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MOOC GdP Semaine 4 - Démarche de gestion des risques

Démarche de gestion
des risques
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gestiondeprojet.pm ues/

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S4V1 - Définir efficacement les objectifs d'un projet


Introduction
Ne pas initier un projet irréaliste
Comment valider vos objectifs ?
La matrice des objectifs
Ce qu’il faut retenir

S4V2 - Identifier les menaces


Introduction
Accomplir un projet mobilise 4 types de ressources
Typologie des menaces
Identifier efficacement une menace
Ce qu’il faut retenir

S4V3 - Prioriser les risques


Introduction
Le domaine de la gestion des risques
Évaluer fréquence et gravité
Prioriser les risques : criticité
Ce qu’il faut retenir

S4V4 : Prévenir et analyser les risques d'un projet

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MOOC GdP Semaine 4 - Démarche de gestion des risques

S4V5 : Management, les bons comportements

S4V6 : Assurer un suivi des risques

S4V1 - Définir efficacement les objectifs d'un


projet

Introduction
Qu’attendons-nous précisément d’un projet ?
Il est impossible de gérer les risques sans objectifs clairs. Autrement dit “il n’est pas
de vent favorable pour celui qui ne sait où il va”. Aussi, la première chose à faire
sera d’avoir une vision exhaustive des objectifs de votre projet. C’est un impératif
préalable à toute gestion des risques.

Ne pas initier un projet irréaliste


Pour démarrer, placez-vous dans la situation où l’on vous confie la responsabilité
d’un projet, mais sans vous donner les moyens de le réussir : absence d’équipe
compétente, insuffisance de financements, échéances totalement irréalistes.
Si vous êtes dans cette situation, alerte ! Vous devez comprendre que ce cas ne
relève pas de la gestion des risques : la meilleure gestion des risques au monde ne
permet pas de réussir ce qui est impossible.

Prendre la responsabilité d’un projet irréaliste et infaisable dès le départ, ce n’est


pas un risque que l’on pourra gérer, c’est une erreur fatale ! Alors, avant de vous
lancer dans votre projet il faudra valider sa fai-sa-bi-lité.

Autrement dit, la meilleure gestion des risques est celle qui commence par des
objectifs réalistes et bien cadrés.

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Comment valider vos objectifs ?


C’est simple, commencez par vous appuyer sur les documents du projet : lettre de
mission, cahier des charges, charte de projet. Cette étape vous permettra d’identifier
les points fondamentaux de blocage.

Si vous identifiez des points de blocage, ce diagnostic vous place devant une
alternative :
● Soit vous pouvez renégocier les objectifs, les livrables ou les ressources
allouées (budget, équipes, etc.) ;
● Soit c’est impossible et dans ce cas, en l’absence de chance de réussite, il
faut savoir refuser de prendre la responsabilité de ce qui peut ne mener qu’à
un échec.
Sachez que lorsque des projets échouent, c’est souvent parce qu’ils n’avaient dès le
départ aucune chance de réussir !

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La matrice des objectifs

Voici un outil simple et synthétique : la matrice des objectifs.

Tout d’abord, définissez les attentes du client, cela mettra en évidence une série de
domaines. Par exemple pour un projet de développement informatique, le client
attend une application logicielle : le livrable. Mais en échangeant avec lui vous
apprenez qu’il veut aussi que ses salariés soient formés et autonomes pour l’utiliser.

Voici un modèle de départ que vous pouvez adapter à presque tous les projets : les
colonnes sont livrable, formation, documentation, valorisation.

Une fois que ces colonnes sont établies, il faut définir les lignes de la matrice

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décrivant le niveau de performance attendu. Ces lignes seront “insuffisant”, “réussite


acceptable”, “OK” et “excellent”.

Maintenant, remplissez chaque cellule de la matrice avec des résultats précis, par
exemple :
● Livrable minimal : un programme réalisant uniquement une fonction
essentielle ;
● OK : un logiciel répondant au cahier des charges ;
● Excellent : le logiciel a été testé et validé pendant un mois ;
● Valorisation minimale : article dans la presse locale ;
● Valorisation excellente : passage télé aux informations nationales.

Une variante simplifiée est de dédier une colonne de la matrice à chacun des clients
du projet, en les interrogeant : ”Selon vous, que faut-il au minimum pour que ce
livrable soit : acceptable, bien réussi, excellent ?”

Attention : ce travail de clarification de vos objectifs ne peut pas être superficiel, il


faut être exhaustif, pour ne pas partir sur des bases erronées.

