SOMMAIRE

OBJECTIF GENERAL………………………………………………………………….2
INTRODUCTION………………………………………………………………………...4
I- LE CONCEPT DU TERME CRISE………………………………………….6
1- Définition et étymologie du terme crise………………………………………………..6
2- L’origine d’une crise…………………………………………………………………...7
3- Les dimensions de la crise……………………………………………………………..8
4- Les caractéristiques de la crise…………………………………………………………8
5- Le cycle de développement des crises………………………………………………..11

II- LA COMMUNICATION COMME STRATÉGIE DE GESTION

DE CRISES………………………………………………………………………..13
1- Les théories en communication de crise………………………………………………….14
2- Comment se préparer à la crise ?........................................................................................22
3- L’usage des médias en situation de crise…………………………………………………31
4- Les erreurs à éviter………………………………………………………………………..35

Conclusion…………………………………………………………………………………38
Bibliographie……………………………………………………………………………...40
Articles de revue………………………………………………………………………….40

1
Objectif général
❑ Enseigner aux apprenants comment utiliser les principes fondés sur des preuves en période
de crise et en matière de communication des risques, en vue de répondre rapidement et
efficacement à une menace.

❑ Objectifs spécifiques: À la fin de ce cours, les apprenants seront en mesure:

▪ D’expliquer ce que c’est que la communication des risques en cas d’urgence et son
importance lors d’une urgence.
▪ D’identifier les moyens appropriés de communication en fonction des besoins du public.
▪ D’échanger sur les méthodes d’inclusion des partenaires et parties prenantes en vue d’une
communication efficace des risques en cas d’urgence.
▪ D’utiliser les principes fondés sur des preuves pour élaborer un plan de communication des
risques en cas d’urgence.

2
« Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient
la nécessité que dans la crise ». Jean Monnet

INTRODUCTION

3
La perspective d’une crise majeure est assimilée, pour le dirigeant d’entreprise, à une épée de
Damoclès. Il en redoute le déclenchement, et en craint les effets sur son activité et son image.

Une situation de crise majeure se caractérise par son impact fort, son effet déstabilisant et son
potentiel de médiatisation. Elle crée un état d’urgence, implique de multiples acteurs et ne
peut se résoudre par des modes habituels de gestion.

Plus nombreuses, complexes et médiatiques, les crises évoluent avec la société. Aux risques
considérés comme traditionnels (incendie, explosion, atteinte à l’environnement, produits
défectueux, etc.) s’ajoutent aujourd’hui de nouveaux enjeux : la maîtrise des technologies de
l’information, le poids de l’opinion publique et des minorités militantes, l’amplification de la
sous-traitance, le renforcement des contraintes juridiques.

Aujourd’hui, toute entreprise, société, association ou organisation est confrontée un jour ou un

autre à une situation dite de crise. La communication efficace devient alors un procédé
fondamental de gestion et de résolution. Chaque cas de crise est unique par sa situation 1 et ses
circonstances. L’enjeu est donc d’opter pour une réflexion, voire un cadre d’action afin
d’estomper la survenue d’une crise ou d’agir, de préférence, par un plan d’action préventive
qui prend en charge l’étude du risque pour minimiser les dégâts irréversibles d’une crise avant
ou après sa survenue.

Quelles sont donc les attitudes recommandées qui nous permettent de gérer au mieux une
crise au sein d’une organisation ou d’une entreprise ?

L’objectif de ce cours est de repérer les règles majeures capables de cerner l’entourage d’une
crise ainsi que les procédées permettant son désamortissement2.

1
Depuis les années 1980, les spécialistes de l’information et de la communication soulignent l’importance de la
communication en situation de crise 1. D’après Didier Heiderich, le véritable début de l’utilisation du terme «
crisis management » semblerait dater d’octobre 1962, lors de la guerre froide, à l’occasion de la crise des
missiles de Cuba. Deux ans plus tard, le terme « gestion de crise » sera évoqué pour la première fois dans The
Times (UK), dans un article daté du 22 décembre 1964 concernant l’installation de missiles nucléaires en
Allemagne. Ce sera lors des événements traumatisants de Bhopal (1984) puis de Tchernobyl (1986) que la
gestion de crise civile émergera véritablement. En France, c’est Patrick Lagadec qui fut à l’origine de travaux
consacrés à l’étude et au traitement des crises, au début des années 1980.
2
D’après l’encyclopédie universalise. Fait de désamortir, soumettre des biens aux droits de mutation.

4
Comme initiation, la définition du ″concept de crise″ fera l’objet d’une première partie. Pour
définir ce concept, nous nous appuierons sur plusieurs définitions données par des chercheurs
et des professionnels de la communication. Cette démarche vise à mieux cerner le champ
sémantique du terme, ses différents usages et ampleur dans le monde des Sciences. Ensuite,
nous tenterons de déterminer les différents paramètres de gestion de la crise dans une
entreprise par les pouvoirs publics, et la manière dont les risques et la communication sont
anticipés.

I- LE CONCEPT DU TERME CRISE

1- Définition et étymologie du terme crise

Une crise, au sens général du terme, est définie comme une rupture d’un équilibre. C’est un
événement d’ordre personnel ou social se caractérisant par un paroxysme des contradictions,

5
incertitude, instabilité ou souffrance. Ces derniers peuvent conduire à des révoltes, à la
violence ou à la banqueroute.

Étymologiquement le terme « crise » vient du mot grec krisis3, qui signifie « décider ou
distinguer » c’est-à-dire une réponse à une situation particulière.

En effet le terme crise est polysémique, il est employé dans une multitude de domaines :
économique, politique, institutionnel, juridique, éthique ou social. Même si le concept de crise
est un concept ambigu, selon Ogrizek, Guillery 4, des spécificités lui sont propres. Dans le
langage médical par exemple, la crise, concept hippocratique, désignait l’état décisif d’une
maladie ou de son état critique. Le terme se serait par la suite, étendu à d’autres domaines. A.
Bejin et E. Morin5 constatent que « dans la langue religieuse de la Grèce ancienne, le terme
Krisis signifiait : interprétation, choix; dans le vocabulaire juridique, il exprimait l’idée d’un
jugement, d’une décision ne résultant pas mécaniquement des preuves.

D’après Hermann6, une crise est définie comme « une situation qui menace les buts essentiels
des unités de prise de décision, réduit le laps de temps disponible pour la prise de décision, et
dont l'occurrence surprend les responsables ». Elle affecte physiquement un système dans
son ensemble et met à l’épreuve les principes fondamentaux des membres de l’organisation.

2- L’origine d’une crise

Les crises peuvent être regroupées en grandes familles. Les évènements déclencheurs peuvent
être différenciés selon l’origine (externe/interne) et la nature (technique, économique,
environnement/social, humain).

3
https://sites.google.com/site/etymologielatingrec/home/c/crise. Mise à jour le 11octobre 2015
4
Michel Ogrizek,Jean-Michel Guillery, La communication de crise, Puf, Que Sais-Je,? 1997, 127p.
5
Edgar MORIN, Pour une crisologie,Communications, 1976, vol. 25, p. 149-163.
6
HERMANN (CF.), «Some consequences of crisis which limit the viability of organizations», Administrative
Science Quaterly, 1963, 8, pp. 61-82.

6
 Technique / Économique / Environnement

 Boycott de produit  Conflit social

 Mauvaise  Disparition
performance d’Hommes « clé »
économique  Sabotage
 Apparition d’un  Fraudes de tout
produit de type
substitution  Fuites
 Fermeture de site d’informations
 Catastrophes confidentielles
naturelles
Origine Origine
externe interne

 Accident industriel
 Pannes ou virus
 Terrorisme
informatiques
 Sabotage
 Défectuosité de
 Mouvements sociaux
produits ou de service
 Espionnage
 Disfonctionnement du
 Rumeurs
management de
l’entreprise

Social / Humain
Figure 1 : Origine des crises selon C. ROUX-DUFORT (2003)

3- Les dimensions de la crise

La crise possède plusieurs dimensions qui interagissent pour créer un système complexe.

