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SYSTEME DE MANAGEMENT

INTEGRE

Définition et méthodologie

MBAH FOSSI Arnaud

Promoteur AFRILEAD
DEMARCHE

Approche projet:

Initier
Structurer
Réaliser
Valider

2
INITIER
Quels référentiels choisir ?

QUALITE : ENVIRONNEMENT SECURITE :


• Normes ISO • ISO 14001 • ISO 45001
9001 • EMAS • ILO OSH
• Normes métier • … 2001
• EFQM • …
• …

4
 PRINCIPE
Trois dimensions de responsabilité du
Guides développement durable se
Référentiels retrouvent conjointement déployées :
d ’utilisation
➣ une dimension économique avec de la
création de valeur pour les
ISO ISO clients et les actionnaires de l’entreprise,
Système de .
9001 9002 management de
l'entreprise
Aspect qualité
Équitable
ISO ISO Société Economie
14001 14002 Politique de
Durable
l'entreprise
Vivable Viable

Aspect environnement
ISO ISO
Environnement
45001 45002

ILO - OSH ➣ une dimension humaine et sociale avec des


2001 valeurs de protection et d’équité, qui seront
aussi développées chez les sous-traitants et
fournisseurs,
Aspect sécurité ➣ une dimension environnementale avec le
principe de précaution.
5 SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
L’INTEGRATION DES PRINCIPES DE
MANAGEMENT
SMQ SME
Satisfaction des clients Parties intéressées
Riverains, …
Normes ISO ou
ISO 9001 Système de ISO 14001
management
Politique –
engagement
Revue de direction
P Objectifs, cibles
A D Achats
C Formations
AC –AP Organismes
Audits officiels
Démarche
Réglementation du
d’amélioration
pays
continue

Intégrité physique du personnel


SMS

6 SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE


FE-16-ICOP

DEUX CAS DE FIGURES

Existence d’un référentiel déjà en place au


sein de l’entreprise :
– D’une manière générale après une certification
ISO 9001 v 2015, l’entreprise s’oriente vers
l’environnement et/ou la sécurité.
L’entreprise s’engage spontanément dans
une démarche intégrée :
- Qualité, sécurité, environnement avec pour
objectif une triple certification. (Cas rare
actuellement)

7
SIMILITUDE DES CONCEPTS

Prévention des dysfonctionnements


– Qualité: prévention des non-conformités
– Sécurité: prévention des accidents
– Environnement : prévention des pollutions
Amélioration continue
– Même objectif fondamental de management
– Même principe de mise en œuvre du « PDCA »
– Mêmes outils d’analyse

8
Principe de mise en œuvre

9
10
11
DEFINITION DU SMI

Système de management
– Des objectifs
– Des activités
– Des ressources
destiné à maîtriser les risques de non
satisfaction aux exigences des parties
intéressées en optimisant les ressources
mises en œuvre dans les domaines couverts
par le SMI.

12
LES ATOUTS DU SMI

Simplifier le système du point de vue de son


organisation
– Système documentaire unique
– Certification unique
– Responsable unique
Optimiser les procédures
Cohérence de la stratégie d’entreprise en
matière de qualité, sécurité, environnement

13
LES ATOUTS DU SMI

Mutualisation des centres de décision


Économie des redondances et incohérences
au niveau des modes opératoires
Amélioration de l’efficacité des pratiques à
tous les niveaux
Harmonisation de la communication
extérieure

14
Les enjeux d’un système intégré

• Qualité:
o Conserver ses clients • Santé/Sécurité:
o Créer des avantages concurrentiels o Eviter les sanctions pénales
et administratives
o Être plus compétitif
o Prévenir les conséquences
o Faire des économies
liées aux accidents (image,
• Environnement: financier)
o Un engagement “citoyen” o Rassurer et Fidéliser son
o Eviter les sanctions pénales et personnel
administratives
o Prévenir les risques de pertes liées
aux accidents
o Faire des économies, économiser
15 des ressources
Intérêt d’un SMI
Stratégique Economique

