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MOOC GdP Semaine 2 - L’essentiel pour démarrer un projet

L’essentiel pour
démarrer un projet
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Version précédente du cours : https://gestiondeprojet.pm/bases-organisation-projet/


gestiondeprojet.pm

Version anglaise : https://projectmanagementcourse.pm/essential-organizati


projectmanagementcourse.pm on-tools/

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S2V1 - Les parties prenantes du projet


Introduction
Négocier : le triangle QCD
Les parties prenantes
Ce qu’il faut retenir

S2V2 - Pertinence d’un projet : la matrice SWOT


Introduction
La matrice SWOT
Mise en application
Dans la pratique : conseils
Ce qu’il faut retenir

S2V3 - Être efficace en équipe avec le PDCA


Introduction
Définition
Plan : préparer
Do : développer
Check : contrôler
Act : ajuster
Questions-réponses
Ce qu’il faut retenir

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MOOC GdP Semaine 2 - L’essentiel pour démarrer un projet

S2V4 - Animation et efficacité des réunions


Introduction
Typologie des réunions
Modèle de compte-rendu
Efficacité d’une réunion : Check-list
Ce qu’il faut retenir

S2V5 - La répartition des tâches


Introduction
Fixer des objectifs : SMART
La Todo List et sa gestion
Mise en pratique
Ce qu’il faut retenir

S2V6 - Jalonner un projet et l’effet tunnel


Introduction
L’effet tunnel
Comment créer les jalons
Les comportements à éviter
Ce qu’il faut retenir

S2V1 - Les parties prenantes du projet

Introduction
Pas de bon démarrage sans une identification préalable de tous les intervenants du
projet : on parle des parties prenantes. C’est avec elles que l’on doit définir et
négocier les objectifs. Nous allons d’abord rappeler le cadre de cette négociation : le
triangle qualité-coûts-délais.

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Négocier : le triangle QCD

Le triangle Qualité-Coût-Délai est l'outil principal lorsque l'on négocie, ou lorsque l'on
renégocie un objectif. Sa version anglaise est : Scope pour Qualité, Time pour
Délais et Cost pour les Coûts. Qu'est-ce que cela veut dire ?

● Qualité : ce sont les spécifications techniques, les fonctions, la fiabilité du


livrable, la facilité d'utilisation. On parle aussi de périmètre du projet. Elle est
formalisée sur le cahier des charges.
● Time : ce sont les délais. Un projet est, par sa nature même, limité dans le
temps. Les livrables sont à réaliser dans des échéances précises ou à
terminer à une date impérative.
● Cost : vous l’avez deviné, c’est le budget. À la fois du point de vue des
salaires du personnel, des achats externes que l’on peut faire,
l'amortissement des machines que l'on peut utiliser, d'éventuelles prestations
externes.

Alors en pratique, à quoi est-ce que ce triangle va servir ? Le livrable d’un projet est
situé sur 3 axes :
● Un axe de qualité, avec un périmètre plus ou moins ambitieux.
● Un axe de délai de livraison, plus ou moins rapide.

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● Et puis, enfin, un budget plus ou moins important.

Le livrable du projet se situe dans ce triangle, donc, ce sont ces trois paramètres que
l'on va négocier au lancement.
Par exemple, que se passe-t-il si votre client change d’avis et qu'il souhaite aller plus
vite, qu’il veut son livrable plus rapidement ?
On se déplace dans le triangle Qualité-Coût-Délai, donc, on va aller plus vite, mais
on ne peut pas tout avoir à la fois.
Pour accélérer la livraison du projet, il faudra accepter de :
● Payer plus cher. On va par exemple embaucher du personnel en plus.
● Réduire le périmètre du projet et renoncer à certaines fonctions.

Pour terminer, un avertissement : n’essayez jamais de faire des calculs avec cet
outil. Ce triangle QCD est uniquement une métaphore pour négocier avec le client et
pour expliquer et dialoguer avec les parties prenantes.

Les parties prenantes

Les parties prenantes d’un projet c’est l’ensemble des acteurs qu’il concerne. En
anglais, on parle des stakeholders.