Ce qu’il faut retenir


Vous l’avez compris, avant même de démarrer votre processus de gestion des
risques, vous devez rechercher les points de difficulté de votre projet. S’ils sont
bloquants, sachez remettre en question le projet en lui-même, même si cela
demande du courage. Puis prenez le temps d’identifier et de valider avec votre client
l’ensemble de vos objectifs afin les formaliser sur la matrice d’objectifs.

Trois questions pour finir :


1. Établissez la matrice d’objectifs du projet sur lequel vous travaillez.
2. Quels sont les points de vigilance à noter ?
3. Les objectifs du projet sont-ils maintenant clarifiés ?

S4V2 - Identifier les menaces

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Introduction
Vous avez validé tous les objectifs de votre projet ? Il est temps de passer à l’étape
suivante : l’identification des menaces.

Accomplir un projet mobilise 4 types de ressources

L’identification des menaces repose sur un raisonnement particulier qui est souvent
mal compris : elle ne se base pas sur les objectifs, mais sur les ressources qu’il vous
faudra mobiliser. Et accomplir un projet mobilise 4 types de ressources.
Pour bien le comprendre, revenons sur votre projet : vous avez défini et hiérarchisé
vos objectifs, et pour les atteindre il va vous falloir mobiliser des ressources.

Quels sont les 4 types de ressources ?

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1. Le 1er type de ressources mobilisé par un projet, ce sont les hommes. Toute
l’équipe du projet et vous. On pense en termes de force de travail
(jour-homme), mais surtout en termes de compétences : un développeur java,
un responsable administratif, une coordinatrice, etc.
2. Le 2e, ce sont les ressources dites techniques. Entreprendre un projet
mobilise des bureaux, des machines, les logiciels.
3. Viennent ensuite les moyens financiers. Ils vous permettent de recruter des
ressources humaines, par exemple des prestataires ou d’acquérir les
ressources techniques qui vous manquent, par exemple acheter un logiciel.
4. Enfin, la ressource fondamentale, c’est le temps ! Un projet se déroule dans
des délais imposés. Si vous manquez de temps, vous ne pouvez pas
l’accomplir.

Mais pourquoi faut-il pour chacun de vos objectifs, lister les ressources
nécessaires ? Parce qu’en réalité, les menaces que vous devez identifier ne vont
pas mettre en péril vos objectifs, mais les ressources qui vous permettent de les
atteindre !

Il faut donc raisonner en trois étapes : spécifier vos objectifs, lister les ressources
nécessaires pour finalement identifier les menaces.

Typologie des menaces


Sur les 4 types de ressources dont vous avez besoin, pouvez-vous lister des
menaces ?
Voici un exemple de menace pour chaque type de ressources :
● Vous avez identifié les besoins humains de votre projet : un développeur java.
Mais que se passera-t-il s’il démissionne et quitte le projet ?
● Pour les moyens techniques. Avez-vous des sauvegardes des fichiers
importants en cas de virus ?
● Pour ce qui est des ressources financières, avez-vous pensé aux problèmes
de trésorerie que vous pourriez avoir ?
● Enfin, pour les ressources temporelles, si un fournisseur vous livre en retard,
quel sera l’impact sur votre projet ?
Imaginer des scénarios sur chacune des ressources vous aidera à faire la liste des
menaces à prendre en compte.

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Identifier efficacement une menace

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MOOC GdP Semaine 4 - Démarche de gestion des risques

Comment allez-vous identifier efficacement les menaces qui pèsent sur vos
ressources ?

La première démarche, c’est d’exploiter au maximum les documents de gestion de


projet existants :
● Votre planning, comporte-t-il suffisamment de jalons ?
● Avez-vous bien identifié le chemin critique ?
● Votre matrice R.A.C.I permet-elle de détecter qu’un grand nombre de tâches
reposent sur une seule personne ?

La seconde démarche, ce sont les brainstormings. Réunissez votre équipe pour une
séance de créativité et identifiez ensemble les menaces éventuelles.

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La troisième démarche s’appelle la check-list. Savez-vous que chaque fois que vous
prenez l’avion l’équipage exécute plus d’une centaine de contrôles avant de
décoller ? En gestion de projet, c’est pareil. Il existe des normes, comme
l’ISO 31 000 qui proposent des checklists à suivre avant de lancer un projet.