• On gagne plus d’argent


 Le QSE est source de progrès
 Le QSE optimise des • Cela coûte moins d’argent
ressources pour satisfaire ses
clients (parties intéressées)
Ethique:
 Le QSE gère des risques donc
rassure en interne et en • Un personnel sécurisé et fier
externe de leur entreprise font des
 Les résultats sont très souvent clients satisfaits et fidèles
liés • La seule finalité de
 Le QSE se « vend », on l’entreprise n’est pas d’être
travaille sur l’image de
l’entreprise rentable
16
17
STRUCTURER
DETERMINATION DES NIVEAUX DES
EXIGENCES DES REFERENTIELS

Exigences de type 1 (procédure):


Le référentiel impose explicitement la prise
en compte d’une exigence sous la forme
– « l’organisme doit établir une procédure de … »
L’organisation mise en place doit répondre
aux 8 questions « Qui, Quoi, Où, Quand,
Comment, Pourquoi, Avec quoi, Quelle
preuve ».

19
DETERMINATION DES NIVEAUX DES
EXIGENCES DES REFERENTIELS

Exigence de type 2 (méthodologie):


Le référentiel impose la prise en compte
d’éléments pour lesquels il est nécessaire de
répondre à la question « comment procède-
t-on ? »
– Exemple: analyse environnementale, analyse de
la satisfaction client.
Au niveau du système: modes opératoires,
consignes, instructions de travail, etc.

20
DETERMINATION DES NIVEAUX DES
EXIGENCES DES REFERENTIELS

Exigence de type 3 (preuve):


Le référentiel impose, implicitement ou
explicitement, la démonstration de la mise
en œuvre d’une organisation ou d’une
méthode.
– Exemple: les enregistrements
Au niveau du système: formulaire, gestion
des enregistrements

21
DETERMINATION DES NIVEAUX DES
EXIGENCES DES REFERENTIELS

Exigence de type 4 (résultat attendu):


Le référentiel impose la présentation d’une
stratégie par une phrase du type:
– « la direction doit déterminer … »
– Exemple: politique, engagement
Au niveau du système description des
dispositions mises en place par quelques
mots / phrases dans le manuel.

22
LE FONCTIONNEMENT D’UN
SYSTEME DE MANAGEMENT

STRATEGIE

POLITIQUE

OBJECTIFS

AMELIORATION SYSTEME
A P

C D
EVALUATION MISE EN OEUVRE

23
Liste des éléments d’un SMI pouvant faire
l’objet d’une pratique commune et unique

24
Liste des éléments d’un SMI pouvant faire
l’objet d’une pratique commune et unique

25
REALISER
Fonctionnement du SMI

27
1-Compréhension du contexte de
l’entreprise
Facteurs Internes
Strength (Force) Weakness
(Faiblesse)
Structure
Finance Stratégie

Description et Culture
Organisationnelle R&D
Partage du Travail

Développement
Humain
Mission et Vision

327 28
Analyse des FF
Force/Faiblesse: Facteurs internes, Situations actuelles

 Concurrent
 -Comparaison  Différence
 Entreprise (Personnes, Équipement, Capital, Technologie,
Information)
 Organisation, Processus opérationnels, Gestion, Personnel, Culture
 Compétences essentielles (y compris les Connaissances, le Savoir-
faire) = Force
 Porte-feuille du produit, Structure de coûts
 Technologie de l'information
 Actifs (y compris la Marque)
 Client
 Relation forte/faible
 Circuit
 Circuits de vente forts/faibles

327 29
Facteurs Externes
Opportunity(Opportunité Threat (Menace)
)

Politique/Règlement
Offre
Demande Concurrence/coopération

Environnement

327 30
Analyse des OM
Opportunité/Menace: Facteurs externes, Situations actuelles/futures