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La première catégorie de parties prenantes, sont ceux qui demandent le projet qui le
financent, et qui deviendront les propriétaires du livrable. C’est le client, et dans cette
catégorie, on place également le commanditaire, ou encore le bailleur de fonds.

La deuxième catégorie est constituée des acteurs qui coordonnent l'avancement du


projet, qui peuvent parfois décider de l'arrêter : chef de projet, directeur, coordinateur
de projet.

En troisième lieu, il y a les acteurs qui exécutent et réalisent le projet, la force de


travail. On parle également d’équipe-projet, de prestataires, sous-traitants.

Et ce n’est pas tout ! Il y a un dernier type d'acteurs, ce sont en fait ceux qui sans
faire formellement partie du projet sont affectés : la communauté, les clients finaux.
Par exemple sur un projet d’autoroute, ce ne sont pas ceux qui la financent, ni ceux
qui la construisent, mais les riverains qui habitent à côté, ou bien les automobilistes
qui vont être impactés par le projet. Ne les oubliez pas !

Réaliser une carte des parties prenantes permet d’anticiper les attitudes des acteurs
vis-à-vis d’un projet pour pouvoir négocier ses objectifs. On classera toutes les
parties prenantes selon 2 axes : ce qu’ils ont à gagner et ce qu’ils ont à perdre dans
ce projet.

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Ce qu’il faut retenir


Nous avons étudié un outil pour négocier : le triangle QCD. Il permet de travailler
avec les 4 grandes catégories d’acteurs du projet. Enfin, la carte des parties
prenantes permet d’anticiper les soutiens ou les oppositions et de négocier au
mieux.

Qu’en pensez-vous ?
1. Le triangle QCD est un outil de négociation, d’après vous quelles en sont les
limites ?
2. Où placeriez-vous les membres du comité de pilotage dans le tableau des
parties prenantes ? C’est une question-piège.
3. Engagés ou opposants : qui favoriseriez-vous dans le projet ?

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S2V2 - Pertinence d’un projet : la matrice SWOT

Introduction
Comment évaluer la pertinence d’un projet ? La matrice SWOT permet de guider la
réflexion en amont en vue de définir des stratégies gagnantes.
L’analyse SWOT se réalise en deux temps :
● L’analyse interne : identifie les forces et les faiblesses.
● L’analyse externe : qui caractérise les opportunités et les menaces.

La matrice SWOT

Verticalement : elle comporte deux colonnes.

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● La gauche recueille la liste des éléments ayant une incidence positive sur le
projet.
● La droite les éléments négatifs ou défavorables.
Horizontalement :
● Dans la ligne supérieure, les facteurs ayant des causes internes, donc
contrôlables par l’organisation.
● Dans la ligne du bas, les éléments dus à des causes externes, qui relèvent de
l’environnement et qui s’imposent au projet.

On obtient quatre quadrants : S, W, O, T.


● S signifie Strengths : les forces sont les facteurs positifs d’origine interne.
● W correspond à l’anglais Weaknesses : les faiblesses, facteurs négatifs
d’origine interne.
● O pour Opportunities : les opportunités sont les paramètres positifs d’origine
externe.
● T exprime les menaces : Threats, qui sont donc les variables négatives et
d’origine externe.

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Mise en application
Une entreprise souhaite développer son site web. Pour ce projet, les éléments
positifs en interne sont les suivants :
● La volonté forte de la direction.
● L’entreprise possède des compétences en informatique.
Mais, également en interne, on identifie deux faiblesses :
● Il n’y a pas de savoir-faire web dans l’entreprise.
● Les commerciaux sont opposés à la mise en place de la vente en ligne.

Du point de vue de l’environnement externe, les facteurs détectés sont les suivants,
en positif :
● L’entreprise se donne l’opportunité de vendre dans le monde entier, sur un
marché en croissance.
● Elle pourra également améliorer son image et recruter plus facilement.
Mais, toujours pour les facteurs externes, deux points de vigilance :
● Respecter la nouvelle législation sur les données personnelles et la vente en
ligne.
● La dépendance à l’agence web lors des évolutions à venir.