Médiatique
Humaine et
Juridique
sociale
7
 Crise

Éthique
Technique

Politique
et Économique
institutionnelle

4- Les caractéristiques de la crise

Hermann repère trois caractéristiques à savoir :
1. La mise en péril des objectifs premiers de l’organisation : renvoi à l’événement de la
crise. En état de crise, les objectifs premiers de l’organisation sont perturbés. Un accident ne
se transforme en crise que lorsqu’il est ingérable.
2. Le retard pour répondre à temps : le manque de temps opportun pour formuler une
réponse est un point fondamental. La gravité de la situation implique une réaction immédiate.
Dans ce cas-là, le temps de réflexion est omis car l’état d’urgence exige la rapidité et
l’efficacité7. En effet, la pression temporelle ajoute une déstabilisation du fonctionnement
normal de l’organisation.
3. La surprise ou le coup de théâtre : la phase inattendue et mystérieuse pour les décideurs.
Cette dernière caractéristique concerne la dimension inattendue de la crise. P. Lagadec 8 ajoute
à l’effet de surprise, la notion d’incertitude et d’inconnu :

« L’insuffisance d’information et de connaissance est une constante

dans toutes les perturbations ; mais ici, encore une fois, on sort des
limites habituelles. On ne dispose ni d’estimations, ni de moyens de
mesure, ni de base d’interprétation (physique, toxicologique,

7
Le Petit Robert, « le caractère de ce qui est urgent, la nécessité d’agir vite ». La gravité de la situation liée à la
crise dépasse la notion d’urgence.
8
Patrick LAGADEC, Pourquoi et comment bâtir un plan de communication préventive, in TIXIER (M.), La
communication de crise, Paris, Mc Graw Hill, 1991 (b), p. 81-103.

8
 épidémiologie, etc.), qu’il s’agisse des causes, des effets immédiats,
des effets à long terme… On ne sait pas comment on pourrait savoir.
Plus que l’incertitude, on se heurte à l’inconnu.».

Cet inconnu inévitable entraine systématiquement les premiers acteurs de l’entreprise dans
une peur dite sociale. Ils seront confrontés à une charge émotionnelle intense émanant du
sentiment d’impuissance, d’imperfection, d’inefficacité, d’urgence, d’incertitude, d’angoisse
et de culpabilité qui se propagera au fur et à mesure à l’ensemble des individus touché par la
crise en question. D’autant plus l’omniprésence des médis, puissant instrument de pouvoir,
alimente les peurs et criantes permanentes des acteurs sociaux.

Vu l’ampleur des médias et l’évolution des terrains de crise, de nouvelles caractéristiques

émergent afin de mieux cerner les définitions. T. Libaer 9 introduit des paramètres qui
renvoient à l’image même de l’organisation. Il définit la crise comme étant un événement
perturbateur et inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une
organisation. Il met en évidence la question de la réputation et l’image des organisations. La
réputation d’une organisation peut être fragilisée par des causes multiples, comme la
propagation d’une rumeur par exemple. Kapferer (1987) l’a définie ainsi : « Nous appellerons
donc rumeur l’émergence et la circulation dans le corps social d’informations soit non encore
confirmées publiquement par des sources officielles, soit démenties par celle-ci ». La
réputation est strictement liée à l’image de l’entreprise, mais la rumeur, son ennemie jurée,
peut parfois être l’origine même du déclenchement d’une crise. Face à une telle situation,
l'entreprise peut reconnaître le problème, faire diversion ou obstruction.

Événement inattendu mettant en péril l’existence ou la réputation d’une organisation, 80 % de

la gestion de crise ressort de la communication. La crise n’est pas toujours un danger. C’est
un événement normal, une accélération de restructuration. Une crise bien gérée peut être une
véritable opportunité.

De façon générale, nous avons quatre caractéristiques de crise :

 L’ampleur,
 L’immédiateté de l’attention requise,
 La nécessité de s’occuper du problème,
9
Thierry LIBAERT, La communication de crise, Dunod, 2011, 128p

9
  L’extériorité du contrôle de la crise.

Les crises n'existent que par l'intermédiaire des médias. Le management consiste à régler les
problèmes dans l'entreprise. Les dirigeants sont payés cher pour cela. Si le problème reste en
interne, ce n'est pas une crise. La crise se déclare avec le reflet médiatique, qui provoque une
accélération de tous les paramètres.

En cas de crise, il ne faut plus raisonner en jours, ni en heures, mais en minutes. La capacité à
résister fera la différence. Pour cela, il faut bien se préparer. Sans préparation, l'entreprise ne
tient pas le coup. Les entreprises génèrent en fait leurs propres crises.

Une crise est la conjonction de 3 phénomènes :

 Le dérèglement du mode de fonctionnement (paralysie du système).
 La saturation immédiate de la capacité de communication par l’afflux des demandes
internes et externes (médias). Mais la composante interne est toujours très forte aussi
et importante pour la motivation des salariés.
 La remise en cause des produits, de la légitimité, des personnes.

La crise a cinq fronts de lutte :

 Un événement grave à combattre, mais dans le domaine de la crise on exige une
information immédiate sinon il y a suspicion.
 La réduction des zones d’incertitude. En crise on ne sait pas grand-chose mais là se
joue la crédibilité. Donner le plus vite possible un maximum d’informations (pour un
journaliste le responsable de la communication doit savoir). Ne pas dire « je ne sais
pas » mais « il est trop tôt pour répondre » puis fixer date et heure de réponse.
S’engager à dire et non fuir.
 La maîtrise des enjeux. La minimisation n’est pas toujours une bonne stratégie. La
focalisation médiatique parfois ne change rien aux structures.
 La multiplication soudaine des acteurs (qu’on n’a parfois jamais rencontrés
auparavant).
 Le temps à anticiper car la pression temporelle et le stress sont forts.

5- Cycle de développement des crises

10
Les crises s’installent progressivement au sein d’une organisation selon un phénomène qui se
décompose en quatre étapes :
- Dysfonctionnement / erreurs,
- Ignorance,
- Attribution / jugement,
- Rupture / crise.

Dysfonctionnement
Erreur

Ruprture / Crise 4 2 Ignorance

Attribution
Jugement
Figure 2 : Le cycle de développement des crises selon C. ROUX-DUFORT (2003)

Généralement, cinq erreurs classiques menacent l’organisation aux prises avec une situation
de crise :
- Rester sidéré par les événements compte tenu de leur ampleur,
- Ne pas détecter suffisamment tôt l’entrée en crise,
- Réagir trop tardivement,
- Nier ses propres responsabilités et sous-estimer le rôle des acteurs extérieurs en adoptant un
esprit de forteresse,
- Absence ou inadéquation de la communication.

11
En somme, nous pouvons dire que la crise pour une organisation est « un processus rendu
visible par un événement déclencheur (la plupart du temps non prévisible, mais pouvant être
anticipé) occasionnant des menaces ou opportunités pour les performances de l’organisation,
et créant un environnement d’incertitudes au sein duquel la maîtrise du temps et de
l’information, tout comme la prise en compte des perceptions des parties prenantes, sont des
enjeux déterminants pour une bonne gestion de crise ».

II- LA COMMUNICATION COMME STRATÉGIE DE GESTION DE

CRISES

"La communication de crise s'est développée dans les années 80 en réponse à une ouverture
des entreprises sur l'extérieur via la diffusion d'informations, estime Patrick Lagadec,
spécialiste des situations de crise et directeur de recherche à l'École Polytechnique. Cette
ouverture a réinventé les notions de légitimité et de responsabilité pour les entreprises." Dans
ce contexte, la communication de crise est devenue un concept de plus en plus crucial,

12
l'antidote que chaque entreprise espère s'injecter le jour où la machine médiatique se retourne
contre elle. Car la communication de crise agit sur un terrain précis, comme son intitulé le
rappelle : la communication. Un terrain qui, avec l'essor de l'Internet et de l'information en
continu, a connu des mutations profondes. Désormais les informations vont vite, s'amplifient
et se nourrissent même, via le Web, des rumeurs ou de l'avis des consommateurs. Autant de
nouvelles mèches pour les entreprises… Pour contrer ou limiter ces risques, la communication
de crise s'appuie sur une notion essentielle : la préparation de l'entreprise. Il s'agit de mettre de
côté l'improvisation qui peut devenir à lui seul, dans les situations les plus complexes, un
facteur aggravant. Faute de stratégie de communication précise, l'entreprise risque de voir son
image de marque se délabrer. Un joyau dont on mesure la valeur réelle quand on risque de le
perdre.

Quel que soit l'ampleur de la crise, la communication est décisive quant à son issue finale, une
fois l'événement entièrement absorbé. Selon ce principe, le jugement porté sur une épreuve de
communication de crise peut différer à la fois suivant la position de chaque individu (salarié,
client, journaliste, partenaire...) et le moment. À chaud, une communication de crise déployée
par une entreprise peut être jugée maladroite. À froid, quelques semaines ou mois plus tard,
cette même communication de crise peut s'avérer utile, l'événement ayant été définitivement
oublié. Reste quelques cas d'école, réussis ou non. Panorama avec des experts en
communication de crise.

