s'imposer les uns par rapport côté desquelles coexistent des
concurrents aux autres entreprises de plus petite taille
- Stabilisation concurrentielle
- Phénomènes d'entente
Coûts fixes - Importants - Faibles
- Nécessité de générer des -La taille n'est pas
volumes de vente élevés en nécessairement une condition
jouant sur des prix bas (logique fondamentale de performance et
d'économies d'échelle et de compétitivité (stratégie de
d'effets d'expérience) niche possible)
Barrières à la - Existence d'actifs spécialisés -Faibles
sortie ou de pressions publiques -Reconversion facile des actifs et
empêchant le désengagement des investissements
et créant des surcapacités - Fortes possibilités de
désengagement
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
5. La rivalité intra-sectorielle

Dans l'industrie des logiciels, la position dominante, presque

nonopolistique, de Microsoft sur les systèmes d'exploitation pour
micro-ordinateurs crée un« pouvoir de marché » permettant de
générer des profits très élevés.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
B. L'analyse des forces Concurrentielles
L'État, une 6e force concurrentielle?
L'une des adaptations du modèle de Porter consiste à intégrer
l'État en tant que sixième force concurrentielle.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
C. La hiérarchisation des forces concurrentielles et les
recommandations stratégiques
En pratique, une synthèse graphique, prenant la forme d'une
représentation radar, est généralement utilisée afin de visualiser
l'intensité concurrentielle.
Plus cette surface est importante, et recouvre le pentagone
concurrentiel maximum, plus la rivalité est importante au sein du
secteur.
La surface concurrentielle permet, en outre, de visualiser la
hiérarchie et l'importance relative des forces.
Ce type de représentation s'avère particulièrement utile pour
comparer des secteurs entre eux ou pour opérer une analyse de la
dynamique concurrentielle d'un même secteur au cours du temps.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
C. La hiérarchisation des forces concurrentielles et les recommandations
stratégiques L'intensité concurrentielle
est
élevée avec une prédominance
Figure: Le pentagone de trois forces concurrentielles:
concurrentiel les clients, les fournisseurs, la
rivalité interne.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
Exemple:
Imaginons que vous ayez une appli avec des exercices de yoga:
Vos clients sont très nombreux et dispersés, leur pouvoir est
moindre.
Vos fournisseurs sont des instructeurs de yoga reconnus. Ils sont
peu nombreux et leur pouvoir de négociation est élevé.
Les produits de substitutions sont les livres, les autres vidéos de
yoga sur Youtube ou même les cours privés. Leur pouvoir est
important.
Le risque de nouveaux entrants sur ce marché : de nouvelles applis
peuvent apparaître, mais vous avez l’avantage d’être déjà connu. Leur
pouvoir est donc moyen.
L’on dira que l’intensité de la rivalité des concurrents sur le marché
du yoga est moyenne.
Figure: Le pentagone concurrentiel

Nouveaux Rivalité
entrants concurrentielle

Produits de
substitutions

Fournisseurs

Clients
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
L’analyse du résultat:
Comment mitiger la force des produits de substitution ?
En créant vous-même un avantage compétitif en vous spécialisant
dans un domaine en vogue comme du yoga pour les professionnels
stressés. Là, vous avez moins de concurrents et votre spécialisation
devient un facteur clé de succès.
Et comment mitiger la force des fournisseurs ?
En créant un label de qualité que les profs de yoga pourront faire
valoir, étant sélectionnés comme partenaire de votre appli. Ils
perdent le label s’ils quittent arrêtent de collaborer. Cela équilibre les
forces et vous procure de la notoriété.
Evidemment, vous pouvez trouver d’autres facteurs clés de succès.
 II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
C. La hiérarchisation des forces concurrentielles et les
recommandations stratégiques
L'analyse de la structure concurrentielle permet de renseigner la
prise de décision à deux niveaux:
Au niveau de la stratégie «corporate»: L'analyse des forces
concurrentielles permet d'orienter les décisions de croissance en
matière de diversification (cas d'un secteur à forte attractivité ne
présentant pas de barrières significatives pour une entreprise
située en dehors du secteur) ou de désengagement (cas d'un
secteur dont la profitabilité est fortement impactée par
l'accroissement de l'intensité concurrentielle).
Au niveau des stratégies «business»: L'entreprise cherchera à
développer un avantage concurrentiel par le biais de manœuvres
et d'actions lui permettant d'accroître son pouvoir de négociation
et/ou de réduire la menace des forces concurrentielles les plus
significatives au sein du secteur
Chapitre I : Analyse de l’environnement de l’entreprise
I. Analyse de l’environnement
II. La méthode des cinq forces de M. PORTER
III. Les groupes stratégiques
 III. Les groupes stratégiques