C’est à partir de ce SWOT que l’on peut prendre les bonnes décisions pour orienter
le projet. Par exemple, il faudra impliquer les commerciaux dès le début et signer un
contrat de prestation sur plusieurs années avec l’agence web.

Dans la pratique : conseils


Quand réaliser cette réflexion ? Il faut passer en revue les objectifs avant le
lancement du projet ou lors de chaque arbitrage important.

Comment bien mettre en œuvre le SWOT ?


Impliquez tous les experts concernés par le projet, sans faire l’impasse sur un
domaine. Chaque quadrant doit compter un nombre limité de facteurs, de deux à
quatre. Restez synthétique pour être efficace. Restez en veille, car les facteurs
évoluent, on doit alors remettre à jour le SWOT. Prenez garde à distinguer les

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facteurs internes sur lesquels vous pouvez agir, des facteurs externes sur lesquels
vous n’avez aucun contrôle.

Quelle action, quelle conduite à tenir dans chaque quadrant ?


Pour les forces identifiées, ici, vous avez de réelles capacités d’action : mettez-les
en œuvre en priorité pour maximiser les avantages du projet.
Pour les faiblesses, là encore, ce sont des éléments internes, donc vous devez avoir
la marge de manœuvre pour lever ces obstacles, voir les transformer en forces.
Utilisez-la !
Les opportunités représentent des chances à saisir, à condition de les détecter
rapidement !
Enfin les menaces externes, vous ne pouvez pas agir sur leur cause. Alors la
meilleure stratégie sera de minimiser leurs conséquences. Et surtout de détecter tout
de suite une menace qui se concrétiserait.

Ce qu’il faut retenir


Nous avons vu comment mettre en œuvre la matrice SWOT. Elle permet à partir des
forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces d’évaluer la faisabilité un
projet et de déterminer les stratégies à suivre.

À vous de jouer ! Je vous propose un exercice pour remettre à leur place les
éléments d’une matrice.
1. Il existe d’autres sigles équivalents au SWOT, pouvez-vous partager ce que
signifient pour vous FFOM, FFOR, MOFF et AFOM ?
2. Enfin, utilisez notre modèle pour réaliser le SWOT de votre projet actuel.

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S2V3 - Être efficace en équipe avec le PDCA

Introduction
Dans un projet, il y a des moments importants : les réunions où l’on prend des
décisions ensemble. Et puis ensuite, quoi ? Ensuite, il faut se mettre au travail :
chacun doit avancer de son côté. C’est là qu’il y a souvent un problème : dans le lien
entre le fait de prendre des décisions, et de les concrétiser réellement.
Alors, pour s’assurer que l’on ne fait pas que décider sans rien accomplir derrière, je
vous propose de revenir sur le cycle d’action : le PDCA.

Définition
PDCA, veut dire :
1. Planifier
2. Développer
3. Contrôler
4. Ajuster

En anglais : Plan – Do – Check – Act.

Le PDCA c’est une méthode de management itérative en 4 étapes. Donc 4 étapes


que je vous propose maintenant de parcourir avec moi.

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Plan : préparer

La première phase, c’est plan : préparer, planifier. Disons tout de suite que c’est
l’étape la plus importante : en gestion de projet, il n’y a rien de plus vital que de
réfléchir et de fixer des objectifs avant d’agir.

Typiquement cela se déroule en trois temps :


1. Identification du problème à résoudre. Par exemple à l’aide du QQOQCCP, du
brainstorming ou d’outils de priorisation comme le Pareto ;
2. Comprendre les causes. Par exemple avec un diagramme d’Ishikawa ou la
méthode des cinq pourquoi ;

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3. Une fois que l’on a compris le problème, rechercher les solutions avec
établissement d’un plan d’action.

Si vous voulez approfondir ces questions, des ressources sont à votre disposition en
bonus de cette vidéo.