 Gestion des changements environnementaux


 Technologie
 Aspects juridiques
 Aspects politiques
 Changements économiques
Concurrent
 Stratégie
 Nouveaux produits/services
 Entrée sur le marché de nouveaux concurrents
 Client
 Changements/Tendances de la demande
 Circuit
 Changements
Relation avec le fournisseur

327 31
Facteurs Internes
Strength (Force) Weakness
Facteurs internes/potentiels qui ont
un effet positif sur l’organisation. (Faiblesse)
Facteurs internes/potentiels qui ont un
ex: Le personnel qualifié effet négatif sur l’organisation.

ex: L’absence de la ponctualité

Facteurs Externes
Opportunity(Opportunité Threat (Menace)
) Facteurs externes et/ou relations qui
Facteurs externes et/ou relations qui ont un effet négatif sur l’organisation.
ont un effet positif sur l’organisation.
ex: La concurrence
ex: L’Organisation d’un évènement
(Foires, Salon, Expositions...) 327 32
Analyse des FFOM
Scénario visant à entreprendre les actions ci-après:

 Accroître davantage les Forces de l'entreprise

 Minimiser les Faiblesses

 Utiliser/saisir les Opportunités

 Prévenir les Menaces

327 33
Analyse des FFOM
Exercice: Plan d’actions

FFOM Actions à réaliser Responsabl Acteur (s) Date (Échéance)


(Activités) e
Force 1

Force 2

Faiblesse 1

Faiblesse 2

Opportunité
1
Opportunité
2
Menace 1

Menace 2
327 34
Cross SWOT (FFOM Croisé)
Forces Faiblesses
1) 1)
2) 2)
3) 3)

Opportunités Forces x Faiblesses x


1) Opportunités Opportunités
2)
3)

Menaces Forces x Menaces Faiblesses x


1) Menaces
2) (Résultat le plus
3) dangeureux)
32
7 35
CONTEXTE

C’est quoi une partie interessée


Quels sont les besoins et attentes des
parties interessées?

36
CONTEXTE ET DEFINITIONS
PARTIES INTERESSEES

Public
États

Colocataires
Syndicats/ Environneme
associations nt

Clients
riverains Banque

Prestataires Collaborateurs
Externes
Actionnaires
Concurrents
Assurance
37
2-Elargir sa cartographie du
simple

38
Au QHSE

39
3- APPROCHE PROCESSUS
LES DIFFERENTS TYPES DE PROCESSUS

Processus de management: décrit la


stratégie, les politiques, (innovation, pilotage
des systèmes, ...)
Processus de réalisation: contribuent
directement à la réalisation du produit ou
service (fabrication, conception,...)
Processus support: apportent les ressources
nécessaires aux processus de réalisation
(comptabilité, ressources, documentation,…)

40
DEFINITION D’UN PROCESSUS

Ressources

Sorties
Processus intentionnelles
Client

P
Sortie non
intentionnelles:
Polluants et Envir
déchets

Risques pour le
personnel

41
LE CAS DU SMI
Selon le degré d’intégration du système et si
le système qualité est l’élément central, les
processus relatifs à la sécurité et à
l’environnement peuvent être considérés
comme des processus supports.
Si le système est totalement intégré, les
éléments du système purement sécurité et
environnement, peuvent éventuellement être
intégrés au niveau des processus de
réalisation du produit.
42
LES ELEMENTS DE MAÎTRISE

Les méthodes: éléments liés au système


documentaire (manuels, instructions,
normes, formulaires, réglementation, etc.)
Les moyens: éléments liés aux ressources
(humaines, matériel, budget, etc.)
Les compétences: éléments liés aux
qualifications (responsabilités, formations,
performances, autorités, aptitudes, etc.)

43
4-ANALYSE DES RISQUES

L'analyse du risque a pour objet :


— l'identification exhaustive des risques ;
— la pondération objective de chacun d'eux ;
— leur hiérarchisation ;
— la définition des mesures préventives à mettre en œuvre ;
— la validation des mesures préventives ;
— la mise en œuvre des méthodes de surveillance de ces risques
;
— la définition de la conduite à tenir en cas d’apparition du risque.