Enfin la quatrième démarche, ce sont les retours d’expériences. Exploitez la


mémoire des projets précédents : rencontrez les personnes ayant conduit des
projets similaires aux vôtres. C’est une des manières les plus agréables et les plus
simples de ne pas refaire les mêmes erreurs !

Ce qu’il faut retenir


Vous l’aurez compris, toute gestion des risques commence par  la définition
d’objectifs clairs et réalistes et les ressources nécessaires pour les atteindre. C’est à
partir de là que vous allez pouvoir identifier les menaces à l’aide des 4 démarches
possibles.

À votre tour maintenant !


1. En projet, avez-vous déjà été confronté à des problèmes que vous n’aviez
pas anticipés ? Dans notre classement, quel type de ressources ont été
affectées ?
2. Parmi celles que je vous propose, quelle est votre démarche d’identification
des menaces favorite et pourquoi ?
3. Enfin à la fin d’un projet, avez-vous l’habitude faire un post-mortem et de
mémoriser les leçons que vous en tirez ? Parmi ces leçons de votre
expérience, pouvez-vous partager les plus utiles ?

S4V3 - Prioriser les risques

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Introduction
Si vous avez bien réalisé votre phase d’identification, vous avez détecté une grande
quantité de menaces qui pèsent sur votre projet, et vous êtes maintenant conscient
que ce ne sera pas facile les contrôler toutes. De fait, elles sont si nombreuses que
le découragement vous guette. Allez-vous vous disperser en consacrant beaucoup
d’énergie à les gérer toutes ? Comment sortir de cette impasse ?

Nous allons explorer ensemble la priorisation.

Le domaine de la gestion des risques

D’abord, évaluons chaque menace selon 2 axes afin de la quantifier pour la


transformer en risque. Ces deux axes sont :
1. La gravité, c’est-à-dire les conséquences si la menace se concrétise ;
2. La fréquence, c’est-à-dire la probabilité de cette menace.

Utilisons maintenant ces 2 axes pour explorer le domaine concerné par la gestion
des risques. Aux 4 extrêmes de notre repère, nous avons :
● Les risques de gravité : catastrophiques pour le projet, mais à fréquence
extrêmement faible. Par exemple une chute de météorite sur vos locaux. Très
grave, mais extrêmement peu probable.

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● Les risques de fréquence : s’ils ont peu de conséquences, ils se reproduisent


très souvent. Par exemple, si vos réunions d’équipe commencent
régulièrement en retard d’une dizaine de minutes.
● Les risques négligeables : à la fois rares et sans conséquences.
● Et j’ai gardé le pire pour la fin, les risques intolérables, aux conséquences
désastreuses et qui en plus ont de grandes chances de survenir.

Alors qu’est-ce qui relève de la gestion des risques ?


● Les risques de gravité ne se gèrent pas, il faut les assumer, vivre avec.
● Les risques de fréquence, ne se gèrent pas. En fait ce ne sont pas des
risques, ce sont des problèmes et il faut mettre en œuvre des démarches
spécifiques pour les traiter : les outils et méthodes de résolution de problème.
● Les risques négligeables n’ont pas besoin d’être gérés. Ils peuvent être
ignorés.
● Et enfin, les risques intolérables ne se gèrent pas non plus : il faut changer de
projet ou revoir vos objectifs !

En conséquence, la zone concernée par la gestion des risques est celle qui se
trouve ici au milieu. C’est ici le domaine de la gestion des risques.

Évaluer fréquence et gravité


Concrètement comment déterminer fréquence et gravité ?

Pour déterminer la fréquence, il y a deux grandes démarches :


1. La 1re et plus simple est d’attribuer un indice, par exemple entre 1 pour un
évènement rare et 4 s’il est très fréquent,
2. L’autre, la plus rigoureuse, est d’estimer la fréquence à partir de statistiques
ou de données.
La gravité, qui correspond aux conséquences ou à l’impact, peut se présenter sous
de multiples aspects. Par exemple : une perte de temps, des ventes perdues, des
produits jetés, etc. C’est ce qui rend sa détermination plus délicate.

On peut comme précédemment définir un indice : accident mineur, grave, très grave,
par exemple un accident très grave est un indice 9.

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Mais la solution la plus rigoureuse est d’utiliser un étalon universel : l’équivalent


monétaire. Le temps perdu, les produits jetés, tout peut trouver un équivalent
financier :
● Le temps en salaires ;
● Les produits jetés se chiffrent avec leur coût de revient ;
● Une vente perdue avec le manque à gagner.