1- Les théories en communication de crise

Lorsqu’une crise survient, les acteurs principaux de l’entreprise sont appelés, en premier, à
analyser en urgence et sous un stress permanent le ou les facteurs déclencheurs : sont-ils à
l’origine d’un événement ou de dysfonctionnements organisationnels ? La seconde étape,
aussi fondamentale que la première, consiste à former une cellule de coaching de crise qui
saura gérer les différentes phases de la crise, elle doit mettre en œuvre des actions
d’informations internes, de relation de presse et public adapté, afin de limiter les
conséquences négatives de l’événement. Cette cellule est appelée à fournir un ensemble

13
d’information à partir des réponses aux questions décisives : quand communiquer, comment,
pourquoi, qui, que communique-ton, auprès de qui.

 Les caractéristiques essentielles du Centre de gestion de crise sont :

• la rapidité des décisions;
• la flexibilité et l’adaptation de son action en fonction de l’évolution de la situation;
• l’efficacité de ses communications.

Pour ce faire, la structure du centre de gestion de crise doit être simple et ne comporter que
deux (2) niveaux décisionnels, soutenus par des équipes d’experts et d'expertes en
communication et en logistique. Seules les cellules stratégique et tactique sont décisionnelles
lorsque la structure de gestion de crise est en place. Cette proximité des niveaux décisionnels
permet de poser des actions rapides et d’influencer le cours d’événements plutôt que de le
subir.

 La cellule stratégique assure la conduite stratégique de la gestion de crise. Les membres

de cette cellule assurent les liaisons essentielles avec les partenaires stratégiques tant à
l’interne qu’à l’externe. Elle est responsable de l’élaboration de la stratégie de
communication et de l’arrimage avec la cellule tactique pour la coordination des aspects
communicationnels dans la conduite de la stratégie de gestion de crise.

Le responsable nomme une personne responsable de la cellule stratégique lors du

déclenchement de la crise. Cette personne est responsable de la mobilisation et de la
coordination de la cellule stratégique, ainsi que d’assurer le rôle de liaison avec la cellule
tactique.
 La cellule tactique se charge de la conduite tactique de la gestion de crise. Ses
membres sont en lien avec les intervenants externes impliqués dans la réponse aux
événements/incidents (service policier, service des incendies, santé publique, etc.).
Cette cellule est responsable de coordonner et d’opérationnaliser la stratégie de
communication élaborée par la cellule stratégique. Pour ce faire, elle assure le lien
entre la structure de gestion de crise et la porte-parole de l’organisation. Le
responsable nomme une personne responsable de la cellule tactique lors du
déclenchement de la crise. Cette personne est responsable de la mobilisation et de la
coordination de la cellule tactique, ainsi que d’assurer la liaison entre la cellule

14
 tactique et la cellule stratégique. Les deux cellules décisionnelles sont soutenues par
une équipe en communication et logistique, essentielle pour mener à bien les
orientations stratégiques et les décisions opérationnelles.

La nomination des personnes clés pour la cellule de crise passe donc par la compréhension
des rôles et des responsabilités de chacune des composantes de la cellule pour bien identifier
les individus en faisant partie.

Niveau stratégique Cellule stratégique

Niveau tactique
Cellule tactique Porte-parole UL

Logistique

Niveau opérationnel Mesures

Incidents
d’urgence

Figure 3 : Structure de la gestion de crise

 Rôles du Centre de gestion de crise

En cas de situation de crise, cette structure temporaire vient remplacer la structure
administrative et décisionnelle régulière afin de pouvoir agir rapidement, de minimiser les
impacts de la situation et de permettre un rétablissement rapide. Les rôles du Centre de
gestion de crise sont de :
• confirmer et déclarer la situation de crise;
• assurer, si la situation l’exige, l’identification des ressources expertes selon la situation;
• décider l’arrêt partiel ou complet des activités;
• donner l’ordre d’évacuation partielle ou complète selon la situation;

15
• donner l’ordre de confinement partiel ou complet selon la situation;
• assurer une liaison permanente avec les organisations et les services externes;
• autoriser et diffuser les communications internes et externes;
• autoriser les ressources financières nécessaires;
• présenter les demandes d’aides officielles aux organismes externes habilités;
• assurer avec les ressources stratégiques des unités concernées le retour à la normale;
• apporter un appui adéquat aux victimes, s’il y a lieu;
• confirmer la fin de la crise.

Thierry Libaert intègre la communication au sein même de la gestion de la crise puisqu’elle

occupe une place primordiale dans ce processus. Ainsi, il divise la gestion de la crise en
quatre phases distinctives, mais intimement liées :
1. La phase préliminaire : l’organisation se doit d’être à l’affût de premiers signaux pouvant
mener à une crise en tout temps ;
2. La phase aiguë : l’événement déclencheur amène de façon rapide et intense l’entreprise en
situation de crise. Il y a une grande présence des médias ;
3. La phase chronique : la crise ayant atteint un sommet, elle commence à être moins
abordée dans les médias. Si une crise plus importante se déclenche ailleurs, une réduction de
l’attention médiatique sera provoquée ;
4. La phase de cicatrisation : retour au fonctionnement normal de l’organisation, la crise est
terminée et les médias n’en parlent plus.

Toutefois, même si une organisation a surmonté ces quatre phases, la crise n’est jamais
entièrement terminée. Depuis la démocratisation de l’utilisation d’internet, il reste toujours
des traces des crises. Face à cette situation, d’autres procédés doivent être mis en vigueur
comme la stratégie de scénarisation afin de repérer les conséquences de la crise à moyen et à
long terme. C’est un exercice dont l'objectif est de mettre fin aux stratégies standards de
communication précises en cas de "crise ". Cette démarche permettra à chaque entreprise
d’adopter dans chaque situation une stratégie différente en fonction de la nature de la crise.
Dans ce sens, trois grandes stratégies de communication de crise peuvent être mises en place
avec leurs avantages et leurs inconvénients qui restent plus ou moins limités.

16
Les théories de la communication de crise décrivent, expliquent et recommandent comment et
pourquoi communiquer lorsque les organisations font face à différents types de situations de
crise. Nous allons retenir trois théories intéressantes :
a) Image Restoration Theory (IRT) de William Benoit
b) Situational Crisis Communication Theory (SCCT) de Timothy Coombs
c) Rhetorical Arena Theory (RAT) de Finn Frandsen et Winni Johansen

1-1- Image Restoration Theory de (W. Benoit)

Le Nord-Américain William L. Benoit a développé une théorie sur la manière dont les
individus et les organisations communiquent et se défendent lorsque leur réputation est
menacée. Il a identifié des stratégies de défenses verbales utilisées pour réparer une réputation
qui aurait été endommagée lors d’une crise :
 Déni
 Fuite des responsabilités
 Réduction de l’offense
 Mesures correctives
 Affront

Les organisations sélectionnent et combinent plusieurs stratégies, mais certaines conviennent

mieux que d’autres en fonction de la situation. Par contre, le silence ne fait pas partie de ses
stratégies, car il le considère comme une stratégie non-verbale. Deux critiques ont été faites
au sujet de cette approche :
1) Elle néglige l’aspect dynamique d’une image qui se construit dans l’esprit du récepteur ;
2) Il serait impossible, peu importe les stratégies, de retrouver exactement la même image. Par
contre, construire une nouvelle image positive de l’organisation est envisageable.

1-2- Situational Crisis Communication Theory de (T. Coombs)

17
Comme la théorie précédente, la Situational Crisis Théory s’interroge sur le rôle de la
communication dans la protection de la réputation d’une organisation en crise. Là où
l’approche de Coombs diffère de la précédente, c’est dans ses efforts de contextualisation.

La théorie de l’attribution, issue de la psychologie sociale, est au cœur de l’approche de

Coombs. Elle part du principe que chaque individu cherchera d’autant plus d’explications et
de responsables si l’événement sur lequel il s’interroge engendre des conséquences négatives.

La théorie de l’attribution c’est :

- L’attribution de la responsabilité à quelqu’un (l’organisation),
- Par des individus (les parties prenantes),
- Pour un événement donné (une situation de crise).

Dès lors, à quel point l’organisation est-elle responsable de la crise ? C’est à partir de ce
questionnement que Coombs construit son approche. Selon lui, plus l’organisation sera
responsable, plus l’atteinte à sa réputation sera grande. Il s’interroge donc sur les facteurs qui
influencent l’attribution de cette responsabilité pour ensuite proposer les stratégies de
réponses les plus adéquates afin de minimiser l’atteinte à la réputation.

1-3- Rhetorical Arena Theory de (F. Frandsen & W. Johansen)

Frandsen et Johansen reprochent aux deux approches précédentes de négliger la complexité
des crises, de ne pas prendre en compte toutes les « voix » qui communiquent en situation de
crise et donc d’être exclusivement axées sur la communication de l’organisation.

