Capitulo 05-6

CAPITULO 5
• Planificación de la Producción.
• Planificación para la demanda dependiente:

Introducción a DRP y MRP.
• MRP. Planificación de materiales.

Planificación de la Producción
Material elaborado por los profesores del área de Producción.

Prohibida su reproducción sin permiso del IEDE.
Planificación de la producción
INTRODUCCION
Las decisiones relativas a la planificación de operaciones se hacen para distribuir la

capacidad y los recursos disponibles entre los diversos trabajos, actividades, tareas o
clientes. En la práctica, la programación de operaciones da lugar a un plan de etapas en el
tiempo para las actividades. Este programa indica qué es lo que hay que hacer, cuándo,
quién y con qué equipo.
El propósito de la planificación de operaciones es asegurar que la capacidad disponible se

use de forma efectiva y eficiente para alcanzar los objetivos propuestos. No debe
confundirse con la planificación agregada, que es la que determina los recursos que deben
adquirirse para llevar a cabo la programación de operaciones.
La programación de operaciones busca alcanzar varios objetivos en conflicto: una alta

eficiencia, un bajo nivel de stocks y dar un buen servicio al cliente. La eficiencia se logra
mediante una alta utilización de la mano de obra, de los equipos o del espacio disponible.
Al mismo tiempo se buscan bajos niveles de stock, por lo que pueden aparecer problemas
derivados de falta de materiales o retrasos en el comienzo de la producción. Estos dos
puntos anteriores están en conflicto con el dar un buen servicio a los clientes, ya que a
veces es incompatible con un stock bajo.
La programación de operaciones puede clasificarse por tipo de proceso: en línea,

intermitente o por proyecto.
PROCESOS EN LINEA
La programación de operaciones de procesos en línea se utiliza tanto en líneas de montaje

como en los procesos continuos. En estos procesos, el problema de la programación de
operaciones se resuelve, al menos en parte, con del diseño de proceso productivo, ya que el
producto pasa de manera fluida de una estación de trabajo a otra.
Cuando una misma línea elabora varios productos diferentes, estos se fabrican normalmente
por lotes mas o menos grandes, y se requiere un cambio en la línea cuando entra otro
producto a producción.
El primer aspecto a considerar al programar las operaciones de una línea en la que se

elaboran distintos productos consiste en calcular los tamaños de los lotes económicos. Este
cálculo implicar tomar decisiones enfrentadas entre si: el costo de arranque de la línea y el
costo. de mantener el inventario. Si la línea debe arrancar con frecuencia, se producen lotes
pequeños pero se incurre en costos fijos frecuentes. Si los arranques son pocos, se tendrán
bajos costos fijos, pero altos inventarios debido a tiradas de producción elevadas. El tamaño
del lote optimo busca un equilibrio entre costos fijos y costos de mantenimiento.
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Una vez determinado e1 tamaño de los lotes para cada producto, hay que decidir cuándo
debe producirse cada producto. Esto es la clave del problema de la programación de
operaciones, es decir el orden o secuencia de los productos sobre la línea, de forma
secuencial.
En muchas ocasiones la secuencia óptima puede calcularse por medio de un modelo

matemático, pero, las formulas matemáticas no tienen en cuenta la incertidumbre de la
demanda, lo cual por si mismo es un serio problema.
Un método para programar las operaciones en línea puede basarse en los tiempos de
carestía para cada producto diferente. Se consideran los actuales niveles de inventario, la
demanda y la capacidad de producción de la línea para cada producto. Si el stock de un
determinado producto es bajo en relación con la demanda futura, este producto será el
primero a programar. El siguiente paso es reevaluar los tiempos da carestía suponiendo que
el primer lote esta terminado y repetir el proceso hasta que varios lotes se hayan
programado.
No debe simplemente construirse toda la programación a partir de los tiempos de carestía

iniciales, sino que deben programarse todos los lotes, simulando al proceso en el futuro.
Además el programa debe ser revisado según se acumulan datos de la demanda real y se
tienen nuevas previsiones.
Si durante el desarrollo de la programación se observa que existe una caída de los niveles
de stock por debajo del valor mínimo, debe pensarse en proporcionar mas capacidad de
producción. Si se toma la decisión de cambiar la capacidad, debe volver a calcularse la
programación de operaciones usando las nuevas tasas de producción.
Este método es una técnica muy sencilla, que no tiene en cuenta los costos de mantener un
inventario, la falta del mismo y las variaciones de la demanda. No obstante es un método
muy claro que permite ver los problemas de programación de una línea.
PROCESOS INTERMITENTES
En estos procesos la terminología usada proviene de los talleres de manufactura

intermitentes. Los conceptos pueden ser aplicados igualmente a operaciones intermitentes
de todo tipo, como hospitales, fabricas, oficinas.
El problema de la programación intermitente es completamente distinto al existente en los

procesos en línea. En primer lugar, cada unidad que pasa a través de un proceso
intermitente tiene muchos inicios terminaciones, generalmente no de forma continua. Los
trabajos se unen a una línea de espera a medida que cada centro de trabajo realiza su
cometido y transfiere la unidad a centro de trabajo siguiente. En este tipo de proceso, los
inventarios de productos en curso de fabricación aumenta y la programación se hace
compleja.
El problema de la programación de operaciones en los procesos intermitentes puede

asimilarse con una red de colas. En cada centro de trabajo se crea una cola de esperas de
producción en proceso, hasta que las instalaciones queden libres. En este tipo de proceso,
los productos pasan la mayor parte del tiempo esperando, y este tiempo de espera
dependerá de la carga de trabajo del proceso.
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En los procesos de fabricación, la programación de operaciones esta muy relacionada con la
planificación y requerimiento de materiales (MRP). A pesar de esto, existen algunos
problemas específicos de los procesos intermitentes como control insumo-producto,
secuenciación y despacho.
CONTROL INSUMO-PRODUCTO
El propósito de este control es manejar la relación que existe entre los insumos y los
productos en un centro de trabajo.
Insumo es la cantidad de trabajos que llegan a un centro de proceso por unidad de tiempo,
pueden ser pedidos, horas de trabajo o unidades físicas.
Carga es el volumen de materiales en curso o pedidos pendientes dentro del sistema. Es el

volumen total de trabajo que falta por procesar.
Producto es la velocidad con la que se termina el trabajo en un determinado centro,

depende tanto de la capacidad como de la carga.
Capacidad es la máxima tasa de producción que puede producirse.
Los directores son conscientes de las consecuencias de que el insumo sea pequeño: baja
utilización de la maquinaria, mano de obra ociosa y costos unitarios altos. En el caso de que
el insumo sea demasiado grande, aparecerán altos stocks de material en curso, mayor
tiempo de procesado de los pedidos y el sistema perderá eficacia en el desempeño.
Puede tratarse de aumentar la producción acelerando los trabajos en proceso, identificando
los trabajos críticos que deben ser realizados en primer lugar, su efecto suele ser negativo,
ya que un trabajo acelerado hoy puede producir el retraso de dos mañana, se mueve uno de
forma opuesta a la planificación.
Existe también una relación entre la utilización y el nivel del inventario de productos en
curso, pero su expresión es complicada a través de complejas formulas y modelos de
simulación. En 1977, Colley y col. llevaron a cabo una simulación para un taller típico. Se
seleccionaron varios niveles de inventario de productos en curso y se calculó la utilización
resultante de la mano de obra y del equipo. Cuando los niveles iniciales de utilización eran
bajos, aumentaban con un pequeño aumento de trabajos en proceso, ya que en este caso las
maquinas y los operarios estaban esperando, no los trabajos. Cuando la utilización era alta,
únicamente un fuerte aumento de los trabajos en curso podía elevar mas aun la utilización.
Al aumentar los niveles de productos en curso aumenta la tasa de producción hasta un