Prioriser les risques : criticité

Vous avez déterminé fréquence et gravité. Le degré d’importance d’un risque se


mesure ainsi : en multipliant la gravité par la fréquence, on obtient la criticité
associée à ce risque.

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Complétons notre repère fréquence/gravité en positionnant tous les risques


détectés, on obtient la matrice résumant les risques du projet. Et les risques
prioritaires se situent donc dans la zone de criticité maximale ici.

Ils sont simultanément les plus fréquents et les plus graves !

Ce qu’il faut retenir


Maintenant, vous savez estimer fréquence et gravité pour établir la matrice de
risques de votre projet, et sur cette matrice, vous savez identifier les menaces qui
sont prioritaires grâce à la criticité.

À vous de jouer :
1. Quelles sont les différences entre : menace, incertitude, et risque ?
2. Avez-vous déjà été confronté à plusieurs menaces simultanément lors d’un
projet et comment avez-vous réagi ?
3. Quels sont les risques que vous gérez au quotidien ? Pouvez-vous les
prioriser ? Vous gagnerez considérablement en efficacité !

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S4V4 : Prévenir et analyser les risques d'un projet


Introduction
Une fois les risques identifiés et priorisés, il vous faut passer à l’action en préparant
le *plan de gestion des risques.

Gestion des risques : les stratégies

Quelles sont les stratégies possibles pour gérer un risque ?


Votre matrice des risques met en évidence les deux approches envisageables :
– la protection qui consiste à réduire la gravité d’un risque
– et l’évitement qui traite un risque en réduisant sa fréquence.

Prenons un exemple : chaque matin, pour aller travailler, vous prenez votre voiture.
Pour réduire le risque d’accident, vous pouvez :
installer un airbag. Cela n'empêchera pas l’accident, mais ce dernier sera alors

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moins grave. Il s’agit là d’une stratégie de *protection


choisir de travailler de chez vous trois fois par semaine : vous n’aurez plus
d’accident ces jours-là, même s’ils seront tout aussi graves les jours où vous vous
déplacerez à nouveau. Il s’agit là d’une *stratégie d’évitement.
reprenons notre matrice avec les deux stratégies possibles :
– ... la meilleure manière de faire est de réduire à la fois gravité et fréquence, et de
combiner *les deux stratégies
– De la sorte, vous allez rapidement contrôler ce risque en le déplaçant dans la zone
tolérable.

voici l’effet global que votre plan de prévention des risques doit avoir sur votre
matrice !

Remonter aux causes racines


Bien traiter un risque, c’est avant tout comprendre sa cause !

Comment faire pour remonter aux causes racines ? De multiples méthodes s’offrent
à vous. Vous pouvez par exemple :

Établir un diagramme cause-effet.

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Utiliser la méthode des 5 pourquoi.

Établir un arbre des causes.

Enfin, voici quelques exemples de mesures typiques :

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– Mesures organisationnelles : la polyvalence : les membres de l’équipe peuvent se


remplacer en cas d’absence ou de démission
– Juridiques : dans le contrat imposer des pénalités à un fournisseur en retard
– Financières : en cas d’imprévu une réserve de 5% dans votre budget
– Ou enfin transférer le risque : prendre une assurance : en cas d’incendie, vous
serez remboursé

Un plan de prévention efficace ?

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Vous avez identifié et analysé les risques qui pèsent sur votre projet. Ce travail
fouillé va vous permettre d’établir votre plan de prévention.

Chaque ligne décrit un risque précis


– Il est estimé en gravité
– ... et en fréquence
– sa criticité est calculée
– à chaque risque prioritaire on attribue des mesures de prévention
– ... et un responsable du suivi
le tableau est trié pour mettre en haut les risques prioritaires

Ce qu’il faut retenir

Vous connaissez maintenant les stratégies de gestion des risques et l’importance de


la recherche des causes racines pour établir le plan de gestion des risques de votre
projet.

À votre tour :
– Quel est actuellement le processus de gestion des risques dans votre
organisation ? Est-il formalisé ou improvisé ?
– Avez-vous des documents types ? Si oui, lesquels ? Comment se comparent-ils au
modèle que je vous propose ?
– Enfin pour les trois principaux risques que vous gérez au quotidien, pouvez-vous
établir un plan de prévention ?

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S4V5 : Management, les bons comportements

Introduction
Vous connaissez maintenant tous les outils pour identifier et prioriser
efficacement vos risques. Mais ce n’est pas cela qui va vous empêcher d’avoir des
problèmes à gérer !

Quels sont les bons comportements à adopter ?