Do : développer

La phase deux, c’est réaliser, mettre en œuvre, développer, en anglais do. Donc,
fabriquer le prototype, dérouler le changement prévu, écrire le code du logiciel, faire
des tests. Pendant cette étape, c’est chaque équipe qui travaille de son côté en
suivant le plan prévu.

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Pas grand-chose de plus à dire, sinon deux recommandations :


● Attention à l’effet tunnel, il ne faut jamais rester trop longtemps sans faire le
point !
● Agir, cela ne veut pas dire uniquement travailler seul, mais garder une vision
globale de l’avancement des autres tâches du projet, dont la réalisation peut
impacter la vôtre.

Check : contrôler

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Dans la phase 3, on vérifie ce qui a été fait. C’est ce que les débutants oublient :
après une action, il faut vérifier que ce qui a été prévu est bien livré.
Dans cette phase, on va donc contrôler que la solution mise en place résout le
problème ou que le livrable attendu fonctionne bien.

Pour cela, on fait de l’analyse des écarts : comparer le prévu et le réalisé, avec des
indicateurs.
Alors, il faut dédramatiser : tout ne s’est pas passé pas comme prévu et c’est
normal ! Par contre, c’est important de le constater pour passer à séquence
suivante.

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Act : ajuster

Dernière étape : ajuster, améliorer, act en anglais. Act, c’est tirer les conclusions
pour pouvoir continuer. Autrement dit, à partir du constat que l’on vient de faire on va
reprendre le cycle en capitalisant la connaissance acquise.
Cette étape amène donc de nouveaux objectifs, une nouvelle planification.

Questions-réponses
Maintenant que nous avons vu en détail l’utilité du PDCA sur un projet, revenons sur
quelques questions récurrentes.

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Tout d’abord, le PDCA est-il utilisé dans d’autres domaines que la gestion de projet ?
Oui. À l’origine c’est un outil d’amélioration de la qualité. Pour ceux qui connaissent
le Six Sigma, son analogue s’appelle le DMAIC : Define, Measure, Analyze,
Improve, Control. Et avant cela remarquez que le PDCA est basé sur la méthode
scientifique : hypothèse, expérience, analyse.

Parcourt-on un grand cycle ou plusieurs petits ? Bonne question ! Si on veut éviter


l’effet tunnel avec un cycle trop long sans étape de contrôle, il est préférable de faire
des itérations courtes avec des tests à petite échelle, et des retours rapides.
Donc ce que l’on vise en réalité avec le PDCA ce n’est pas cela mais plutôt
Existe-t-il des variantes du PDCA ? Alors, la paternité du PDCA est attribuée à
Shewhart. On l’appelait à l’origine le cycle de Shewhart. Mais c’est Deming qui l’a
popularisé, et Deming a proposé une variante : il trouvait que le check était trop
sévère donc il a proposé le PDSA (plan-do-study-act). Study, c’est étudier/analyser
plutôt que contrôler, comme dans la démarche scientifique.
Une autre variante s’appelle OPDCA. L’ajout de "O" signifie l’observation et donc on
commence par étudier la situation actuelle.

Ce qu’il faut retenir


Dans cette vidéo, nous avons découvert le cycle d’action : le PDCA. Nous avons
exploré ses 4 phases et décrit quelques variantes.

Avant de terminer, je vous propose quelques questions et activités.


1. Pouvez-vous étudier les exemples proposés après cette vidéo, et ajouter vos
commentaires ?
2. Enfin, pouvez-vous réaliser et partager le PDCA d’une action que vous avez
menée ? Un modèle de départ est à votre disposition.

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S2V4 - Animation et efficacité des réunions

Introduction
Les réunions, c’est le cœur d’un projet ! Dans cette partie, nous apprendrons à en
distinguer 4 catégories, à rédiger un compte-rendu et je vous indiquerai comment
améliorer leur efficacité.

Typologie des réunions

En projet, il existe 4 types de réunions : réunion technique, réunion de chantier,


d’avancement et stand-up meeting.