momento en el que este crecimiento se invierte, ya que el stock en curso molesta. También
al aumentar el inventario en curso, aumenta el tiempo medio de entrega, ya que los trabajos
pasan más tiempo en espera. La clave esta en controlar los insumos, ya que a través de
estos se controlan los tiempos de entrega, la utilización y los inventarios en curso.
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SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL
En general se puede decir que se necesita un sistema adecuado para la programación de

operaciones, este sistema no debe solo facilitar el desarrollo de buenos programas
(planificación) sino también garantizar que los programas se implanten y corrijan a medida
que se necesite (control).
Los sistemas de planificación y control deben poder contestar a las siguientes preguntas:
¿Que fecha de entrega se puede dar como fiable? La fecha de entrega debe basarse tanto en
consideraciones de mercadotecnia como operativas. Hay que considerar la capacidad
disponible, los requerimientos de trabajo del cliente y la eficiencia de las operaciones. En
los procesos intermitentes, las graficas de Grantt ó la preparación de cargas pueden ser
utilizadas para dicha evaluación.
¿Cuanta capacidad se necesita? Cualquier sistema de planificación contesta a esta pregunta

a través de pronósticos y desarrollando cargas de trabajo para cada operación individual.
¿Cuándo se debe empezar un trabajo o tarea específica? Esta pregunta puede contestarse a
traves de métodos diversos. Si el proceso es intermitente, pueden usarse reglas de despacho
o graficas de Grantt. En las operaciones en línea se calcula directamente vía los tiempos de
carestía.
¿Como asegurarse de que un trabajo se termine a tiempo? La única forma de contestar a

esta pregunta es mediante una retroalimentación del estado de los trabajos y con control
constante de las actividades. En operaciones de manufactura se necesita un sistema de
control de las áreas de los talleres.
PLANIFICACION AGREGADA
La planificación agregada se ocupa de como equilibrar la oferta y la demanda de la

producción dentro de un plazo medio de tiempo, normalmente de 12 meses. La meta de la
planificación agregada consiste en fijar niveles globales de producción a corto y medio
plazo en función de una demanda incierta. Como resultado, deben tomarse decisiones y
establecer políticas relativas a tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y
niveles de inventario.
También puede tener como objetivo influir en la demanda y en la oferta, usando en este
caso variables como precios, publicidad y variedad de productos. En los casos de cambios
en la demanda, las áreas mas involucradas serán las de mercadotecnia y operaciones.
De una forma muy general, el problema de la planificación agregada se caracteriza por:
Horizonte de planificación de aprox. 12 meses, con actualizaciones a periodos cortos.
Nivel de demanda del producto, en una o varias categorías; suponiendo demanda

fluctuante o incierta.
Posibilidad de cambiar las variables de oferta y demanda.
Amplia variedad de objetivos administrativos, como bajos stocks, operar a costos

bajos, flexibilidad en las operaciones, buen servicio al cliente.
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Instalaciones consideradas fijas y no ampliables.
La planificación agregada une de forma directa la planificación de instalaciones y la

programación de actividades, ya que la primera determina la capacidad física limita
automáticamente la planificación agregada.
Por otro lado, la programación de actividades a corto plazo queda restringida por las
decisiones de la planificación agregada.
La planificación agregada esta íntimamente relacionada con decisiones tipo presupuestos,

personal, mercadotecnia, etc. La mayoría de los presupuestos se basan en suposiciones
sobre la planificación agregada, niveles de personal, de stock, de compras, etc, por este
motivo la planificación agregada es la base para el desarrollo inicial de los presupuestos y
su revisión.
La planificación de personal esta fuertemente afectada por que los resultados de la

planificación agregada incluyen decisiones de contratación, despidos y tiempo extra. En las
empresas de servicios, la planificación agregada equivale al presupuesto y nivel de
personal.
El área de mercadotecnia esta también muy relacionada con la planificación agregada, ya

que con ella se determina la oferta futura de producción. Por este motivo es indispensable
una estrecha cooperación entre estas dos áreas.
OPCIONES EN LA PLANIFICACION AGREGADA
El problema de la planificación agregada puede exponerse a traves de las distintas

decisiones que se pueden tomar:
A) Que modifican la demanda
B) Que modifican la oferta
La demanda puede modificarse o al menos influenciarse mediante:
Fijación de precios. La fijación diferencial de precios se usa para reducir la demanda pico o
aumentar la demanda baja. El objetivo es nivelar la demanda a corto plazo o medio plazo.
Publicidad v promoción. Generalmente la publicidad se usa para promover la demanda

durante los periodos de baja actividad, y suavizarla en los periodos pico.
Pedidos con plazo o reservas. La demanda se ve afectada cuando los clientes tienen que
esperar, mas o menos tiempo, a recibir su producto, o cuando se realizan reservas
anticipadas, en general, el efecto es el de trasladar la demanda de periodos pico a periodos
de menor actividad. Hay que tener en cuenta que los largos plazos de entrega pueden
producir pérdidas de negocio.
Desarrollo de productos complementarios. Las empresas con fuerte demanda estacional

tratan de desarrollar productos que tengan tendencias contra cíclicas.
Existe diverso número de variables que pueden modificar la oferta. Las principales son:
Contratación y despido de empleados. La utilización de esta alternativa es muy diferente de

una compañía a otra, ya que estas decisiones no solo afectan a los costos sino también a las
relaciones laborales, la productividad y la moral de los trabajadores.
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Uso de tiempo extra y reducción de jornada. Las horas extras se emplean a veces para hacer
ajustes de la mano de obra, a corto y medio plazo, especialmente en momentos de aumento
temporal de la demanda. La reducción de jornada busca una subutilizacion planeada en vez
de llevar a cabo despidos.
Uso de mano de obra a tiempo parcial. Esta alternativa es posible en algunos casos con el
fin de poder satisfacer la demanda. Es una opción atractiva, ya que a los trabajadores a
tiempo parcial se les suele pagar menos y tienen menos prestaciones que los empleados
fijos, aunque no sea muy bien visto por los sindicatos.
Mantener los stocks. El stock puede ser usado como amortiguador entre la oferta y la
demanda, en los momentos en los que la demanda esta baja, se crean los stocks que serán
utilizados mas tarde.
Subcontrataciones. Esta opción implica el empleo de otras empresas, siendo una forma
efectiva de aumentar o reducir la oferta.
Convenios cooperativos. Esta situación es similar a la subcontratación, aunque en este caso