Proactivité Matrice d’Eisenhower


Imaginez : un risque prioritaire a été identifié… et ce qui devait arriver arrive : le
risque se concrétise et se transforme… en problème à gérer.

Quels sont les comportements possibles ? D’un côté, vous avez un manager qui va
passer la nuit à essayer de résoudre tout de suite le problème. Et d’un autre côté,
celui qui va rentrer chez lui, à l’heure, à la fin de sa journée. Comment a-t-il fait ? Ce
manager est *proactif, c’est-à-dire qu’il a appris à éviter les problèmes en les
anticipant.

C’est tout l’intérêt de la gestion des risques : lorsqu’elle est efficace, elle permet
non de gérer, mais d’éviter les problèmes. Pour cela, vous devez faire preuve de
proactivité !

Mais la situation concrète ce n’est pas “un risque à la fois”, les problèmes n’arrivent
pas un par un, mais au contraire le chef de projet sera plutôt dans des situations où
(deux mains ouvertes) “beaucoup de problèmes arrivent en même temps”.

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Connaissez-vous l’outil le plus efficace dans ces situations ? C’est la matrice


d’Eisenhower.

Eisenhower liste toutes les tâches à réaliser, et les classe en fonction de :
– leur importance
– et de leur urgence

Les 4 blocs correspondent aux 4 types de comportements à adopter :


–  Pour les tâches qui sont à la fois urgentes et importantes. Celles-ci, vous devez
les exécuter immédiatement, quitte à les prendre en charge vous-même.
– Celles qui sont importantes, mais non urgentes. Vous devez les planifier, les
réaliser le mieux possible au bon moment. Le point critique ici, c’est de ne pas les
oublier et d’être proactif. Mettez un rappel sur votre agenda par exemple.
–  Celles qui sont urgentes, mais pas importantes. Le chef de projet ne doit pas s’en
occuper lui-même, mais les déléguer. Par exemple les transférer à une personne de
confiance avec une feuille de route : un PDCA, par exemple.
–  Enfin, les tâches qui ne sont ni urgentes ni importantes. Ne perdez pas votre
temps avec elles !

Locus de contrôle
Peut-être avez-vous déjà entendu parler du locus de contrôle. Qu’est-ce que c’est ?
En psychologie, c’est la manière dont les personnes analysent leurs échecs et leurs

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MOOC GdP Semaine 4 - Démarche de gestion des risques

réussites.

Un étudiant qui a une mauvaise note à un examen peut l’analyser comme “je n’y
suis pour rien, je n’ai pas eu de chance c’est un sujet que je n’avais pas révisé” ou au
contraire (geste autre coté) “c’est ma faute j'aurais du réviser plus”.

Comment un psychologue classe-t-il ces réponses ?

Soit l’échec est attribué à un facteur externe et donc on ne peut par définition rien
y faire. La cause est le manque de chance, le fait que c’est une autre personne qui
décide : c’est ce que l’on appelle un locus de contrôle externe,
soit l’échec est attribué à soi-même : la personne se sent responsable de ce qui lui
arrive, elle a un locus de contrôle interne.

Alors quel rapport avec la gestion des risques ?

Si vous voulez être proactif en gestion des risques, il faut que votre locus de
contrôle soit interne. Il faut vous sentir responsable de tout et donc chercher tous
les moyens possibles pour anticiper et placer d’avance sous contrôle tous les
problèmes.

La loi de Brooks : gérer les retards


Une autre erreur majeure quand un problème survient dans votre projet est
décrite par la loi de Brooks.

Brooks, en observant les réactions du management dans des projets en difficulté, a


fait la constatation suivante  : « Ajouter des participants à une tâche en retard la
retarde encore plus ».

Pourquoi ?
Si vous recrutez, cela va prendre du temps de former les nouveaux membres de
l’équipe,
et plus vous serez nombreux, plus la coordination demandera du temps.

Bref pour résumer le conseil de Brooks : “Si vous prenez du retard dans votre
projet, la solution la plus simple, c’est… de travailler plus ! “

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Ce qu’il faut retenir

Vous l’avez compris, en tant que manager, la gestion efficace des risques au
quotidien, c’est d’abord être proactif et responsable. C’est savoir déléguer,
distinguer l’urgent de l’important et … c’est travailler à fond s’il le faut !