44
ANALYSE DES RISQUES

45
5- PRISE EN COMPTE DES VALEURS DANS
UN SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ
Vision:
Décrit ce que l'organisation (ou vous) veut être, ou
une vision «idéalisée» de vous dans le monde ou
du monde.
C'est une vision à long terme pour l'avenir.

Mission:
Définit le but fonctionnel d'une entreprise,
pourquoi elle existe et comment elle fait pour
réaliser sa vision. 46
330b
5- PRISE EN COMPTE DES VALEURS DANS
UN SYSTÈME DE MANAGEMENT INTÉGRÉ
Les valeurs de l’entreprise ne sont pas à créer : elles existent
déjà, mais elles ne sont pas toujours formalisées,
ni communiquées. C’est une des responsabilités de la
direction.

47
330b
6- PLANIFICATION

48
330b
6- PLANIFICATION

49
330b
6-1 POLITIQUE

50
330b
6-1 POLITIQUE

51
330b
6-1 POLITIQUE (Contenu)

• Décrit l'importance que l'organisme accorde au


QSE
• Contient les ambitions et objectifs de
l'organisation
• Elle montre la hiérarchie des responsabilités et
des devoirs
• Signée et datée par la personne en charge de
l'organisme.
• Engage l'organisme au niveau du respect de la 52
330b
réglementation
Réexamen de la Politique

Circonstances pouvant nécessiter un


réexamen de la politique :
• Changement de:
- Personnel important
- La structure managériale de l'organisme.
- Processus
- Technologie
- Législation
- Type de travail
• Incident
• Demandé par une tierce partie
• Suite d’un audit, Suite à une mesure exécutoire
• Suite à une consultation des effectifs.
53
6-1 Définir les objectifs SMART

De la politique QSE, définir des objectifs mesurables


et des plans d’actions
Comme pour une démarche qualité, de la politique QSE
va découler des objectifs :
• Spécifiques car propres à l’entreprise, à la politique
QSE, à sa volonté de progresser.
• Mesurables.
• Suffisamment Ambitieux pour être motivants.
• Réalistes.
• Temporels (ancrés dans le temps).
Cette étape est la première du PDCA : planifier des 54
objectifs.
6-1 Définir les objectifs SMART
être en cohérence avec la politique de QSE ;
prendre en compte les résultats de l’évaluation des risques professionnels
et les opportunités pour la QSE ainsi que les autres risques et
opportunités ;
Prendre en compte les exigences légales;
Prendre en compte les besoins des clients;
Prendre en compte l’impact de l’entreprise sur son environnement;
prendre en compte les éléments de sortie de la consultation des
travailleurs, et quand ils existent, des représentants des travailleurs ;

être mesurables (si cela est possible) ou évaluables ;

être surveillés ;

être clairement communiqués;


55
Définir les objectifs SMART
(Exemples)

Réaliser des enquêtes de satisfaction client tous les


trimestres
Réduire de 50% le temps de changement de moule en
moyenne cette année
Réduire à 5 % la quantité de produit avariée ce trimestre
Former tout le personnel sur la prévention incendie
chaque année
Tenir les réunions du comité santé et sécurité chaque
dernier lundi du mois
Faire des sensibilisations sécurités chaque lundi
Organiser les exercices de feu tous les trimestres
Réaliser une enquête public auprès de nos riverains 56
cette année
(Exemples d’indicateurs)

Le niveau de satisfaction/fidélisation des clients et


plus globalement des parties prenantes :
• % de clients satisfaits et très satisfaits.
• % de clients ayant recommandé l’entreprise.
• taux de retour clients.
• taux de service.
• nombre de lettres de réclamations en provenance
des parties
prenantes.
• taux d’évolution de nos gammes produit. 57
(Exemples d’indicateurs)

Le niveau de santé-sécurité du personnel


dans l’entreprise
• le nombre d’accidents avec arrêt.
• le nombre de presque accidents.
• le nombre d’heures d’arrêt.
• les coûts des accidents.
• le nombre de risques critiques.
58
(Exemples d’indicateurs)

➣ les performances environnementales


• la consommation d’énergie.
• les volumes de déchets.
• des mesures chimiques sur l’eau rejetée ou
les fumées.
• le nombre d’impacts significatifs en cours de
maîtrise.
• la mesure des nuisances sonores. 59
(Exemples d’indicateurs)

➣ le niveau de conformité réglementaire


globale
• nombre d’écarts relevés en cours d’audits.
• nombre d’injonctions d’entités officielles.