• Benoit : approche de la communication de crise en tant que stratégies de restauration de

l’image. Comment les organisations font face à une menace vis-à-vis de leur réputation
(Frandsen et Johansen, 2007)
• Coombs : approche de la communication de crise en tant que « relationship management ».
Comment la relation entre l’organisation et ses parties prenantes (attribution causale) ont un
impact sur les activités de communication de l’organisation pendant la crise (Frandsen et
Johansen, 2007)

Ces deux chercheurs proposent donc un nouveau modèle de communication de crise qui ne
remplace pas les précédents, mais qui les complètent en prenant en compte toutes les voix de

18
« l’arène ». La prise en compte de ces voix apporte un sens nouveau, de nouvelles
interprétations. Comment les individus interagissent-ils entre eux et avec l’organisation ?
Comment les employés réagissent-ils ? Comment les médias couvrent-ils la crise ?

La communication de crise a principalement pour rôle tout d’abord d’éviter qu’un incident ou
une situation sensible ne se transforme en crise. Ensuite, si la crise survient malgré tout, il
s’agit d’en limiter alors l’impact sur l’activité de l’entreprise. Cela nécessite que la personne
en charge de la communication de crise soit non seulement parfaitement intégrée dans les
procédures de gestion du risque ″opérationnel″, mais également qu’elle agisse avec vigilance.
Elle surveille les sujets sensibles et vérifie que les procédures de gestion de crises sont
efficaces aussi bien au niveau de l’environnement interne et externe afin d’identifier le plus en
amont possible des signes précurseurs de risques potentiels. Prévenir les situations de crise,
c’est avant tout connaître les risques induits par les activités de l’entreprise.

La prévention des crises est l’affaire de tout le management de l’entreprise. Elle implique une
sensibilisation des collaborateurs à l’analyse des risques de l’organisation ainsi qu’une
communication du risque qui permet de déterminer les objectifs à atteindre. C’est la raison
pour laquelle il faut tout d’abord étudier le ou les risques et les prévoir ou les anticiper, s’il le
faut pour mieux gérer le problème.

La communication du risque englobe tous les types de communication servant à identifier,

évaluer, apprécier et gérer les risques. La communication du risque est par conséquent
étroitement liée à la gestion des risques.

Dans les entreprises privées et les autorités publiques, la communication du risque peut
comprendre la médiation transparente de la gestion des risques internes et fait alors partie des
relations publiques. Mais la communication du risque est différente de la communication en
temps de crise. La communication du risque comprend l’ensemble du processus de
communication dans toutes les phases de la gestion des risques alors que la communication en
temps de crise n’englobe que la communication pendant un événement extraordinaire et
inattendu, à savoir le risque survenu.

La communication en temps de crise vise à surmonter cet état extraordinaire et à rétablir l’état
normal et essaie de minimiser les dommages irréversibles pour les institutions impliquées. Par

19
contraste, la communication du risque essaie, par l’information, le dialogue ou une
participation active, de permettre aux personnes concernées d’évaluer personnellement les
risques respectifs en se basant sur les faits et d’augmenter ainsi l’aptitude des non-initiés à
gérer les risques. La communication du risque sert en outre à expliquer le comportement
préventif officiel. Dans ce sillage, il est impérativement important de repérer la chronologie
du risque et en définir ses étapes. Généralement, le risque passe par trois phases importantes
(selon Roux-Dufort, 2003, p20) :
 La phase latente, discrète, qui se caractérise par la présence des signes invisibles qui
débouchent sur un élément déclencheur profitant de la fragilité de l’organisation pour
déclencher la catastrophe.
 La phase critique dont les anomalies se repèrent, se combinent et s’amplifient créant un
déséquilibre flagrant dans l’organisation.
 La phase de l’apaisement où on assiste à un retour à la situation normale et à l’équilibre.
Prenant comme exemple la catastrophe des pluies torrentielles précipitées sur la vallée de
l’Ourika (région de Marrakech au Maroc) dans la soirée du 17 août 1995, représentent un cas
concret d’un risque imminent négligé avec des signes avant-coureurs. Transformé en
catastrophe naturelle de grande envergure, ces pluies torrentielles ont causé la mort de 150
personnes, 80 disparus et plus de 80 millions de dirhams de dégâts matériels. Si les signes
avant-coureurs du risque, via une communication médiatisée, informant sur la transformation
rapide du climat, augmentation du niveau du fleuve, orages de plus en plus forts, montée des
autochtones vers les collines ont été prises au sérieux par les estivants et les autorités locales,
cette catastrophe aurait été évitée ou au moins atténuée).

Dans une entreprise privée ou publique, le risque est identifié au niveau des activités et de
l’actualité. L’identification des risques peut résulter de l’exploitation du retour d’expérience
(capitalisation de l’expertise et des enseignements passés notamment suite à des incidents),
d’une démarche déductive consistant à imaginer les causes possibles d’événements redoutés
ou d’une démarche inductive cherchant à évaluer les effets de dysfonctionnements
élémentaires (Pages, Gondran, 1980 ; Villemeur, 1987). Cette identification est généralement
menée à partir d’une décomposition fonctionnelle de l’objet concerné (le plus souvent un
produit mais qui peut également concerner une organisation) ou éventuellement temporel si
c’est une phase, d’événements séquentiels, qui est jugée critique (la mise à poste d’un satellite
en orbite par exemple ou le lancement d’une campagne publicitaire), ou enfin en processus si
le hic résulte d’un ensemble d’activités (fabrication, intégration, test, maintenance…).
20
Suite à cette étape d’identification, les risques sont hiérarchisés suivant leur gravité et leur
probabilité d’occurrence avant d’être traités. L’identification des risques est donc une étape
clé. En les répertoriant, les dirigeants pourront s’interroger sur : leur nature, leur probabilité
de réalisation, leur impact potentiel, y compris médiatique et la possibilité de les éviter. Entre
autres, connaître les risques inhérents à l’activité permet d’envisager les différentes crises qui
peuvent affecter l’entreprise, de mieux connaître ses points de force et de faiblesse et de
rechercher les moyens d’y faire face. Négliger cette étape mettra l’image de l’entreprise en
péril avant même l’avènement de la crise.

Si la crise s’installe malgré l’étude préventive du risque, l’entreprise peut recourir aux
procédés de gestion de crise pour sauver son statut, son image ainsi que sa réputation. Sur le
plan communicationnel, les entreprises ont pris récemment conscience du bénéfice qu’elles
pouvaient retirer des performances de sûreté de fonctionnement de leur produit en termes
d’argument de vente ou de publicité. Mais cette utilisation est délicate notamment si
l’organisation ne tient pas tous ses engagements ou ne peut présenter de dossier justificatif
solide ! Nous pouvons ainsi rappeler l’échec du premier tir d’Ariane 5 qui suivait une intense
campagne de promotion fondée principalement sur la fiabilité apportée au lanceur par la
redondance de ses chaînes de contrôle.

Nous pouvons également constater l’effort significatif fait actuellement par certains
constructeurs automobiles pour limiter les risques, bien que déjà très faibles, de gonflement
intempestif des airbags censés protéger les conducteurs, dont les conséquences seraient
probablement plus redoutables en termes d’image que le coût lié aux dommages causés par
d’éventuels accidents.

Les entreprises tentent également de mieux maîtriser leur communication qui constitue elle-
même une source non négligeable de risques, notamment vis-à-vis de leurs actionnaires, de
leur personnel ou de leurs clients. Nous pouvons ainsi rappeler les conséquences très
négatives qu’ont eues cette dernière décennie les communications managériales mal
maîtrisées des entreprises telles que Michelin et Alcatel. Cette situation était due

21
essentiellement à l’absence d’une communication qui met en avant une stratégie de gestion
des crises.

2- Comment se préparer à la crise ?
Les crises créent des situations d’urgence qui laissent peu de temps de réflexion : les décisions
doivent être rapides, et les choix adaptés. Pour ne pas se sentir démunis dans ces circonstances
exceptionnelles, la meilleure attitude à adopter est l’anticipation : une crise “se gagne” le plus
souvent avant qu’elle ne se déclenche. En procédant à cette analyse, vous vous donnez les
moyens de prévenir ces risques et de gérer efficacement les premiers moments d’une crise,
donc d’en limiter l’impact. Il est judicieux de se poser un certain nombre de questions
notamment :
• Avez-vous identifié les risques majeurs inhérents à votre activité ?
• Connaissez-vous la sensibilité du contexte local ?
• Disposez-vous des coordonnées des interlocuteurs à contacter ?
• Avez-vous préparé une organisation d’urgence ?
• Quels dispositifs pour assurer la continuité de votre activité ?
• Avez-vous identifié un porte-parole dans votre entreprise ?
• Disposez-vous d’une fiche “faits et chiffres” de votre entreprise ?
• Connaissez-vous les médias locaux ?

