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Tout d'abord, je tiens à remercier

vivement Mr Kacem TAJ pour le soutien qu'il


m'a accordé tout au long de mes recherches
en me suggérant des pistes de réflexion, en
me demandant des précisions et en
m’aidant à approfondir mes points de vue.
Je tiens à lui témoigner ma gratitude, pour
la méthode de travail, pour ses grandes
qualités et pour sa patience.

Mes plus chaleureux remerciements vont à


mon professeur L.Belhcen qui, même s’il ne
le savait pas, m’a beaucoup aidé avec ses
méthodes de travail et sa façon de faire les
choses.

Je dois aussi beaucoup à mes collègues


O.Talby,Y.Zouaki, Y.C.Alaoui et M.Amaazouz
qui m’ont aidé et m’ont apporté des

1
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
informations et des recommandations très
utiles et précieuses pour le présent
document.

2
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Sommaire
Introduction………………………………………………………………….
…6

Chapitre1:Présentation générale du
processus……………………..……….8

I.Approche
processus……………………………………………………….....9

A/Défintions………………………......................................................
.........9

1.Définition approche
processus………………………………………..…9

2.Définition du
processus………………………………………………....10

B/Types des
processus…………………………………………………..….23

1.Les processys de
réalisation……………………………………….……23

2.Les processus support…………………………………………….


……..24

3
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
3.Les processus de pilotage……………………………………….
………24

C/Finalités des
processus…………………………………………………..26

II.Processus
d’approvisionnement……………………………………………27

A/Identification…………………………………………………………….27

B/Principales stratégies
d’approvisionnement……………………………..30

1.Flux
tendu……………………………………………………………….31

2.A la
demande……………………………………………………………31

3.Couverture du
risque……………………………………………………32

4.Agile…………………………………………………………………….32

C/Généralités sur le processus


import……………………………………...32

1. Réception de la commande de transport……………………..


……….30
2. Sélection de l’agent du
correspondant………………………...……33
3. Organisation de
l’enlèvement/chargement……………………..…..33
4. Acheminement de M/ses au pays de
destination……………...……33

4
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
5. Post-
acheminement…………………………………………………33
6. Organisation de la
livraison………………………………………...33
7. Facturation………………………………………………………….3
4

D/Coûts logistiques liés à


l’approvisionnement………………………….34

E/Méthodes et règles
d’approvisionnement……………………………...36

F/Indicateurs……………………………………………………………..38

Chapitre 2 :Analyse et audit du processus


approvisionnement…………42

I.Présentation générale de
l’entreprise……………………………………...43

A/Fiche
technique………………………………………………………..44

B/Historique……………………………………………………………...44

C/Organigramme…………………………………………………………45

II.Présentation logistique de
l’entreprise……………………………………46

A/Cartographie…………………………………………………………...46

B/Logigramme du processus
approvisionnement………………………..47

5
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
1.Définition……………………………………………………………..49

2.Règles et
symboliques………………………………………………..50

3.Construction du
logigramme…………………………………………52

III.Analyse des sous-


processus……………………………………………..55

A/Définition des
besoins………………………………………………....55

B/Choix des
fournisseurs………………………………………………...55

C/Passation des
commandes……………………………………………...56

D/Traitement des formalités


import……………………………………...56

E/Réception et stockage
……………………………………………......57

F/Calcul du prix du
revient……………………………………………..57

IV.Audit du processus……………………………………………………
58

Chapitre3:Résultat de l’analyse et propositions


d’optimisation……....78

I.Résultat et
dysfonctionnements………………………………………....79

6
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
1.Achats………………………………………………………………..79

2.Fournisseur…………………………………………………………..79

3.Transport…………………………………………………………….80

4.La gestion des


stocks………………………………………………...80

5.Le
paiement………………………………………………………….81

6.Le système
d’information…………………………………………...81

II.Propositions
d’optimisation…………………………………………...81

Conclusion………………………………………………………………..83

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
INTRODUCTION

La logistique d’approvisionnement, qui passe par une volonté


de maitrise des flux entrants dans l’entreprise, constitue de fait
un élément incontournable de la performance de l’entreprise et
figure au cœur du métier du logisticien. Il s’agit pour lui de
coordonner le processus de commande, afin que les livraisons
s’insèrent au mieux dans le cycle de production et de
distribution de l’entreprise, aussi bien au regard de critères
qualitatifs et financiers que temporels et matériels.

L’exigence est forte car cela signifie que les responsables


logistiques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les
fournisseurs, leurs sous-traitants)et internes (le service achat, la
production), sans renoncer à la cohérence globale du dispositif
dont ils ont la charge.

A l'heure de la mondialisation de l'économie, où


l'environnement est fortement concurrentiel, les entreprises
cherchent à performer leur système de gestion. Elles doivent
être réactives en proposant un rapport qualité/prix plus
compétitif d’où l’importance d’une maîtrise totale de la chaîne
logistique. Ceci requiert l’introduction d’un ensemble d’outils
permettant une gestion optimale des achats et des stocks.

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
La gestion des approvisionnements se révèle délicate surtout
parce qu’elle oblige à un dialogue constant entre le service
logistique et le bureau d’étude, la direction marketing et,
surtout, le service achats. Or, selon la place de la logistique
dans l’organigramme, cet échange va s’avérer plus ou moins
simple, l’articulation logistique/achat est décisive dans des cas,
en effet, la gestion des approvisionnements, en privilégiant la
fluidité et l’écoulement vers l’aval, va à l’encontre de la
logistique essentiellement comptable des acheteurs ( même
s’ils s’en défendent…), qui vont privilégier volume et prix,
souvent au détriment de la proximité et de la réactivité.

La gestion de la chaîne logistique, et particulièrement la


politique d’approvisionnement constitue une préoccupation
majeure de l'entreprise. En effet, les problèmes liés à
l’approvisionnement sont nombreux : Ruptures de stocks, retard
de livraison, non conformité des commandes, taux de change,
etc.… . De ce fait, l’entreprise doit élaborer une stratégie
globale en matière d’approvisionnement visant à résoudre,
voire anticiper, ces différentes anomalies.
Le présent travail s’inscrit dans ce contexte, il s’agit de faire
une analyse de l’existant et des dysfonctionnements et de
proposer ensuite des recommandations pour l’amélioration du
processus approvisionnement qui impacteront bien
évidemment les performances de la chaîne logistique.

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
I. Approche processus :
A/ Définitions :
1. Définition de l’approche processus :

L’approche processus est une méthode d’analyse ou de


modélisation. Elle consiste à décrire de façon méthodique
une organisation ou une activité, généralement dans le
but d’agir dessus.

Si la naissance de l’approche processus se situe dans la


qualité, elle a surtout été utilisée dans le milieu informatique. Elle
y est employée pour décrire et analyser (modéliser) une activité
dans le but de l’informatiser.

L’approche processus comme méthode d’organisation, de


management ou de consulting date de la fin des années 80.
Elle a d’abord été utilisée comme méthode de sauvetage
d’entreprises en difficulté. L’approche consistait alors à repenser
totalement l’organisation d’une entreprise en partant du besoin
du client.

La méthode est relativement simple. On commence par identifier


l’enchaînement des activités (que l’on va appeler processus)
que l’entreprise doit réaliser pour transformer la demande du
client en produit ou prestation qui satisfait cette demande.
Ensuite, on détermine, processus par processus, l’organisation
et les moyens nécessaires. Le tout sans tenir compte de
l’organisation actuelle de l’entreprise, que l’on va « reconcevoir
» pour donner à chaque processus les moyens dont il a besoin.

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
On parlait alors du « Business Process Reengineering » (BPR).
C’était une approche généralement très drastique qui
reconstruisait l’entreprise en par- tant quasiment de zéro. Ce côté
drastique, avec souvent de nombreux licenciements à la clé
(n’oubliez pas qu’il s’agissait d’entreprises en diffi- culté), a
parfois généré une mauvaise image du BPR. Les résultats furent
cependant généralement bons et ont prouvé l’intérêt de la
démarche.

Si cette approche « reconception totale » du BPR n’est plus


beaucoup utilisée, l’approche processus continue à être mise en
œuvre par de nombreux consultants, dont nous faisons partie. Ils y
trouvent un outil simple et pragmatique d’analyse et de
modélisation d’une organisation. Le but est alors de détecter les
points faibles et d’initier et de suivre des actions d’amélioration.
C’est donc devenu un outil de management.

Aujourd’hui l’approche processus est remise sur le devant de la


scène, justement comme outil de management. Le responsable de
ce regain d’intérêt est la version 2000 de la norme ISO 9001.
Rappelons que cette norme de management de la qualité donne
des recommandations en matière d’organisation qui doivent
permettre à une entreprise de maîtriser la qualité de ses produits
et de satisfaire ses clients.

Elle préconise l’utilisation de l’approche processus. En effet,


dans son paragraphe 4.1, la norme dit :

« L’organisme doit

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
1. identifier les processus nécessaires au système de
management de la qualité et leur application dans tout
l’organisme ;
2. déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
3. déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour
assurer l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise
de ces processus ;
4. assurer la disponibilité des ressources et des
informations nécessaires au fonctionnement et à la
surveillance de ces processus ;
5. surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
6. mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les
résultats planifiés et l’amélioration continue de ces
processus. »

2. Définition d’un processus :


Le terme processus est un terme générique, dont les différents
sens se sont établis entre la fin du XIX siècle et le XX siècle. Le
trésor de la langue française (un dictionnaire consultable sur
Internet) propose cette définition : « suite continue de faits, de
phénomènes présentant une certaine unité ou une certaine
régularité dans leur déroulement ». Ce qui nous intéresse ici, c’est le
processus métier (business process), un terme qui s’est imposé plus
récemment et que l’on pourrait définir comme suit : « un ensemble
d’activités réalisées par des acteurs, doté d’une triple structure
d’orchestration, temporelle, causale et organisationnelle, qui
possède une finalité commune, celle de produire de la valeur pour
un client, au travers d’un produit ou d’un service, et dont le
commencement est associé à un événement externe ».

 Un processus métier possède un client, c’est le client qui est


juge de la valeur produite par le processus. Ce point est
fondamental car l’évaluation de cette valeur n’est pas

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
forcément simple, il est donc crucial de savoir qui est l’arbitre
référent.
 Un processus est une abstraction qui possède implicitement
une granularité. Comme pour une carte géographique, il
existe une échelle qui détermine le niveau de détail. Cette
granularité est liée au concept d’activité, qui est une tâche
assignée à un acteur. Une activité peut elle-même, souvent,
être décrite comme un autre processus, dans un niveau de
détail supérieur. Pour un processus donné, c’est-à-dire une
échelle donnée, l’activité est une tâche élémentaire.
 La structure du processus est représentée par un graph, dont
les activités sont les nœuds. Les différentes flèches
représentent les relations entre les activités qui sont
généralement des dépendances causales (une activité a
besoin du résultat produit par l’activité précédente) mais
peuvent être également des contraintes d’exclusion liée à des
ressources

(même s’il n y a pas besoin du résultat, il faut attendre la fin


de l’activité précédente) ou des contraintes temporelles (avec
des délais à respecter).
 La dimension organisationnelle de cette structure consiste à
identifier les différentes responsabilités des acteurs dans
l’exécution du processus, en particulier, qui est responsable
de chaque activité.

Le déclenchement du processus est causé par un ou plusieurs


événements. Il est de coutume d’identifier le premier événement,

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
d’un point de vue temporel, et de le désigner comme le « début » du
processus. Dans la majorité des cas, cet événement est unique (par
exemple, l’émission d’un bon de commande), mais il peut y avoir des
cas avec plusieurs événements. Dans ce dernier cas, les événements
suivants sont traités comme des conditions et insérés dans la
structure d’ordonnancement.

On insiste ici sur la notion d’acteur car elle est essentielle dans ce
qu’apporte le processus. Avec un seul acteur, nous sommes réduits à
une procédure, une « recette de cuisine ». Il ne s’agit pas de
dévaloriser la procédure, les principes de décomposition tâche/sous
tâche et d’ordonnancement sont essentiels pour réaliser des tâches
complexes jet pour maîtriser la qualité (ce que sait tout cuisinier). Le
point clé est que le processus est une « partition pour l’orchestration
de la coopération entre acteurs ». Telle une partition de musique
symphonique, le processus détermine quand les acteurs rentrent en
jeu, ce qu’ils effectuent et comment ils réalisent les transitions.

Cependant, certaines entreprises ont fait évoluer leurs cercles


de qualité vers des groupes qualité transversaux. Ces groupes,
qui ont porté des noms différents (tasks forces, équipes projet...)
ont généralement constaté :

• qu’il y avait des problèmes ou dysfonctionnements entre


entités pour lesquels aucune responsabilité transversale ne
permettait de trouver facilement une solution, car les structures
verticales avaient érigé de véritables murs entre les
différentes entités ;
• qu’il n’y avait pas de langage commun mais des «

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
vocabulaires entité » qui causaient des problèmes de
communication entre elles ;
• qu’il y avait des problèmes liés au management des
entités, aux procédures non homogènes mais surtout aux
relations entre les différentes entités ;
• que ce qui manquait presque toujours était la définition
d’un
« BUT » partagé.

Ce dernier point est extrêmement important.

