Cours Management Et Maîtrise d'Oeuvre-ISPA-LES ARMANDINS

SYLLABUS COURS
Intitulé du cours: Management et Maîtrise d’Œuvre

Niveau: Licence 3
Filière Concernée Génie Civil
Volume Horaire : 15 heures
Enseignant: MUOLOBO Hubert Kisito,
Ms Développement et Management des Projets en Afrique (UCAC)
Certification en Gestion de Projet (PMC-Cabinet Prescriptor)
Doctorant-Chercheur en Sociologie du Développement (UCAC)
Contexte :
Depuis les années 90, la Gestion de Projet connaît un engouement majeur de la part des
petites et grandes organisations. Les organisations, avec ou sans but lucratif, reconnaissent
qu’une bonne méthodologie et une approche logique et systématique permettent d’optimiser les
résultats obtenus dans le cadre des projets, quelle que soit son envergure. Depuis ces années, la
référence en termes de gestion de projet se tourne vers l’école de la « Project Management
Institute » qui dicte les lignes de conduite à travers leur Corpus de connaissance en Gestion de
Projet (PMBooK).
En cohérence avec ce contexte, Les universités et les Instituts de formation

professionnelle proposent un cours qui permet d’acquérir des compétences générales pour
concevoir, planifier, exécuter, suivre et évaluer un projet. Connaître le vocabulaire, les écoles,
les concepts et les outils de la gestion de projet. Mettre en œuvre la démarche classique de la
gestion de projet, de l’initiation à la fermeture du projet. Présenter des modèles typiques en
gestion de projet. Gérer des équipes et des bénévoles dans le contexte d’un projet
Objectifs du cours :
À la fin de ce cours, l’étudiant ou l’apprenant aura une compréhension des activités stratégiques
et opérationnelles de la gestion de projet. Plus spécifiquement, l’étudiant sera capable de:
• Analyser un programme de maitrise d’ouvrage ;
• Exploiter des documents techniques (contractuels ou réglementaires de MO)
• Monter un APS, APD, DCE…
• Comprendre la sélection stratégique de projets et priorisation
• Prendre en compte la dimension environnementale et sociale ;
• Intégrer la notion de durabilité et de risque ;
MUOLOBO HUBERT KISITO (ISPA-LES ARMANDINS) 1

• Développer une charte de projet et le plan d’un projet ;
• Définir les activités, les relations et la durée des activités afin de développer l’échéancier
du projet ;
• Gérer les ressources du projet : financières, matérielles et humaines ;
• Anticiper et planifier les risques du projet ;
• Assurer le suivi du projet–progrès et résultat ;
• Conclure/terminer un projet.
Plan détaillé du cours

Module 1 Thèmes Dates Méthodologie
CM TD TPE TOTAL
1- Introduction -Prise de contact avec les étudiants ou
générale au apprenants
management de -Introduction à la notion de 1 0 0 1
projet management de projet
-Définition du concept
-Cycle de vie du projet
2- Le Document - Qu’est-ce que l’APS, APD, DCE ? 1 0 0 1
projet (DP) - Structure d’un APS, APD, DCE
- Risque lié à l’absence du document 07/05/21
projet
3-L’administration - Qu’est-ce que l’administration 1 0 0 1
générale du projet générale du projet ?
(AG) - Opérationnalisation administrative
du DP
- Risque lié à l’organisation
structurelle
Devoir à remettre à la prochaine séance
4-La Planification - Qu’est-ce que la planification 1 0 0 1
dans le projet d’un projet ?
- Le PERT
- Le Gantt
- Risque lié à l’absence de
planification
5- Evaluation et - Qu’est-ce que l’évaluation et la 1 0 0 1
Mesure de l’impact mesure de l’impact
environnemental et environnemental et social ? 04/06/21
social du projet - L’EIE
- L’EIS
- La RSE
- Risque social et environnemental
6-La Gestion des - Qu’est-ce que la GRH ? 1 0 0 1
Ressources - L’efficacité
Humaines dans le - L’efficience
projet - La Loi
- Risque GRH

7-L’ingénierie - Qu’est-ce que l’Ingénierie 1 0 0 1
Juridique et la Juridique ?
fiscalité dans le - L’Eveil juridique
projet - La Proactivité
- La Prévention
- Risque Juridique et Fiscal
8-La comptabilité - Pourquoi l’utilisation des 1 0 0 1
dans le projet sciences comptable dans le
projet ?
- Les procédures comptables
11/06/21
(SYSCOHADA)
- La comptabilité générale
- La comptabilité analytique
- Le contrôle de gestion
- L’audit interne/externe
- Risque comptable
9-La Gestion - Définition 1 0 0 1
financière du projet - Le Budget prévisionnel
- Le Pilotage et le suivi du Budget
- La Gestion des tensions de
trésorerie
- La Recherche de financement
- Risque financier
10-La Gestion du - Définition et rôle 1 0 0 1
système - Logiciel dans le Génie civil
d’information & - Risque informatique & réseaux
réseaux du projet
11-La Gestion - Définition et rôle 18/06/21 1 0 0 1
logistique du projet - La Gestion de flux physiques
- Risque logistique
12-Le suivi- - Définition et rôle 1 0 0 1
évaluation du projet - Le Suivi du projet
- L’Evaluation du projet
- Risque Lié au suivi-évaluation
13-La Gestion du - Définition et rôle 1 0 0 1
Risque dans le - L'Analyse du risque dans le
projet projet
- Évaluation des risques.
- Traitement des risques.
14-L’ingénierie - Définition et rôle 1 0 0 1
technique et 25/06/21
l’innovation dans le
projet
15-Le Reporting - Définition et rôle 1 0 0 1
- Le journal du chantier

- Le rapport mensuel
d’avancement des travaux
- Les décomptes
TOTAL 15 0 0 15
Méthode d’enseignement
Le cours se décompose en 05 séances avec une étude de cas pratique de la gestion de
la maitrise d’œuvre dans le projet de bitumage de la route ZOETELE-NKOLYOP (BET Egis
Cameroun) dans la boucle du Dja et Lobo sous forme de grand oral. La pédagogie choisie est
une pédagogie mixte combinant connaissances théoriques effectué par l'enseignant et
consolidation des connaissances au travers de différentes expériences de terrain.
Des thèmes seront donnés aux étudiants et ces derniers proposeront des styles de
management pour résoudre le problème. Les projets pourront être proposés tant par les étudiants
que par les collectivités territoriales décentralisées ou l’institut. Le cours associe l’acquisition
des éléments méthodologiques essentiels via lectures et recherche e-learning, des simulations
de présentation avec vidéo projecteur, des temps de travail en groupe avec l’appui d’un tuteur
si possible.
Évaluation des étudiants :