se produce un acuerdo entre empresas, con el fin de repartirse el trabajo.
ESTRATEGIAS BASICAS
Existen dos estrategias básicas puramente operativas, así como gran cantidad de
combinaciones entre ellas. La primera consiste en nivelar la fuerza de trabajo y la segunda
se basa en asegurar la demanda con la fuerza de trabajo.
En el primer caso, la tasa de producción en tiempo normal será constante, las variaciones de
la demanda serán compensadas con los inventarios, horas extras, subcontrataciones, etc.
En la segunda estrategia, el nivel de la fuerza de trabajo se cambia para satisfacer la

demanda, no se usa el stock ni cualquier otra de las opciones de que dispone la
planificación agregada.
En la práctica ninguna de esta estrategias se lleva a cabo de forma pura, sino que existe una
gran cantidad de situaciones intermedias. No obstante, estas estrategias no pueden
evaluarse de forma adecuada a menos que se enuncien criterios específicos de decisión, una
forma de realizar esto es convertir todos los criterios en costos.
COSTOS DE LA PLANIFICACION AGREGADA
Todos los métodos de planificación agregada determinan planes para minimizar costes,
estos métodos suponen que la demanda es fija, por lo que no se contemplan las estrategias
que suponen modificar la misma.
Si suponemos demanda fija, debemos considerar los siguientes costos:
De contratación y despido. Hay que incluir aquí los de selección, formación y

entrenamiento, que en algunos puestos pueden ser altos. Los costes de indemnización y
despido también deben ser evaluados.
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Costos de horas extras y jornada reducidas.
Costes de mantenimiento del stock. Estos incluyen los costos asociados a la conservación
de los productos, así como los de capital, obsolescencia y almacenaje.
Costos de subcontratación. Generalmente suele ser mas costoso hacer una

subcontratación que producir internamente.
Costos de mano de obra a tiempo parcial. En principio el costo de la mano de obra a

tiempo parcial suele ser menor que el de la mano de obra normal, aunque existen
limitaciones a su utilización, reguladas por los sindicatos, etc.
Costos por faltantes. En este caso debe estimarse el coste de la pérdida de imagen de la
empresa o de posteriores pedidos, lo cual no es fácil normalmente.
En resumen, existen algunas pautas que pueden ser de utilidad al aplicar las planificación
agregada en la industria:
Las decisiones relativas a la fuerza de trabajo y a los stocks pueden tomarse sobre la base
de reacciones semanales a través de la programación de operaciones. En este caso debe
existir un responsable de planificación agregada.
La construcción de modelos debe hacerse con la orientación hacia los problemas de los
usuarios para que su aplicación tenga éxito.
Los modelos de planificación deben hacerse a la medida de cada situación particular, deben
ser exploradas también formulaciones alternativas en lugar de ajustar un modelo a la fuerza.
La planificación agregada debería a veces visalizarse como un esfuerzo que se lleva a cabo
una vez para evaluar una política y no como un modelo para tomar decisiones mensuales.
Antes de que una compañía acepte un enfoque de planificación agregada, la capacidad del
modelo para proporcionar mejores decisiones, eso puede verse si los resultados previstos
muestran mejoría alguna, en caso negativo deberá construirse un modelo mejor o seguir
usando los métodos actuales.
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Planificación para la
demanda dependiente:
Introducción a DRP y MRP.
Traducido con permiso, clasificado y archivado en el IESE de Barcelona. Harvard no asume la responsabilidad de la
exactitud de la traducción. Reproducido con permiso por IEDE. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización
escrita del IESE.
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PLANIFICACION PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE:

INTRODUCCION A DRP Y MRP (1)
Caso: DMA Chemical
DMA Chemical es una empresa farmacéutica española con varias fábricas y centros
de distribución en Europa. La fabricación y distribución de DMA es un asunto complejo
pero en el ejercicio que proponemos aquí se simplificará considerablemente. Sólo nos
ocuparemos de un producto (D) fabricado en la planta de Sevilla y comercializado a través
de los centros de distribución de Barcelona y Madrid. Se trata de un producto muy sencillo
compuesto por un componente principal (X) que se comprime en pastillas, se embotella y
se envasa. La lista de materiales simplificada del producto D es la siguiente:
El plazo de fabricación de un lote de D es de 2 días. Esto significa que si el lunes

por la mañana se lanza un pedido para fabricar un lote de D, el lote estará listo para enviar
el miércoles por la mañana (es decir, dos días más tarde). Las decisiones se toman
diariamente, a primera hora de la mañana.
Según las previsiones, las ventas del centró de distribución de Barcelona suman
5.000 unidades al día y la previsión correspondiente para Madrid es de 3.000 unidades al
día. Ambos centros de distribución piden el producto D en lotes de 10.000 unidades (en
base a
(1)
Nota técnica de la División de Investigación del IESE.
Preparada por el profesor Jaume Ribera. Febrero de 1993.
Copyright  1993, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
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consideraciones del coste de transporte) y ambos desean tener un inventario de seguridad

de un día y medio, es decir, 7.500 unidades en Barcelona y 4.500 unidades en Madrid.
Los inventarios actuales (en la mañana del día 1) del producto D en Madrid y
Barcelona son de 9.300 y 12.700 unidades, respectivamente. Cuando Barcelona envía un
pedido a la fábrica de Sevilla, tarda 2 días en recibirlo, mientras Madrid puede recibirlo en
sólo un día. Un pedido de 10.000 unidades lanzado ayer debe recibirse en Barcelona
mañana por la mañana (día 2).
El jefe de procesos de producción en Sevilla ha decidido fabricar el producto D en

lotes de 20.000 unidades, manteniendo siempre un inventario de seguridad de 10.000
unidades. Esta macana, el inventario del producto D en la fábrica de Sevilla fue de 28.500
unidades. No había órdenes de producción pendientes.
La materia prima X se utiliza en la producción D. Se utilizan dos unidades de X en

la fabricación de una unidad de D. La materia prima X se compra en lotes de 50.000
unidades. La fábrica desea mantener un inventario de seguridad de .20.000 unidades de X.
El plazo de entrega para las compras del producto X es de 5 días. El inventario actual de X
es ahora de 61.000 unidades. Existe una orden de compra pendiente de 50.000 unidades de
X que fue lanzada hace dos días y que está previsto que llegue el día 4 por la mañana.
El siguiente esquema representa las políticas de distribución y fabricación de DMA.
Políticas de EOQ/ROP
Dadas las políticas descritas, el Punto de Pedido (ROP) en cada fase puede
calcularse fácilmente:
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Centro Barcelona Madrid Sevilla Sevilla

Producto D D D X
Demanda diaria prevista 5.000 3.000 8.000 16.000 unidades
Plazo de entrega 2 1 2 5 Días
Período de revisión 1 1 1 1 Días
Período vulnerable 3 2 3 6 Días
Demanda prevista durante 15.000 6.000 24.000 96.000 unidades
el período vulnerable
Stock de Seguridad 7.500 4.500 10.000 20.000 unidades
Punto de pedido 22.500 10.500 34.000 116.000 unidades
Los niveles de inventario total en cada fase, comparados con los puntos de pedido,
generan las siguientes órdenes de transporte, fabricación y compra:

Producto D D D X
Punto del Pedido 22.500 10.500 34.000 116.000 unidades
Inventario disponible 12.700 9.300 28.500 67.200 unidades
Pedidos pudientes 10.000 Ninguno Ninguno 50.000 unidades
Nivel de inventario total 22.700 9.300 28.500 117.200 unidades
Transporte Manuf.
Ordenes a lanzar Ninguna 10.000 20.000 Ninguna unidades
Los niveles de inventario esperados para cada función en cada centro serán:

Producto D D D X
Inventario en tránsito 10.000 3.000 16.000 Ninguno (*) unidades
Inventario de lote 5.000 5.000 10.000 25.000 unidades
Inventario de edad 7.500 4.500 10.000 20.000 unidades
nivel de inventario total 22.500 12.500 36.000 45.000 unidades
(*) El inventario en tránsito entre el proveedor y el almacén en Sevilla no se contabiliza

como inventario de DMA.
que representan un inventario total equivalente en el sistema de
22.500 + 12.500 + 36.000 + 45.000/2 = 93.500 unidades.
En términos de tiempos de flujo, este inventario corresponde a los siguientes retrasos:

producto D D D X
Inventario en tránsito 2,00 1,00 2,00 0,00 días
Inventario de lote 1,00 1,67 1,25 1,56 días
Inventario de seguridad 1,50 1,50 1,25 1,25 días
Nivel de inventario total 4,50 4,17 4,50 2,81 días
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es decir, una unidad equivalente de D desde el momento en que entra en el almacén de
materias primas hasta el momento en que se vende en Barcelona pasa 2,81 + 4,50 + 4,50 =
11,81 días dentro de DMA. Una unidad equivalente que se venderá en Madrid pasa 2,81 +
4,50 + 4,17 = 11,48 días dentro de DMA.
La media ponderada de estos valores da como resultado que la unidad media pasa
(5.000 x 11,81 + 3.000 x 11,48) / 8.000 = 11,69 días
dentro de DMA.
El enfoque DRP/MRP
Hasta el momento, hemos utilizado la demanda media en cada una de las fases y
hemos supuesto que esta demanda es constante y se repite cada día. Esto quizás ofrece una
buena aproximación de la demanda diaria prevista en los almacenes de Barcelona y Madrid
pero es una aproximación muy mala en Sevilla. En un día determinado, la demanda del
producto D en Sevilla será de 0, 10.000 o 20.000, dependiendo de si, durante el día, no se
ha realizado ningún envío, si se ha realizado un envío a Barcelona o Madrid, o si se han
realizado dos envíos, uno a Barcelona y otro a Madrid. Nunca habrá una demanda de 8.000
unidades, que es la cantidad que hemos supuesto, aunque 8.000 unidades será la demanda
media a largo plazo.
Además, no es necesario hacer previsiones de la demanda experimentada en Sevilla

ya que es una consecuencia directa de las medidas tomadas por los centros de distribución
en Barcelona y Madrid en sus pedidos de D. Esta demanda se denomina la demanda
dependiente ya que depende de otras decisiones tomadas dentro de la empresa, para
diferenciarla de la demanda independiente, que es la demanda de los clientes, ya que no
depende de ninguna decisión interior. Seguramente, podríamos planificar mejor si
tuviéramos una descripción detallada día a día del flujo proyectado de materiales y los
niveles de inventario resultantes a lo largo de la cadena logística. Esta planificación se
denomina DRP (Planificación de las Necesidades de Distribución) en el caso de las órdenes
de distribución y MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) cuando se trata de
órdenes de fabricación y compra. Para aplicar estos conceptos, utilizaremos el formulario
siguiente:
Ficha MRP/DRP
Plazo entrega:....................... Inv. seguridad: ..................
Centro:................................................. Tamaño lote :........................
Producto: .............................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda en fume .
Demanda prevista .
Necesidades brutas .
Recepción planificada en firme .
Recepción planificada .
Saldo disponible previsto
Necesidades netas .
Pedido planificado .
para planificar las necesidades para los 10 periodos siguientes. Para comprender los
cálculos que se realizarán en las páginas siguientes, serán útiles las definiciones siguientes:
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Demanda en firme Demanda basada en pedidos en firme de los clientes.

Debe diferenciarse de la demanda prevista. (En
nuestro ejemplo, no habrá demanda en firme.)
Demanda prevista Una estimación de la demanda futura. Normalmente,

se basa en técnicas matemáticas aplicadas a datos:
históricos, estimaciones subjetivas de fuentes
informales o una combinación de ambas técnicas.
Necesidades brutas La demanda total obtenida de la demanda en firme, la

demanda prevista de los clientes, y la demanda interna
planificada (para satisfacer las necesidades de otras
fases de producción / distribución).
Recepción planificada en firme Un pedido planificado que es fijo en tiempo y

cantidad (es decir, un pedido ya cursado al proveedor
o a la fábrica). Un pedido planificado en firme no
puede ser cambiado automáticamente por el sistema
de planificación informático.
Recepción planificada Una recepción estimada basada en un pedido sugerido

por el sistema de planificación. Todavía no
corresponde a un pedido lanzado y, por lo tanto,
puede estar sujeto a cambio en planes .futuros de
distribución / fabricación / compra.
Saldo disponible previsto El saldo de inventario actual proyectado hacia el

futuro, evaluado al final del período bajo
consideración. La suma móvil del inventario
disponible menos necesidades más entradas
programadas. .
Necesidades netas Las necesidades derivadas como resultado de restar de

las necesidades brutas el saldo de inventario
proyectado del período anterior y las entradas
programadas para el período actual.
Pedido planificado Una propuesta de pedido para cubrir las necesidades

netas de un período posterior.
Ahora rellenaremos - paso a paso - una ficha correspondiente al centro de

distribución de Barcelona. En primer lugar, la demanda prevista es de 5.000 unidades al día
(puesto que no se considerará ninguna demanda en firme en este ejemplo, la fila
correspondiente a esta demanda se ha eliminado del formulario).
En Barcelona, las necesidades brutas serán iguales a la demanda prevista, ya que no

existe ninguna demanda interna.
Existe una recepción planificada en firme de 10.000 unidades el día 2. El saldo

disponible proyectado para el período 0 es el inventario disponible actual y el saldo
disponible proyectado para el período 1 es igual al saldo correspondiente del período 0
menos las a necesidades brutas para el período 1. Puesto que el saldo disponible proyectado
para el período 1 es superior al stock de seguridad requerido, las necesidades netas para el
período 1 serán cero. Una vez realizadas estas operaciones en la ficha, tendrá el siguiente
aspecto:
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Ficha MRP/DRP
Plazo entrega:...........2........... Inv. seguridad: ........7,5......
Centro:..........BARCELONA............... Tamaño lote :...........10.........
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda prevista . 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Necesidades brutas . 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Recepción planificada en firme . 10,0
Saldo disponible previsto 12,7 7,7
Necesidades netas . 0,0
El saldo disponible proyectado para el período 2 será el que corresponde al período