1. Définition et objectifs
Un groupe stratégique rassemble des entreprises concurrentes
partageant les mêmes caractéristiques, comportements et
positionnements stratégiques au sein d'un secteur d'activité

Le modèle des groupes stratégiques vise à analyser les

positionnements stratégiques types au sein d'un secteur d'activité.
Il permet une analyse détaillée de l'une des cinq forces du modèle de
Porter: la rivalité intra-sectorielle .
 III. Les groupes stratégiques

1. Définition et objectifs
L'analyse des groupes stratégiques présente trois intérêts principaux:
Repérer les positionnements stratégiques types au sein du
secteur (et les entreprises qui s'y rattachent) et anticiper leur
évolution;
Analyser et comprendre leurs caractéristiques, leur degré de
performance et les déterminants de leur performance ;
Suggérer des manœuvres stratégiques permettant soit de
renforcer et de développer la position concurrentielle de
l'entreprise au sein de son groupe stratégique, soit d'évoluer vers
des positionnements stratégiques plus performants.
 III. Les groupes stratégiques

La méthode des groupes stratégiques se compose de deux étapes:

Une étape de repérage et d'identification des groupes
stratégiques;
Une étape d'analyse et de recommandations en termes
d'évolution du positionnement stratégique
 III. Les groupes stratégiques

2. La construction de la carte des groupes stratégiques

Le premier temps du repérage passe par l'identification des variables

et des critères révélateurs de choix et de comportements stratégiques
types au sein de l'industrie.
 III. Les groupes stratégiques
2. La construction de la carte des groupes stratégiques
Identifier les variables ou dimensions les plus
différenciatrices : variables non corrélées
1 signalant des différences importantes entre les
positionnements concurrentiels et pouvant être
qualitatives et/ou quantitatives

Positionner les firmes sur une matrice à deux

2 dimensions en combinant les différentes paires de
variables stratégiques retenues

Placer les firmes qui se situent dans une zone

3 proche dans le même groupe stratégique

Tracer un cercle autour de chaque groupe

4
Les étapes de construction d'une carte stratégique
 III. Les groupes stratégiques
2. La construction de la carte des groupes stratégiques
L'une des difficultés, face à la diversité des dimensions constitutives de
la stratégie, réside dans la sélection des variables les plus pertinentes.
Les axes de construction des groupes stratégiques
-Intensité des dépenses R&D - Couverture géographique ou degré
- Degré de spécialisation d'internationalisation
- Qualité perçue des produits - Segments couverts au sein de
l'industrie
- Position en termes de coût
- Largeur de la gamme
- Politique de prix
- Nature des stratégies marketing
- Intensité des dépenses marketing
- Innovation et leadership
- Degré d'intégration verticale
technologiques
- Importance de la notoriété et de
- Services associés
l'image de marque
- Différenciation des produits
- Intensité capitalistique
- Réseaux et modes de distribution
 Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique

Gamme
complète

N
O
I
T
A
S
I
L
A
I
C
E
P
S

Gamme
étroite

Intégration
INTEGRATION VERTICALE Assemblage
verticale poussée
 III. Les groupes stratégiques
3. L'analyse des cartes stratégiques
À travers l'analyse des groupes stratégiques, une entreprise va pouvoir
successivement:
Se situer par rapport à ses différents concurrents (directs ou
éloignés);
Evaluer les caractéristiques et le degré de performance de
chaque groupe;
Envisager de nouvelles trajectoires et de nouveaux
positionnements stratégiques.