60
(Exemples d’indicateurs)

Le niveau de satisfaction/fidélisation des clients et


plus globalement des parties prenantes :
• % de clients satisfaits et très satisfaits.
• % de clients ayant recommandé l’entreprise.
• taux de retour clients.
• taux de service.
• nombre de lettres de réclamations en provenance
des parties
prenantes.
• taux d’évolution de nos gammes produit. 61
6-2 Planification des actions a
mettre en œuvre
les actions à mettre en œuvre :

1) face aux risques et opportunités ;

2) pour répondre aux exigences légales et autres


exigences applicables ;

3) pour anticiper ou faire face aux situations d’urgence ;

62
6-3 Programme des actions a mettre
en œuvre

Objectifs Activités Ressource Respons Échéances Indicateur


s able d’évaluation

Accroître Réalise Équipe Resp 1/3 mois Questionna


de 30% la r des Mkt, restaur ires
part du CA enquêt 10 ation renseignés,
du client es de questionna chez rapport
GUINNESS satisfactio ires Guinne d’évaluation
n , 2h de ss
conversati
ons
téléphoniq
ues

63
330b
6-3 Programme des actions a mettre
en œuvre
No of Public Internal No of PPE Vehicl Safe Near Other Publi
worksite Incident audit safety inspectio e ty Miss subco c
inspections report meetin n inspec trai Report ntract sensi
gs tion ning or tizati
audit on
General 12 6 4 24 2 4 4 6 4 2
Manager
HSE 12 6 4 52 12 8 10 6 4 2
Superviso
rs
HSE 48 12 4 52 12 12 10 6 2 2
Officer
Technical 12 6 4 52 0 0 3 6 2 2
Director
Chargé 0 6 4 52 Everyday 0 4 6 1 2
des
travaux et
chef
d’équipe
Drivers 0 6 52 0 Everyd 1 6 1 2
64
0 ay
7- ORGANISATION (RÔLES ET RESPONSABILITÉS)

Organigramme QSE
7- ORGANISATION (RÔLES ET RESPONSABILITÉS)

• Elle décrit la chaîne de commandement


pour un management QSE
• Identifie les rôles et responsabilités de
l'équipe
• Cette section comprend un organigramme
présentant la hiérarchie des responsabilités
et des charges (en termes de management
QSE).
• Montre également la hiérarchie dans la
communication
7- ORGANISATION (RÔLES ET RESPONSABILITÉS)

Attribue les responsabilités en conséquence:


• Le directeur général - responsable et redevable.
• L'encadrement à tous les niveaux - s'assure que
toutes les mesures de sécurité appropriées sont mises
en place.
• Tous les employés - tenus d'agir en toute sécurité.
• Personnes compétentes - secouristes, pompiers, etc.
• Intervenants spécialistes QSE– responsables de la
fourniture de conseils permettant d'aider
l'encadrement et les employés.
8- MISE EN ŒUVRE ET FONCTIONNEMENT
8.1-Maîtrise opérationnelle

L'intégration QSE au niveau opérationnel facilite:


• une approche pluridisciplinaire des processus
par l’enrichissement de tous les évènements
significatifs (accident du travail, réclamations
clients, incidents environnementaux, etc.) ;
• le regroupement de documents (voir exemple
de support opérationnel en Annexe I).
8- MISE EN ŒUVRE ET FONCTIONNEMENT
8.1-Maîtrise opérationnelle