Des thèmes portant sur le management de la maitrise d’œuvre (soit d’une route, soit d’un
bâtiment, soit d’un ouvrage d’art, soit d’un rail…) seront attribués aux étudiants. Ces derniers
disposeront de 02 semaines, dès l’attribution des thèmes, pour déposer leurs travaux en version
papier au département et envoyer la version numérique dans la boite E-mail de l’enseignant.
La note finale de l’examen sera attribuée sur les bases de :
➢ L’évaluation de la présence et la ponctualité au cours (30%)

➢ L’examen final (Rapport d’un cas pratique (70%)

Sommaire
I. LES PROLEGOMENES 6
I. 1. Définition du concept et caractéristiques du management d’une Maitrise d’œuvre 6
I. 2. Le Schéma Directeur 7
I. 3. Le Comité de pilotage 7
II. LE DOCUMENT PROJET 8
II. 1. Qu'est-ce qu'un avant-projet ? 8
II. 2. Comment faire un Avant-projet ? 8
II. 3. Qu'est-ce qu’un APS 9

II.3.1. L’avant-projet sommaire (APS) : composition générale du projet 9
II.3.2. Spécifications techniques 9
II.3.3. Estimation provisoire et planning prévisionnel 9
II.3.4. Qui élabore l'Avant-projet sommaire ? 10
II. 4. Qu'est-ce qu'un APD ? 10

II.4.1. Validation des études techniques 10
II.4.2. Chiffrage définitif et calendrier de réalisation 10
En pratique 11
III. LES PHASES DU PROJET 13

III. 1. La Phase préparatoire : 13
III. 2. La Phase de réalisation : 14
III. 3. La Phase de fin de projet : 14
III.1.1. La phase préparatoire ou de conception 14
III. 4. L'étude détaillée : APD 15
III.2.1. La phase de réalisation ou d’exécution 16
III.3.1. La phase de mise en œuvre 17
IV. AUTRES OUTILS DE PILOTAGE ET DE PRISE DE DECISION DANS LE MANAGEMENT DE LA

MAITRISE D’ŒUVRE 20
IV. 1. Pourquoi une Etude d’impact sur l’environnement (EIE) ? 21
IV. 2. Pourquoi l’Etude d’impact sociale (EIS) ? 21
IV. 3. Pourquoi la gestion administrative et financière dans le projet ? 22
IV. 4. Pourquoi la Gestion des ressources humaines / Gestion du bureau 25
IV. 5. Pourquoi L’ingénierie juridique dans le projet 26

IV. 6. Pourquoi la mise sur pied d’un système de gestion de l’information dans un projet ? 26
IV. 7. Pourquoi le développement d’un plan de contingence 28
BIBLIOGRAPHIE 30
Cours :
MANAGEMENT D’UNE MAITRISE D’ŒUVRE OU MISSION DE CONTROLE
I. Les Prolégomènes
I. 1. Définition du concept et caractéristiques du management d’une
Maitrise d’œuvre
On appelle « Management de projet » (éventuellement conduite de projet) l'organisation

méthodique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre
réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai
prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ».
Le management de projet ou la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la

coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité, d’efficience, de durabilité et
de rentabilité. C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de mission du côté de la
maîtrise d'œuvre.
En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet ou directeur

de projet, pour le cas du Cameroun, on utilise généralement l’appellation « Chef de mission »
de la mission de contrôle (MDC) pour différencier avec le directeur de projet pour désigner le
chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage
peut nommer une Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du
directeur de projet chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions
stratégiques, politiques et de définition des objectifs.

Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités
administratives courantes afin de se consacrer à la gestion du projet. C’est pourquoi, le concept
de management de projet intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension
supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction
(il intègre donc la Direction de Projet). C’est également la raison pour laquelle le choix d'une
méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est un atout
permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des
règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les
acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet.
I. 2. Le Schéma Directeur
Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise
généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison pour laquelle
il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans des projets, de définir ses
intentions à moyen terme (un à trois ans). Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour
but de donner les orientations stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement
l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir
des priorités en terme de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions
de l'organisation.
Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la forme
d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs schémas
directeurs distincts. Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité
stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de l'organisation. Le Comité
Directeur représente donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets.
L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la réalisation de
l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre celle de l’intention, ce
qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisation
du schéma directeur et le commencement du projet.
I. 3. Le Comité de pilotage
Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables

organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet

de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de
démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet,
composée de représentants des différentes directions et entités de l'entreprise, et
éventuellement d'associer des experts, c'est-à-dire des intervenants donnant ponctuellement un
avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que
l'équipe projet ne possède pas. Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour
le projet, a pour but de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la
hiérarchie permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre
compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une
décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité
de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.
II. Le Document projet
II. 1. Qu'est-ce qu'un avant-projet ?
L’élaboration d’un projet de construction, neuve ou de réhabilitation, s’initie

invariablement par une phase importante de conception générale. Lors de leur première
rencontre, le maître d’œuvre est missionné par le maître d’ouvrage pour réaliser une esquisse
qui constitue la première étude de faisabilité. Celle-ci tient compte des objectifs poursuivis, des
attentes et des besoins, ainsi que des contraintes financières, techniques et architecturales. Elle
permet surtout de conforter le porteur du projet dans son intention de le poursuivre ou au
contraire de le dissuader de réaliser une opération vouée à l’échec.
Mais celle-ci n’est pas suffisamment approfondie pour établir un dossier de demande de
permis de construire. De ce fait, si l’étude de projet de l’esquisse est validée par la maîtrise
d’ouvrage, la mission suivante du maître d’œuvre comprend la réalisation d’une étude d’avant-
projet. Plus précise, celle-ci donne lieu à la constitution d’un dossier présentant les solutions
techniques retenues, dans lequel on retrouve des pièces écrites (techniques et économiques) et
graphiques (plans et élévations).
II. 2. Comment faire un Avant-projet ?
La phase d'avant-projet : implication des futurs utilisateurs ; phase d'expression du

besoin ; dossier d'expression de besoin ; étude de faisabilité ; dossier d'étude de faisabilité ;