 Identifier les risques majeurs inhérents à votre activité

Connaître les risques inhérents à votre activité vous permet d’envisager les différentes crises
qui peuvent vous affecter, de mieux connaître vos points forts et vos points faibles, et de
rechercher les moyens d’y faire face.

L’identification de ces risques est une étape clé pour préparer votre entreprise à d’éventuelles
crises. En les répertoriant, vous vous interrogez en effet sur :
• leur nature,
• leur probabilité de réalisation, 
• leur impact potentiel, y compris médiatique,
• la possibilité de les éviter.

22
 Connaître la sensibilité du contexte local
Connaître ces acteurs, leur fonctionnement, leurs prises de positions et les relations qu’ils
entretiennent entre eux vous permettra d’identifier plus facilement leurs préoccupations,
et leur capacité de soutien ou d’opposition en cas de crise.

 Répertorier vos interlocuteurs internes et externes indispensables

Dresser la liste de vos interlocuteurs internes et externes vous aide à obtenir une vision précise
de tous les acteurs potentiellement concernés par une crise.
 Pourquoi dresser la liste de vos interlocuteurs internes et externes ?
En cas de crise, vous devrez gérer l’information, l’implication et/ou les réactions de multiples
acteurs. Mais êtes-vous sûr d’avoir à portée de main la liste et les coordonnées de tous ces
acteurs ?
 Quels sont les interlocuteurs internes et externes que vous devez recenser ?
Ce sont tous les interlocuteurs que vous pouvez avoir besoin de contacter en cas de crise.
- Au sein de votre entreprise
• les responsables d’équipes, services et/ou unités qui peuvent, si nécessaire, assurer le relais
avec votre personnel,
• les personnes susceptibles d’être impliquées ou concernées en cas de crise : directeur des
ressources humaines, responsable de la production/ maintenance, responsable commercial,
etc.
• vos représentants du personnel et délégués syndicaux,
•…
- Parmi vos publics externes
• vos clients,
• vos fournisseurs,
• vos actionnaires,
• les organisations professionnelles qui régissent votre activité,
• les médias locaux (cf. « 6. Connaissez-vous les médias locaux ? »),
• les représentants des administrations centrales et territoriales avec lesquelles vous êtes ou
êtes susceptibles d’être en contact,
• les forces de l’ordre et d’interventions d’urgence,
• les riverains de vos différents sites,

23
• vos élus locaux (maires, conseillers généraux et régionaux) et nationaux
(députés et sénateurs),
• les associations et groupements liés à votre activité,
• et votre assureur.

 Prévoir une organisation d’urgence

En mettant en place une organisation d’urgence, vous créez une structure sur laquelle vous
pourrez vous appuyer pour dresser un état des lieux, établir les priorités, distinguer qui fait
quoi, … En bref : vous accélérez le processus de décision en cas de crise, et vous diminuez le
risque de décisions hâtives.
 À quoi sert une organisation d’urgence ?
Lorsqu’une crise éclate, il faut réagir vite et bien. Mais l’urgence, le caractère déstabilisant et
l’impact de la crise créent souvent une confusion peu propice à une prise de décision efficace
et adaptée aux circonstances.
 Comment préparer une organisation d’urgence ?
La préparation d’une organisation d’urgence passe par la création d’une cellule de crise,
adaptée à la taille de votre entreprise.

La cellule de crise est le lieu essentiel de l’organisation de la gestion de crise d’une

organisation. Une cellule de crise peut être définie comme l’ “endroit central à partir duquel
est organisé la gestion de crise et la gestion de la logistique entourant la catastrophe au même
titre que la stratégie de communication de crise qui en découle”.

Une cellule de crise est généralement constituée de membres du personnel (décideurs,

responsables de la communication etc…). Elle est parfois également composée d’intervenants
externes à l’entreprise (consultant en gestion de crise, consultant en communication de crise,
…). Elle est parfois désignée comme le “comité de crise”.

La cellule de crise est dédiée à la gestion des situations sensibles ou critiques auxquelles peut
faire face l’activité d’une organisation. Les membres de la cellule de crise sont en charge de
prendre les décisions face à une crise impactant leur activité et menaçant sa survie. Ils
assurent la mise en place des actions permettant de prévenir une crise potentielle ou de limiter
les impacts d’une crise en cours afin de protéger l’organisation (son activité, son image, sa
réputation, sa valorisation, …).

24
Ses missions, en cas de crise avérée, seront de :
• partager et analyser l’information disponible,
• définir une stratégie (y compris une stratégie de communication),
• répartir les responsabilités de chacun,
• coordonner la mise en œuvre du plan d’action et l’intervention des différents acteurs.

La composition de la cellule de crise doit être abordée en amont de toute crise. Ses membres
ne doivent pas être trop nombreux : il s’agit en priorité des personnes qui peuvent le plus
efficacement participer à la gestion d’une crise. Il faut également prévoir qui sera responsable
de l’activation de la cellule de crise. Cette personne devra disposer d’un répertoire d’appels
d’urgence qui indiquera :
• les cas de déclenchement de crise,
• les coordonnées des membres de la cellule de crise et de leurs suppléants,
• les coordonnées de votre assureur, à alerter dans les plus brefs délais,
• les contacts des autres personnes et/ou organismes susceptibles d’être impliqués dans la
gestion de crise.

La logistique joue également un rôle clé en situation d’urgence. Vous devez prévoir sur
chacun de vos sites un lieu où la cellule de crise pourra se réunir si la situation l’exige. À
noter, il est donc également nécessaire de prévoir un lieu de réunion en dehors de votre
entreprise, par exemple au cas où vos locaux seraient endommagés. Le lieu choisi devra être
un local calme, où seront disponibles :
• tous les moyens nécessaires pour travailler et pour communiquer avec l’extérieur,
• tous les documents et outils qui pourront s’avérer utiles pour gérer une crise.

 Penser la continuité de votre activité d’urgence

Si votre activité est mise en difficulté par un accident, une erreur ou un sinistre, vous devrez
trouver rapidement des solutions aux problèmes posés. Vous devrez également prévenir les
répercussions de ce dommage sur les autres composantes de votre activité, de manière à éviter
des difficultés en cascade, susceptibles d’alourdir le bilan initial de la crise. Pourtant, il peut
s’avérer difficile d’être présent « sur tous les fronts » quand le temps presse et quand on
manque de recul. C’est pourquoi vous avez tout intérêt à examiner dès à présent les solutions
auxquelles vous pouvez recourir en cas de crise.

25
La préparation d’un plan de continuité de votre activité vous donnera une vision globale
des actions à mener en priorité et des ressources auxquelles vous pouvez faire appel en cas de
crise.

 Choisir un porte-parole dans votre entreprise

 Qu’est-ce qu’un porte-parole ?
Un porte-parole est « la voix de l’entreprise » : il la représente et en porte les messages,
notamment auprès des médias. Le choix d’un porte-parole unique favorise la cohérence des
informations délivrées aux publics de votre entreprise.
 Quelles sont les missions d’un porte-parole ?
Le porte-parole :
• est le vecteur de communication entre l’entreprise et ses publics externes,
• répond aux demandes des médias, en accord avec la direction de l’entreprise,
• à partir d’une information la plus complète possible, fait passer les messages adaptés à
chaque interlocuteur, en participant à la cohérence globale de la communication.

En cas de crise, il :
• participe aux réunions de la cellule de crise,
• assure la cohérence et la continuité des messages émis,
• se tient à disposition pour répondre aux demandes des médias, dans le respect de la stratégie
de communication définie par la cellule de crise.

 Comment choisir le porte-parole de votre entreprise ?

De la qualité des interventions du porte-parole dépendra la qualité de la réaction des différents
publics. Garder le contrôle de la prise de parole est un facteur-clé pour une gestion de crise
réussie. Le porte-parole doit donc faire preuve :
• de sang-froid,
• de précision,
• d’aisance oratoire, de clarté dans son élocution et dans son expression,
• de qualités relationnelles.

Le chef d’entreprise peut tenir le rôle de porte-parole, car sa position lui donne une légitimité
et un statut privilégié auprès de l’ensemble des publics. Cependant la gestion de la

26
communication de crise se rajoutera alors à ses autres impératifs. Si votre entreprise compte
un responsable de la communication, par nature déjà familiarisé avec les relations externes et
notamment avec les relations presse, il peut être désigné porte-parole. Sinon, préférez un
collaborateur proche de la direction, mieux à même d’avoir une vision globale de l’entreprise
et de la représenter. En situation de crise, le porte-parole doit pouvoir communiquer
rapidement les informations pertinentes. Il ne sera pas en mesure de jouer pleinement son rôle
s’il n’y a pas été préparé et que la communication de crise lui incombe au dernier moment.