Le schéma ci-dessous indique la différence entre une approche


verticale basée sur la hiérarchie des responsabilités figée dans un
organigramme et une approche horizontale (ou transversale),
partant du but à atteindre :

Le président de Motorola a écrit vers 1980 : « Les organisations


ne sont pas faites pour servir le client mais pour préserver
l’ordre intérieur. Pour le client, non seulement la structure

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
interne ne lui est que peu d’utilité, mais de plus elle sert souvent
de barrière. L’organisation est verticale, le service client est
horizontal.

On retient alors que les processus d’une entreprise sont :

 Transversaux et orientés client ;


 Créateurs de valeur ajoutée par rapport au but de l’entreprise.
Processus et organisation :

Le processus est donc en premier lieu un outil permettant à


différents acteurs de coopérer sur un objectif commun : délivrer au
client un produit ou un service. Dans une grande entreprise, chaque
acteur est une organisation (un groupe, un service, une division). Le
processus est donc un élément constituant de l’organisation de
l’entreprise. Traditionnellement on distingue :

 Les organisations verticales, dans lesquelles les structures


sont regroupées par nature d’activité (les fonctions).
L’exécution d’un processus métier est le plus souvent
transverse : elle fait appel à de nombreuses structures.
L’organisation du pilotage des processus est un enjeu viral
pour éviter un « fonctionnement en silo », où la priorité est
donnée à la cohérence fonctionnelle sur la « logique de bout
en bout » (autrement dit, dans le fonctionnement en silo, la
priorité est donnée à l’optimisation locale de chaque métier
plutôt qu’à l’optimisation de bout en bout des processus).
 Les organisations horizontales, dans lesquelles les structures
sont construites autour des processus, en regroupant les
acteurs par processus, puis par famille de processus. Le défi

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
des organisations horizontales est de faire vivre la dimension
fonctionnelle (verticale) en termes de mutualisation, de
capitalisation et d’apprentissage.
 Les organisations matricielles qui combinent les deux
approches en mode additif (horizontal + vertical), au
détriment de la simplicité de l’organisation.
 Les organisations « en réseau », qui essaient de mixer les
deux approches de façon plus dynamique (pas de double
structure horizontale/verticale statique, mais une capacité à
former des groupes horizontaux et verticaux à la demande).

Au-delà du rôle des acteurs, l’exécution des activités du


processus engage des ressources, qui vont également être
identifiées et orchestrées par le processus. Ces ressources sont
typiquement, dans le monde de l’industrie, les matières
premières et les consommables, les machines/ équipements et
l’espace de production.

Dans le monde des services, on trouve en premier lieu le


système d’information, les ressources financières et les
compétences externes. Très logiquement, le recensement de ces
ressources et les règles d’allocation font partie du périmètre de
la définition du processus. C’est ce qui nous permettra
d’actionner le levier de l’optimisation de l’utilisation des
ressources par rapport à la valeur produite.

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Les processus doivent être décrits et formalisés :

L’exercice de description d’un processus est un des premiers


« miracles » de l’approche. A chaque fois que l’on
formalise/cartographie un processus avec ses acteurs, on
découvre comment il fonctionne réellement, comment il est mis
en œuvre au quotidien. C’est ainsi que l’on découvre des tas de
surprises, et le plus souvent des premières pistes d’optimisation.
Le bénéfice est impossible à décrire, il faut en faire l’expérience.
C’est hélas une des limites implicites d’un point de vue
pédagogique, un argument qui reviendra plusieurs fois. De toute
façon, tout ce qui va suivre suppose que les processus soient
décrits et formalisés pour pouvoir appliquer les différentes
techniques et méthodes d’amélioration.

La formalisation a pour but de s’assurer de la complétude de la


description. C’est d’ailleurs le premier apport de chaque
méthodologie de processus.

Aucune méthodologie particulière ne sera préconisée-il existe


une offre abondante de méthodes et d’outils-pur deux raisons :

 Ce choix dépend de l’entreprise et de sa culture.


 On doit être plus général et donc applicable à la majorité
des « grandes » entreprises, et on doit s’assurer que la
description est complète, ne serait-ce que par rapport à ce
qui vient d’être dit.

Caractériser un processus :

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
La première partie de la caractérisation est liée à la définition du
processus. On peut résumer les définitions précédentes en quatre
parties :

 Définir qui est le client, ce que le processus livre (le ou les


livrables, on parlera plus loin d’unités d’œuvre) en matière de
produit ou de service, établir les critères de satisfaction du
client. Ce dernier aspect est complexe, et c’est un des intérêts
des méthodes de formaliser la satisfaction du client, en lisant
et en priorisant les aspects qui y contribuent.
 Définir les acteurs du processus et quels sont leurs rôles pour
les différentes tâches. Au-delà de l’affectation des
responsabilités, on peut utiliser un outil tel que le RACI
(séparation des rôles en 4 groupes : Responsabilité, Autorité,
Consulté, Informé) pour formaliser les différents niveaux
d’implication.
 Lister les ressources qui sont nécessaires à l’exécution du
processus. En particulier, il est important d’identifier les
ressources partagées avec d’autres processus. Les processus
ne sont pas indépendants les uns des autres, un point souvent
ignoré qui conduit au dysfonctionnement des organisations
horizontales.
 Cartographier la structure du processus : identifier les activités
et les relations d’enchainement entre activités. Ceci peut être
fait simplement, avec des outils graphiques classiques. On peut
également utiliser des outils associés à des méthodes qui
présentent l’avantage d’avoir une grammaire plus riche pour
décrire la structure. Ces outils sont également plus facilement
interfaçables avec le monde du système d’information. Par
exemple, BPMN est un standard de description graphique de

21
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
processus qui est à la fois simple à utiliser et riche-il est facile
de représenter des dépendances complexe ou l’introduction
d’événement externes multiples.

Revenons un instant sur cette notion de granularité. Une des


difficultés sémantiques lorsque l’on parle de processus est que l’on
mélange constamment « la carte et le territoire ». Le territoire, c’est
la réalité physique de l’enchainement d’activités qui s’exécutent. La
carte, c’est l’abstraction –ce qu’on appelle processus ici-qui
représente cet enchainement. Il n’existe donc pas de « cartographie
processus » absolue : elle dépend des enjeux et des objectifs. De
nombreuses « démarches processus » se sont enlisées dans les
entreprises au moment des années 2000, parce que les
cartographies étaient trop détaillées. A l’inverse, une représentation
trop générale (toute l’entreprise en une poignée de Powerpoint) ne
permet pas d’appliquer les méthodes dont nous allons parler (même
si cette représentation de « macro-processus » a souvent un intérêt
pédagogique).

Puisque nous allons utiliser les processus pour optimiser la


performance, il est nécessaire de caractériser la valeur produite. On
peut considérer que chaque processus est un brin de la « chaine de
valeur de l’entreprise ». L’objectif est double : d’une part,
caractériser la valeur produite par le processus dans son ensemble,
que nous ramènerons à chaque unité d’œuvre (valeur produite pour
un produit et un service) et, d’autre part, attribuer la création de
valeur le long de la chaine d’exécution. La caractérisation duale de la
valeur, dans la recherche de la performance, est celle des coûts

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
associés au processus. C’est une démarche plus classique, qui relève
du contrôle de gestion (avec des méthodes d’activity based costing-
ABC- par exemple). Ce qui est important est d’établir la même
décomposition duale : coût total par unité d’œuvre et décomposition
par activité.

Le temps est une dimension clé du processus. Fort logiquement,


cela se retrouve dans la caractérisation. En particulier, nous allons
utiliser deux métriques essentielles :

 Le temps de traversée, sui est le temps qui s’écoule entre


l’événement déclencheur (début) et la livraison du processus
ou service (fin) ;
 Le débit, qui désigne le nombre des livraisons désiré par unité
de temps. Dans le monde du lean on parle de takt time pour
désigner la fréquence.

Le processus au service du client

-Le premier axe est l’orientation client, c’est-à-dire la capacité à


orienter l’ensemble des acteurs du processus vers la satisfaction du
client. Cet axe est difficile à saisir car il relève de la tautologie : la
satisfaction du client est la principale raison d’être de l’entreprise.

Dans une petite structure, dans un procédé artisanal, il n’y a pas


besoin d’arsenal méthodologique. Chacun connaît le client et son
besoin.

23
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Dans une grande organisation, c’est plus complexe. Les méthodes
de pilotage de processus ont pour but de redonner à chaque acteur
une vision globale, à la fois de façon fondamentale, lorsque l’on
définit le processus (c’est ici que s’applique la métaphore, éculée
mais très pertinente, du bâtisseur de cathédrale), mais surtout de
façon continue, lors de l’animation du processus.

Le pilotage d’un processus implique l’animation constante des


acteurs autour de cette vision globale. Par exemple, rechercher de la
valeur et éliminer des gaspillages du lean est une façon de mettre
chaque acteur du processus « dans les chaussons du client ».

-Le deuxième axe est la réduction du temps d’exécution, c’est-à- dire


le temps qui s’écoule entre le moment où le client s’exprime et celui
où il est livré. Nous allons voir qu’il existe de multiples raisons pour
réduire ce temps. Très souvent, le client attend implicitement et la
réduction de son attente améliore sa satisfaction. Par ailleurs, la
réduction de ce lead time réduit les « encours de production » et
permet un meilleur pilotage et/ou une meilleure agilité. Il est quasi-
impossible d’améliorer ce temps de parcours sans formaliser le
processus (l’expérience montre que l’on rate systématiquement les
gisements les plus importants d’amélioration).

Ensuite, des méthodes telles que le lean ou le Six sigma.

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Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
-Le troisième axe porte sur la réduction des anomalies, en particulier
des livraisons, produits et services, non conformes aux attentes du
client. La réductions des anomalies est un enjeu fondamental à la
fois du point de vue client, il n’est guère besoin de le souligner, et de
celui de l’entreprise. Pour prendre un exemple, Toyota a fait de la
réduction des anomalies un avantages compétitif essentiel, qui
participe à la qualité perçue (dans la qualité, il y a plus que l’absence
de défauts, il y a aussi le fait de faire une « bonne » voiture).

Pour l’entreprise, la gestion des anomalies, au sens le plus large


incluant toute forme de déviation par rapport à un cas nominal, est
une source importante d’optimisation.

L’expérience montre, tant dans la fabrication d’un produit que dans


la fourniture d’un service, que les déviations produisent des
surcoûts très important et que les cas exceptionnels coutent
beaucoup plus que leur fréquence rare le ferait penser. C’est
l’intuition fondamentale de l’approche Six Sigma. La chasse aux
déviations, exceptions et anomalies exige de la méthode et des
outils, notamment des outils statistique. Les effets de propagation
(l’impact qu’a la déviation dans une activité sur les activités
suivantes) ne peuvent être compris qu’avec le support de la
formalisation du processus, et avec une méthode éprouvée. Le bon
sens et l’intuition peuvent montrer leurs limites quand il faut
comprendre ces mécanismes de propagation.

-Le dernier axe de cette série touche à la capitalisation des bonnes


pratiques et à la standardisation des activités. Le bénéfice pour le
client est la régularité de la performance, le bénéfice pour

25
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
l’entreprise est l’ancrage du progrès, la capacité à apprendre de
façon continue. C’est une des idées clés du management de la
qualité. Quel est l’apport du processus dans cette démarche
continue d’apprentissage ? D’une part, les méthodologies de
pilotage de processus héritent toutes des fondements du
management de la qualité (en commençant par le lean, puisque
Toyota a été fortement inspirée par Deming).

Utiliser une démarche de pilotage de processus garantit que les


principes de la standardisation et de la capitalisation seront mis en
œuvre. D’autre part, la structure du processus aide précisément à
standardiser les activités. Le processus fournit le contexte de
l’activité, et il formalise les tenants et les aboutissants. Il permet
donc de converger plus vite vers une standardisation efficace des
activités. De même, parce qu’il fournit un « sens global » aux acteurs
des tâches, le processus joue un rôle de catalyseur dans la
capitalisation des bonnes pratiques.

Le processus au service de l’entreprise

On va poursuivre avec quatre axes d’amélioration de la


performance qui sont plus tournés vers le fonctionnement interne,
même s’ils ont par construction un impact sur le client final.

-Le premier axe est celui de la transformation par la mesure. Toute


activité peur être mesurée, et il n’est pas besoin de processus pour
cela. Il y a différentes raisons et façons de mesurer. Ce qui nous
intéresse ici, c’est l’utilisation de la mesure pour coordonner l’action

26
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
de multiples acteurs sur un objectif de progrès. Ce type d’indicateurs
s’appelle le kes performance indicator (KPI), un acronyme qui est
devenu courant mais souvent employé à tort : le mot de
performance exige que l’indicateur soit associé à un axe stratégique
de progrès pour l’entreprise, et le mot « key » implique une capacité
à mobiliser l’ensemble des acteurs, parce que chacun comprend
comment il peut y contribuer.

Pour obtenir un tel indicateur, une approche processus est


obligatoire. Le processus sert précisément à deux chose :à définir la
performance de l’action collective et à permettre à chacun de
comprendre comment il contribue à cette performance (c’est le
même argument que pour l’orientation client, mais dans une
déclinaison plus analytique). Si l’on n’utilise pas d’analyse de
processus, la combinaison des mesures des activités permet
rarement de bien mesurer l’activité globale.