étude de définition ; cahier des charges ; phase de réalisation ; cahier d'acceptation ; commande
; recette
II. 3. Qu'est-ce qu’un APS

L’APS ou avant-projet sommaire est le Document qui donne les grandes lignes de la
conception fonctionnelle, architecturale et technique de l'ensemble d'une opération
d'investissement. Par conséquent, réaliser les études d'avant-projet sommaire consiste à :
• Proposer les dispositions techniques pouvant être envisagées ;

• Préciser le calendrier de réalisation et, le cas échéant, le découpage en tranches
fonctionnelles ;
• Établir une estimation provisoire du coût prévisionnel des travaux.
II.3.1. L’avant-projet sommaire (APS) : composition générale du projet
Sur la base des premières études de diagnostic (esquisses), soit l’architecte, soit le maître
d’œuvre d’un bureau d’études va mettre au point une offre de service en rentrant au cœur du
processus de construction de l’ouvrage.
II.3.2. Spécifications techniques
Certaines solutions techniques pour l’ensemble des travaux évoquées dans la mission
précédente sont ici choisies et d’autres définitivement abandonnées. La composition générale
est formalisée dans différents plans (plan de masse, de coupe, de façades...) afin de déterminer
les dimensionnements et les volumes (intérieurs et extérieurs). Le projet architectural
précédemment esquissé est lui aussi approfondi.
Tous les éléments constitutifs du projet de construction sont détaillés de manière à

connaître les étapes de réalisation successives avec les intervenants, les matériaux et les
matériels adaptés.
II.3.3. Estimation provisoire et planning prévisionnel
Jusque-là très sommaire, le montant prévisionnel des travaux est ajusté par corps d’état,
à l’appui des choix validés. C’est sur la base de cette estimation des coûts, provisoire à ce stade,
que le maître d’œuvre est destiné à s’engager pour l’exécution des travaux.

En outre, le projet, tel qu’il se dessine, permet l’établissement d’un planning
prévisionnel. Un délai de réalisation global est calculé avec un ordre d’intervention de
l’ensemble des entreprises au fur et à mesure de l’avancement des travaux. Généralement, la
notice sur le délai global issue de l’étude d’esquisse est reprise et détaillée.
II.3.4. Qui élabore l'Avant-projet sommaire ?

Sur la base des premières études de diagnostic (esquisses), l'avant-projet sommaire
(APS) est conçu soit par l'architecte, soit par le maître d'œuvre d'un bureau d'études qui va
mettre au point une offre de service en rentrant au cœur du processus de construction de
l’ouvrage.
II. 4. Qu'est-ce qu'un APD ?
L’APD ou avant-projet définitif est la version définitive de l’avant-projet sommaire,

l’avant-projet définitif a une importance déterminante dans les étapes successives du projet de
construction. C’est en effet sur sa base que sont réalisées les opérations suivantes, à savoir :
• La rédaction du Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP)

• La constitution du dossier de consultation des entreprises (DCE)
• La réalisation des dossiers de demande des autorisations administratives (permis de
construire, d’aménager, de démolir...)
II.4.1. Validation des études techniques
Au stade de l’avant-projet détaillé, toutes les études techniques et de faisabilité

préalablement réalisées doivent être entérinées. Depuis l’avant-projet sommaire, certains points
ont pu être revus, éclaircis ou abandonnés. Cela peut-être parfois le cas lorsqu’une opération
immobilière, portée conjointement avec une collectivité locale, est bridée par les volontés des
élus locaux : lorsque les négociations n’aboutissent pas, la construction projetée est modifiée.
Au cours de la phase d’avant-projet sommaire donc, les éléments de surface et de

volume sont arrêtés dans des graphismes définitifs. De la même manière, les installations
techniques et les matériaux sont figés et les étapes fonctionnelles cadrées.
II.4.2. Chiffrage définitif et calendrier de réalisation

Comme pour l’APS, l’APD doit spécifier un montant définitif du prévisionnel travaux,
décomposé par lots séparés. Celui-ci doit également intégrer le montant de la rémunération du
maître d’œuvre, qu’elle soit fixée par forfait ou selon un pourcentage du montant des travaux
réalisés, et qui sera repris dans le contrat de service. Le maître d’œuvre s’engage sur ce coût
prévisionnel auquel il applique une marge d’erreur. Bien évidemment, l’avant-projet détaillé
doit être conforme aux règles d’urbanisme applicables et aux normes de construction,
notamment la Règlementation Thermique RT 2012. Et ce, car il constitue le fondement du
dossier de demande de permis de construire. Il est en outre utile de préciser ici que certains
choix techniques sont aussi décidés suivant les coûts d’exploitation et de maintenance de
certaines installations dont il faut avoir connaissance en amont pour une meilleure projection.
Le calendrier de réalisation sera quant à lui la base de l’ordonnancement du chantier.

L’intervention successive des entreprises de travaux, le temps qu’elles vont passer, leur
interconnexion à certains moments... tout doit être pensé au préalable.
Selon le maître d’œuvre missionné pour les réaliser, les avant-projets sommaire et
détaillé ne prennent pas strictement la même forme et ne dispose pas du même contenu. Selon
qu’ils sont établis par un ou plusieurs architectes ou par un bureau d’études comprenant un
économiste de la construction, les prestations seront détaillées différemment. Les graphismes,
les plans ou l’aspect du projet architectural seront certainement plus soignés pour les premiers.
Les chiffrages ou le calendrier des interventions seront plus détaillés pour les seconds.
Pour toutes ces raisons, on peut affirmer sans conteste que l’élaboration des avant-
projets reste un travail de collaboration entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre. La
communication régulière, la qualité des échanges et l’écoute mutuelle sont des gages de réussite
du projet de construction.
En pratique
Voilà les étapes qui doivent guider le manager de la maitrise d’œuvre :
1) Maîtriser le contenu de l’avant-projet de l’ouvrage

2) Réaliser les études d’avant-projet sommaire
3) Réaliser les études d’avant-projet définitif