1 más la recepción planificada en firme menos las necesidades brutas. Del mismo modo,
podemos rellenar la ficha para los períodos 3 y 4.
Ficha MRP/DRP
Plazo entrega:...........
Centro:..........BARCELONA............... Tamaño lote :...........
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5
Demanda prevista . 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Necesidades brutas . 5,0 5,0 5,0 5,0
Recepción planificada en firme . 10,0 5,0
Saldo disponible previsto 12,7 7,7 12,7 7,7 2,7
Necesidades netas . 0,0 0,0 0,0 4,8
Pedido planificado
Puesto que el saldo disponible proyectado para el periodo 4 (2,7) es inferior al stock
de seguridad requerido (7,5), se genera una necesidad neta para compensar esta diferencia
(7,5 - 2,7 = 4.8). Con un plazo de entrega de 2 días, para cubrir esta necesidad neta en el
periodo 4, debe lanzarse una orden de envío el día 2. Este pedido planificado en el periodo
2 dará como resultado una recepción planificada en el periodo 4 y el ajuste correspondiente
en el saldo disponible proyectado.
Ficha MRP/DRP
Plazo entrega:...........
Centro:..........BARCELONA............... Tamaño lote :...........
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5
Demanda prevista . 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Necesidades brutas . 5,0 5,0 5,0 5,0
Recepción planificada . 10,
Pedido planificado . 10,
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Del mismo modo, podemos rellenar la ficha entera, dando como resultado
propuestas de órdenes de envío de 1(1.000 unidades cada una a lanzar en los períodos 2, 4,
6 y 8.
Ficha MRP/DRP
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recepción planificada . 10,0 10,0 10,0 10,0
Saldo disponible previsto 12,7 7,7 12,7 7,7 12,7 7,7 12,7 7,7 12,7 7,7 12,7
Necesidades netas . 0,0 0,0 0,0 4,8 0,0 4,8 0,0 4,8 0,0 4,8
Pedido planificado . 10,0 10,0 10,0 10,0
Con ello, terminamos los cálculos para Barcelona. Los cálculos correspondientes a
Madrid dan los siguientes resultados:
Ficha MRP/DRP
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recepción planificada en firme . 10,0 10,0 10,0
Recepción planificada . 10,0 10,0 10,0 10,0
Pedido planificado . 10,0 10,0 10,0 10,0
Una vez que se han calculado las necesidades netas (y los pedidos planificados
correspondientes) para Barcelona y Madrid, podemos pasar a Sevilla. Obsérvese que la
demanda experimentada por el almacén de Sevilla depende dé las órdenes de envío
decididas para Barcelona y Madrid.
Puesto que no hay ninguna demanda externa a Sevilla, la fila correspondiente a

Demanda Prevista en el formulario de Sevilla permanecerá en blanco. Sin embargo; las
órdenes de envío sugeridas en los formularios de Barcelona y Madrid generarán unas
necesidades brutas correspondientes en el formulario de Sevilla. Al rellenar el formulario,
observamos una necesidad neta de 1.500 unidades en el período 2 que debería haber
generado una orden de fabricación el día 0, es decir, ayer por la mañana.
8 693-042
PN-324
Ficha MRP/DRP
Plazo entrega:...........2........... Inv. seguridad: ........10......
Centro:..........SEVILLA...................... Tamaño lote :...........20.........
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda prevista .
Recepción planificada en firme .
Saldo disponible previsto 28,5
Necesidades netas .
Pedido planificado 20,0
Puesto que esto es imposible, lanzaremos la orden hoy. Si se pudiera acelerar este
pedido, podríamos terminarlo el día 2 pon la mañana. De lo contrario, no se terminará hasta
el día 3 por la mañana. Esto daría lugar a un stock de seguridad previsto de 8.500 unidades
el día 2, en vez de las 10.000 unidades requeridas. Supongamos que esto es aceptable, el
formulario rellenado tendrá el siguiente aspecto:
Ficha MRP/DRP
Producto: ..........D................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda prevista .
Recepción planificada en firme . Ignorado
Recepción planificada . 20,0 20,0 20,0
Pedido planificado 20,0 20,0 20,0
Por último, estamos en situación de planificar las compras de la materia X. De

nuevo, no hay ninguna demanda externa para X, sólo las necesidades internas que están
vinculadas a las órdenes de fabricación para D en Sevilla. Por consiguiente, las órdenes de
fabricación planificadas de la ficha anterior generarán una necesidades brutas para la
materia prima X. Recuerde que se necesitan dos unidades de X para fabricar una unidad de
D.
Ficha MRP/DRP
Producto: ..........X................................
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda prevista .
Saldo disponible previsto 67,2 27,2 0,0
Necesidades netas
Lanzar orden . 0,0 32,8
Pedido planificado
El día -3 .
9 693-042
PN-324
Se desprende inmediatamente del formulario que una orden debía lanzarse hace tres
días para recibir los materiales el día 2 y poder iniciar la orden de producción ese mismo
día. Eso ya no es posible. Sin embargo, podríamos intentar acelerar la orden de compra
prevista para su entrega el día 4 de modo que lo recibamos el día 2. Suponiendo que esto
sea posible, la ficha para la materia prima X tiene el siguiente aspecto:
Ficha MRP/DRP
Producto: ..........X................................ Acelerar
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda prevista .
Pedido planificado . 50,0
Es decir, acelerar el pedido pendiente y lanzar otra orden de compra por 50.000
unidades, que se recibirán el día 6.
Comparación de los resultados de ambas políticas ;
Sigue una comparación sinóptica de las medidas a tomar según la política del Punto
de Pedido y el plan DRP/MRP.
Centro/Prod. Barcelona D Madrid D Sevilla D Sevilla X

Método ROP DRP ROP DRP ROP DRP ROP DRP (*)
Día 1. 0 0 10 10 20 20 0 50
Día 2. 10 0 20 0
Día 3. 0 0 0 0
Día 4. 10 10 0 0
Día 5. 0 0 0 0
Día 6. 10 0 20 0
Día 7. 0 0 0 0
Día 8 10 10 0 0
(*) Además de los pedidas planificados, debe acelerarse la orden de compra pendiente con entrega
prevista el día 4, para que llegue dos días antes.
Como puede desprenderse de la tabla anterior, el método DRP - aunque sus cálculos
son mucho más complejos - proporciona una información de calidad muy superior sobro las
medidas a tomar inmediatamente y en el futuro próximo. La capacidad de prever períodos
futuros nos ha permitido acelerar un pedido para evitar una rotura de stocks de materia
prima
Utilizando las fichas DRP, también es posible calcular los niveles de inventario
previstos dentro de DMA. El día 1 por la mañana, éstos son
10 693-042
PN-324
BARCELONA 22,7
Disponible 12,7
En tránsito a Barcelona 10,0
MADRID 9,3
Disponible 9,3
En tránsito a Madrid 0,0
SEVILLA (D) 28,5
Disponible 28,5
En curso 0,0
SEVILLA (X) 67,2
Disponible 67,2
TOTAL D equivalente 94,
El inventario en DMA aumenta con la llegada de la materia prima X y baja a raíz de