-Le deuxième axe touche à la robustesse du processus dans le cas


de défaillances. Malgré les meilleures précautions et la conception la
plus rigoureuse, les défaillances se produisent dans l’entreprise,
avec des degrés de gravité variables, qui impactent la capacité à
produire les produits et services. La prévention des défaillances
commence au niveau des activités ; c’est exercice de rigueur, afin de
produire le catalogue des risques le plus exhaustif, et de créativité
pour construire un ensemble de contournements possibles. Une des
bonnes pratiques de ce domaine est l’analyse des modes de
défaillances, de leurs effets et de leurs criticité (AMDEC). Comme

27
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
tout support méthodologique l’AMDEC permet d’être plus exhaustif
et plus rigoureux dans

l’analyse des défaillances possibles, en termes de probabilités


d’apparition, de gravité (impact) et de probabilité de détection. Le
processus correspond à la phase d’analyse systémique qui
permet de regrouper et structurer les AMDEC des activités.

Autrement dit, décrire et cartographier le processus est un acte de


réflexion systémique nécessaire pour comprendre les risques. Dès
que l’on cherche à comprendre ce qui pourrait avoir un impact sur le
client, il est indispensable de mettre à plat la structure de processus.

-Le troisième axe d’optimisation de la performance est lié à


l’allocation des ressources. L’allocation des ressources est un des
principaux leviers de l’optimisation de la performance. Il peut s’agir
d’allouer des budgets informatiques pour réaliser des applications
qui améliorent la productivité des activités, d’allouer des
compétences expertes en termes de support fonctionnel et, en
creux, de décider sur quelles activités faire porter un effort de
réduction de coût supplémentaire. Plus généralement, il peut s’agir
d’arbitrer entre plusieurs décisions d’investissement (dont le
système d’information est un cas particulier) qui portent sur
différentes activités. Ce genre de décision est plus facile à prendre
dans une organisation horizontale (mais on risque de passer à côté
d’opportunités de mutualisation).

28
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Dans une organisation verticale, il existe un double risque : celui de
faire porter l’effort d’allocation à un endroit sous-optimal (investir sur
une amélioration informatique pour 1 million de dirhames alors
qu’un investissement plus faible dans une autre direction aurait un
impact plus fort sur le résultat global), ou celui de na pas être
cohérent (réaliser la moitié d’une amélioration dans une direction qui
« a les budgets pour le faire », tandis que l’autre part est portée par
une direction qui a « épuisé » son budget d’investissement). Les
méthodologies de processus fournissent un cadre rigoureux dans la
gestion des projets d’amélioration de la performance, et permettant
d’identifier les meilleurs endroits pour agir, avec une véritable
analyse de la valeur.

-Le dernier axe est l’optimisation des passages de relais entre les
activités, notamment les interfaces. C’est l’axe le plus intuitif, celui
auquel on pense en premier quand on pense à un processus. De
même que, dans une course de relais en athlétisme, le passage de
relais est, au dire des spécialistes, le facteur clé de la performance,
le passage de responsabilité d’un acteur à l’autre est un enjeu
fondamental du management de l’entreprise pour optimiser la
performance. Comme pour la métaphore de la course de relais, il
faut à la fois aller vite (ne pas perdre de temps) et assurer un
transfert parfait.

Contrairement à la course de relais, la notion de perte entre


activités est continue (de 0% de perte à 100%) et multiple (il y a de
multiples choses à transmettre : des objets, des documents, mais
aussi un contexte, des informations, etc.) .

29
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Les bénéfices de l’approche processus sont nombreux. L’analyse
structurelle globale permet de visionner le flux des livrables qui
circulent d’une activité à l’autre. Cela permet de s’assurer qu’ils
sont correctement définis du point de vue de l’ensemble des
acteurs. Un exemple particulier d’application concerne les
interfaces des systèmes d’information. Ces interfaces définissent les
flux d’échanges entre les différents composants qui « support » les
activités du processus (cette notion de « support » étant prise de
façon très générique : dans l’économie numérique d’aujourd’hui, de
nombreuses activités sont en fait réalisées pr le système
d’information avec un support et un pilotage d’un opérateur
humain).

L’analyse du processus est fondamentale pour s’assurer de la


cohérence globale de l’ensemble des interfaces. Un autre bénéfice,
plus organisationnel et humain, de l’approche processus est la
classification des responsabilités lors du transfert de responsabilité.
La phase d définition permet à chaque acteur de savoir qui est
responsable de quoi, ce qu’il doit fournir et à quel moment. C’est
véritablement le mode d’emploi du « passage de relais ».

B/ Types des processus :

On distingue 3 types des processus :

1. Les processus de réalisation :

Les processus de réalisation sont définis comme des activités


qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la

30
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
demande de ses clients en produits ou prestations qui satisfont cette
demande.

Les processus de réalisation ont pour but de participer à la réalisation


d’un produit ou d’un service pour un client.
Ils sont composés d’un enchaînement d’activités ou d’ensembles
d’activités, alimentés par des entrées et consomment des ressources, qui
créent des sorties en y apportant une valeur ajoutée.

Dans cette définition nous avons utilisé le mot processus et le mot


activité au sens générique.
Le tableau ci-dessous traduit cette définition générique pour les
quatre niveaux d’analyse présentés dans le paragraphe précédent,
en utilisant le vocabulaire spécifique à chaque niveau d’analyse.

Niveau 1 Un macro-processus de
réalisation est un enchaînement
de processus élémentaires
qui transforme la demande d’un
client en un produit qui satisfait
cette demande.
Niveau 2 Un processus élémentaire de
réalisation est un enchaînement
de sous processus
qui concoure à la réalisation d’un
produit pour un client.
Niveau 3 Un sous-processus de réalisation
est un enchaînement d’activités.
Niveau 4 Une activité est un
enchaînement d’opérations ou
tâches.

2. Les processus support :

31
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Toute entreprise a besoin de moyens pour fonctionner. Dans toutes
les entreprises on trouve donc des activités qui réalisent la fourniture
de ces moyens.
Dans notre approche processus, nous distinguerons donc des
processus support.

Les processus support ont pour but de fournir les moyens


nécessaires à tous les autres processus.

Les entrées des processus support sont généralement constituées


de besoins ou de demandes de moyens formulés par les autres
processus. Les sorties sont constituées par les moyens attribués.

3. Les processus de pilotage :

Pour toute entreprise ou organisme, les théories de management


nous rappellent qu’il faut un pilote. Nos processus de réalisation et
de support doivent donc, pour bien fonctionner, être pilotés.
Ces activités de pilotage traitent des informations pour donner des
directives.
Comme pour les activités de réalisation, les activités de pilotage
peuvent être décrites comme des processus : un enchaînement
d’activités qui apporte une valeur ajoutée en transformant des
entrées (les informations) en sorties (les directives).

Les entrées des processus de pilotage proviennent, en grande


partie, des processus de réalisation, sous forme d’indicateurs, de
tableaux de bord, de résultats financiers, mais aussi sous forme de
remontée de problèmes.
Une autre partie des entrées vient de l’extérieur, dont notamment
des clients (besoins, satisfaction...) et des autres parties prenantes
(salariés, actionnaires, maison mère, partenaires, réglementation...).
Les sorties peuvent avoir des formes multiples : objectifs, consignes
d’organisation, plans d’action...

Les processus de pilotage ont pour but de piloter tous les autres
processus en transformant des informations (venant des processus
ou de l’extérieur) en directives

32
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
L’interaction entre les trois types de processus

Le schéma ci-dessous symbolise l’interaction entre les trois types


de processus :

Nous venons donc d’enrichir la cartographie de niveau 1 avec 2


nouveaux macro-processus.

C/ Finalités des processus :

C'est en effet un outil de management qui donne la priorité à la


détection des risques et la progression durable de l'entreprise en

33
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
termes d'organisation. Concrètement, l'approche processus désigne
l'application d'un système de processus au sein d'un organisme,
ainsi que l'identification de son management et des différentes
interactions afférentes. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et
l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les
exigences du client, plutôt qu'une succession d'étapes
indépendantes et cloisonnées par service.

La mise à plat des processus permet aussi:

 de clarifier les rôles et responsabilités exercées


 de comprendre et satisfaire les exigences
 de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence
les cohérences
et les incohérences, de même que les risques encourus
 d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire,
ou bien d'identifier des étapes qui grèvent le fonctionnement
d'un processus.
 de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
 de mesurer la performance et l'efficacité des processus
 d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
 de diminuer les coûts, les délais d'un processus
 de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y
répondre dans le cadre d'une réaction saine et concertée
 d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad
hoc et au plus près de la réalité, et non point seulement
conceptuel.

34
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Le but est de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et
structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision
globale et transversale de l'organisme, d'entrer 23 donc dans ses
rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de
tout ce qui s'y fait de façon la plus exhaustive possible.
Il y a lieu de préciser qu’il n'existe pas un catalogue pré déterminé
d’un processus.
C'est à chaque organisation de détecter ses propres processus en
fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa
stratégie.

II. Processus d’approvisionnement :


A/ Identification :
L'approvisionnement est une technique ou méthode permettant de
livrer un bien, ou un besoin à un tiers. On peut considérer que
l'approvisionnement est distingué en deux flux distincts : physique
et administratif (informationnel). Le flux administratif est

nécessaire à l'envoi et à la réception de données, ordres,


commandes, factures… Le flux physique est l'art d'acheminer le bien
vers le demandeur, par bateau, avion, camion, chemin de fer…
L'approvisionnement répond à toutes contraintes environnantes. La
règle première est de livrer de la marchandise, au bon moment, au
bon prix, et au meilleur coût selon le choix du demandeur.

Le terme anglais, procurement, est souvent utilisé pour mettre en


évidence une gestion plus fine de l'approvisionnement, selon

35
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
l'objectif :

• orienté coût

• orienté vers la sécurisation de l’approvisionnement

Les exigences sur les approvisionnements se traduisent par le choix


de fournisseurs.
Le contexte d’évolution continuelle fait toujours plus progresser le
niveau de la compétition : le succès d’une entreprise ne dépend pas
seulement de la gestion des activités de base mais dépend aussi des
relations et de la gestion des fournitures. Ainsi, en haut et en bas de
la chaîne d’approvisionnement, une entreprise a besoin de gérer les
relations avec les clients et les fournisseurs. Naturellement, la
tendance croissante à la sous-traitance entretient cette nécessité. En
dépit du fait que le terme “gestion de la chaîne
d’approvisionnement” (Supply Chain Management/SCM) est d’abord
apparu dans la littérature dans les années 80, il a des racines dans
les années 60, quand le ‘Council of Supply Chain Management
Professionals’ (CSCMP) donna une définition de la distribution
physique. Dans les années 80, la gestion de la chaîne
d’approvisionnement (SCM) commença à aborder l’intégration des
flux d’informations de matériaux, depuis les matières premières
jusqu’aux clients finaux. Pendant les années 90, de nombreux
termes fleurirent, très similaires en fait : ‘network sourcing’ (réseau
d’approvisionnement), ‘supply pipeline management’ (gestion des
canaux d’approvisionnement), ‘network supply chain’ (chaîne de
réseaux d’approvisionnement), ‘supply base management’ (gestion
des approvisionnements de la base), ‘value chain management’

36
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
gestion de la chaîne de valorisation), ‘value stream

management’ (gestion du flux de valorisation). Aujourd’hui, on parle


d’une définition synthétique du SCM : le SCM est une approche par
processus pour gérer le produit, l’information et les opérations
financières à travers le réseau d’approvisionnement global, du
fournisseur initial au client final. Les éléments clés de cette définition
sont les suivants :
• Gestion des processus : Elle implique la coordination d’activités
même au-delà des frontières de l’entreprise. Ci-après l’illustration du
processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement :

• Flux physiques, d’information et financiers : La production et le


transport de matières premières, de composants et de produits finis
sont en place. En outre, chaque activité est associée avec
l’information correspondante indispensable pour les entreprises. Les
flux physiques vont surtout vers le bas, le flux d’information, au
contraire, va surtout vers le haut (par exemple les données de
prévisions de la demande sont partagées afin de planifier la
production et les achats). A la fin, les flux financiers vont vers le
haut, des entreprises acheteuses vers les fournisseurs. Dans une

37
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
perspective de coopération, il est fondamental de partager
correctement la valeur tout au long de la chaîne, afin de mettre en
oeuvre une transaction satisfaisante pour tous les partenaires.
• Réseau d’approvisionnement et de distribution. De l’extérieur, la
chaîne d’approvisionnement apparaît comme une série séquentielle
d’entreprises, même si chaque phase de la séquence n’est presque
jamais faite d’une seule entreprise, à la fois parce que les
entreprises ont beaucoup de clients et de fournisseurs et aussi parce
que les produits complexes nécessitent des matériaux, des parties et
des sous assemblages. Par conséquent, de l’intérieur (c’est-à-dire de
la perspective d’une seule entreprise), une chaîne
d’approvisionnement est faite de deux réseaux distinct : un en
amont et un en aval :

B/ Principales stratégies d’approvisionnement :


Le processus d’approvisionnement peut être géré différemment
selon les différentes performances clés requises par les entreprises

38
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
afin de construire leur avantage compétitif et selon les
caractéristiques du marché. Dans les dernières années, de nouvelles
stratégies de chaîne d’approvisionnement ont essayé de dépasser
l’optimisation du coût du service décrit dans le paragraphe
précédent, travaillant à la fois sur la vitesse et l’efficacité.