Ce qui permet d'avoir plus d'aisance dans l'élaboration, la


mise à jour, la compréhension et l’application par les acteurs
concernés.
• Les fiches de poste sont également des supports
pertinents pour favoriser au niveau opérationnel
l’adhésion au système de management intégré (voir
exemple en Annexe J).
• Lors de la rédaction de ces documents opérationnels, il
peut être intéressant d'utiliser des méthodes telles que
celle des 5 M (Matières, Méthodes, Milieu, Matériels,
Main d’œuvre).
8- MISE EN ŒUVRE ET FONCTIONNEMENT
8.2-Système documentaire

— concevoir un système documentaire dans lequel, il


est possible de retrouver tous les aspects nécessaires au
bon fonctionnement de l'entreprise ; en conséquence, il
s’agit d’aboutir à un système simple, complet,
accessible, mis en œuvre et connu ;
— élaborer des procédures et instructions QSE
communes chaque fois que possible, complétées par
des documents spécifiques lorsque nécessaire (par
exemple : procédure de gestion des déchets,
consignation électrique, etc.).
8.3-Communication et consultation
Communication efficace

Pour être vraiment efficace, il faut qu'une


information correcte soit transmise, reçue et
comprise. Les trois principaux modes de
communication des
informations sont :
verbal
écrit
Graphique
Quels sont les avantages et les inconvénients de
chaque méthode?
8.3-Communication et consultation
La Communication verbale-Limites

Il peut y avoir une barrière linguistique.


Un jargon peut ne pas être compris.
Un fort accent ou l'utilisation d'un dialecte peut créer des
interférences.
Un bruit de fond peut créer des interférences.
Le destinataire peut avoir une mauvaise ouïe.
Le message peut être ambigu.
Le destinataire peut passer à côté de l'information.
Le destinataire peut oublier l'information.
Il n'y a pas de documents écrits pour tenir lieu de preuve.
Mauvaise qualité de transmission (par téléphone ou système de
notification publique)
8.3-Communication et consultation
La Communication verbale-Avantages

Permet une communication individuelle et privée.


Rapide.
Directe.
Permet de vérifier une bonne compréhension.
Permet un retour des informations.
Permet d'échanger des points de vues.
Permet de transmettre des informations
supplémentaires grâce au ton de la voix, à
l'expression du visage et au langage corporel.
8.3-Communication et consultation
La Communication écrite-Limites

Indirecte.
Du temps est nécessaire pour rédiger.
Peut contenir du jargon et des abréviations.
Peut être impersonnelle.
Le message peut être ambigu.
Le message peut ne pas être lu par le destinataire.
Il peut y avoir une barrière linguistique.
Le destinataire peut ne pas être en mesure de lire.
Il n'est pas possible d'obtenir une réaction immédiate.
Il n'est pas possible de poser des questions.
Le destinataire peut avoir une mauvaise vue.
La Communication écrite-Avantages
Existence d'un document d'archive.
Possibilité de se référer au document.
Possibilité de rédiger très soigneusement le
document afin d'éviter l'utilisation de
jargon, d'abréviations et d'expressions
ambiguës.
Possibilité de distribution à une large
audience pour un coût relativement
modique.
La Communication graphique
Limites Avantages

Ne permet de transmettre que Accrocheuse.


des messages simples.
Coûteuse à acheter ou Visuelle.
produire. Rapide à interpréter.
Peut être ignorée. Pas de barrière
Les symboles ou les linguistique.
pictogrammes peuvent être
inconnus du destinataire. Exempte de jargon.
Il n'est pas possible d'obtenir Transmet un message à
une réaction immédiate. une grande audience
Il n'est pas possible de poser
des questions.
Le destinataire peut avoir une
mauvaise vue.
Les supports de communication

Tableau d'affichage
Affiches et vidéos
Mémos et e-mails
Manuels destinés au salarié
Causeries de sécurité
Les méthodes de consultation

La consultation directe- l'employeur parle


directement avec chaque salarié et résout les
problèmes lorsqu'ils surviennent.