4) Formaliser l’acceptation des études d’avant-projet
5) Réaliser le CCTP, le CCAP et le DCE
Afin de maîtriser le contenu de l’avant-projet de la construction d’un ouvrage, le

maîtrise d’œuvre est constituée de plusieurs éléments de mission qui constituent autant d’étapes
à réaliser par le maître d’œuvre.
Une distinction doit être opérée entre les natures de l’ouvrage (bâtiment ou route) et les
domaines d’intervention (neuf, réhabilitation ou réutilisation). Cette classification est
importante car elle aboutit notamment à une différenciation des éléments de mission en phase
de conception (cf. Maîtriser la distinction ouvrage de bâtiment – ouvrage d’infrastructure).
phase de conception représente une réponse architecturale, technique et économique au

programme élaboré par le maître de l’ouvrage.
Vous devez donc être en dialogue permanent avec le maître de l’ouvrage. Votre réponse
doit progresser au fur et à mesure que mûrit la réflexion.
Cette progression est matérialisée par des étapes que l’on retrouve à travers les éléments
de mission.
La mission de conception est décomposée en éléments portant sur l’esquisse, l’avant-

projet sommaire (APS), l’avant-projet définitif (APD), le projet, les études d’exécution et de
synthèse ou la conformité et le visa des études d’exécution au projet.
Vous devez étudier l’élément considéré et présenter le résultat de votre réflexion au

maître de l’ouvrage. Celui-ci examine la proposition, l’approuve ou la rejette, avant que vous
ne puissiez enchaîner sur un nouvel élément de mission.
Tout au long de la conception, vous devez ainsi produire des documents de plus en plus
précis, tant en termes de plan que de descriptif ou d’estimation (cf. Clauses relatives à une
construction neuve de bâtiment

III. Les phases du projet
Pour qu'il soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes phases
au terme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait l'objet d'un
livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. Cela permet de maîtriser la
conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux
objectifs de coûts et de délai. Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion
de projet, permettent de déceler les non conformités au plus tôt et de s'adapter aux nouvelles
contraintes dues aux aléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche
est primordiale et l'analyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il
existe beaucoup d'incertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore
formalisées. Cela représente autant de risques pour le projet, qu'il faut essayer d'identifier afin
de les anticiper. De cette manière, des moyens doivent être prévus d'une part pour prévenir
l'apparition de ces risques mais également pour les corriger le cas échéant
A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les
objectifs ne pourront pas être tenus.
Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilisé
pour désigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle.
Chaque jalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont
réunies. On désigne par le terme d'échéancier (éventuellement jalonnement) l'enchaînement des
dates des jalons.
On appelle cycle de vie du projet l'enchaînement dans le temps des étapes et des
validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit. Le « cycle de vie de l'ouvrage
« correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage. Le projet peut
être découpé de façon basique de la manière suivante :
III. 1. La Phase préparatoire :
Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet du projet pour
s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise. Cette
phase, généralement qualifiée d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de
documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement
du projet.

III. 2. La Phase de réalisation :
Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la

maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception
du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.
III. 3. La Phase de fin de projet :
il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est

conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation
se déroule correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis
au point, il lui revient de l'installer Ces trois phases sont également connues sous l'appellation
"3C" : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer
en étapes. La décomposition proposée provient de la méthode MERISE. Il s'agit d'une des
méthodes les plus utilisées, mais il en existe bien d'autres. L'essentiel lors du démarrage de
projet est de faire en sorte que maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre
s'entendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives (cycle de
décision).
III.1.1. La phase préparatoire ou de conception

On utilise généralement le terme d’Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes
préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que
sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un
contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.
L'étude d'opportunité
Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le

concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à définir le périmètre du projet
(on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux
à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc
utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Lors de la phase d'opportunité, les besoins
généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces
besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils

prennent en compte les évolutions probables des besoins. L'étude d'opportunité conduit à la
rédaction d'un document nommé "note de cadrage", validée par le Comité de Pilotage du projet
(et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est
donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet.
Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du
responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de
mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.
L'étude de faisabilité
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et

technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient
de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en
terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de
continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.
L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii ("études de cas",
en anglais "use cases"). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le
projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du
scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de
Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.
III. 4. L'étude détaillée : APD
L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les
processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins
pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document
contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également « conception générale ». Il est
essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de
manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet
ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit à
la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de
toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnel (généralement
abrégé sous la forme CDCF) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la
maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les

contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un
document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
L'étude technique
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique

retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel. Le
livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou
cahier des charges détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création
d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la
solution retenue répond bien à leurs attentes.
III.2.1. La phase de réalisation ou d’exécution
La Préparation
Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps

de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les
ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivants sont généralement utilisés :
L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP),
permettant de découper les projets en tâches élémentaires (itemisation). On utilise pour ce faire
diverses méthodes (PERT) et outil (tableau GANTT). Il revient au maître d'œuvre de mettre en
place des procédures
La réalisation ou l’implémentation
Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la

responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation de
l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au
plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet
d'animer le projet, par exemple au travers : de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage,
présentant graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les
décisions d'arbitrage en cas de déviations. d'un rapport d'avancement permettant à tous les
acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont

désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation et de présentation de
rapports d'activité. De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées
(hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point
régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
Documentation
Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La

documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après
réalisation.
Validation
Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il
répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître
d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.
III.3.1. La phase de mise en œuvre
La Réception
On appelle réception la vérification de la conformité de l'ouvrage à la demande formulée

dans le dossier validé de conception générale. La recette est un processus rigoureux et
méthodologique effectué dès la réception de la commande. Elle est réalisée conformément au
dossier de contrôle établi par la maîtrise d'ouvrage, rassemblant les documents définissant la
façon de laquelle l'ouvrage doit être contrôlé. La recette est parfois dite provisoire pendant une
période de temps appelée délai de garantie. Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai
de garantie par la rédaction d'un dossier de recette (procès-verbal de réception définitive)
cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage contenant les remarques du maître
d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
Qualification
La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux

spécifications techniques du maître d'ouvrage.
Mise en Production

Sites pilotes
La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique,
comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs. L'expérience des sites
pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la charge, et d'en identifier les
difficultés a priori.
Généralisation
La généralisation est le déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux.

Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement
généralisé va réussir. En effet, lors de l'expérimentation, les utilisateurs ont une motivation que
les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le
compte de l'expérimentation. La généralisation implique généralement des changements dans
la façon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs.
En effet, les utilisateurs finaux recherchent généralement dans leur vie professionnelle
une motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hiérarchique) et une
sécurité de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein à ces
objectifs. On désigne ainsi par "conduite du changement" tous les éléments permettant de faire
en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et donc changent leurs
habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à l'utilisation du produit
ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line).
D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il n'est
souvent pas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une généralisation.
Selon l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en charge (on trouve parfois
le terme de montée en cadence), c'est-à- dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus
grand afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale
(utilisation simultanée par le nombre d'utilisateurs prévu dans le cahier des charges).
Capitalisation
La phase de capitalisation consiste à faire un bilan du projet en capitalisant, c'est-à-dire

en archivant, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité

de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable à la fin d'un projet d'organiser la
"mise en mémoire" de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre.
Cette organisation prend le nom de " gestion de la connaissance " (ou en anglais « knowledge
management », abrégé généralement sous la notation « KM »). Une réunion de bilan sur le
projet (debriefing) est bénéfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue
toutes les déviations du projet et les mesures correctives entreprises.
Maintenance
On désigne par maintenance l'ensemble des opérations de modification d'un logiciel

opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base. La maintenance permet donc de
maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant
en compte les demandes d’évolution des utilisateurs.
LA GESTION DES RISQUES
Un risque est un événement probable provoquant quand il se produit des dommages

sur le projet en termes de coûts, de qualité ou de délais. A la différence du problème qui lui
est réel et avéré, le risque n'est jamais certain. L'objectif de la gestion des risques est de traiter
au plus tôt les risques majeurs du projet pour qu'ils ne deviennent jamais des problèmes ou au
minimum que l'impact de ces problèmes éventuels soit connu et maîtrisé. Pour cela la gestion
des risques s'appuie sur les activités suivantes : l'identification des risques potentiels qui a
pour but d'obtenir une liste initiale de risques à traiter et qui s'appuie sur les moyens suivants :
- séances de brainstorming avec des personnes expérimentées de l'organisation, - bilans de fin
de mission de projets antérieurs, - interviews de personnes clés par rapport au contexte client,
au domaine d'activité, aux techniques mises en œuvre et à l'organisation du projet, l'analyse
des risques :
• Analyse quantitative qui permet de déterminer pour chaque risque identifié

précédemment sa probabilité d'occurrence, son impact chiffré en cas d'occurrence ainsi
que son niveau de criticité, - analyse qualitative qui consiste à déterminer pour chaque
risque :

• Ses causes et ses conséquences de façon précise,
• Les dispositions envisageables relatives à la surveillance, à la réduction ou à
l'élimination du risque.
Ces dispositions doivent être conformes à la stratégie globale de gestion des risques de
l'organisation. Le coût associé à chaque disposition est également estimé,
la consolidation et le choix des risques majeurs à traiter sur le projet. Ce choix est effectué en
comparant le coût des dispositions par rapport à leur efficacité et au niveau de criticité du risque
traité. Le nombre de risques à gérer doit être limité afin de permettre une gestion efficace, la
planification des actions liées aux risques :
• Les responsabilités vis-à-vis de la gestion des risques sont clairement identifiées

• Le plan de développement et le planning sont mis à jour,
• des revues de gestion des risques sont planifiées, le suivi et le contrôle des actions
liées aux risques :
• Ces actions sont suivies sur le projet au même titre que toutes les autres activités,
• La formalisation de la gestion des risques permet de suivre efficacement l'évolution
des risques au cours du projet,
• la communication sur les risques est un outil fondamental en terme de maîtrise du projet
et de sensibilisation des acteurs,
• la capitalisation sur la gestion des risques est effectuée.
La gestion des risques est un processus continu qui s'applique pendant toute la vie du
projet, depuis la réponse à l'appel d'offre jusqu'au bilan de fin de projet nécessaire à la
capitalisation.
IV. Autres outils de pilotage et de prise de décision dans le
management de la maitrise d’œuvre
Le métier de gestionnaire d’une maitrise d’œuvre consiste à traduire dans la réalité le
projet de développement du maître d’ouvrage élaboré par le promoteur du projet
indépendamment des aspirations politiques. Il peut se décliner en 14 (quatorze) outils qui
concourent au pilotage du projet. Il s’agit entre autre du : document projet (Cadre Logique), la
planification du projet, l’administration générale du projet, les études d’impact
environnementale et sociale du projet, la Gestion des ressources humaines du projet, les
sciences comptables et la fiscalité dans le projet, la finance du projet, l’ingénierie juridique du

projet, les moyens généraux ou logistique du projet, le système d’information et réseaux du
projet, le suivi-évaluation du projet, la gestion du risque et la technologie du secteur d’activité.
En tant que gestionnaire de projet de développement, le manager de la maîtrise d’œuvre

a trois missions principales : la planification budgétaire, la planification et gestion des
ressources humaines, et les formalités administratives. Il peut être responsable de centaines
d'employés et de centaines de millions de FCFA. Sans oublier son rôle de formateur de
personnel opérationnel local. C’est un métier qui exige beaucoup de compétences et
d’expériences.
Le manager de projet doit être capable de travailler sous pressions et dans des conditions
difficiles.
IV. 1. Pourquoi une Etude d’impact sur l’environnement (EIE) ?
Les Etudes d’Impact sur l’Environnement (EIE) permettent d’évaluer à priori, les
répercussions des projets d’investissement sur l’environnement en vue de prévoir les mesures
nécessaires pour supprimer, atténuer ou compenser les impacts négatifs et améliorer les effets
positifs du projet.
IV. 2. Pourquoi l’Etude d’impact sociale (EIS) ?
L’impact social peut être défini comme l’ensemble des conséquences (changements,
ruptures, évolutions, modulations) des activités d’un projet de développement tant sur ses
parties prenantes externes (consommateurs, bénéficiaires, clients) directes ou indirectes de son
territoire et internes (bénévoles, volontaires, salariés), que sur le projet proprement dit.
De plus en plus de porteurs de projet à finalité sociale, souvent dans l’objectif de