Les stratégies émergentes dépendent de deux dimensions :


typologie de produit et de Processus, qui mènent à différentes
stratégies de chaîne d’approvisionnement.
Typologie de produit Typologie de processus

Standard Innovateur Stable Instable

Evolution des
Processus et procédés
Grande
Non spécifique technologies technologiques et
distribution
matures des procédés de
production

Système Système
Demande stable Demande variable d’approvisionnement d’approvisionnement
étendu et clair limité et instable

Opérations de
réglage de précision
Long cycle de vie Court cycle de vie Automatisation
continuelles,
productivité variable

Contrats
La stabilité
Marges d’approvisionnement
conduit à la Contrats
importantes, grâce au jour le jour ou
concurrence, qui d’approvisionnement
à la différenciation changements
limite les marges à moyen/long terme
du produit fréquents de
commerciales spécifications

39
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Turbulence
Courte phase de
provoquée par les Problèmes de
latence (rôle du
achats spéculatifs Haute qualité qualité et fiabilité
délai de
et la promotion des procédés
commercialisation)
des ventes

1. Flux tendu :

Cette stratégie peut s’appliquer lorsque la précision des prévisions


de la demande et les procédés de fabrication sont stables. Dans de
tels cas vous pouvez poursuivre une minimisation des coûts
logistiques, c’est-à-dire une stratégie de rendement. Les entreprises
essaient en particulier d’éliminer ou de sous-traiter toutes les
activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée, recherchant à
faire des économies d’échelle au niveau de la production. Cela
implique souvent la centralisation de la planification de la production
et de la gestion de stock pour toute la chaîne d’approvisionnement
et l’application de techniques d’optimisation pour une réduction
opérationnelle des coûts. Afin de coordonner un système complexe
et de réduire les délais d’acheminement, il est très important
d’automatiser l’échange d’information avec les fournisseurs.

2. A la demande :

Dans certains cas, la demande du marché est variable, la gamme


de produits est grande, et les processus opérationnels sont établis.

40
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Par conséquent, il est difficile de planifier les besoins afin de garder
des stocks faibles. D’un autre côté, des technologies stables
autorisent une chaîne d’approvisionnement flexible et réactive. La
réduction des délais de livraison pour la constitution des stocks, la
production et la distribution est fondamentale, afin de répondre aux
besoins du client.

3. Couverture du risque :

Dans d’autres cas, la demande du marché peut être prévue mais


les processus de constitution des stocks de production et de
distribution sont soumis à de fréquents changements. L’attention est
alors dirigée vers la minimisation des risques, qui peuvent être
structurels (capacité de production, qualité, grèves, etc.) ou
anormaux (feux, inondations, tremblements de terre, etc.). Des
stocks de secours sont nécessaires dans de tels cas. Sinon une
entreprise peut prendre des fournisseurs de secours, au cas où le
fournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer. Comme les
autres stratégies, les systèmes d’information aident en coordonnant
les différents acteurs et en ayant une information au bon moment
sur les stocks et la demande le long de la chaîne.

4. Agile :

Les chaînes d’approvisionnement les plus difficiles à gérer sont


celles où la demande est très variable et où les processus sont
instables. Dans de tels cas, des approches à la demande et en
couverture des risques peuvent être combinés. Certaines entreprises

41
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
adoptent des stratégies de chaîne d’approvisionnement différentes
selon différents produits ou différentes parties de la chaîne .

C/ Généralités sur le processus import :


Le processus d’import peut être considéré comme la succession
des étapes suivantes :
1/ Réception de la Commande de Transport :

En premier lieu l’ordre de transport doit être enregistré (gestion de l’ordre de


transport). Par exemple un prestataire logistique reçoit des ordres de transport de la
part de ses clients, par téléphone, fax ou e-mail.

2/ Sélection de l’agent ou du correspondant :

La première décision à prendre est de savoir si les moyens de


transport seront les moyens en propre (selon la représentation
géographique du transporteur principal) ou s’ils seront sous-traités.
La sous-traitance du mouvement implique une sélection du
transporteur qui va organiser le chargement et l’expédition de la
marchandise.

3/ Organisation de l’enlèvement/chargement :

Il s’agit de la collecte des marchandises dans leur pays de provenance. Le chargement


à l’intérieur du conteneur est effectué en fonction de critères tels que la séquence de
chargement et de déchargement, la capacité de gerbage des contenants, la nature de
marchandise…). Les conteneurs son préacheminées par le commissionnaire de

42
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
transport au port d’embarquement. Celui-ci ou le transitaire accomplissent les
formalités douanières pour autoriser la sortie de la marchandise de son pays d’origine.

4/ Acheminement de marchandise au pays de destination :

C’est le transport des conteneurs par voie maritime d’un port A à un port B sur des
navires. Cette opération est de la responsabilité de l’armateur représenté par un agent
maritime dans le pays du port d’embarquement.

5/Post-acheminement des marchandises :


Au port de destination, les conteneurs sont enlevés du navire à la plate-forme du le
port de destination par les manutentionnaires. Les formalités douanières de
destination sont accomplies par le transitaire et/ou le commissionnaire de transport
selon la réglementation en vigueur dans le pays de destination.

6/ Organisation de la Livraison :

Selon le type de chargement (groupage ou complet), les conteneurs


sont acheminés soit sur le site du commissionnaire (pour le
dégroupage des lots), ou livrés directement chez le destinataire final.

7/ Facturation

Dernière étape dans le processus de transport, chaque intervenant


facture ses prestations au chargeur (client).

D/ Coûts logistiques liés à l’approvisionnement à


l’import :

43
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
A titre de rappel la politique d’approvisionnement est typiquement
liée à la nature de l’activité de l’entreprise et de ses objectifs. Une
bonne politique est fondamentale pour concilier au mieux les
exigences de qualité de service souhaité et le souci de minimiser les
coûts logistiques. Le problème qui se pose est de répondre aux
questions suivantes: ‘quand ?’ ‘Combien ?’ Et ‘comment’
commander. Toutefois ces réponses quantifiées sont basées sur des
critères précis qui vont caractériser la politique de gestion de stocks
de l’entreprise.

1. Composition du coût logistique de l’approvisionnement :


Le coût d’approvisionnement comporte plusieurs centres de coûts à
savoir :

- Les coûts de détention ou de possession : Ils comprennent les


coûts relatifs au lieu du stockage, c.-à-d. aux locaux spécialement
prévus pour stocker (magasin, entrepôt). Dans ces frais de
possession on peut distinguer le loyer ou l’amortissement de
l’entrepôt, son coût de fonctionnement (éclairage, chauffage,
assurances, etc.), les frais de personnel liés au stock (salaires et
charges salariales), les coûts de gestion du stock, les coûts
engendrés par l’obsolescence ou le vol ;
- Les coûts d’obtention des commandes :
Ils sont appelés également ‘coûts de passation’ ou ‘coûts
d’acquisition’.
C’est l’ensemble des charges relatives à l’obtention des commandes.
Il comprend :
 Les frais de services utilisés de courrier, de téléphone, de fax, de
déplacements, etc. ;

44
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
 Le suivi des commandes aux spécifications particulières que les
services doivent contrôler chez le fournisseur ;
 Les frais inhérents à l’émission d’un bon de commande, au
transport, à la réception et à l’inspection des quantités et de la
qualité ;
 Les frais de traitement informatique, fournitures consommées,
etc. ;
 Les salaires des employés, etc.
Ces coûts sont généralement fixes. Ils sont indépendants de la
quantité commandée.
On peut évaluer le coût d’une commande à l’année en appliquant la
formule suivante :
Coût d’une commande = Coût totaux d’obtention / Nombre
annuel des commandes

- Les coûts de rupture de stock :

Ces coûts sont générés par l’absence du produit au moment où il


est demandé. Un produit non disponible implique un chiffre d’affaires
non réalisé et par conséquent un manque à gagner.
Les coûts d’une rupture sont difficilement mesurables, ils peuvent
être très élevés et générer une insatisfaction du client. Il est
indispensable de prendre toute mesure pour les éviter, comme par
exemple la mise en place d’un stock de sécurité SS.

- Les coûts d’expédition :

45
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Ils comportent les coûts de préparation de commandes,
d’emballage, de chargement de commandes et de transport. Ces
coûts varient en fonction de la démarche logistique adoptée2.
Ce volet peut impacter lourdement le prix de revient du produit
approvisionné. Une maîtrise du processus de transport est
préconisée surtout quand on est devant des achats à l’international.
Il faut reconnaître la multitude de procédures liées aux activités du
processus de transport, on cite l’enlèvement, le chargement et
déchargement, le dédouanement, l’acheminement, frais d’urgence,
etc.
Donc, une bonne connaissance du process peut induire à une nette
amélioration de la supply chain et par conséquent atteindre la
performance logistique. Un autre critère peut s’avérer inéluctable qui
est la traçabilité, la
supply chain use de la traçabilité afin de procurer l’information
exacte et permet de même au logisticien de prendre les bonnes
décisions.

E/ Méthodes et règles d’approvisionnement :

Les différentes méthodes s’articulent autour de deux paramètres :


- La quantité commandée qui peut être fixe ou variable ;
- Le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes
fixes ou variables
Cela permet d’envisager quatre méthodes :

46
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Période fixe Période variable
Quantité fixe Méthode du Méthode du point de
Réapprovisionnemen commande
t
fixe
Quantité variable Méthode du Approvisionnement
recomplètement par
périodique dates et quantités
variables

Avant de présenter ces différentes, on trouve qu’il est judicieux de


commencer par le modèle Wilson de la quantité économique qui
représente un outil indispensable de la gestion des
approvisionnements.
Ce modèle suppose que :
- Les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées (il n’y
a pas de rabais pour quantité) ;
- Il n’y a pas de pénurie (pas de coût de rupture de stock) ;
- La demande est régulière ;
- Les coûts de stockage et de commande ou lancement sont définis
et constants.
Le coût de possession et le coût de passation de commande ou
d’acquisition sont les coûts que nous cherchons à optimiser pour le
calcul de la quantité à approvisionner.
Le principe de la quantité économique est de déterminer la quantité
à approvisionner qui équilibre ces deux coûts : les optimiser pour
calculer la quantité économique à approvisionner.
Soient :
- D : la demande annuelle de l’article ;

47
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
- Cl : le coût de commande ou de lancement par commande ou
d’acquisition;
- Tp : le taux de possession en pourcentage ;
- Cu : le coût unitaire de l’article ;
- Q : la quantité approvisionnée.
- Sm : le stock moyen.

Le coût annuel de passation de commande ou d’acquisition :


(CPC) = N x C
Avec N : Nombre de commandes, N = (D/Q)
(CPC) = (D/Q) x Cl
Le coût annuel de possession de stock :
CPS= Sm x Tp x Cu
Le coût annuel de gestion des stocks :
CGS = CPC + CPS = D/Q * Cl+Q/2 * Cu *

Après avoir obtenu le coût de gestion des stocks, on cherchera la


quantité de commande ou de lancement (Qe) qui minimise le coût
total de gestion des stocks (CGS).

Représentation graphique

48
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
F/Indicateurs :

STO1 = nombre d’incidents / nombre total de lignes de délivrance


STO2 = nombre de non conformités / nombre total de références contrôlées
STO3 = cout total du processus / stock moyen en valeur

Indicateur Signification Source / Modalités Pistes d’analyse


Chaque L’évolution négative
STO1 Permet de connaître indisponibilité de de l’indicateur
le taux produit peut signifier une
d’incidents (rupture totale ou amélioration de
consécutifs à une partielle, retard...), l’efficacité de
déficience du provoquant une l’équipe en charge

49
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
processus (résultat impossibilité pour les des
attendu 1). pharmaciens ou les approvisionnements.
préparateurs, de
répondre aux
demandes des
services
constitue un incident.
Il n’y a pas
incident si un produit
de
remplacement peut
être proposé.
Chaque incident est
systématiquement
consigné dans un
cahier d’incidents.
Les conséquences de
l’incident sont
décrites.
L’exploitation des
données
se fait à intervalle
régulier

STO2 Permet de savoir si La pharmacie doit Une évolution


les produits en procéder à un négative de cet
stock à la pharmacie contrôle régulier des indicateur peut
sont produits témoigner d’une
effectivement pharmaceutiques en amélioration du suivi
conformes aux stock dans ses du stock.
exigences de la locaux.
délivrance (résultat Les critères de non-
attendu 2). conformité
doivent avoir été
prédéterminés : date
limite d’utilisation
dépassée, produit
dégradé etc.
Chaque produit en
stock impropre à la

50
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
délivrance constitue
une nonconformité.
Les contrôles doivent
porter sur un
échantillon
représentatif
de la situation
générale.