 Anticiper les besoins d’information précise et actualisée

 Qu’est-ce qu’une fiche « faits et chiffres » ?
Il s’agit d’un document synthétique qui en présente les données essentielles :
• nom de la société,
• localisation de l’entreprise et du (ou des) site(s) de production,
• description de l’activité et des principaux produits et/ou services,
• profil des principaux clients,
• chiffre d’affaires du dernier exercice,
• effectif,
• bref historique : année de création, principales étapes du développement (acquisitions, gain
d’un contrat majeur, brevet ou innovation importante, etc…). Il est recommandé de mettre
régulièrement à jour cette fiche pour qu’elle soit la plus actualisée possible.

 Quelle est son utilité ?

Une fiche « faits et chiffres » permet, en situation de crise, de partager rapidement
les principales informations sur votre entreprise, notamment avec les autorités et
les journalistes. Ces informations leur permettront de mieux appréhender votre activité et la
manière dont vous vous inscrivez dans le tissu économique local.

La fiche « faits et chiffres » peut également être utilisée en annexe d’un communiqué ou d’un
dossier de presse, faxée à un journaliste en prévision d’une interview téléphonique, remise
lors d’un entretien, etc. Elle vous permet ainsi d’être sûr que les journalistes disposent des
bonnes données factuelles et chiffrées sur votre entreprise.

27
Enfin, la fiche « faits et chiffres » constitue un aide-mémoire pour votre porte-parole ou pour
les interlocuteurs qui ont besoin d’indiquer les repères essentiels de votre activité. Elle fait, à
ce titre, partie des ressources qui contribuent à la cohérence et à l’exactitude des messages
délivrés par votre entreprise.

 Connaître les médias locaux de votre région

 Qui sont les médias locaux ?
Ce sont les médias qui couvrent l’actualité de votre région : supports de la Presse Quotidienne
Régionale (PQR), radios locales, antennes régionales des radios et télévisions nationales,
auxquels peuvent parfois s’ajouter des sites Internet dédiés à votre région et les titres publiés
par les collectivités, associations ou autres structures locales.
 Que devez-vous savoir sur les médias locaux ?
Premiers informés de l’actualité régionale, ils sont les premiers alertés en cas de crise : les
témoignages des victimes, de vos employés, des riverains, des forces d’intervention
d’urgence, etc. sont autant de sources d’information sur lesquelles ils peuvent se baser. En
l’absence d’équipes spécialisées, un journaliste local doit pouvoir « couvrir » des sujets très
variés sans être expert. Le « vécu » et le « ressenti » peuvent souvent l’emporter sur l’analyse
des faits. Enfin, les journalistes se lisent entre eux, et les médias locaux constituent des relais
d’information pour les médias nationaux.

 Pourquoi devez-vous connaître vos médias locaux ?

Dès qu’une situation de crise se présente, il faut s’attendre à voir les médias locaux enquêter.
Or, on vient de le voir, les témoignages recueillis auprès de vos différents publics sont
susceptibles d’amplifier l’impact médiatique de la crise en lui donnant un caractère
émotionnel ou polémique. Pour anticiper une telle situation et favoriser une reprise aussi
objective que possible des faits, il est important de bâtir en temps « normal » c’est-à-dire en
dehors de tout contexte de crise une relation saine avec la presse locale.

Vous devez pour cela :

28
• Connaître les supports de votre région et les journalistes qui font partie de leurs rédactions :
qui écrit sur quoi ? Qui est susceptible de suivre votre actualité ? Quels sont les principaux
centres d’intérêts de vos médias locaux ? …
• Organiser des occasions de rencontre avec vos médias locaux : une visite de site, une
opération de sponsoring, … constituent des opportunités qui permettent aux journalistes de
mieux vous connaître, et qui contribuent par la même occasion au développement de relations
souvent utiles en temps de crise.
• Conserver précieusement les coordonnées de vos médias locaux et l’historique de vos
relations avec eux. Ces éléments devront également figurer dans la liste de vos différents
interlocuteurs (cf. « 2. Avez-vous la liste de vos interlocuteurs internes /externes »).

Il est important également de réaliser un diagnostic global de l’exposition aux risques

d’opinion. Pour ce faire, vous devez tout d’abord vous interroger avec, pour les plus grandes
entreprises, l’aide de vos responsables production, qualité, ressources humaines, juridique…
sur :
 La nature de votre activité :
• Appartient-elle à ou est-elle dépendante d’un secteur “sensible” ?
• Implique-t-elle des produits, matériaux ou composants qui peuvent être dangereux ? Devez-
vous respecter certaines règles de vigilance ?
• Y-a-t-il eu dans votre secteur d’activité des accidents dont vous pourriez également être
victime ? Lesquels ?
• Votre concurrence est-elle très développée ? Quels risques vous fait-elle courir ?
•…

 L’organisation de votre entreprise 

• Qu’est-ce qui pourrait causer un sinistre sur vos sites de production ?
• Quelles exigences de vos clients pèsent le plus sur votre organisation ? Quelles difficultés
pourriez-vous rencontrer ?
• Quelles sont les zones de fragilité de votre logistique et de vos flux de transport ?
• Quelles difficultés (ex : erreur) pourriez-vous rencontrer avec votre personnel ?
• Faites-vous appel à la sous-traitance ? Si oui, quels problèmes pourriez-vous rencontrer ?
•…

29
 Vos produits et/ou vos services
• Quelles ressources / matières premières font-ils intervenir ? Qu’est-ce qui pourrait créer des
difficultés majeures ?
• A quels règlements / autorisations spécifiques sont-ils soumis ? Pourquoi ?
• Quels sont les principes qui doivent être respectés lors de leur utilisation ? Que pourrait-t-il
se passer sinon ?
• Qui sont vos clients finaux ? Y-a-t-il parmi eux des populations plus sensibles (ex : enfants,
personnes âgées, ...) ?
• Avez-vous un service consommateurs ? Quelles sont les réclamations les plus préoccupantes
auxquelles vous pourriez avoir à faire face ?
•…
La sécurité, les contrôles et la traçabilité de votre activité :
• Quelles sont les différentes étapes de contrôle dans votre entreprise ? Que se passerait-il si
un de ces contrôles s’avérait défaillant ?
• Quels sont vos outils pour faire remonter et traiter l’information en cas d’erreur lors de
la production ?
• Quelles sont les crises que vous avez déjà rencontrées ? Peuvent-elles se reproduire ?
• Avez-vous une bonne traçabilité de vos produits / services ?
• ... Bien évidemment, ces questions ne sont pas exhaustives et doivent être adaptées à votre
entreprise. Elles illustrent cependant les thèmes à aborder pour identifier les risques inhérents
à votre activité. Une fois vos risques identifiés, vous pouvez les répertorier par catégories.
S’agit-il de risques, industriels, naturels, sanitaires, environnementaux, ou sociaux ?

 Évaluation de la crise
• son importance en termes d’impact potentiel sur l’activité et l’image de votre entreprise :
s’agit-il d’un risque gérable ? D’un risque grave ? D’un risque critique ?
• sa probabilité de réalisation : est-elle faible, possible ou forte ?

Si vous analysez et classez vos différents risques, vous identifierez vos risques majeurs, c’est
à dire ceux qui sont le plus probables et qui peuvent entraîner les situations les plus critiques.
Il vous appartiendra ensuite d’estimer les moyens de prévention dont vous disposez ou que
vous devez développer.

30
 La connaissance de votre environnement et les acteurs en présence ?
Votre entreprise s’inscrit dans un tissu d’acteurs locaux qui ont leurs propres préoccupations
économiques, sociales, politiques, environnementales, médiatiques, etc. Vos interlocuteurs
analysent les crises avec le prisme de ce contexte local et le poids de leurs responsabilités.

 L’établissement d’une cartographie de l’environnement local ?

La cartographie est à rapprocher de l’analyse des risques. Chaque risque majeur met en jeu
des interlocuteurs en charge des sujets en question (sociaux, sanitaires, environnementaux…).

3- La communication de crise à l’heure des réseaux sociaux

Lorsque la crise éclate, beaucoup d’organisations hésitent à communiquer. Le risque dans ce
genre de situation est que d’autres acteurs posent des mots sur la crise. Communiquer
rapidement ne nécessite pas de posséder toutes les informations mais permet d’éviter la
position défensive en donnant sa version des faits. Un manque d’information de votre part ou
une communication maladroite suffisent parfois à dégrader la confiance de vos clients, de vos
partenaires commerciaux et plus généralement de tout public concerné par la crise.