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Voici les caractéristiques des réunions techniques :


● Leur but : travailler sur des points précis, résoudre un problème.
● Qui participe ? Uniquement les personnes concernées.
● Leur séquence est standard : ordre du jour, traitement point par point,
objectifs pour la prochaine fois.
● Leur durée : c’est le seul type de réunion pouvant dépasser 1 heure, car des
problèmes doivent y être traités en commun.

Pour les réunions de chantier :


● Leur but : présenter l’essentiel de l’avancement et des résultats du projet.
● Les participants sont le comité de pilotage, le chef de projet, et les
responsables de l’équipe.
● Leur séquence est standard et elles ne durent jamais plus d’une heure. Ce
type de réunion doit aller à l’essentiel.
C’est également pendant ce type de réunion où l’on présente un rapport, on parle
alors d’une soutenance.

Troisième type de réunion, les réunions d’avancement :


● Leur but est suivre le déroulement du projet et de traiter les blocages. Ce sont
des réunions internes, elles sont réservées aux membres de l’équipe projet et
leur séquence est également standard.
● Attention à leur durée : ce genre de réunion a tendance à se prolonger. Évitez
d’excéder 1 heure si vous le pouvez.

Enfin, le dernier type de réunion est le stand-up meeting :


● Le principe est d’être très bref, on reste debout donc.
● Le but de ces réunions éclair est de réaliser un point rapide dans l’équipe. Les
participants sont ceux qui sont disponibles sur un créneau régulier, par
exemple tous les jeudis à la pause de 10 h devant la machine à café.
● La séquence est simple, chacun répond à trois questions :
○ Qu’ai-je fait depuis la dernière réunion ?
○ Ce que j’ai à faire maintenant ?
○ Quelles sont les difficultés que je rencontre ?

Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite, d’un compte-rendu dans les 48
heures.

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Modèle de compte-rendu

Le compte-rendu est une synthèse. Son but est de résumer les échanges, formaliser
les décisions, et planifier les actions à réaliser.

Nous mettons à votre disposition un modèle de compte-rendu. N’oubliez pas qu’un


compte-rendu peut se présenter sous forme de mind map.
https://gestiondeprojet.pm/les-ressources/#lesmodeles

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Efficacité d’une réunion : Check-list

Vos réunions sont-elles utiles ? Pour prendre conscience de l’enjeu il faut réaliser
qu’elles coûtent cher. Un stand-up meeting, pour une équipe de 7 revient à 100-200
euros. Une Réunion de chantier : de 2 000 à 3 000 euros.
Comment faire pour que vos réunions soient efficaces ?
● Trouver le bon moment pour organiser la réunion. Fixer une date ni trop tôt ni
trop tard.
● Inviter les bons participants. Il faut ni en oublier ni convier des personnes qui
n’ont rien à apporter.
● Préparer la réunion. En moyenne 1 heure de réunion demande 4 heures de
préparation.
Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit :
● Avant de commencer, balayer les objectifs en présentant l’ordre du jour ;
● Faire un tour de table, pour demander si des points complémentaires sont à
ajouter ;
● Rappeler les livrables et les décisions prises la fois précédente ;

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● Et n’oublions pas que la réunion doit déboucher sur des actions précises.

Un exemple de Check-list d’efficacité d’une réunion est à votre disposition.

Ce qu’il faut retenir

Vous savez maintenant distinguer les 4 catégories de réunions. Vous pouvez rédiger
un compte-rendu et améliorer l’efficacité de vos réunions.

À vous de jouer !
1. Dans votre organisation, les réunions sont-elles efficaces ? Pourquoi ?
2. Analysez vos derniers comptes-rendus. Comparez-les à notre modèle.
3. Enfin, préparez l’ordre du jour de votre prochaine réunion !

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S2V5 - La répartition des tâches

Introduction
Vous avez réalisé l’étude préliminaire du projet, et votre équipe est en train de se
constituer, mais comment se répartir le travail, alors que votre organisation n’est pas
encore place ?
Nous allons voir ensemble les outils permettant de se fixer des objectifs afin de
répartir les tâches dès le début du projet.