STO3 Permet de connaître Le coût total du Une évolution de cet


le coût unitaire processus est obtenu indicateur peut
de gestion du stock : en additionnant les signifier une
coût de gestion charges afférentes évolution de la
pour un franc de au processus. productivité de la
stock moyen Le stock moyen peut pharmacie. La
(résultat attendu 3). être évalué de comparaison entre
plusieurs façons (voir établissement n’est
en annexe). Les possible qu’à mode
données proviennent de calcul
de la équivalent.
comptabilité
analytique de
l’hôpital.

Planification :
STOa = consommation totale réelle en volume / consommation totale prévisionnelle en
volume
Cet indicateur renseigne sur l’aptitude de la pharmacie à réaliser des prévisions de
consommations. Donnée importante de la gestion budgétaire, cette prévision est indispensable
à une gestion efficiente des stocks et des approvisionnements. Le calcul s’effectue référence
par référence.

STOb = nombre effectif de commandes / nombre optimal de commandes

51
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Pour chaque référence, il est possible de calculer et de valider un nombre optimal de
commandes minimisant à la fois le coût de détention du stock et le coût de passation de
commandes. Cet indicateur est calculé référence par référence afin d’apprécier la qualité de la
planification des approvisionnements.

Commande :
STOc = cout total de passation de commande / nombre total de commandes

Cet indicateur permet de connaître le coût unitaire de passation de commande, ce qui


renseigne sur la productivité de la pharmacie. Comparé au coût de détention du stock, cela
permet de déterminer un nombre optimal de commandes minimisant les coûts.

STOd = nombre total de lignes de commandes / nombre total de commandes

Cet indicateur renseigne sur la densité de commandes et témoigne de l’aptitude de la


pharmacie à regrouper, en l’absence d’une logistique en “ juste à temps3 ”, les commandes
d’un même fournisseur.

Livraison et facturation :
STOe = nombre d’incidents / nombre total de lignes de commandes

La prestation des laboratoires fournisseurs a une influence certaine sur la qualité du


processus de gestion des approvisionnements et des stocks. La mesure de cet indicateur
renseigne sur la performance des fournisseurs et permet d’introduire des critères logistiques
dans les appels d’offres. Le calcul est effectué fournisseur par fournisseur. Toute ligne de
livraison ou de facturation non conforme à la commande (référence manquante, date de
péremption courte ou
dépassée, livraison multiple, erreur de prix etc.) Constitue un incident. Les conséquences des
incidents doivent être décrites et éventuellement chiffrées.

52
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Chapitre 2 :

53
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Analyse et audit
du processus

I. Présentation générale de l’entreprise :


Groupe Vision International (GVI) est un groupe marocain
spécialisé dans l’importation, la commercialisation et la distribution
de matériel électronique, électroménager, téléphonie et accessoires
informatiques au Maroc.

Après 10 ans d'existence, Groupe Vision International compte


aujourd’hui plus de 90 collaborateurs dans son effectif, répartis sur
l’ensemble du territoire national.

54
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Outre ses filiales d’importation, Groupe vision International assure la
commercialisation et la distribution par le biais de ses deux filiales
Elcosat et Vision Marocaine de la Technologie.

Acteur essentiel de la technologie électronique au Maroc, GVI adapte


en permanence son métier aux évolutions du marché et aux attentes
des consommateurs, et se positionne en leader des ventes sur le
marché marocain des récepteurs numériques et accessoires, sous les
marques « Vision Technology », « Univers » et « Pinacle ».

La politique du groupe est fondée sur :

 Satisfaire les clients afin de les fidéliser ;

 Convaincre de nouveaux clients, et ce par la qualité des offres


et des services.

Et cela passe notamment par :

 Le développement des partenariats durables avec les


fournisseurs ;

 Une offre des produits variée ;

 Un meilleur rapport qualité/prix sur le marché ;

 L’écoute client ;

 L’optimisation de l’organisation de la société ;

 La performance des collaborateurs ;

 La rigueur, la flexibilité, la réactivité, la transparence et le


respect des engagements.

55
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
A/ Fiche technique :

Raison sociale Groupe vision international


Siège social Angle Bd Anoual et Bd Abdelmoumen, Al
Miaraj Center, N°58. Casablanca

Statut Société à responsabilité limitée (SARL)


Date de création et 2006
début
d’exploitation :

Capital social 2 000 000,00 dhs


Effectif 30
Secteur d'activité: importation, distribution matériel
électronique & électroménager.

Dirigeant Hajouji Mohammed

B/ Historique :

Création du Groupe avec premières importations de récepteurs


1999
satellites.
2001 Intégration de l'activité téléphonie avec la création de 'Immobile
phone', filiale d'importation et de commercialisation de la Téléphonie

56
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
et Accessoires.
Acquisition des droits de la distribution exclusive sur le marché
2002 marocain des récepteurs numériques «SAMSUNG» et «ECHOSTAR
».
Création de la marque « Vision Technology », et fondation de
2003 ELCOSAT et de Vision Marocaine de la Technologie, filiales de
distribution des produits « Vision Technology ».
Intégration de l'activité ' Accessoires Informatiques' avec la création
2004
de la filiale 'ORBIT WORLD'.
Changement de logo et distribution exclusive de la marque «
2006
UNIVERS ».
Elargissement de la gamme « Vision Technology » en matériel Brun,
2007
Blanc, Informatique et en Téléphonie.
Référencement des produits « Brun »au niveau de la grande
2008
distribution.
Acquisition des droits de distribution des produits Electroménager
2010
sous la marque HITACHI.
Référencement des produits « Blanc »au niveau de la grande
2011
distribution.

C/ Organigramme :

57
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Directeur
Général
Mr Hajouji
Mohamed
Secrétariat
/services
généraux

Direction
Direction Achats
Commercial DAF
Logistique Import
e
Magasiniers
Acheteur Brun Rsp SAV Chef Comptable
Chauffeurs,
Livreurs Comptable
Acheteur Blanc Techniciens
Manutentionnair
es
Commerciaux

Rsp Showrooms

Après la consultation de l’organigramme de l’entreprise, on constate


qu’elle possède une direction logistique a part, mais qui est plutôt
opérationnelle. Le service a un rôle principal de l’exécution.

Au sein de cette entreprise, on ne trouve pas une logistique intégrée


au sens moderne, qui accompagne la chaine dès
l’approvisionnement jusqu’au client final, et qui contrôle tout le
processus.

Pour cela, la logistique doit intégrer, au moins, le service


Achat/Import afin d’avoir une collaboration pour optimiser le
processus.

58
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
La direction administrative et financière est indépendante des
autres services, ce qui va engendrer des coûts supplémentaires des
flux d’information.

II. Présentation logistique de l’entreprise :


A/ Cartographie :
La cartographie processus offre un vue globale du fonctionnement
d’un organisme, elle permet de visualiser ses processus, leurs
interactions et distingue les processus de réalisation, les processus
support et les processus du management.

La cartographie processus :

 Permet une meilleur compréhension du fonctionnement par le


personnel ;
 Facilite le pilotage global de l’organisme ;
 Facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs ;
 Met en évidence la finalité des activités et l’implication
nécessaire de tous.

Mais une cartographie des processus peut difficilement décrire


toutes les interactions, sous peine de devenir incompréhensible. Le
plus pratique est souvent de faire une « fiche de processus » pour
formaliser l’ensemble des données qui caractérise chaque
processus : intitulé, déroulement et interactions avec les autres
processus, acteur, pilote…..

On distingue :

59
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
 Cartographie du flux physique :
Elle nous permet d’identifier les différents acteurs, internes et
externes en ce processus d’approvisionnement à l’import.

 Cartographie du flux d’information :


Le système d’information mis en place par l’entreprise
permet de connaître en temps réel les quantités disponibles,
afin de savoir les quantités qui manquent.

 Cartographie des coûts :


Les coûts d’approvisionnement à l’import sont très variables
et changent selon plusieurs critères externes dont deux
principaux sont le cours du pétrole et le cours du dollar ou de
l’euro.

 Cartographie des délais :


Les délais de livraison jouent un rôle très important dans le
cas du groupe Vision. Tout retard dans le processus entraîne
des charges énormes pour l’entreprise surtout dans les cas des
commandes urgentes. Les retards peuvent être enregistrés sur
plusieurs niveaux.

Pour démarrer l’identification des processus, il est conseillé de


décrire d’abord l’entreprise toute entière comme macro-processus,
afin de bien identifier les clients, fournisseurs, produits et buts.

Cela a donné lieu à ce schéma :

60
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Cartographie :
Niveau 1

Mar Mar
ché ché
Com
Réceptio De Clie
Clie Deman March
man
nts des nner; vis
andise nts
de Stocker; s Fourn
Fourn des
isseu prix Commer isseu
r r
cialiser

Les éléments d’entrées :

 Le marché : les besoins du marché sont très importants pour


l’entreprise afin d’orienter ses produits vers les besoins du
marché, et sans oublier les informations sur la concurrence
pour rester compétitifs sur le marché ;
 Les clients demandent tout le temps les prix des produits
(devis) et envoient des commandes ;
 Les fournisseurs livrent à l’entreprise des éléments d’entrée
constitués des produits.

61
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Les éléments de sortie :

 Le marché : l’entreprise met à la disposition du marché des


catalogues de produits proposés ;
 Les clients : l’entreprise élabore des devis pour les clients, et
livre les marchandises après la commande ;
 Les fournisseurs : l’envoi des commandes aux fournisseurs.

Cartographie : Niveau 2

Trouve Catalog Mar


Ma
r des ue des ché
rc
produits De
hé clients Préparer
potent des devis vis
Commer
iels Gestion Clie
 Validat
cial commer nt
Cli Vérifica Contrôl
ion des ciale March
en tion er et
comma andis
t duDé livrer es
ndes ati clar
disponi
Magasinier
Analys de on
Réceptionbble
edes
s
es Service Comm
Fourn Contrôles oAchat/I
besoins in andes Four
isseu Stockage mport nisse
r ur

Cette cartographie permet de décrire les processus de l’entreprise,


et la relation entre eux, afin de mieux connaître chaque service avec

62
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
ses tâches et ses responsabilités, et ce qui permettra d’analyser les
sous processus.

B/ Logigramme du processus d’approvisionnement :

1. Définition :

Le terme logigramme est la traduction de l’anglais flowchart. Il est


à noter que la littérature francophone fait également mention du
terme ordinogramme et parfois – à tort – du terme organigramme.

Le logigramme est un outil d’analyse qui permet une


représentation graphique, sous la forme d’un réseau de symboles,
des activités constitutives d’un processus. Cet outil est applicable à
n’importe quel domaine et vise à illustrer l’enchaînement logique et
chronologique des opérations de transformation et des décisions
dans un processus. Outre son aspect didactique, l’apport du
logigramme tient essentiellement dans sa faculté à faire apparaître
les dysfonctionnements au sein des processus décrits et donc de
mettre en évidence les étapes où les règles n’existent pas,
manquent de clarté ou ne sont pas respectées. Les incohérences
révélées peuvent être de type logique (ex : un document fait
plusieurs allers-retours inutiles entre deux entités, une préparation
médicamenteuse est délivrée sans passer par une étape de contrôle,
…) ou de type chronologique (ex : le mauvais enchaînement entre
deux actions crée des phénomènes tampon ou des files d’attente
dans un service).

63
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
2. Règles et symbolique :

D’apparence très simple, le logigramme doit néanmoins répondre


à des règles et à une symbolique très rigoureuse pour assurer une
description correcte et précise des processus. Les premières règles
concernent l’identification des différentes composantes du
logigramme :

− Les acteurs (individus, groupes, systèmes) qui effectuent les


activités du processus doivent être identifiés de manière claire et
univoque. Il est donc recommandé de disposer les acteurs en
colonnes dans un tableau dont la lecture horizontale indique la
transmission d’un élément du processus d’un acteur à un autre et la
lecture verticale représente la succession logique ou chronologique
des activités ;

− Les inputs et outputs du processus sont décrits par un substantif


tandis que les activités du processus sont décrites par un verbe et
un complément. Au besoin, il est possible de regrouper en une seule
activité plusieurs activités effectuées successivement par un même
acteur. Les décisions sont quant à elles exprimées au moyen d’une
question ;

− Le logigramme présente l’inconvénient de ne pas intégrer des


éléments de quantification (importance, fréquence, valeur, …). Dès

64
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
lors, la bonne manière de faire apparaître la notion de quantité est
d’ajouter une étiquette aux éléments concernés.

D’autres règles sont d’application pour tout ce qui relève de la


lisibilité proprement dite du logigramme :

− Un bon logigramme tient sur une ou deux pages, ce qui signifie


que tout processus nécessitant davantage d’espace doit être
décomposé en plusieurs sous-processus ;

− Le tracé du logigramme doit être simple et clair, il faut donc éviter


que les liens entre les symboles se croisent inutilement ;

− Si une alternative (décision) est posée dans le processus, les deux


branches doivent être symétriques et se rejoindre à la fin de
l’alternative.

En ce qui concerne la symbolique, il existe un consensus visant à


utiliser les symboles normalisés de l’American National Standards
Institute (ANSI), dont les principaux sont présentés ci-dessous. Les
liaisons opérées entre ces symboles se font au moyen de flèches qui
représentent les enchaînements des opérations.