convaincre des bailleurs de fond, initient des « mesures d’impact social ». En fonction de
l’approche employée, il est possible que l’étude d’impact social dans un projet donné restreigne
les possibilités d’innovation sociale ou encore circonscrit l’objectif spécifique de l’étude
d’impact social à la démonstration de rentabilité économique immédiate ou au calcul des coûts
évités par ces projets.
Pourtant, l’évaluation des projets à finalité sociale peut être un instrument de pilotage
stratégique utile à moyen et long termes, et un moteur de l’innovation sociale. Cela suppose
que les méthodes d’évaluation se fondent sur des représentations renouvelées de la dimension
sociale de la création de valeur, et adaptées à un monde digitalisé et à une société de la

connaissance au risque que ces référentiels d’évaluation existants, qui souffrent déjà de ne pas
être suffisamment appropriés par les acteurs, deviennent rapidement obsolètes.
Au-delà de ses objectifs économiques, l’administrateur de projet doit être au service

d’une mission sociale. A travers les activités déployées par le projet, il doit sans cesse créer de
la « richesse partagée », qui ne se limite pas à la seule dimension financière. Ces différentes
valeurs sociales créées sont bien souvent le fruit d’interactions complexes avec d’autres acteurs,
sur un territoire donné. Ces organisations peuvent chercher à évaluer leur impact social afin de
mieux identifier cette valeur « pluridimensionnelle », dans une logique d’amélioration de leur
projet ou de transaction avec de nouveaux financeurs. Les budgets publics sont en baisse
tendancielle tandis que de nouveaux besoins sociaux émergent et que d’autres s’accroissent.
L’Etat et les collectivités territoriales ont un fort intérêt sur la question de l’efficience de leurs
politiques. De même, de nouvelles formes de financement privé émergent, plaçant la notion «
d’impact social » au cœur de la décision de financement et de la relation avec la structure.
Cependant, tandis que l’évaluation classique des répercussions sociales se concentre sur
l’identification et l’atténuation des répercussions préjudiciables, l’administrateur de projet de
développement doit intégrer le concept de durabilité sociale (DS) dans le cadre de ses
évaluations des impacts environnementaux et sociaux, afin d’accéder au développement
durable total. La prise en compte de la durabilité sociale amplifiera ainsi la portée et la fonction
de l’évaluation sociale en y ajoutant l’identification et l’appréciation des effets bénéfiques et
des possibilités d’améliorer le bien-être socioéconomique des populations qui vivent et
travaillent dans la zone d’influence du projet.
Même dans le cas de projets qui ne posent pas de problèmes de protection ou qui n’ont
pas de répercussions préjudiciables importantes, il est nécessaire qu’il défende sur un plan
commercial la participation d’une entreprise à des interventions qui offrent des avantages
durables à la population environnante. Dans ces cas, l’évaluation sociale est tout aussi
importante et peut déboucher sur un Plan de développement communautaire.
Au final, l’étude d’impact social (EIS) du projet vise au préalable à faire émerger un
langage commun entre les différents acteurs du développement, notamment, les porteurs de
projet à finalité sociale et les bailleurs de fond.
IV. 3. Pourquoi la gestion administrative et financière dans le projet ?

En tant qu’ensemble de moyens (argent, matériel, expertise…), d’activités et de résultats
à propos desquels s’entendent le(s) promoteur(s) et le(s) récipiendaire(s). Le projet est destiné
à atteindre des objectifs spécifiques sur une période définie, dans une zone géographique
déterminée et moyennant un budget déterminé. En tant que partie intégrante du management de
projet, La gestion financière de projet permet non seulement l’utilisation efficiente des
ressources matérielles, humaines, financières et techniques du projet, mais le succès du projet
en dépend également. La maîtrise de la gestion administrative et financière comme outil de
prise de décision se trouve au cœur de ce métier. C’est la pierre angulaire dans le management
d’un projet. Elle peut comprendre des tâches relevant à la fois de la gestion administrative, la
gestion financière et comptable ainsi que de la gestion du personnel et du patrimoine du projet.
• Concernant la gestion administrative : cet outil appuie la coordination dans la gestion

quotidienne des activités du projet.
• Concernant la gestion financière et comptable : cet outil d’une part, met en place un
système comptable avec la tenue et la production des états financiers du projet. D’autre
part, développe et met en place un système de préparation et de suivi budgétaire pour
mieux contrôler l’utilisation des fonds.
• Concernant la gestion du personnel et du patrimoine : cet outil met en application les

procédures pour utiliser de manière efficiente les stocks et les équipements acquis sur
les fonds du projet.
Du point de vue opérationnel, les tâches de la gestion administrative et financière requièrent :
• La vérification de la conformité et la cohérence avec les règles de procédures des

bailleurs de fonds
• La Supervision et formation des nouveaux gestionnaires administratifs et financiers de

projet ;
• La connaissance et le respect strict des procédures administratives et financières propres

aux spécificités du projet. Chaque fois qu’il y a un changement dans la réglementation
(les charges sociales, procédures de passation de marché, par exemple), il faut
consulter/vérifier ce que les procédures des bailleurs de fonds disent et voir comment
les adapter pour les mettre en application.

• La participation aux différentes réunions clés en rapport avec le projet.
• La Participation à l’élaboration des budgets, le suivi de leur exécution, l’interprétation

des écarts et le reporting
Au début du projet, un fond de roulement est généralement alloué au projet en tenant

compte des prévisions du plan d’action. Dans le cas d’un projet avec plusieurs partenaires,
plusieurs comptes peuvent être ouverts. Le fonds de roulement est mis sur un compte dont les
signataires font partie du comité de pilotage. Parfois plusieurs comptes sont ouverts pour les
dépenses courantes, avec le(s) responsable(s) du projet comme signataires.
La gestionnaire financière participe également à l’élaboration du budget prévisionnel et

récolte les différentes données chiffrées provenant des différents services. Il peut arriver que
les dépenses réelles du projet diffèrent de celles budgétisées. Dans ce cas, il faut le signaler
pour pouvoir éventuellement faire un réaménagement budgétaire, si l’enveloppe budgétaire le
permet. Cela renforce d’autant plus l’importance du monitoring des dépenses, le respect des
procédures et la nécessité de suivre le plan d’action défini de sorte à pouvoir identifier et
rectifier les éventuels écarts.
Approuver toutes les pièces justificatives des dépenses avant d’effectuer les paiements/
Production des états financiers mensuels
Dans ce genre de gestion de précision, toute dépense doit être accompagnée de toutes
les pièces justificatives. Dans le cas contraire, la dépense est rejetée. Ces pièces pourraient
comprendre :
Une facture fournisseur (accompagné du bon de commande, facture pro forma, procès-
verbal de sélection du fournisseur…)
Un avis de débit (ou copie du relevé bancaire) pour justifier les frais bancaires prélevés
par la banque
Une fiche de paie
Un ordre de mission et le rapport de mission pour les frais de mission
Un ordre de virement émis
Une copie d’un chèque pour l’approvisionnement de la caisse