Fixer des objectifs : SMART

Parlons d’abord des objectifs : qu’est-ce qu’un bon objectif ? Voici un moyen
mnémotechnique : SMART. Smart, cela veut dire intelligent en anglais.
Alors, à quoi cela correspond-il ?
● S signifie Spécifique ;
● M, Mesurable ;
● A, Accepté ;
● R, Réaliste mais ambitieux ;
● T, défini dans le Temps.

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Précisons un peu chacun de ces termes.

Spécifique cela signifie qu’un bon objectif doit être simple, précis et clair. Par
exemple, demander à quelqu’un d’être “moins fermé” n’est pas clair. Il faut être
concret, par exemple : “je vous propose de prendre la responsabilité de tel travail
collectif, ou d’animer cette réunion”.

Mesurable : l’idée, ici, c’est que l’on cherche à formuler des objectifs que l’on pourra
effectivement vérifier ensuite. Donc, par exemple ce n’est pas « diminuer
l’absentéisme », mais réduire l’absentéisme de 15 %.

Accepté : alors, là c’est un peu plus compliqué. Quand on veut que les gens soient
motivés, il faut les aider à déterminer leurs propres solutions, et non pas leur
imposer quoi et comment faire.
Et donc, ce que l’on fait souvent c’est que l’on n’impose pas une solution, mais que
l’on prend le temps de dialoguer et on aide la personne à proposer sa solution. La
question clé, c’est : comment faire d’après vous ? Autrement dit, c’est à la personne
de proposer une solution, et bien entendu on peut l’aider, la conseiller, mais pas
décider à sa place.

Un bon objectif doit être en même temps Réaliste et ambitieux. S’il est trop facile, il
n’est pas motivant. Et s’il est trop dur par contre, on va se mettre en situation
d’échec.

Dernier élément le Temps : un objectif doit être défini dans le temps. Il doit avoir une
date, une échéance précise.

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La Todo List et sa gestion

La Todo List doit permettre de définir les tâches en partageant un tableau Pilote -
Action - Délai : Qui ? Fait quoi ? Pour quand ?

Vous trouverez en lien partagé une Todo List très exhaustive, que vous pourrez
simplifier, elle est constituée des colonnes suivantes :
● Pour chaque tâche à effectuer :
● Le responsable de la tâche,
● La date de livraison,
● La charge de travail en temps-homme,
● Les livrables,
● La priorisation (par exemple avec un indice de 0 à 4),
● Qui, et comment valide-t-on cette tâche ?
● Le pourcentage d’avancement, avec la date de mise à jour,
● Éventuellement, si la tâche est en retard et pourquoi.

Pour vos propres Todo List, vous pouvez bien sûr faire plus court : par exemple en
indiquant uniquement Pilote - Action - Délai.

Mais comment procéder concrètement ?

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Mise en pratique
Pour bien démarrer réalisez ensemble la Todo List, par exemple en conclusion d’une
réunion d’équipe. Il faut ensuite la rendre accessible à tous et demandez
régulièrement sa mise à jour par chacun des responsables de tâches. Suivez les
actualisations, les commentaires éventuels en continu et lors des réunions
suivantes.

Quelques conseils :
● Clarifiez et explicitez ensemble les résultats et livrables attendus.
● Quelles sont les actions à mener en premier ? Quelles sont les plus
importantes ? Priorisez !
● Organisez et partagez-vous le travail de manière équilibrée. Ne dépassez pas
3 tâches par semaine et par personne.
● Il n’y a rien de plus décourageant qu’une longue liste de tâches en retard.
Réduisez et simplifiez régulièrement la Todo List.
● Enfin, pour les tâches essentielles, détaillez-les avec un PDCA !

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Ce qu’il faut retenir


Dans cette vidéo, nous avons vu :
● Comment fixer des objectifs avec la démarche SMART ;
● La Todo List qui permet de formaliser et répartir le travail ;
● Et enfin, des conseils concrets de mise pratique.

À votre tour !
1. Où allez-vous ? Vos objectifs actuels sont-ils SMART ? Prenez-en un et
vérifiez point par point que c’est le cas !
2. Votre Todo List personnelle : quelles sont vos tâches en ce moment ? Utilisez
notre modèle pour les lister dans le détail.
3. Et refaites le point d’ici une semaine !