Deux niveaux d'analyse de la rivalité concurrentielle doivent être

distingués: l'analyse intra-groupe et l'analyse inter-groupe.
 III. Les groupes stratégiques
3. L'analyse des cartes stratégiques
3.1. L'analyse intra-groupe
L'analyse intra-groupe vise à déterminer les caractéristiques internes
de chaque groupe afin d'en déduire leur attractivité et profitabilité
respectives.
L'attractivité sera fonction de trois éléments:
le nombre et la taille des concurrents composant chaque groupe:
plus ceux-ci sont nombreux et de taille identique, plus la rivalité
concurrentielle intragroupe sera forte;
le degré d'exposition du groupe aux pressions exercées par les
cinq forces concurrentielles;
la nature et l'importance des barrières à l'entrée propres à
chaque groupe stratégique.
 III. Les groupes stratégiques
3. L'analyse des cartes stratégiques
3.2. L'analyse inter-groupe
L'analyse inter-groupe vise à mesurer la distance qui sépare chaque
groupe stratégique (analyse statique) et à appréhender sur une ou
plusieurs périodes (voire à anticiper) les mouvements de chacun
d'entre eux.
Une faible distance et des phénomènes convergents sont révélateurs
d'une forte rivalité concurrentielle ou d'un accroissement de celle-ci. À
l'inverse, des écarts ou des mouvements divergents importants
conduisent les entreprises à se différencier stratégiquement et à ne
pas être en concurrence frontale sur les mêmes variables.
Trois types de choix s'offrent à l'entreprise (figure)
Les options stratégiques issues de l'analyse des groupes stratégiques
 III. Les groupes stratégiques
3. L'analyse des cartes stratégiques
3.2. L'analyse inter-groupe
Poursuivre son développement au sein du même groupe stratégique:
Sa stratégie consistera à améliorer sa position au sein du groupe (par le
biais d'acquisitions, d'un accroissement de sa taille ou de son avantage
concurrentiel) et à renforcer ou développer des barrières à l'entrée.
Évoluer vers un groupe stratégique jugé plus performant. Ce choix
est conditionné par l'adéquation entre les ressources et compétences
détenues par l'entreprise et celles nécessaires au nouveau
positionnement stratégique (les barrières à l'entrée du groupe visé).
Se positionner sur un espace vierge de la carte en créant un nouveau
groupe stratégique. Cette stratégie de rupture de type «océan bleu» est
risquée, mais elle peut aussi être extrêmement profitable dans le sens
où l'entreprise, fortement différenciée stratégiquement, n'a plus de
concurrents directs.
Application:
1. Le modèle PESTEL est une méthodologie permettant d'identifier:
a. Les activités créatrices de valeur dans le processus de production
de l'entreprise.
b. Les opportunités ou menaces globales issues du macro-
environnement.
c. Les principaux groupes stratégiques.
2. La menace des nouveaux entrants dépend :
a. Des barrières à l'entrée.
b. De leur nombre et de leur degré de concentration.
c. Des capacités des nouveaux entrants à surmonter les barrières à
l'entrée.
3. Si dans un secteur donné, le produit livré par les fournisseurs aux
entreprises du secteur analysé possède une qualité liée forte, il est
possible d'en déduire que :
a. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort.
b. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible.
c. On ne peut se prononcer car il manque des éléments
d'appréciation.
Application:
4. Le modèle des groupes stratégiques a pour objectif essentiel :
a. De déterminer les moyens de surclasser les concurrents
similaires en termes de positionnement stratégique.
b. De déterminer les concurrents similaires en termes de
positionnement stratégique.
c. De déterminer les moyens de diminuer l'intensité de la rivalité
intra-sectorielle.
5 Quelle est l'affirmation erronée ?
a . L'analyse des forces concurrentielles vise à déterminer le degré
d'attractivité d'un secteur.
b. L'analyse des forces concurrentielles vise à déterminer la nature
de l'avantage concurrentiel dans un secteur.
c. L'analyse des forces concurrentielles vise à déterminer
l'espérance de rentabilité dans un secteur d'activité donné.
Application:
6 Une stratégie de rupture de type « océan bleu» conduit à:
a. Créer un nouveau positionnement stratégique au sein du
secteur.
b. Maîtriser mieux que les concurrents les FCS existants de
l'industrie.
c. Faire évoluer l'entreprise vers un groupe stratégique existant
jugé plus attractif.
7 Quelle est l'affirmation correcte?
a. Les FCS sont contingents aux entreprises et aux secteurs
d'activités.
b. Les FCS varient selon les secteurs d'activité et dans le temps.
c. Les FCS sont principalement de nature technologique et
commerciale.
 Application:
8. Le concept de groupe stratégique permet:
a. de définir les entités constitutives d’un groupe diversifié.
b. de représenter des holdings au sein d’un secteur d’activité.
c. de construire des groupes d’entreprises ayant des stratégies similaires (et différentes).
d. de représenter des grandes entreprises diversifiées au sein d’un secteur d’activité.
e. de définir les entreprises partenaires au sein d’un même réseau stratégique.
9. Des groupes stratégiques existent dès lors que:
a. la demande est hétérogène.
b. la demande est homogène.
c. la rivalité dans le secteur est forte.
d. la coopération avec les clients est rendue nécessaire.
e. les concurrents sont actifs.
10. Dans un groupe stratégique, la rivalité intra-groupe:
a. est plus faible que la rivalité inter-groupes.
b. n’est pas différente de la rivalité inter-groupes.
c. est plus forte que la rivalité inter-groupes.
11. Qu’est-ce qui n’est pas une barrière à la mobilité?
a. La connaissance des attentes d’un segment de clientèle.
b. Un processus de production spécifique.
c. Des ressources financières.
d. Un circuit de distribution.
e. Une image.
Chapitre II : Les ressources stratégiques de l’entreprise, source
de l’avantage concurrentielle
I. caractéristiques de l’avantage concurrentiel
II. les ressources stratégiques de l’entreprise
III. lier l’avantage concurrentiel, ressources et compétences