Une quittance pour l’impôt, l’eau ou l’électricité
Les dépenses mensuelles sont visées par le coordinateur de projet, puis soumises pour être
remboursées.
Il existe deux périodes principales de reporting selon le type et la durée du projet fixées à
l’avance. Chaque périodicité comporte ou non une composante financière :
Mensuelle qui montre les dépenses effectuées du mois ;
Trimestrielle ou semestrielle pour les prévisions.
La majorité des dépenses du projet se font par la banque. Les petites dépenses comme
l’expédition d’un courrier par la poste ou les frais de chargement ou déchargement lors d’une
livraison se font par la caisse. Cela évite la manipulation de grosses sommes d’argent à garder
dans le coffre-fort au bureau.
IV. 4. Pourquoi la Gestion des ressources humaines / Gestion du bureau
La gestionnaire administrative et financière de projet fait également office de

responsable du personnel surtout dans une petite structure. A ce titre, elle doit interpréter et
mettre en application les procédures, les lois et les règlements énoncés dans les manuels relatifs
à la gestion du personnel. Elle prépare les virements de salaires, se charge du classement ainsi
que de la mise à jour de tous les dossiers des membres du personnel (leurs contrats, les
demandes de congé, les différentes attestations et certificats d’absence, etc). Pour cela, elle se
fait aider par l’assistante administrative qui est souvent la première personne à recevoir
l’information et avec laquelle elle fait le point régulièrement.
La double fonction de responsable des ressources humaines et celle du responsable

financier en charge de la paie peut devenir très délicate à concilier, étant donné le caractère
empathique de l’une qui s’oppose au côté rigoureux de l’autre.
Dans certaines organisations, le poste de l’« Administrative Officer » est séparé de celui
du « Finance Officer ». Dans d’autres, le rôle de l’« Administrateur(trice) » a un champ d’action
plus large. Il peut couvrir la gestion financière et les ressources humaines, bien que l’intitulé du
poste ne le mentionne pas.

Selon qu’un projet a une petite structure ou pas, il arrive que la gestionnaire
administrative et financière face également office de « Office Manager ». Elle veille au suivi
de la logistique bureautique (fournitures, bureaux, etc.) et gère les équipements.
Développer les relations avec les partenaires internes et externes et être la personne de
référence pour tous les aspects administratifs et financiers
De par ses responsabilités, une gestionnaire administrative et financière de projet est amenée à
être en contact avec différents partenaires internes et externes à l’organisation. Il peut s’agir des
collègues des autres services au niveau interne et des points focaux dans les autres organisations
(les banques, les administrations, les clients, les fournisseurs ou l’initiateur du projet, par
exemple). Cela multiplie le nombre de partenaires avec lesquels il faut développer de bonnes
relations professionnelles, mais aussi les maintenir, car la bonne marche de son service en
dépend. La gestionnaire doit donc posséder d’excellentes qualités relationnelles, ainsi que
l’aptitude à communiquer et à prendre la parole en public.
IV. 5. Pourquoi L’ingénierie juridique dans le projet
En outre les autres fonctions de l’administration suscité, l’exécution d’un projet infrastructurel
est l’exécution d’un contrat. Le respect des clauses d’un contrat est assimilable à l’application
de la loi. c’est à la fois une obligation, puisqu’une administration ne respectant pas la loi se
trouve dans une situation d’illégalité, et une nécessité, dans la mesure où la plupart des lois
doivent voir leurs modalités de mise en œuvre précisées pour les rendre applicables sur le terrain
(décret d’application). Par ailleurs, le manager s’expose à des pénalités dues à la non-
conformité du livrable.
IV. 6. Pourquoi la mise sur pied d’un système de gestion de l’information dans
un projet ?
Grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), les

systèmes d’informations représentent des outils extrêmement puissants en matière de gestion
de projet dans tous les métiers et secteurs d’activités, en permettant de gérer les différents flux
d'information présents dans toute organisation.
➢ Qu’est-ce que le système d’information dans un projet :

Le système d’information est l'ensemble des outils et moyens pour collecter, stocker, et traiter
l'information. Le système d’information repose sur un socle :
• Technique (l'architecture, c'est-à-dire les serveurs, les ordinateurs...),
• Applicatif (les logiciels informatiques),
• Organisationnel (gestion des règles, des utilisateurs, etc.).
Les évolutions technologiques génèrent de fort enjeux en terme de compétences pour assurer le
bon fonctionnement de l'existant et l'intégration des innovations.
➢ Qu'est-ce que la gouvernance du système d’information dans un projet ?
Le système d'information est une brique importante dans le système de management de

l'entreprise. A ce titre il doit être géré, piloté pour refléter la stratégie élaborée par la direction.
Cet élément est un levier essentiel pour créer de la valeur à différents niveaux tout en maîtrisant
les coûts. Très proche des métiers auxquels elle apporte son support, cette gouvernance a pour
vocation de prendre des positions sur la fonction de management de l'information . Elle définit
les objectifs, les indicateurs et les moyens consacrés à la fonction. Quoi qu'il en soit il est
indispensable de réfléchir sur les critères d'une bonne gouvernance du SI vu par la Direction
Générale : création de valeurs, coûts... Des éléments à prendre en compte dans l'élaboration
d'un tableau de bord pour la DG.
La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation

en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients,
données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet
ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail
harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
La puissance de l’évaluation de risque
Dans chaque projet, un leader doit être expérimenté en management des risques quand
il crée le plan de contingence. Les deux aspects doivent être coordonnés l’un avec l’autre pour
clairement identifier les éléments qui pourraient perturber le déroulement du projet.
Un plan de contingence entre en jeu quand le plan original ne fonctionne pas. C’est
pourquoi il est souvent appelé plan de secours.