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S2V6 - Jalonner un projet et l’effet tunnel

Introduction
Pour faire aboutir un projet, il est nécessaire de suivre de près son avancement.
Sans cela, vous risquez fort de constater l’échec quand il sera trop tard.
Nous allons découvrir comment éviter ce cauchemar du chef de projet en utilisant le
jalonnement afin d’éviter le redoutable effet tunnel.

L’effet tunnel
Lorsque vous travaillez sur un livrable, après la phase initiale dans laquelle vous
préparez et planifiez les actions, le projet entre dans la phase d’exécution et c’est là
que les choses risquent de se gâter. Une fois que les travaux sont délégués, le client
et le maître d’ouvrage ne peuvent pas suivre la progression des tâches techniques.
De ce fait, ils sont aveugles : il est impossible de connaître l’état d’avancement du
projet. C’est l’effet tunnel.

Pour bien le comprendre, je vais vous proposer de récapituler les outils que nous
connaissons. Au début d’un projet, on va évaluer sa pertinence à partir de la matrice
SWOT et se fixer un livrable final SMART. Ensuite, les équipes travaillent et l’on
attend les résultats. Alors, qu’est-ce qui peut aller mal ?
Pendant toute cette période, on n’a pas de visibilité. On ne peut pas connaître l’état
d’avancement du projet. C’est l’effet tunnel.

De ce fait, que se passe-t-il ? Et si l’on attend longtemps sans suivi, c’est la garantie
d’avoir de mauvaises surprises à la sortie du tunnel !

La solution est le jalonnement : créer des jalons, des livrables intermédiaires. Ces
objectifs intermédiaires vont bien sûr être fixés en suivant la méthode SMART et
entre ces objectifs, on va contrôler l’avancement avec un PDCA.

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Comment créer les jalons

Un jalon est un événement qui permet 


● D’assurer un point sur l’avancement du projet ;
● D’obtenir un livrable intermédiaire ;
● D’avoir une validation par les décideurs.
Un jalon permet d’éviter d’avoir un lot de travail trop long.

Un jalon est aussi un point de rencontre entre les acteurs du projet : comité de
pilotage, équipe, client. Autrement dit, c’est une réunion de chantier.

Un jalon matérialise les étapes. Il marque la fin d’un lot de travail et le début d’un
autre. C’est un point de passage obligatoire.

Le jalonnement va permettre :
● De motiver l’équipe, qui travaille sur des objectifs plus simples ;
● D’impliquer le client qui peut faire des retours au fur et à mesure au vu des
premiers livrables ;
● De contrôler l’avancement et d’anticiper tout retard.

Anticipez, jalonnez et impliquez régulièrement le client : ainsi vous éviterez l’effet


tunnel !

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Les comportements à éviter


Quels sont les comportements qui créent l’effet tunnel ?

Du côté de la maîtrise d’œuvre ils sont nombreux, mais viennent toujours du


manque de transparence et de la rétention d’information. Par exemple ne pas
prévenir immédiatement le comité de pilotage dès qu’un retard important est
prévisible.
Du côté de la maîtrise d’ouvrage : se désintéresser du projet ou changer de priorité
sans prévenir. Par exemple dès qu’une modification du cahier des charges est
envisagée.
Enfin, certains auteurs expliquent que l’effet tunnel est également lié à des facteurs
humains : paresse ou optimisme exagéré.

Ce qu’il faut retenir


Dans cette vidéo, nous avons décrit l’effet tunnel, défini sa solution, le jalonnement,
et enfin abordé les comportements à éviter.

À vous de jouer :
● Dans votre projet : planifiez votre objectif final en le décomposant en jalons
intermédiaires.
● D’après vous quelles sont les attitudes dont il faut se méfier ? Vous pouvez
lire à ce sujet la ressource que nous vous proposons !
● Partagez au moins deux autres manières d’éviter l’effet tunnel.

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