65
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Entreposage

3. Construction du logigramme :

La lecture d’un logigramme et surtout l’interprétation qui doit en


être retirée, peuvent paraître relativement ardues pour une personne
non avertie. Néanmoins, la connaissance des règles et de la
symbolique ainsi qu’un minimum d’esprit d’analyse doivent
permettre de comprendre aisément le processus étudié. En fait, c’est
davantage dans l’étape de construction du logigramme que se

66
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
situent les difficultés. La première de ces difficultés est liée à la
diversité des acteurs mis en présence.

Très souvent, le processus est décrit par les personnes qui ont la
connaissance de l’entité concernée, pour être ensuite retranscrit par
un spécialiste des outils de gestion et d’analyse des processus qui
connaît peu, voire pas du tout, le secteur étudié. Or, même s’ils
parlent la même langue, ils parlent plus rarement le même langage,
ce qui implique qu’un certain temps doit généralement être consacré
à la mise à niveau respective de chaque expert. La seconde difficulté
est inhérente à la perception qu’ont les personnes des situations
dans lesquelles elles évoluent. Il règne souvent une confusion parmi
les utilisateurs entre ce qu’ils pensent qu’il se produit, ce qu’ils
voudraient qu’il se produise et ce qui se produit réellement. Compte
tenu de ces deux difficultés, il est tout à fait normal que les
processus ne puissent pas être décrits parfaitement du premier
coup. Dans la pratique, la description finale aura fait l’objet d’un
nombre plus ou moins élevé d’itérations (avec validation des
utilisateurs) avant de correspondre à la réalité.

Le groupe Vision n’a pas un logigramme, ce qui m’a amené à


essayer de le déterminer en se basant sur les sous processus du
processus d’approvisionnement.

Le logigramme se présentera comme suit :

67
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Définition des
besoins
Vérifier les
conditions
d’achat
Choix des
fournisse
urs

Passation des
commandes

Traitement des
Contrôl formalités import
e des
produits
Réception et
stockage

Calcul du prix de
revient

On mentionne que l’entreprise effectue ses achats à l’international


en choisissant l’incoterme le plus rentable, et ce en calculant les
frais générés par chacun et en les comparant.

68
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Généralement, l’entreprise opte pour le FOB et sous traite le
transport du port jusqu’au dépôt, dans des cas particulier
l’entreprise peut choisir d’effectuer les achats en « coût et fret ».

III. Analyse des sous processus :

A/ Définition des besoins :

La définition des besoins sert à connaître les quantités et les produits


à commander, et cela passe par cinq étapes :

 Etablissement du rapport hebdomadaire des stocks : Ce


rapport est établi, généralement, par le magasinier.
 Consultation des catalogues produits collectés lors des
expositions et salons internationaux, et ça se fait même par
Internet dans des sites spéciaux.
 Prospection de nouveaux produits demandés émanant des
besoins client (marché local).
 Détermination des produits dont les quantités approchent le
stock outil (le minimum que l’entreprise doit avoir dans le stock
pour éviter les ruptures).
 Détermination des produits et quantités à commander.

B/ Choix des fournisseurs :

Le choix des fournisseurs est très important dans l’optimisation du


processus d’approvisionnement, le groupe Vision cherche à avoir des

69
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
collaborations durables avec les fournisseurs afin d’avoir un prix
réduit, et bénificier de plusieurs avantages d’achat.

Le choix se fait après beaucoup d’opérations dont les plus


importants sont :

 Consultation du panel des fournisseurs existant, et ce afin de


savoir si nos fournisseurs ont les quantités et les produits
commandés.
 Prospection des nouveaux fournisseurs, qui se à travers les
catalogues fournisseurs, internet et les mails de prospection
reçus….
 Contact des fournisseurs identifiés après la prospection, en
précisant les spécifications des produits commandés et mettre
en question les conditions d’achat (délai de livraison, délai de
paiement, mode de paiement….).
 Envoi des offres et des conditions d’achat par le fournisseur.
 Etude des différentes offres reçues, ce qui nous emmènera à
choisir un fournisseur pour passer la commande.
 Identification du fournisseur retenu pour la conclusion de
l’achat.

C/ Passation des commandes :

Après l’identification du fournisseur retenu, l’entreprise envoi le


bon de commande par mail. Dès que le fournisseur accepte la
commande il nous envoie une facture proforma, qui va être une
preuve d’acceptation de la commande. Ensuite l’entreprise transfert
le paiement par la banque qui livre une copie de SWIFT bancaire
(Ces méthodes peuvent changer selon l’incoterme choisis), à ce

70
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
temps la l’entreprise passe l’information au transporteur, qui, à son
tour, coordonne avec le fournisseur pour savoir la date de livraison
et savoir la nature de la marchandise.

L’entreprise reçoive un avis d’embarquement une fois la


marchandise est embarquée.

D/ Traitement des formalités import :

Dès que la production chez le fournisseur est terminée, ce dernier


envoie à la société les documents d’import dont :

 Les factures ;
 La liste de colisage ;
 Le connaissement.

Et ce quand les produits sont transportés par voix maritime, c’est le


cas pour la plupart des produits. En effet il y a des petits produits
que l’entreprise transporte par voix aérienne, et dans ce cas, le
fournisseur envoie une LTA (Lettre de transport aérien).

Ces documents seront nécessaires pour le dédouanement de la


marchandise, et seront envoyé ensuite au transitaire.

Quand la marchandise est arrivée au port, le service achat/import


reçoit un avis d’arrivée du transporteur, après la réception le service
prépare le dossier douanier et l’envoie au transitaire pour conclure le
dédouanement.

E/ Réception et stockage :

71
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Le transporteur attend la conclusion de dédouanement, et
coordonne avec le transitaire pour avoir la marchandise. Et c’est là
ou commence le rôle réel du transporteur, qui livre la marchandise
au dépôt.

La réception et le stockage se font par les magasiniers et les


manutentionnaires comme on a constaté en réalisant la
cartographie.

Les manutentionnaires doivent décharger la marchandise avant


que les magasiniers la contrôlent et comparent les quantités sur les
bons avec celles réelles.

F/ Calcul du prix de revient :

Le calcul du prix de revient se fait généralement par le


département administratif et financier et précisément le service
comptabilité, mais le rôle du service logistique est indispensable.

Ce calcul vient après le traitement de tout les documents, et en


prenant en compte toutes les dépenses.

Les documents principaux sont :

 Factures de la marchandise, émis par le fournisseur ;


 Factures de transport, qui varie tout le temps selon la quantité
de la marchandise et sa nature ;
 Factures du transitaire, qui ne va pas prendre en charge toutes
les formalités gratuitement ;
 Factures de dédouanement, émis par le transitaire qui paie le
dédouanement et inclut cette facture dans le dossier qu’il
envoie à la société.

72
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
73
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Chapitre 3 :

Résultat de
l’analyse et
propositions
d’optimisation

74
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
I. Résultats de l’analyse :
A/Audit du processus :
1. Quelle est la gestion du personnel ?

1.1. Dispose-t-on de l’organigramme des équipes?


Le fait de disposer de l’organigramme du site est important car cela
démontre que l’on a étudié l’organisation et que chacun sait ce qu’il
doit faire et à qui il doit s’adresser pour telle ou telle question.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’existence de ce document et à sa tenue à jour.
Nombre de points Description du niveau
0 L’organigramme n’est pas disponible
1 L’organigramme n’est pas disponible
2 L’organigramme est complet mais il n’est pas à jour
3 L’organigramme est complet, à jour et affiché

1.2. Combien y a t il de niveaux hiérarchiques?

Les spécialistes du management estiment qu’un responsable


opérationnel peut animer efficacement des équipes comprenant
entre 6 et 10 individus. Cette fonction d’encadrement n’exclut pas, à
mi-temps par exemple, d’effectuer des tâches opérationnelles.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
pertinence du nombre de niveaux.

Nombre de Description du niveau


points
0 Les niveaux hiérarchiques ne sont pas définis
1 Les niveaux hiérarchiques sont trop nombreux

75
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
2 Les niveaux hiérarchiques sont trop peu nombreux
3 Les niveaux hiérarchiques sont en bon nombre

1.3. Chaque poste est-il clairement défini?


Une bonne définition des postes prouve déjà que l’organisation
générale a été pensée; elle peut servir ensuite à lancer des
recrutements ou à chercher puis intégrer des agents intérimaires.
Cette définition des postes est obligatoire pour obtenir une
certification ISO.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
qualité des définitions et à leur diffusion.
Nombre de Description du niveau
points
0 Il n’existe aucune définition de poste
1 Quelques postes ont une définition
2 La plupart des postes ont une définition
3 Tous les postes ont une définition, constamment
tenue à jour et accessible en ligne

1.4. Gère-t-on la polyvalence?


La charge de travail dans un entrepôt ou un centre de distribution
subit souvent des variations importantes et d’un autre côté les
effectifs peuvent également varier, avec ou sans préavis (vacances
d’été ou épidémie de grippe). Une des meilleures réponses à ce
problème consiste à développer une certaine polyvalence dans les
équipes de telle façon que les personnes aient les compétences
nécessaires pour pouvoir tenir plusieurs postes.

76
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Sur certains sites, une partie du personnel est polyvalente dans
chacune des équipes; sur d’autres sites il existe une équipe
particulière dont les membres sont affectés, chaque matin, en
fonction de la charge et en fonction des effectifs disponibles ce jour
là.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
façon dont est gérée la polyvalence.

Nombre de Description du niveau


points
0 Aucune polyvalence n’a été mise en place
1 Une certaine polyvalence existe
2 Une équipe spécifique de polyvalents a été mise en
place
3 Il existe une grande polyvalence ; l’encadrement
accepte de pallier la défaillance d’un des membres
de son équipe

1.5. Comment gère-t-on le recours à du personnel


intérimaire?

Les dispositions prises en terme de polyvalence, même si elles


sont efficaces, ne suffiront certainement pas à assurer les pics
d’activité les plus importants et l’on devra faire appel à du personnel
intérimaire. Ce recours occasionnel peut se faire sans aucune
préparation, mais on peut aussi mettre en place un véritable
partenariat avec un ou deux prestataires.
Cette collaboration sera d’autant plus appréciée que le processus
logistique du site nécessite un savoir-faire particulier ou doit
respecter une réglementation sévère : on pense notamment à la

77
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
distribution des médicaments. Si le personnel intérimaire était
nouveau à chaque intervention, le temps passé en formation
deviendrait vite rédhibitoire.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
politique mise en place.

Nombre de Description du niveau


points
0 Aucune politique n’est mise en œuvre
1 On fait appel à deux ou trois prestataires habituels
2 On fait appel à du personnel intérimaire régulier
3 Un véritable partenariat avec un prestataire a été
mis en place

1.6. Quel est le taux d’absentéisme?


Le taux d’absentéisme, si l’on exclut des comptes les arrêts de
longue maladie et les congés de maternité, est un excellent
indicateur du moral et de l’engagement des troupes. Il est le reflet
direct des conditions de travail et de la qualité du management.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
taux constaté.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le site ne dispose d’aucune statistique sur le sujet
1 L’absentéisme est supérieur à 8 %
2 L’absentéisme se situe entre 4 et 8 %
3 L’absentéisme est inférieur à 4 %

1.7. Quelle est la pyramide des âges du personnel?

78
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
L’équipe idéale est celle qui conjugue l’expérience des anciens et le
tonus des juniors. L’on observe souvent deux attitudes qui semblent
contradictoires mais qui se rejoignent dans leurs effets. En cas de
nécessaires ajustements des effectifs, les sociétés ont quelquefois
tendance à se séparer des éléments les plus âgés. C’est souvent une
erreur de management car un savoir-faire disparaît ainsi brutalement
sans avoir eu le temps d’être transmis. A l’inverse d’autres sociétés
limitent les embauches et conservent le personnel le plus ancien. Un
jour, un nombre important de personnes partiront simultanément, ou
presque, à la retraite avec les mêmes inconvénients que ci-dessus.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
profil de la pyramide.

Nombre de Description du niveau


points
0 La pyramide des âges n’est pas connue
1 La pyramide présente un ou deux « accidents»
2 La pyramide présente quelques creux et ventres
3 La pyramide est «harmonieuse»

1.8. Quelle est la pyramide des anciennetés de l’équipe?


La pyramide des anciennetés est fortement corrélée avec le turn-
over mais pas directement. En effet cela peut être les derniers
entrés qui partent les premiers ou inversement (LIFO ou FIFO!).
Là encore, il est souhaitable que la pyramide soit «harmonieuse»
pour éviter les phénomènes de «sclérose».
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
profil de la pyramide.