Qu'elles soient d'ordre sanitaire, industriel, environnemental ou politique, les crises

nécessitent une bonne gestion en termes de communication. L’omniprésence des réseaux
sociaux vient renforcer un besoin de préparation pour les communicants. Conciliant proximité
et réactivité, ces nouveaux canaux d’interaction représentent pourtant une opportunité pour
une communication de crise mieux maîtrisée. Quelques solutions avant, pendant et après la
crise à l'ère du digital.

Une situation de crise majeure se caractérise par son impact fort, son effet déstabilisant et son
potentiel de médiatisation. Elle crée un état d’urgence, implique de multiples acteurs et ne
peut se résoudre par des modes habituels de gestion. Actuellement, l’enjeu majeur permettant
de résoudre une situation de crise est de cercler l’événement et cela repose sur une
communication de crise efficace avec des dispositifs clairs, simples et applicables. Cette
communication permet dans un premier temps de :
 Détecter les signes avant-coureurs des crises pour les éviter ou atténuer leur ampleur.
 Donner aux managers et aux communicants des outils pour gérer efficacement les crises.

31
 Savoir répondre aux médias afin de désamorcer la crise et de communiquer les
informations positives pour l’entreprise.
 Éviter les pièges de la communication susceptibles d’amplifier l’impact de la crise.

Cependant, orchestrer ce type de communication nécessite la mise en place d’un dispositif

cohérent et méthodologique afin d’aboutir à des résultats probants. Il s’agit plus précisément
de bâtir un dispositif informatif afin d’éviter tout emballement médiatique.

Afin de rester maître de sa communication, il est indispensable de comprendre comment

fonctionnent les médias et de savoir présenter son point de vue. Auparavant, l’information
était essentiellement retranscrite par les journalistes et véhiculée via des supports bien
identifiés. Désormais, avec Internet, tout individu peut manifester et diffuser son avis et par
conséquent son mécontentement au reste du monde.

La veille médiatique est donc, entre autres, un outil essentiel pour une meilleure gestion des
crises. De même, une interview ne s’improvise pas. Ne pas être préparé à un entretien avec un
journaliste, c’est le risque de ne pas communiquer les messages adéquats et d’amplifier la
crise. Une mauvaise information ou la multiplication des rumeurs par mauvaise gestion de la
communication peuvent transformer une crise en une histoire sans fin. Donc, afin d’éviter la
diffusion d’informations erronées, il faut tout d’abord comprendre la logique des médias avant
d’agir.

Réussir donc une communication de crise responsable et claire démontre un certain leadership
et surtout la capacité de l’entreprise à gérer le problème avec pragmatisme et efficacité. Dans
ce contexte, chaque entreprise, en fonction de sa nature, tente de remédier au problème en
recourant à des moyens très variés, modulables, adaptables. Cela explique que les règles de
base d’une communication de crise réussie sont loin d’être exhaustives puisqu’il existe une
panoplie de démarches opérationnelles qui ont apporté leur fruit durant des événements de
crise sur le plan public (l’épidémie de la grippe H1N1, l’accident de Tchernobyl, la crise du
sang contaminé, la vache folle…) ou privé ( l’affaire Danone ou encore Johnson & Johnson
qui a nécessité une maitrise du risque par celle du temps et de la communication…). Tous ces

32
événements ont obligé les pouvoirs publics ou privés à tenir compte de la question de la
transparence.

Vis-à-vis des médias, il est important de garder la maîtrise du temps et de l’information.

 Maîtrise du temps :
- Dans la mesure du possible, déterminez les moments auxquels vous vous adressez à la
presse (toute situation ne justifie pas forcément une communication instantanée auprès de
la presse).
- Veillez néanmoins à vous montrer disponible : accusez réception des demandes presse et
fixez un délai de réponse (si vous décidez de ne pas communiquer même à minima soyez
en mesure de le justifier).

 Maîtrise de l’information :
Pour que votre position soit prise en compte, vous devez la faire entendre. Pour cela, il est
important de préparer vos prises de parole à l’aide d’argumentaires et de questions/réponses.

Ce travail sera conduit efficacement avec la cellule de crise.

- C’est à votre porte-parole, et uniquement à lui, que revient la charge de s’adresser aux
médias. À défaut, la cohérence de votre communication et de vos messages risque d’être
mise à mal. Selon les cas de figure, vos relations presse en temps de crise vous
demanderont de prévoir la diffusion de communiqués, l’organisation d’interviews, ou
encore la mise en place d’un point presse.

Pour préparer et formaliser clairement la communication de crise en intégrant la nouvelle

donne des réseaux sociaux, les organisations peuvent mettre en place un certain nombre
d’actions en amont pour s’y préparer au mieux. D’abord en constituant une équipe de gestion
de communication de crise. Pour mieux coordonner la diffusion de l’information, cette équipe
a intérêt à établir en amont des liens étroits avec l’ensemble des parties prenantes : pouvoirs
publics…dans le but d’informer, rassurer, et échanger.

En phase de résolution de crise, le problème est bien identifié et les procédures se mettent en
place. La communication va être utilisée pour soutenir l’opérationnel et cela passe par
plusieurs actions :

33
 informer la population sur l’évolution de la situation : la mise en place d’un périmètre
de sécurité, les consignes pour chaque type de public, comme le confinement dans tel ou
tel quartier, si possible avec de la cartographie ou des images, et en tenant ses promesses
lorsqu’on annonce par exemple un point à telle heure ;
 rassurer en répondant aux questions des internautes : en partant du principe qu’en
période de crise, chacun se pose beaucoup de questions, utilise les réseaux sociaux pour
les poser, et surtout pense que sa question est la plus importante. « Essayer d’avoir un
maximum de forces vives pour leur répondre, cela permet d’avoir une relation avec le
citoyen qui se sent vraiment écouté, et de fédérer une communauté ensuite relais des
messages de la collectivité. ». L’institution peut également compiler les questions les plus
courantes sur les réseaux sociaux sur son site internet, à laquelle ils pourront renvoyer
internautes et médias tout au long de la crise ;
 communiquer en interne sur la crise : expliquer à ses agents, qui peuvent être amenés à
diffuser de l’information ou à aider à résoudre la crise, ce qui se passe et ce qui est mis en
œuvre ;
 mettre en images l’action de l’institution dans la résolution de la crise : cellule de
crise au travail, mise en place du périmètre de sécurité, etc. L’institution ayant accès à
certaines zones parfois interdites aux journalistes, cela permet aussi de mettre à
disposition des médias des images qu’ils ne peuvent obtenir sur le terrain ;
 utiliser la viralité des réseaux sociaux pour aider à résoudre la crise : Les citoyens
peuvent être un levier très riche pour nous aider à sortir de la crise. Un message relayé par
l’ensemble des médias est vu par des milliers de personnes en quelques heures. Cet
exemple marque la prise en compte par l’opérationnel de la puissance des réseaux
sociaux.
En somme, les médias jouent un rôle de plus en plus important dans le développement
des crises. Ils informent en effet l’ensemble de vos publics et parfois au-delà. Comprendre
leur fonctionnement et leurs attentes vous permet :
- d’éviter les erreurs de communication à leur égard,
- d’y recourir à bon escient pour relayer les informations qui doivent l’être et les messages
que vous souhaitez voir passer.

4- Les erreurs à éviter

 Refuser de communiquer : Prenez acte des faits et annoncez votre intention de revenir
rapidement vers vos interlocuteurs.

34
 Communiquer des informations fausses ou imprécises : Prenez le temps de vérifier
l’information et la fiabilité de sa source.
 Afficher une attitude fermée ou agressive : Les victimes comme les autorités attendent de
la considération et une coopération sans faille.
 Annoncer des intentions non suivies de faits. Vos actes seront suivis avec attention.
 Sous évaluer l’importance de la communication interne. Vos salariés sont les «
ambassadeurs » de votre entreprise.

Quelques exemples de communications réussies

 Festina (Dopage sur le Tour de France de cyclisme)

En juillet 1998, le Tour de France plonge dans une sombre affaire lorsque Willy Voet, le
soigneur de Richard Virenque de l'équipe Festina, est arrêté par les douanes françaises avec
des produits dopants dans sa voiture. L'image de Festina aurait dû logiquement en pâtir, et
pourtant c'est l'inverse qui se produit. "Festina était auparavant presque inconnue, alors qu'elle
sponsorisait depuis quelques temps déjà le Tour de France, explique Thierry Libaert. En
écartant Richard Virenque, le principal accusé dans l'affaire, Festina s'en est désolidarisé. Le

35
bruit causé par l'événement n'a fait que propager le nom de Festina, la rendant par la suite très
connue avec une notoriété exceptionnelle."