Ci-dessous sont les pratiques à mettre en œuvre pendant votre processus d’évaluation de risque
:
Examinez le business opérationnel en entier, particulièrement ces aspects les plus

critiques. Un bon plan de contingence doit mettre en évidence les méthodes pour atténuer les
risques existants ou imprévus.
Définissez exactement quels sont les risques. Pour définir clairement et précisément
les différents risques, vous devez conduire une Analyse de Risque. Ceci vous aidera si à
identifier les menaces ou les risques possibles qui saperont votre projet ou business.
Priorisez les risques. La mise sur pied de plans d’urgence implique une planification
intelligente des composantes du projet. Sinon, vous vous perdrez dans une multitude de plans
à définir avec trop peu de temps. Votre plan de contingence doit être équilibré et organisé, donc
vous devez identifier les priorités. Cela aidera aussi votre équipe à répondre du tac au tac si une
crise devait survenir.
IV. 7. Pourquoi le développement d’un plan de contingence

Voici les éléments à garder à l’esprit en développant et préparant votre plan :
Maintenir votre processus métier.
Avoir un échéancier et des délais définis. Organisez vos tâches dans votre plan de
contingence en fonction de combien de temps il faudra pour les exécuter.
Déterminer la cause, le déclencheur. Qu’est-ce qui vous fera mettre en œuvre le plan de
contingence ? Décidez du plan d’actions nécessaires et des personnes responsables des tâches
à faire.
Simple est mieux. Abstenez-vous d’utiliser un vocabulaire trop complexe. Fournissez un

plan de contingence clair et bref.
Garder à l’esprit vos ressources. Pensez à l’impact de votre plan de contingence sur votre
organisation.
Standardiser votre plan. Assurez-vous que chacun connait le plan et est toujours informé
des nécessaires mises à jour.

Implémenter le management de risque. Trouvez des méthodes pour atténuer ou éliminer
les risques de votre plan de contingence.
Documenter. Mettez tout par écrit jusque dans chaque petit détail et n’oubliez pas d’en faire
de multiples copies.
La mise à jour de votre plan de contingence
Une fois que vous avez votre plan, il est temps d’en assurer la maintenance nécessaire pour le
garder adapté à ce projet et à de futurs projets et business.
• Disséminez l’information du plan à chacun.

• Laissez toutes les personnes impliquées connaitre leurs tâches et devoirs vis-à-vis
du plan de contingence.
• Facilitez la formation et organisez des entrainements si nécessaires.
• Évaluez constamment les changements et ajustez si nécessaire
• Communiquez les plans révisés à l’organisation toute entière et assurez-vous que le
plan de contingence précédent est éliminé.
• Gardez les documents de votre plan accessible pour future référence et usage.
• Conduisez régulièrement des analyses et évaluations pour vérifier le processus.
En somme, la réalité est qu’un plan de contingence est souvent sous-estimé ou négligé
dans les organisations parce que les managers croient qu’ils pourront facilement résoudre le
problème, pourvu qu’ils en soient conscients et bien informés. La mise sur pied de plans de
contingence est un investissement à long terme et les organisations ont besoin d’y consacrer du
temps et de l’argent pour garantir que leur projet est entre de bonnes mains.

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Intitulé du cours: Management et Maîtrise d’Œuvre

En cohérence avec ce contexte, Les universités et les Instituts de formation

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Plan détaillé du cours

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Évaluation des étudiants :

La note finale de l’examen sera attribuée sur les bases de :

➢ L’évaluation de la présence et la ponctualité au cours (30%)

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I. 1. Définition du concept et caractéristiques du management d’une Maitrise d’œuvre 6

II. LE DOCUMENT PROJET 8

II. 1. Qu'est-ce qu'un avant-projet ? 8

II. 2. Comment faire un Avant-projet ? 8

II. 3. Qu'est-ce qu’un APS 9

II. 4. Qu'est-ce qu'un APD ? 10

III. LES PHASES DU PROJET 13

IV. AUTRES OUTILS DE PILOTAGE ET DE PRISE DE DECISION DANS LE MANAGEMENT DE LA

IV. 1. Pourquoi une Etude d’impact sur l’environnement (EIE) ? 21

IV. 2. Pourquoi l’Etude d’impact sociale (EIS) ? 21

IV. 3. Pourquoi la gestion administrative et financière dans le projet ? 22

IV. 4. Pourquoi la Gestion des ressources humaines / Gestion du bureau 25

IV. 5. Pourquoi L’ingénierie juridique dans le projet 26

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IV. 7. Pourquoi le développement d’un plan de contingence 28

On appelle « Management de projet » (éventuellement conduite de projet) l'organisation

Le management de projet ou la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la

En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet ou directeur

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Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables

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II. Le Document projet

II. 1. Qu'est-ce qu'un avant-projet ?

L’élaboration d’un projet de construction, neuve ou de réhabilitation, s’initie

II. 2. Comment faire un Avant-projet ?

La phase d'avant-projet : implication des futurs utilisateurs ; phase d'expression du

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II. 3. Qu'est-ce qu’un APS

• Proposer les dispositions techniques pouvant être envisagées ;

II.3.1. L’avant-projet sommaire (APS) : composition générale du projet

II.3.2. Spécifications techniques

Tous les éléments constitutifs du projet de construction sont détaillés de manière à

II.3.3. Estimation provisoire et planning prévisionnel

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II.3.4. Qui élabore l'Avant-projet sommaire ?

II. 4. Qu'est-ce qu'un APD ?

L’APD ou avant-projet définitif est la version définitive de l’avant-projet sommaire,

• La rédaction du Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP)

II.4.1. Validation des études techniques

Au stade de l’avant-projet détaillé, toutes les études techniques et de faisabilité

Au cours de la phase d’avant-projet sommaire donc, les éléments de surface et de

II.4.2. Chiffrage définitif et calendrier de réalisation

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Le calendrier de réalisation sera quant à lui la base de l’ordonnancement du chantier.

Voilà les étapes qui doivent guider le manager de la maitrise d’œuvre :

1) Maîtriser le contenu de l’avant-projet de l’ouvrage

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Afin de maîtriser le contenu de l’avant-projet de la construction d’un ouvrage, le

phase de conception représente une réponse architecturale, technique et économique au

La mission de conception est décomposée en éléments portant sur l’esquisse, l’avant-

Vous devez étudier l’élément considéré et présenter le résultat de votre réflexion au

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