79
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Nombre de Description du niveau
points
0 La pyramide des âges n’est pas connue
1 La pyramide présente un ou deux « accidents»
2 La pyramide présente quelques creux et ventres
3 La pyramide est «harmonieuse»

2. Quelle est l’organisation générale :

2.1. Le site est-il certifié ISO 9000?


Il existe des sites irréprochables qui n’ont pas éprouvé le besoin de
se faire certifier.
A côté de ceux-là, il existe de nombreux établissements que la
certification a fait progresser notamment par l’obligation de
formaliser les procédures et les postes.
En dehors de cette amélioration, la certification assure le client
d’une certaine qualité de service. Quelquefois même, ledit client
n’accepte de travailler qu’avec des partenaires certifiés.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’obtention ou non de la certification.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le site n’a entamé aucune démarche de
certification
1 Il est envisagé de se lancer dans une démarche de
certification
2 Le site est en cours de certification ou certifié
depuis peu

80
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
3 Le site est certifié depuis plusieurs années déjà

2.2. A-t-on rédigé des «Bonnes Pratiques»?


Certaines activités possèdent des «Bonnes Pratiques» qui ont été
rédigées soit par des organismes gouvernementaux comme pour les
médicaments, soit par les professionnels eux-mêmes comme pour
les produits périssables en flux tendu. Cependant, la grande majorité
des activités ne disposent pas d’un tel document, aussi certains sites
l’ont rédigé eux-mêmes. Il s’agit d’une sorte de manuel, qui reprend
l’essentiel des procédures mais qui indique aussi ce qu’il ne faut pas
faire.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’existence de ces
«Bonnes Pratiques».
Nombre de Description du niveau
points
0 Ce document n’existe pas
1 On envisage la rédaction d’un tel document
2 La rédaction des «Bonnes Pratiques» est en cours
3 Ce document existe. Il est d’une excellente lisibilité
et distribué à tout le personnel

2.3. Connaît-on les «attendus»?


De nombreux entrepôts découvrent ce qu’il leur est livré
seulement à l’arrivée des transporteurs. Dans ces conditions, il est
impossible de préparer les documents de réception, ou de préparer
le cross dock, ou d’adapter les effectifs au flux du jour.

81
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
D’autres sites, mieux organisés, connaissent la grande majorité de
leurs livraisons
12 heures voire 24 heures à l’avance.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’efficacité de cette mesure.

Nombre de Description du niveau


points
0 On n’a jamais réfléchi à la question
1 Quelques rares fournisseurs préviennent l’entrepôt
de leurs expéditions, la veille de la livraison
2 40 % des attendus sont connus 12 heures à
l’avance
3 90 % des attendus sont connus 24 heures à
l’avance

2.4. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés?


La connaissance des attendus permet déjà un ordonnancement
efficace des réceptions.
Pour les sites ayant une forte activité, le flux de camions est
suffisamment important pour que l’on tâche de procéder plus
finement. L’entrepôt peut gérer au mieux l’affectation des
ressources qu’il s’agisse des ressources humaines ou des quais. Les
transporteurs trouvent aussi des avantages à cette planification car
le temps d’immobilisation des véhicules devient minimal.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’efficacité de cette mesure.

82
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Nombre de Description du niveau
points
0 On n’a jamais réfléchi à la question
1 Cette question est à l’ordre du jour
2 Des rendez-vous sont pris avec un ou deux
transporteurs avec des créneaux d’une
heure
3 Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs
principaux avec des créneaux de
30 minutes. L’heure des rendez-vous est
généralement respectée.

2.5. Comment gère-t-on les inventaires?

Le code du commerce exige que les activités commerciales


procèdent à un contrôle d’inventaire2 au moins une fois par an3. Il
ne dit pas comment procéder. Certaines sociétés effectuent ce
comptage en une seule fois quitte à cesser toute autre activité
pendant ce comptage; c’est l’inventaire annuel. D’autres sites
préfèrent, pour ne pas trop perturber l’exploitation, effectuer des
contrôles journaliers sur une petite partie du stock; c’est l’inventaire
tournant.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
procédure adoptée et à la rigueur de son application.

Nombre de Description du niveau


points
0 L’obligation d’un inventaire annuel n’est pas
respectée
1 Le site procède à un inventaire annuel

83
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
2 Le site a mis en place la procédure de l’inventaire
tournant mais celui-ci est en retard
3 Le site a mis en place la procédure de l’inventaire
tournant et il est à jour

2.6. Quels sont les écarts d’inventaire?

Un écart d’inventaire est la différence observée, lors du contrôle,


entre le stock réel et le stock théorique. Il faut parler ici d’inventaire
logistique où les erreurs «en plus» ne corrigent pas les erreurs «en
moins». Dans l’écart comptable, au contraire, les plus et les moins
s’annulent.
Attention aux écarts concernant les petites pièces (boulonnerie,
visserie, etc.) qui sont souvent comptabilisées à l’unité alors qu’elles
sont servies au poids. Ces écarts ne sont généralement pas
significatifs.
Cet indicateur, compte tenu de la remarque précédente, donne une
excellente idée de la façon dont le site est managé.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond aux
résultats obtenus.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le nombre d’écarts est supérieur ou égal à 10 %
du nombre de références
1 Le nombre d’écarts se situe entre 5 % et 10 % du
nombre de références
2 Le nombre d’écarts se situe entre 0,5 % et 5 % du
nombre de références
3 Le nombre d’écarts est inférieur à 0,5 %

84
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
2.7. Gère-t-on la traçabilité?

Les Anglo-saxons, plus précis que nous, différencient le «tracking»


qui consiste à savoir où se trouve précisément un objet à un moment
donné et le «tracing» qui permet de retracer la «biographie»
complète de l’objet.
La traçabilité, au sens de «tracing», est obligatoire dans un certain
nombre d’activités comme la pharmacie, l’alimentaire, les pièces de
sécurité de l’automobile, l’aéronautique, etc. Dans la recherche
constante de la qualité et du «risque zéro», les exigences de
traçabilité deviennent de plus en plus fréquentes et de plus en plus
contraignantes.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
précision du suivi.

Nombre de Description du niveau


points
0 Rien n’est prévu pour cette gestion
1 La traçabilité est gérée à la journée
2 La traçabilité est gérée à la commande
3 La traçabilité est gérée au colis et à l’article

2.8. Comment gère-t-on la traçabilité?

Quand on gère la traçabilité, on peut le faire de façon prédictive,


ce qui présente des risques de non fiabilité dus notamment aux
écarts d’inventaire toujours possibles, ou de façon déclarative, ce qui
est parfaitement sûr.

85
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
La traçabilité prédictive consiste à affecter, à une commande ou à un
colis, le N° de lot donné par la gestion des stocks. La traçabilité
déclarative consiste à noter, lors du prélèvement, le N° de lot effectif
du conditionnement dans lequel on puise la préparation.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
mise en place des moyens permettant cette traçabilité.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le N° de lot est présumé être celui donné par la
gestion des stocks
1 Le N° de lot de la palette est lu à chaque nouvelle
palette. Les emplacements
multiples de prélèvement ne sont pas pris en
compte.
2 Le N° de lot du conditionnement est lu à chaque
ouverture d’un nouveau conditionnement
PCB
3 Le N° de lot du conditionnement PCB, ou de
l’article s’il existe, est lu à chaque
commande

3. Les équipements correspondent-ils aux besoins ?


Les équipements optimaux de stockage ou de manutention doivent
être choisis en fonction d’un certain nombre de critères :
■ Famille logistique (dimensions, poids et nature de références)
■ Volume du stock
■ Intensité des flux
■ Amplitude du site, 8, 16 ou 24 heures
Le choix de ces équipements n’était pas forcément le plus pertinent
lors de la conception, peut-être aussi de nouveaux équipements plus

86
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
performants ont pu apparaître ou, tout simplement, l’activité a
changé. Aussi faut-il s’assurer que l’adéquation entre les moyens et
les besoins est toujours optimale.

3.1. Les moyens de stockage sont-ils adéquats?


Les modes de stockage sont multiples, au sol, en masse, en
palettiers, en palettiers grande hauteur, en allées larges ou étroites,
en accumulation, etc. Chaque besoin peut trouver une réponse
adaptée.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
niveau d’adéquation.
Voir, en fin de ce chapitre, un rappel des différents modes de
stockage et les critères qui en font les solutions les mieux adaptées.

Nombre de Description du niveau


points
0 Après réflexion, les modes de stockage semblent
totalement inadaptés
1 Après réflexion, les modes de stockage semblent
en majorité inadaptés
2 Après réflexion, les modes de stockage semblent
partiellement seulement inadaptés
3 Après réflexion, les modes de stockage semblent
parfaitement adaptés

3.2. La capacité de stockage est-elle suffisante?

87
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Le taux d’occupation optimal d’un entrepôt est de l’ordre de 80 %.
Ce taux permet d’accueillir des pointes instantanées, de procéder à
des réaménagements, d’exploiter le classement ABC, etc.
Depuis la création du site, le volume du stock à accueillir a pu
notablement varier; la capacité de stockage est-elle encore
suffisante?
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
taux d’occupation du magasin.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le taux d’occupation se situe entre 95 % et 100 %
voire plus
1 Le taux d’occupation se situe entre 90 % et 95 %
2 Le taux d’occupation se situe entre 85 % et 90 %
3 Le taux d’occupation se situe entre 80 % et 85 %

3.3. Les moyens de manutention sont-ils adéquats?


Comme pour les moyens de stockage, le catalogue des
équipements de manutention disponibles sur le marché, des plus
rustiques aux plus automatiques, est suffisamment vaste pour
répondre à tous les types d’activité.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
niveau d’adéquation.
Voir, en fin de ce chapitre, un rappel des différents modes de
manutention et les critères qui en font les solutions les mieux
adaptées.

88
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Nombre de Description du niveau
points
0 Après réflexion, les modes de manutention
semblent totalement inadaptés
1 Après réflexion, les modes de manutention
semblent en majorité inadaptés
2 Après réflexion, les modes de manutention
semblent partiellement seulement inadaptés
3 Après réflexion, les modes de manutention
semblent parfaitement adaptés

3.6. Les modes de préparation sont-ils adaptés?


L’organisation de la préparation en une seule zone (réserve /
picking) ou en deux zones (réserve et picking) ou en trois zones
(réserve, picking PCB et picking détail) dépend du nombre de
commandes à préparer et de leur typologie.
L’organisation de la préparation en Pick and pack ou Pick then pack,
Pick by line,
Pick and sort, Pick to light, etc. dépend également du nombre de
commandes à préparer et de leur typologie mais aussi des
caractéristiques physiques des produits.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
niveau d’adéquation.
Voir, en fin de ce chapitre, un rappel des différents modes de
préparation et les critères qui en font les solutions les mieux
adaptées.

Nombre de Description du niveau

89
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
points
0 Après réflexion, les modes de préparation semblent
totalement inadaptés
1 Après réflexion, les modes de préparation semblent
en majorité inadaptés
2 Après réflexion, les modes de préparation semblent
partiellement seulement inadaptés
3 Après réflexion, les modes de préparation semblent
parfaitement adaptés

4. L’entretien des locaux :

4.1. Comment le site est-il entretenu?


Cette rubrique s’intéresse aux clôtures, voies de circulation,
espaces verts, parkings et à l’extérieur des bâtiments.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’état général observé.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le site est visiblement très mal entretenu : clôtures
dégradées, voirie avec nids de poules, façades en
mauvais état, etc.
1 Le site est visiblement mal entretenu : stocks
extérieurs de matériaux divers et de déchets,
gravats non déblayés, etc.
2 Le site est moyennement entretenu : bennes à
déchets et palettes à réformer apparentes, tas de
palettes opérationnelles non alignés, etc.
3 Le site est parfaitement entretenu y compris les
végétaux des espaces verts

90
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
4.2. Comment le magasin est-il entretenu?

L’état de l’entrepôt correspond le plus généralement à l’état de


l’extérieur. Ce point ne concerne pas seulement l’hygiène et
l’esthétique : on a remarqué, depuis longtemps déjà, que le travail
était plus soigné quand il était effectué dans un environnement lui-
même soigné.
NB : L’état des palettiers a été vu au chapitre dédié à la sécurité.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’état général observé.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le bâtiment est mal entretenu, le magasin n’est
pas rangé
1 On peut observer de nombreux défauts d’entretien.
Plusieurs allées et / ou quais sont très encombrés
2 Toutes les allées ne sont pas dégagées ; les
palettes ne sont pas alignées. Il est visible que le
service nettoyage ne passe pas toutes les
semaines
3 L’ensemble de l’entrepôt est parfaitement rangé.
Le service nettoyage passe une ou plusieurs fois
par semaine

4.3. Comment les déchets d’emballage sont-ils gérés?

91
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Le site qui souhaite être en règle et qui souhaite, si possible,
valoriser ses déchets, doit posséder autant de bennes que de types
de la nomenclature.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
type de gestion adopté.

Nombre de Description du niveau


points
0 Aucune mesure particulière n’a été prise. La
réglementation n’est pas respectée.
1 Les déchets ne sont pas collectés régulièrement
sur les postes qui les génèrent. Il existe une seule
benne, le tri est confié au prestataire. Les bennes
sont apparentes.
2 Les déchets sont collectés régulièrement sur les
postes qui les génèrent. Il existe deux bennes, le tri
complémentaire est confié au prestataire. Les
bennes ne sont
pas discrètes.
3 Les déchets sont collectés en continu sur les
postes qui les génèrent. Les bennes à déchets sont
en nombre suffisant pour effectuer un ramassage
sélectif. Elles ne sont pas apparentes.

5. Comment les équipements sont-ils maintenus ?


L’organisation générale du magasin peut être sans reproche et
l’adéquation des solutions technologiques retenues vérifiée encore
faut-il que les équipements soient correctement entretenus et offrent
un taux de disponibilité acceptable ou, mieux, respectable.