 Effondrement du terminal E de Roissy

En mai 2004, l'effondrement du tout nouveau Terminal 2E de Roissy fait six morts et
plusieurs blessés. ADP décide alors de monter une cellule de crise incluant différents acteurs,
tout en mettant à disposition des médias des informations et des images. "Sur le fond, ADP a
également très bien réagi en disant qu'il raserait le terminal s'il le fallait", remarque Pascal
Ragot, consultant en communication de crise.

Quelques exemples de communications maladroites

 Air France (Refus d'embarquer un adulte trisomique)

En juillet 1998, Air France essuie deux micro-crises avec le refus d'embarquer un adulte
trisomique non accompagné puis, peu après, la position commerciale adoptée face à une
personne obèse, obligée de payer deux places. "Dans un premier temps, la compagnie n'a pas
réagi face à deux événements qui lui paraissaient de moindre importance après la crise et la
grève déclenchées par le syndicat national des pilotes de lignes le 1er juin 1998, à la veille de
la Coupe du monde de football, estime Thierry Libaert, chercheur et maître de conférences à
l'Institut d'études politiques de Paris. Finalement, l'ampleur médiatique de la crise a obligé
Jean-Cyril Spinetta, le président d'Air France, à répondre en personne aux médias, mais trop
tard. Le facteur temps avait fait son œuvre et l'entreprise était en position défensive.
L'intervention d'un porte-parole dès le départ aurait sans doute suffit."

 Coca-Cola (Présence supposée de dioxine dans des canettes)

En juin 1999, le secrétaire d'État à la consommation interdit en France la commercialisation
des canettes de Coca-Cola à la suite d'intoxications alimentaires détectées chez des enfants en
Belgique. Le groupe Coca-Cola a attendu une dizaine de jours avant de communiquer sur le
sujet, alors que le problème sanitaire était limité. Un délai trop long, alors que l'Europe sortait
à peine de l'affaire des poulets à la dioxine.

36
CONCLUSION

En guise de conclusion, gérer une crise repose sur une communication rapide, cohérente et
destinée à chacun des publics internes et externes. 10 L’analyse de l’environnement de la crise
permet d’identifier les publics spécifiquement concernés par la situation, leurs positions
respectives ainsi que leurs interactions. La communication est sollicitée pour informer et
rétablir la confiance tout en rassurant la population cible.

10
S’interroger sur leur niveau d’information ce qu’ils savent, ce qu’ils ne savent pas, comment ils le savent, ce
qu’ils veulent savoir.

37
Une gestion du risque permet, en amont, de limiter les impacts d’une crise sur l’activité et la
réputation de l’entreprise ou l’organisation. L’important pour un chef d’entreprise est de
préparer son entreprise à affronter, un jour ou l’autre, une situation d’urgence. Lorsque
survient la crise, il faut agir efficacement, décider rapidement, délivrer en temps réel une
information adaptée à chacun de ses publics, être la principale source d’information des faits
auprès des médias : en un mot il faut communiquer efficacement.

De nos jour et avec le développement des Sciences de l’Information et de la Communication,

la diffusion de l’information empreinte les chemins les plus rapides tels que l’Internet ou les
réseaux sociaux11. Le public n’est plus un spectateur, mais un intervenant averti sur tous les
détails d’une éventuelle crise.

La communication de crise ne devient qu’un moyen parmi d’autres dans le processus du

rétablissement de l’ordre. Le retour à la situation normal est donc l’affaire de la société de
l’information. Ainsi, il est nécessaire de valoriser davantage la communication en impliquant
dans le même stand une gouvernance équitable encadrée par un agir communicationnel basé
sur un langage plus valide qui renvoie à la prétention à l'exactitude, à la justesse par rapport
au contexte social et à ses normes, et enfin prétention à la sincérité. Procéder ainsi pourra-t-il
estomper une crise dans un temps record et régler les conflits qui gênent le développement
socioéconomique d’une société ? Il faudrait plutôt réformer les types de communication pour
une meilleure communication efficace et efficiente.
L’obligation de communication s’impose à l’entreprise en situation de crise. Finie l’idée que
la crise est une fatalité. Aujourd’hui, l’opinion met en cause l’entreprise et évoque de plus en
plus souvent l’idée d’une défaillance du management : mauvaise appréciation du risque,
absence de prévention, erreur de communication.

La gestion du risque, en amont, permet de limiter les impacts d’une crise sur votre activité et
votre réputation. L’important pour un chef d’entreprise, c’est de préparer son entreprise à
affronter, un jour ou l’autre, une situation d’urgence. Lorsque survient la crise, il faut agir
vite, décider rapidement, délivrer en temps réel une information adaptée à chacun de vos
publics, être la principale source d’information des faits auprès des médias : en un mot
11
Ce dernier est à prendre avec beaucoup de précaution. Le flux d’information échappe souvent aux règles de
la fiabilité. Amplifié ou erroné, il peut tuer l’information et complexifier davantage la crise au lieu de la tirer au
clair.

38
Communiquer. Toutes les stratégies possibles peuvent être utilisées mais il faut respecter deux
principes :
- principe de réalité (pas de décalage trop important entre soi et son discours) ;
- principe de cohérence : si on change de version on ne nous croit plus. Ne pas zapper entre
les arguments contradictoires.

BIBLIOGRAPHIE

- Beucher Stéphanie, Reghezza Magali et Veyret Yvette, Les risques, Paris, Bréal
- Breton. D, La sociologie du risque, coll. Que sais-je ?, Paris, PUF, 1995
- Bloch. E, Communication de crise et réseaux sociaux, Dunod, 2012
- Gabay M, La nouvelle communication de crise, concepts et outils, éditions Stratégies,
2001. Habermas jürgen, Théorie de l’agir communicationnel T1 et T2, Paris, Fayard. 1987
- Heiderich. D, Rumeurs sur internet, Village Mondial, 2004
- Heiderich, D. (2010). Plan de gestion de crise. Dunod.

39
- Lagardec P, Apprendre à gérer les crises, Paris, Les éditions d’organisation, 1994, 120 p.
- Libaert. Thierry, La Communication de crise (3ème édition), Dunod, 2010
- Libaert, Thierry. Le plan de communication : Définir et organiser votre stratégie de
communication. Dunod, 2ème ed, Paris, 2003. 241 p.
- Libaert, T. (2015). La communication de crise (4e éd.). Parid : Dunod.
- Morin. Edgar, Pour une crisologie , Communications, 1976, vol. 25, p. 149 163.
- Roux-Dufort. Christophe, Gérer et décider en situation de crise, Paris, Dunod, 2ème
édition, 2003, 243p.
- Sartre Véronique, La communication de crise, Paris, Démos, 2003, 156p. 2004, 206p.

ARTICLES DE REVUE

- Jean-Pierre Piotet risque et réputation : l'entreprise sous le regard des autres Président de
l'Observatoire de la Réputation Président de Thompson Corp.
- Roux-Dufort. Christophe, Crises : des possibilités d’apprentissage pour les entreprises,
Revue Française de gestion, Mars, Avril, Mai 1996, 11p.
- Le Monde. La communication de crise à l'heure des nouveaux médias, interview de C.
Roux-Dufort et Didier Heiderich, janvier 2007.
- Europe1. Interview sur Total et l’ERIKA, T. Libaert, janvier 2008.

PLAN

OBJECTIF GENERAL………………………………………………………………….2
INTRODUCTION………………………………………………………………………...4
I- LE CONCEPT DU TERME CRISE………………………………………….6

1-Définition et étymologie du terme crise……………………………………………………6

2- L’origine d’une crise………………………………………………………………….........7
3- Les dimensions de la crise…………………………………………………………………8

40
4- Les caractéristiques de la crise……………………………………………………………..8
5- Le cycle de développement des crises……………………………………………………11

II-LA COMMUNICATION COMME STRATÉGIE DE GESTION

DE CRISES………………………………………………………………………..13
1- Les théories en communication de crise…………………………………………….........14
1-1- Image Restoration Theory de (W. Benoit)……………………………………………17
1-2- Situational Crisis Communication Theory de (T. Coombs)………………………….18
1-3- Rhetorical Arena Theory de (F. Frandsen & W. Johansen)…………………………..18
2- Comment se préparer à la crise ?........................................................................................22
3- L’usage des médias en situation de crise…………………………………………………31
4- Les erreurs à éviter………………………………………………………………………..35

Conclusion…………………………………………………………………………………38
Bibliographie……………………………………………………………………………...40
Articles de revue………………………………………………………………………….40

41