las ventas de D en Barcelona y Madrid. La evolución esperada del inventario en DMA en
los 10 períodos siguientes es la siguiente:
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inventario inicial (D) 94,1 86,1 103,1 95,1 87,1 79,1 96,1 88,1 80,1 72,1
Ventas esperadas (D) 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0
Recepciones esperadas (x) 0,0 50,0 0,0 0,0 0,0 50,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Inventario final (D) 94,1 86,1 103,1 95,1 87,1 79,1 96,1 88,1 80,1 72,1 64,1
Días de inventario 11,8 10,8 12,9 11,9 10,9 9,9 12,0 11,0 10,0 9,0 8,0
Actualización de las fichas DRP
Supongamos ahora que se han llevado a cabo las medidas sugeridas el día 1
(transportar 10.000 unidades de D de Sevilla a Madrid, fabricar 20.000 unidades de D,
comprar 50.000 unidades de X, y acelerar la orden de compra pendiente) y que las ventas
reales durante el día 1 en Barcelona y Madrid han sido de 6.200 y 2.500, respectivamente.
Ahora puede calcularse el inventario final disponible al final del día 1 y actualizarse todas
las fichas para mostrar el plan al comienzo del día 2.
Ficha MRP/DRP
Centro:........BARCELONA ................ Tamaño lote :...........10.........
Producto: ..........D................................
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepción planificada . 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Pedido planificado . 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Ignorado
11 693-042
PN-324
Obsérvese que puesto que la demanda en Barcelona ha sido mayor que la esperada
(6.500 frente a 5.000), el inventario baja por debajo del stock de seguridad deseado. No hay
nada malo con esta situación (para eso está el stock de seguridad) y hace que se adelante un
día el próximo pedido planificado con respecto al plan anterior.
Ficha MRP/DRP
Centro:........MADRID........ ................ Tamaño lote :...........10.........
Producto: ..........D................................
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepción planificada . 10,0 10,0
Pedido planificado . 10,0 10,0
En Madrid, hemos experimentado una demanda menor que la esperada. Esto da

como resultado una demora de un pedido planificado, del día 4 en el plan anterior al día 5.
Ficha MRP/DRP
Centro:........SEVILLA ....... ................ Tamaño lote :...........20.........
Producto: ..........D................................
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda prevista .
Recepción planificada . 20,0 20,0 20,0
Pedido planificado . 20,0 20,0 20,0
Ficha MRP/DRP
Centro:........SEVILLA ....... ................ Tamaño lote :...........50.........
Producto: ..........X................................
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Demanda prevista .
Problema
Obsérvese que, de nuevo, nos topamos con algunos problemas en el suministro de

X. Podemos prever este problema con varios días de antelación y probablemente podrá
solucionarse. Sin embargo, esto indica que algo va mal con el tamaño de lote y/o stock de
seguridad. Estos deben revisarse y corregirse.
MRP. Planificación de materiales
Material elaborado por los profesores del área de Producción.

Prohibida su reproducción sin permiso del IEDE.
MRP
PLANIFICACION DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
El sistema de Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP), se basa en la
importante distinción entre los inventarios de demanda independiente y de demanda
dependiente. Los inventarios de demanda dependiente no están sujetos a las condiciones de
mercado y dependen de la demanda de partes y componentes dentro de un programa
maestro de producción. Se administran mediante un sistema de planificación de
requerimiento de materiales.
La base para el desarrollo de un sistema MRP en el Plan Maestro de Producción, que

especifica los artículos finales resultantes de la función de producción. La demanda de
productos en curso y materias primas estarán definidas en función el plan maestro, sin tener
para nada en cuenta la situación de la demanda, ya que la posible variación de la misma
estará contemplada en el Plan Maestro.
Al utilizar el sistema MRP, el plan maestro proporciona en forma de pedidos u órdenes de

compra de materias primas y órdenes a los talleres la programación de las actividades de la
fábrica. También se usa el término "explosión" para referirnos a la lista completa de
pedidos, instrucciones y actividades generadas a partir del plan maestro. El proceso de
"explosión" determinará las piezas y componentes necesarios para producir un número
determinado de artículos.
En el proceso de explosión de partes, hay que tener en cuenta los stocks de piezas ya
disponibles y pedidas.
Un ajuste importante a llevar a cabo durante la explosión de partes esta relacionado con los
tiempos de producción y entrega. Cada pieza a fabricar o a adquirir deber pedirse con
anterioridad en un tiempo igual dé su plazo de entrega, con el fin de garantizar que el
componentes estará disponible tiempo según el Plan Maestro. Si la capacidad de
producción y abastecimiento es suficiente para cumplir con los pedidos que surgen de la
explosión de partes, el plan generado por el sistema MRP será válido para las actividades
de producción. Si la capacidad de producción no es validad, será necesario replantear el
Plan Maestro o cambiar la capacidad.
DEFINICIONES
El MRP ha evolucionado con el fin de adaptarse a los distintos requerimientos de la

industria. Esto ha conducido a distintos tipos de MRP:
MRF I es un sistema de control de inventarios que genera órdenes de fabricación y compra

en el momento oportuno con el fin de apoyar el plan maestro de fabricación.
MRP II es un sistema de información que se usa para planificar y controlar los inventarios
y
las capacidades en las industrias de manufactura. En este tipo, las órdenes resultantes de la
"explosión" deben ser verificadas para comprobar se existe la capacidad que se necesita
para llevar a cabo en Plan Maestro. Controla tanto los inventarios como la capacidad.
MRP III se usa para planificar y controlar todos los recurso de fabricación: inventario,
capacidad, efectivo, personal, instalaciones, y capital. En este caso la explosión de partes
sirve de guía para planificar el resto de los recursos de la empresa.
Todos estos sistemas MRP se usan en la práctica, y han causado una confusión de términos.
Las definiciones existentes de este término pueden atribuirse a la evolución que han tenido
en la práctica estos sistemas.
La informática ha sido la impulsora de los sistemas MRP, consiguiendo que puedan ser
utilizados incluso en negocios pequeños. La existencia de paquetes integrados y
estandarizados facilitan enormemente la instalación de un sistema MRP a todo tipo de
industria.
En comparación con los sistemas de punto de reorden, el MRP presenta una filosofía de
reposición diferente. En los sistemas de punto de reorden, los pedidos se lanzan cuando se
alcanza un nivel mínimo, el MRP no hace eso. Se pide más material sólo cuando existe una
necesidad de acuerdo con el Plan Maestro. Si no existe necesidad de un componente en
concreto, este no será reabastecido aunque su nivel esté por debajo del mínimo.
En los sistemas de punto de reorden, la demanda futura de pronostica con base de la