5.1. Comment l’activité maintenance est-elle organisée?

92
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
L’organisation de la maintenance doit être adaptée à la taille, à la
nature et à la complexité des équipements à entretenir. On peut,
aussi efficacement, disposer d’une équipe interne ou faire appel à
des spécialistes extérieurs pour autant que les conditions
d’intervention soient parfaitement contractualisées. Le personnel du
site peut être chargé seulement des opérations de premier niveau,
les autres interventions, plus techniques, étant confiées aux
prestataires extérieurs.
Il serait judicieux que le site dispose d’un atelier de maintenance et
d’un stock de pièces détachées au moins de première urgence.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à
l’organisation mise en place.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le dépannage des équipements est réalisé au coup
par coup, en appelant le constructeur avec lequel il
n’y a pas de contrat. Il n’y a pas de stock de pièces
détachées de première urgence.
1 Le site dispose de quelques agents de
maintenance qui n’interviennent que lors de
pannes. Il n’y a pas de maintenance préventive, ni
systématique, ni conditionnelle.
2 La plupart des systèmes sont correctement
maintenus. Il y a quelques opérations
de maintenance systématique mais le stock de
pièces détachées n’est pas suivi. Il n’y a pas de
système de GMAO.
3 Le site dispose d’un service maintenance structuré
disposant d’un système de GMAO ou le site fait
appel à des prestataires extérieurs (spécialistes de
la maintenance ou constructeurs) avec lesquels
des accords ont été passés. Les délais

93
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
d’intervention
sont contractuels et garantis.

5.2. Quel taux de disponibilité obtient-on?


La disponibilité est la probabilité qu’un équipement ou un système
transitique soit opérationnel lorsqu’on le sollicite. C’est une qualité
primordiale pour un exploitant industriel.
La disponibilité d’un ensemble dépend à la fois de sa fiabilité (son
aptitude à ne pas tomber en panne) et de sa maintenabilité (son
aptitude à être, facilement et rapidement,
remis en service après une défaillance)
Ce taux de disponibilité dépend, bien sûr, de la taille et de la
complexité du système considéré. Il dépend aussi de la qualité de sa
conception et de sa construction mais il dépend aussi beaucoup de
la façon dont il est utilisé et surtout maintenu.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
taux observé.
Nombre de Description du niveau
points
0 Le taux de disponibilité n’est pas connu ou il est
inférieur à 94%
1 Le taux de disponibilité est compris entre 94 % et
96 %
2 Le taux de disponibilité est compris entre 96 % et
98 %
3 Le taux de disponibilité est supérieur à 98 %

6. Les performances générales de l’entrepôt :


Du point de vue industriel, ce sont bien sûr les performances de
l’unité qui constituent le point le plus important. Ces performances
concernent :

94
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
■ Le temps de traitement moyen d’une commande
■ Le temps de traitement des urgences
■ Le taux de service
■ Les taux d’erreurs
■ La productivité
Ce sont ces différents points de vue qui vont être observés dans
les paragraphes suivants.

6.1. Quel est le temps de traitement moyen des commandes?


La tension des flux exige que la prise en compte d’une commande
et son traitement soient effectués le plus rapidement possible.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
réactivité du site.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le délai de traitement des commandes n’est pas
sous contrôle
1 Les expéditions peuvent généralement avoir lieu à
J + 2 ou J +3.
2 Le délai de traitement des commandes est
maîtrisé. Les expéditions peuvent avoir lieu à J + 1.
3 Le délai de traitement des commandes est
parfaitement maîtrisé. Les expéditions peuvent
avoir lieu à H + 4.

6.2. Comment gère-t-on les urgences?

95
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Le délai moyen requis pour expédier une commande a été vu dans
la rubrique précédente mais l’entrepôt doit aussi savoir réagir vite en
cas de commandes exceptionnellement urgentes. Cette aptitude
dépend non seulement des moyens humains mais aussi souvent du
système informatique en place;
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
temps minimal de traitement.

Nombre de Description du niveau


points
0 Les urgences ne sont pas maîtrisées. Il n’est pas
garanti qu’elles soient traitées dans la journée.
1 Les urgences sont gérées en quatre heures
2 Les urgences sont gérées dans un délai compris
entre deux heures et quatre heures
3 Les urgences sont traitées en une heure ou moins

6.3. Quel est le taux de service observé?


Le taux de service est le pourcentage des commandes qui sont
expédiées à l’heure, complètes et sans erreur.
Pour que ce taux soit significatif des performances de l’entrepôt, il
ne faut prendre en compte que les commandes réputées
«préparables» c’est à dire de la seule responsabilité du magasin. Les
ruptures de stock dues à des manquements de la gestion des stocks
ou à des dysfonctionnements d’approvisionnement ne doivent pas
pénaliser l’entrepôt. De même, les retards ou freintes dus au
transport ne doivent pas sanctionner les performances de l’entrepôt.
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
taux observé.

96
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Nombre de Description du niveau
points
0 Le taux de service est inférieur à 95% ou il n’est
pas connu
1 Le taux de service est compris entre 95 % et 97 %
2 Le taux de service est compris entre 97 % et 98,5
%
3 Le taux de service est compris supérieur ou égal à
98,5 %

6.4. Quel est le taux d’erreurs à la commande?


Ce taux est à définir, au cas par cas, en fonction de la typologie
des commandes. En effet une erreur sur une seule ligne pollue la
commande entière même si celle-ci comprend plusieurs centaines de
lignes1.
Ce taux intéresse le commercial car une commande, avec une ou
plusieurs erreurs, indispose un client par contre ce taux est
relativement peu significatif pour le logisticien.
Si le taux d’erreur à la ligne existe c’est celui-là qu’il faut utiliser,
mais malheureusement il n’est pas toujours suivi!
Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond au
taux observé.

Nombre de Description du niveau


points
0 Le taux d’erreur à la commande est supérieur à 8
% ou il n’est pas connu
1 Le taux d’erreur à la commande est compris entre
8 % et 5 %
2 Le taux d’erreur à la commande est compris entre

97
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
5 % et 3 %
3 Le taux d’erreur à la commande est inférieur à 3 %

B/Analyse « Pareto » :

II. Dysfonctionnements :

Pendant la phase d’analyse et compréhension de la chaîne


d’approvisionnement du groupe Vision, j’ai eu une conversation avec
une responsable, qui a une relation directe avec le transporteur et le
transitaire.
Suite à ces différents entretiens et une analyse du processus actuel,
nous avons relevés les dysfonctionnements suivants :

1. Achats :
En effet, le département actuel reçoit des ordres de la direction
générale ou du département technique concernant les besoins sans
les étudier ou les évaluer, ce qui provoque un déséquilibre entre les
commandes, les besoins et les réceptions.

On note aussi l’absence des tableaux de bord. Le service Achats


souffre du manque d’indicateurs et tableaux de bords lui permettant
de suivre efficacement les achats.
Le Recours fréquent à l’approvisionnement d’urgence est aussi
pénalisant pour ce département puisqu’il engendre des coûts
supplémentaires pour la société. Et enfin, l’absence d’une approche
marketing achat à l’import.

98
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
2. Fournisseurs :
L’absence d’une stratégie d’achat basée sur l’étude des offres
fournisseurs, la définition d’une approche négociation et la réduction
des fournisseurs font de ce poste un point affaiblissant du processus
approvisionnement. En effet, les achats á l’étranger se font sur la
base du mieux disant.
Le choix des incoterms est aussi pénalisant puisqu’ils sont fixés par
défaut en FOB alors qu’en négociant, on peut bien avoir des
conditions plus avantageuses en choisissant un autre incoterm.

3. Transport :
Le choix des ports d’expédition est considéré comme un point
faible dans ce maillon.
Au fait, on peut avoir de meilleurs tarifs sur des ports plus grands et
plus proches du fournisseur. S’ajoutant à cela, l’expédition de
conteneurs en sous capacité à plusieurs reprises pour des raisons de
besoins urgents mais ça ne justifie pas les charges accumulées sur
l’année à cause de cette décision.
Le point que nous avons constaté aussi pour ce maillon est que la
société a un seul prestataire de service. Une position de monopole
pour ce prestataire ne favorise pas la compétitivité. Même s’il offre
un délai de paiement jugé important, il se peut que la concurrence
fasse mieux en tarif et en qualité de service.
En plus, les transporteurs n’ont pas des rendez-vous à l’avance.

99
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
4. La gestion des stocks :
On a constaté d’abord l’absence des attendus, c’est-à-dire que les
magasiniers ne reçoivent pas les prévisions de réception de
marchandises.
Le groupe a mis en place une procédure de l’inventaire tournant
mais celui-ci est en retard, ce retard engendre des erreurs dans la
plupart du temps et ce qui a causé un nombre d’écarts d’inventaire
qui se situe entre 5 % et 10 % du nombre de références.
Le taux d’occupation des entrepôts est relativement élevé ce qui
réduit la capacité de stockage de l’entreprise.

5. Le paiement :
L’entreprise ne bénéficie d’aucune ligne de crédit qui permettra de
financer les importations. L’entreprise compte sur ces propres
moyens et s’autofinance ce qui affaiblit en partie sa trésorerie.

6. Le système d’information :
Le système d’information actuel ne permet pas de suivre les
quantités en stock par les autres services, ce qui ralentit le
déroulement du processus.
Un déficit majeur en matière d’informations ce qui cause beaucoup
de problème notamment réagir en cas d’atteinte de stock de
sécurité.

II. Proposition d’optimisation :

100
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Il existe trois types de solutions classées selon le planing de
réalisation :

 Solutions a long terme, qui nécessitent une durée supérieure à


un an, ils consistent à adopter des nouvelles stratégies vis-à-vis
des fournisseurs et du système d’information.
 Solutions à moyen terme, qui se réalisent dans les environs de
6 mois, et qui entrent dans le cadre de l’amélioration continue.
 Solutions a court terme, qui demandent une courte durée, et
qui ont pour objectif, généralement, la réduction des coûts, les
délais et les stocks.

A/ Solutions à long terme :


1. Stratégies d’approvisionnement :
Nous avons vu en première partie les différentes stratégies
d’approvisionnement.
Dans notre cas, et selon la classification par produit et par processus
que nous avons vu précédemment, l’entreprise se classe dans la
catégorie des entreprises à produit standard et demande stable, ce
qui veut dire selon la même classification que la stratégie du flux
tendu est la mieux adaptée à notre cas. Ce qui va permettre les
prévisions de la demande, la planification de l’approvisionnement, et
à l’amélioration de la gestion des stocks ce qui permettra de
produire en flux tendu tout en optimisant toute la chaîne
d’approvisionnement.

2. Stratégies adoptées vis-à-vis des fournisseurs :

101
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
La société peut surpasser ces retards de livraison par l’adoption
d’une politique de concurrence entre les fournisseurs notamment le
fournisseur de matières et les prestataires externes en l’occurrence
le transporteur et le transitaire car certains fournisseurs savent que
la société ne peut faire aucune action à leurs égards parce qu’ils ont
avec elle une relation de fidélisation.

3. Mise en place d’un système d’information :


La société Vision ne détient pas un système d’information
regroupant toutes les fonctions de l’entreprise et son architecture.

B/ Solutions à moyen terme :


Le tableau de bord :
Le tableau de bord va permettre au groupe de saisir les données
relatives à l’approvisionnement et à la gestion des stocks, nous
donnera comme résultat l’état du tableau de bord et permettra
d’établir les plans d’actions à faire.

102
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Conclusion

La distribution plus encore que d’autre secteurs économiques, est


en effet soumise aux aléas de la conjoncture économique, aux
soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux évolutions
de la réglementation. D’où l’intérêt de présenter dans un premier
point ses aléas et leurs influences sur la configuration de la
distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des
principaux déterminants de la grande distribution. Si le commerce de
détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et statique
assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait
de l’introduction de nouvelles formes de distribution de masse et
l’implantation un rythme croisant des grandes surfaces. Cette
évolution varie considérablement selon les types de magasins et les
catégories de produits commercialisés.

L’émergence et l’essor d’un commerce moderne au Maroc ont été


rendus possibles par la combinaison d’un certain nombre de
facteurs : la croissance démographique, l’urbanisation croissante et
l’amélioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d’autre qui ne
manque pas d’importance sont à rechercher dans l’ouverture de
l’économie et la mondialisation des entreprises de distribution. Par
ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l’économie
et d’ouverture étrangers.

103
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international
Ainsi, Vision se trouve sur un marché dont la concurrence est accrue.
Et tout mode de gestion adopté ne sera exempt d’insuffisance
surtout dans un environnement instable et de haute concurrence tel
le marché de la distribution des produits électroniques et
électroménagers. Ce n’est que la remise en cause permanente des
méthodes qui permet de se rapprocher de l’idéal qu’est une bonne
gestion.

Webographie :

 www.axess-qualite.fr
 fr.wikipedia.org
 www.editions-organisation.com

Sources internes :

 Documents de Mr.Taj
 Cours de Mr.Belhcen
 Documents émis par N.Oukaddi concernant la société

Bibliographie :

 L’évaluation des activités de la fonction logistique


 Processus et Entreprise 2.0

104
Optimisation d’un processus d’approvisionnement à l’international

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