Représentants des salariés


- un comité santé-sécurité est mis en place.
- une rencontre régulière pour débattre sur les
questions de santé et de
sécurité et résoudre des problèmes.
- Les représentants des salariés peuvent
même avoir des droits supplémentaires spécifiques.
8-4 Management des ressources
humaines

But:
1. Protéger l’entreprise de toute perte de connaissances (Ex: Turn-
over élevé, Incapacité à collecter et partager les informations,
pertes ou vol des données de l’entreprise, etc.
2. Encourager l’organisme à acquérir des connaissances; Ex: retour
d’expérience, tutorat (coaching), benchmarking.

79
8-4 Management des ressources
humaines

L’intégration des systèmes de management est une opportunité pour :


— assurer l’accueil et l’information des nouveaux embauchés dès leur arrivée
afin qu'ils adhèrent au système et aux pratiques de l’entreprise (voir exemple
en Annexe L) ;
— tenir compte des aspects QSE lors des entretiens individuels qui doivent
permettre d’identifier les besoins en formation (voir exemple en annexe K),
obligatoires ou non, mais pertinents et cohérents avec la politique et les
objectifs associés. La formation peut intervenir sous la forme de prestations
externes ou internes, parrainage, etc. ;
— développer la gestion des compétences non seulement sur les
connaissances (savoir) et les aptitudes (savoir-faire) mais aussi sur les
comportements (savoir-être).

80
8-4 Management des ressources
humaines

Le personnel a des compétences appropriées


(connaissances et savoir-faire) pour effectuer
des activités qui ont une incidence sur les
risques et opportunités de performance du QSE
CAFE
• Connaissances
• Aptitudes
• Formation
• Expériences
81
REALISER

Etat des lieux de la structure documentaire.


Définir les exigences des systèmes Q S E.
Identifier les points faibles du système en
place au niveau des moyens, méthodes,
compétences.
Définir les cibles en fonction du point
précédent.
Mettre à niveau les processus.

82
EVALUER
LES OUTILS D’EVALUATION

Audits
Indicateurs, tableaux de bord
Remontées d’informations spontanées
Visites clients, enquêtes de satisfaction
Visites chantiers, observations
Communication avec les parties intéressées
(institutions, actionnaires, etc.)

84
AVANTAGES DES AUDITS INTEGRES
QSE

Une seule procédure d’audit faisant


intervenir les 3 domaines de compétences.
Réduction du coût des audits (diminution
globale du nombre d’audits)
Diminution du temps de mobilisation du
personnel.
Corrélation des résultats obtenus sur les 3
systèmes.

85
LA REVUE DE DIRECTION DU SMI
Revue des processus
Axes d’amélioration du système:
identification des points à valider par la
direction, contraintes, conditions de progrès.
Plan d’actions.
Ressources: consommées / nécessaires.
Plan de formation, management des
compétences.
Perspectives long terme (projets, …)
86
LA CERTIFICATION INTEGREE: Perception des entreprises
Avantages (source AFAQ)
D'améliorer l'organisation de l'entreprise

D'informer les employés de manière plus


pertinente

De faciliter la communication interne

D'augmenter l'implication du personnel

D'alléger le système documentaire

D'optimiser les coûts

D'atteindre le qualité totale

D'améliorer l'image de l'entreprise

De diminuer le nombre d'audits:


D'accord
Pas d'accord
NSP 0% 20% 40% 60% 80% 100%
87 SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
LA CERTIFICATION INTEGREE: Perception des entreprises
Inconvénients (source AFAQ)

Une perte de motivation du personnel

Une complexification du système documentaire


et des procédures

Un accroissement des coûts

Des objectifs moins clairs pour chaque domaine

Des difficultés à mettre à la disposition des


auditeurs les bons interlocuteurs

Une certification difficile à obtenir

D'accord
Pas d'accord 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
NSP
88 SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE
MERCIIIIII!

89

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