historia pasada. Estas previsiones se utilizan para reponer los inventarios. En los sistemas
MRP la demanda histórica de los componentes es irrelevante. La base de las órdenes de
compra o de fabricación están en el Plan Maestro. El MRP obtiene la demanda de
componentes a partir de previsiones de demanda de nivel superior.
El sistema ABC de control de inventarios tampoco es adecuado en los sistemas MRP. Para
la fabricación de un artículo, los componentes C son tan importantes como los A. Por este
motivo es tan importante controlar con detalle tanto los componentes A como los C.
Un punto importante diferencial entre el MRP y los otros sistemas de administración de
inventarios, esta en la fabricación de artículos por lotes. Esto hace que durante la
fabricación de un determinado artículo, muchas partes ó componentes no se utilicen y por
lo tanto no será necesario mantenerlas en stock. El resto de modelos no tienen esto en
cuenta e incurren en altos costes de almacén.
ELEMENTOS DEL SISTEMA MRP
La explosión de partes es el punto mas importante de un sistema MRP, no obstante existen

otros elementos deben ser tenidos en cuenta:
Plan Maestro. El Plan Maestro especifica cuál será el resultado de la función de

operaciones. Sirve de guía a todo el sistema MRP. A través del Plan Maestro la dirección
de la compañía controla el servicio que se presta al cliente, los niveles de inventario y los
costos de fabricación. El proceso de explosión de partes supone que el Plan Maestro es
realizable con la capacidad de producción existente. El sistema genera las órdenes de taller
y de compra, y se puede verificar si la capacidad disponible es suficiente ó no.
Una función de la programación maestra es asegurarse de que el Plan Maestro final no se
encuentra inflado y que refleje problemas de capacidad realistas. Como resultado de un
Plan Maestro inflado las fechas de entrega dejan de tener validez, apareciendo un plan
informal de planificación y control. Como resultado aparecerán retrasos en los pedidos,
creándose una gran
presión sobre el inventario para apresurar los pedidos pendientes.
El inventario de productos terminados es el amortiguador entre el Plan Maestro y la
demanda final de los clientes, suavizando los lotes de trabajo y proporcionando servicio
rápido a los clientes.
Lista de materiales. Esta lista contiene una descripción de todos materiales y componentes
que se necesitarán para. producir un determinado artículo, conjunto, subconjunto, parte
terminada o parte comprada. Si existen errores en la lista de materiales, estos no serán
adecuados o no estarán disponibles en el momento preciso, y el producto no podrá ser
terminado y vendido. Unos componentes esperaran el en stock hasta que las partes que
faltan estén disponibles y puedan ser utilizadas.
Es importante que existe una única lista de materiales, que debe representar la forma en que
el producto se elabora.
Las listas de materiales sufren cambios a medida que los productos se rediseñan, por. este
motivo hay que tener un sistema efectivo de cambio de órdenes de ingeniería de forma que
las listas de materiales se mantengan actualizadas.
Registros de inventario. Un registro de inventario debe contener los datos necesarios para:
identificar la pieza de manera inequívoca, datos acerca del plazo de entrega o de
producción, costo estándar; un plan de materiales a lo largo del tiempo; información sobre
pedidos especiales, cambios solicitados, historia detallada de la demanda, etc.
En la práctica se requiere un importante esfuerzo para mantener la exactitud de los registros
del inventario. Normalmente se realiza un conteo físico anual del inventario, pero este
conteo no es los suficientemente exacto con fines de la planificación de requerimiento de
materiales. Se utiliza el denominado conteo cíclico, que se basa en el conteo de un pequeño
porcentaje de artículos cada día, los errores se corrigen y se intenta localizar su fuente.
Planificación de la capacidad. La planificación de la capacidad es un subsistema de los

sistemas MRP II y III. El propósito de la planificación de la capacidad es verificar la
validez del Plan Maestro. En una primera aproximación se hace una estimación de horas
hombre y horas máquina, tomando como base el plan maestro con el fin de proyectar las
necesidades futuras de capacidad sin tener que recurrir a la explosión de partes. Si no existe
capacidad suficiente el Plan Maestro debe ser modificado hasta obtener un plan realizable.
El punto importante consiste en que la planificación de la capacidad debe usarse para cerrar
el ciclo dentro del sistema de MRP.
Compras. La función de compras se encuentra muy favorecida por el uso de un sistema

MRP. Los pedidos atrasados no existen prácticamente y se genera unas fechas de entrega
válidas que se mantienen actué.
Se pueden eliminar la aceleración de pedidos que se provocan generalmente, permitiendo a
los gerentes de compras concentrar en la función de calificar a los proveedores, localizar
fuentes alternativas de suministro y mantener bajo el nivel de costos de las compras.
A través del MRP es posible informar a los proveedores de la evolución futura de los
pedidos, dandr0 tiempo a estos a planificar su capacidad antes de recibir los pedidos reales.
Control del área de manufactura. El propósito de este sistema de control es el de

suministrar los pedidos a los diferentes talleres, a lo largo de todo el proceso de fabricación.
Con este control se ayuda a la dirección a ajustarse a las incidencias diarias dentro de un
proceso fabricación, ya que informa de las prioridades en los distintos trabajos.
Con un sistema de control del área de fabricación es posible retrasar las órdenes, haciendo
más lento su recorrido, especialmente cuando cambia el Plan Maestro o cuando algunas
partes no están disponibles a tiempo. Se consigue un inventario mínimo de acuerdo con las
necesidades de tiempo del MRP. La eficacia de este sistema de control depende mucho de
que las prioridades sean las adecuadas y de la planificación de la capacidad de producción.
MRP EN LA PRACTICA.
La instalación de un sistema MRP no consiste sólo en instalar el programa y ponerlo en
operación, sino que existen multitud de detalles que hay que resolver.
Un punto importante es el decidir el nivel del inventario de seguridad que se deberá

mantener. En general se necesita un volumen muy pequeño si el sistema MRP se usa
adecuadamente. En el área de compras se deben desarrollar relaciones con los proveedores
para que proporciones entregas puntuales y fiables. Una vez que se reduce la incertidumbre
de los tiempos de proceso en los talleres existe una necesidad mucho menor de inventarios
de seguridad.
Cuando se mantiene un inventario de seguridad, se suele añadir al nivel del Plan Maestro.
Esto asegura que los componentes para los productos finales estarán disponibles de forma
coordinada. El propósito del inventario de seguridad consiste en proporcionar una cierta
flexibilidad para ajustarse los diferentes requerimientos de los clientes.
Otro problema que surge al operar un sistema MRP es el peligro constante de que el
sistema informal anule al sistema formal. la dirección debe esforzarse en mantener la
exactitud de los datos, de modo que sea el sistema formal el que emplee para controlar la
producción.
Un sistema MRP puede dar apoyo a la planificación y control dentro de todas las áreas de
la compañía, además de controlar los inventarios puede ampliarse para proporcionar la base
para planificación y control financiero. Puede ayudar a la contabilidad de costos, ya que usa
tiempos de proceso, compras de materias primas, etc. También puede planificar la mano de
obra, ya que de alguna manera proporciona la información via la explosión de partes. Es
posible hacer previsiones de necesidades de mano obra y coordinación de materiales.
El sistema MRP emite las órdenes en el momento oportuno y las impulsa a través de la
fabrica, para cumplir con los plazos de entrega.
Para que un sistema MRP tenga éxito es necesario:
- Disponer de un adecuado soporte informático.
- Exactitud en los datos proporcionados al sistema.
- Apoyo de la dirección.
- Conocimiento de los usuarios.
El primer punto es sin duda el más fácil de resolver, ya que existen en el mercado paquetes
estandarizados muy sencillos de operar.
La exactitud de los datos ya es un punto más difícil de conseguir, las organizaciones tienen
que romper con su anterior sistema informal y trabajar con los datos aportados por los
ordenadores.
El primer paso es crear una lista de materiales exacta, y después mantenerla, necesitando un
coordinador de los cambios de ingeniería responsable de estos cambios.
Los registros de inventario también deben ser exactos para poder apoyar al MRP, la
exactitud inicial de los inventarios puede conseguirse más fácilmente que las listas de
materiales. Debe establecerse un conteo cíclico para asegurar la exactitud de fin.
La alta directiva de la empresa debe involucrarse activamente en la instalación y operación