Et vous ?
– Pouvez-vous lister vos tâches actuelles et les placer dans la matrice
d’Eisenhower ?
– Qui est responsable de votre dernier échec, de votre dernier succès ?
– Avez-vous déjà vu un projet en retard aller de mal en pis ? Partagez votre
expérience avec nous pour comprendre comment.

S4V6 : Assurer un suivi des risques

Introduction
Vous savez établir un plan de gestion des risques et réagir efficacement en cas de
problème. Pour finir, je vous propose d’aborder 3 dernières questions essentielles :

Affiner et améliorer votre plan de gestion des risques ;


Connaître les pratiques à éviter ;
Et pour terminer, changer de vision pour voir la gestion des risques de manière
positive.

Affiner le plan de gestion des risques


Pour améliorer votre surveillance des risques les plus importants, vous pouvez
ajouter à votre plan deux colonnes :

En cas de problème, préparez à l’avance le plan B dans une cellule “Réparation” ;

En plus du responsable du suivi de chaque risque, insistez sur la détection et


anticipez le déclenchement d’une menace : c’est la colonne “Veille / Détection”.

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Faire des mises à jour régulières


Non seulement vous devez opérer la surveillance et le suivi continuel de vos risques,
mais votre projet évolue continuellement et votre plan initial devient vite obsolète.
Comment garder la pertinence de votre gestion des risques ?

À chaque étape majeure d’un projet, avant toute réunion vous devez faire le point et
remettre à jour votre plan de gestion des risques. Le suivi des risques est un cycle :
planifier, évaluer, gérer et vérifier.

Une des grandes satisfactions du risk manager, c’est de voir qu’au fur et à mesure
que le projet avance et que les livrables sont reçus, les risques disparaissent. Et à la
fin d’un projet, il ne reste plus que très peu de risques à gérer !

Les plans défaillants


L’expérience montre, hélas de nombreux plans de gestion des risques défaillants :
ceux qui sont périmés, peu crédibles ou dans lesquels le coût de la prévention est
supérieur à celui du risque traité.

Alors qu’est-ce qu’il ne faut pas faire ?

Travailler sur des risques flous et mal identifiés. Il vous faut étudier des scénarios
précis. Pour cela, faites parler les pessimistes : exigez qu’ils détaillent exactement
ce qui peut aller de travers et comment.

Mélanger des risques différents. Si une ligne de votre plan traite deux cas de figure
distincts en même temps, il les traitera mal tous les deux !

Travailler dans son coin. Ne travaillez pas seul, mais en équipe : les risques sont
transversaux et résultent d’une combinaison de facteurs. Il faut rassembler des
visions diverses pour bien les anticiper.

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MOOC GdP Semaine 4 - Démarche de gestion des risques

Mal prioriser les risques, ou pire encore, ne pas prioriser du tout !

N'oubliez pas de trier votre tableau par criticité. Et souvenez-vous du principe de


Pareto : 20 % des causes sont responsables de 80 % des conséquences. Donc 80
% de la criticité se trouve concentrés dans les toutes premières lignes de votre plan.

Pareto implique également qu’en résolvant 20 % des difficultés, vous réduirez de 80


% la criticité.

Saisir les opportunités


Terminons sur un point positif : aujourd'hui, le métier de gestionnaire des risques ne
se cantonne pas à éviter les risques.

On parle aujourd’hui de risk & opportunities manager. Autrement dit, au lieu de vous
limiter à prévenir des événements négatifs, tous les outils et démarches que nous
venons de voir peuvent être mis en œuvre pour détecter et pour saisir des

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MOOC GdP Semaine 4 - Démarche de gestion des risques

opportunités.

Si vous avez, en début de projet, réalisé une analyse SWOT, vous avez remarqué
qu’en gestion des risques, nous nous sommes concentrés sur les éléments négatifs.
Mais ce que nous dit le SWOT, c’est qu’il faut également capitaliser sur vos points
forts saisir les opportunités.

Donc il faut changer de manière de penser : derrière chaque risque, il y a une


opportunité à saisir !

Ce qu’il faut retenir


Vous l'avez compris, la gestion des risques n’est pas un travail que l’on peut réaliser
en une fois, c’est un processus, une dynamique, un cycle : votre plan de gestion doit
être mis à jour en continu !

Pour terminer :

Pouvez-vous décrire des plans d’action défaillants, mal pensés dès le début ?

Selon la phase du cycle de projet : Définition, montage, exécution : Quel est le


niveau de détail approprié pour la gestion des risques ?

Pour vous y a-t-il vraiment une opportunité à saisir derrière chaque risque ou suis-je
trop optimiste ?

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