de un sistema MRP, siendo la clave para el éxito de la implantación.
Un requerimiento final se basa en que los usuarios tengan conocimiento del sistema
cualquiera que sea su nivel dentro de la Compañía. Aunque al principio sólo unos cuantos
puestos serán
los involucrados, según empieza a usarse el sistema deberá aumentar el nivel de educación
dentro de la compañía.
Prácticamente todas las compañías manufactureras pueden beneficiarse del uso de un

sistema MRP si este se instala y se utiliza adecuadamente. En todos los sectores existen
compañías que usan con éxito el sistema MRP. Mientras algunas compañías utilizan
sistemas sencillos otras necesitan sistemas altamente sofisticados, cada compañía usará el
sistema que mejor se ajuste a sus necesidades.
Las compañías que tienen ya un Plan Maestro fijo pueden conseguir a través un sistema
MRP, operar con un inventario menor que las que necesitan operar con inventarios de
seguridad. Estas compañías consiguen mayores beneficios al minimizar los costes.
En las compañías de manufactura la integración de todas las funciones de planificación y

control de materiales constituye un problema especial. La planificación de instalaciones y
la planificación agregada establecen la capacidad física y los niveles de inventario a medio
y largo plazo. Estas decisiones limitan la capacidad el Plan Maestro y el nivel de inventario
de productos terminados. La demanda a traves del stock de productos terminados fija el
plan maestro, y las previsiones. La planificación maestra y la explosión de partes no
indicaran si la capacidad es suficiente, en caso negativo habrá de ajusta de nuevo el Plan
Maestro hasta adaptarlo a la capacidad instalada.

Capitulo 05-6

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Capitulo 05-6

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CAPITULO 5

• Planificación para la demanda dependiente:

• MRP. Planificación de materiales.

Material elaborado por los profesores del área de Producción.

Las decisiones relativas a la planificación de operaciones se hacen para distribuir la

El propósito de la planificación de operaciones es asegurar que la capacidad disponible se

La programación de operaciones busca alcanzar varios objetivos en conflicto: una alta

La programación de operaciones puede clasificarse por tipo de proceso: en línea,

La programación de operaciones de procesos en línea se utiliza tanto en líneas de montaje

El primer aspecto a considerar al programar las operaciones de una línea en la que se

En muchas ocasiones la secuencia óptima puede calcularse por medio de un modelo

No debe simplemente construirse toda la programación a partir de los tiempos de carestía

En estos procesos la terminología usada proviene de los talleres de manufactura

El problema de la programación intermitente es completamente distinto al existente en los

El problema de la programación de operaciones en los procesos intermitentes puede

Carga es el volumen de materiales en curso o pedidos pendientes dentro del sistema. Es el

Producto es la velocidad con la que se termina el trabajo en un determinado centro,

Capacidad es la máxima tasa de producción que puede producirse.

Al aumentar los niveles de productos en curso aumenta la tasa de producción hasta un

En general se puede decir que se necesita un sistema adecuado para la programación de

¿Cuanta capacidad se necesita? Cualquier sistema de planificación contesta a esta pregunta

¿Como asegurarse de que un trabajo se termine a tiempo? La única forma de contestar a

La planificación agregada se ocupa de como equilibrar la oferta y la demanda de la

De una forma muy general, el problema de la planificación agregada se caracteriza por:

Horizonte de planificación de aprox. 12 meses, con actualizaciones a periodos cortos.

Nivel de demanda del producto, en una o varias categorías; suponiendo demanda

Posibilidad de cambiar las variables de oferta y demanda.

Amplia variedad de objetivos administrativos, como bajos stocks, operar a costos

La planificación agregada une de forma directa la planificación de instalaciones y la

La planificación agregada esta íntimamente relacionada con decisiones tipo presupuestos,

La planificación de personal esta fuertemente afectada por que los resultados de la

El área de mercadotecnia esta también muy relacionada con la planificación agregada, ya

OPCIONES EN LA PLANIFICACION AGREGADA

El problema de la planificación agregada puede exponerse a traves de las distintas

A) Que modifican la demanda

B) Que modifican la oferta

La demanda puede modificarse o al menos influenciarse mediante:

Publicidad v promoción. Generalmente la publicidad se usa para promover la demanda

Desarrollo de productos complementarios. Las empresas con fuerte demanda estacional

Contratación y despido de empleados. La utilización de esta alternativa es muy diferente de

Convenios cooperativos. Esta situación es similar a la subcontratación, aunque en este caso

En la segunda estrategia, el nivel de la fuerza de trabajo se cambia para satisfacer la

COSTOS DE LA PLANIFICACION AGREGADA

Si suponemos demanda fija, debemos considerar los siguientes costos:

De contratación y despido. Hay que incluir aquí los de selección, formación y

Costos de subcontratación. Generalmente suele ser mas costoso hacer una

Costos de mano de obra a tiempo parcial. En principio el costo de la mano de obra a

PLANIFICACION PARA LA DEMANDA DEPENDIENTE:

Caso: DMA Chemical

El plazo de fabricación de un lote de D es de 2 días. Esto significa que si el lunes

Copyright  1993, IESE.

consideraciones del coste de transporte) y ambos desean tener un inventario de seguridad

El jefe de procesos de producción en Sevilla ha decidido fabricar el producto D en

La materia prima X se utiliza en la producción D. Se utilizan dos unidades de X en

El siguiente esquema representa las políticas de distribución y fabricación de DMA.

Centro Barcelona Madrid Sevilla Sevilla

Centro Barcelona Madrid Sevilla Sevilla

Centro Barcelona Madrid Sevilla Sevilla

(*) El inventario en tránsito entre el proveedor y el almacén en Sevilla no se contabiliza

que representan un inventario total equivalente en el sistema de

22.500 + 12.500 + 36.000 + 45.000/2 = 93.500 unidades.

En términos de tiempos de flujo, este inventario corresponde a los siguientes retrasos:

Centro Barcelona Madrid Sevilla Sevilla