Chapitre 1/ Démarche de mise en place d’un

SMQ selon l’ISO9001 :2015

I. Introduction :
Ce chapitre sera consacré à proposition d’une démarche qualité selon
la norme ISO 9001 version 2015 et à la présentation des ses étapes.
L’un des apports de la nouvelle version de la norme réside dans
l’architecture de sa haute structure (HLS) et l’organisation des
paragraphes dans les différents articles. Comme conséquence, les
utilisateurs de la norme (même ceux ne possédant pas une expertise
dans le domaine du management de la qualité) peuvent prendre les
articles de la HLS comme les étapes d’une démarche de mise en place
du SMQ.
II. Démarche « qualité » proposée :
La démarche proposée est le fruit de l’expérience. Elle présente
l’avantage d’être simple et pratique et est composée des étapes
suivantes :
1. Décision stratégique ;
2. Sensibilisation et engagement au SMQ ;
3. Diagnostic et étude du contexte de l’organisation ;
4. Planification stratégique, politique et objectifs ;
5. Définition de la structure organisationnelle;
6. Identification, formalisation et analyse des risques et
opportunités au niveau des processus ;
7. Vérification et élaboration des informations documentées ;
8. Mise en œuvre du SMQ ;
 9. Audit interne ;
10. Revue de direction ;
11. Audit de certification.

Sensibilisation et engagement au SMQ

Décision Diagnostic et Planification Définition de la

stratégique étude du stratégique, structure
contexte de politique et organisationn
l’organisation objectifs
elle

Vérification et Identification,
formalisation,
Mise en œuvre élaboration des analyse des
Audit interne
du SMQ informations risques et
documentées opportunités
des processus

Revue de Audit de
direction certification

Figure 1 : démarche « Qualité »

1. Décision stratégique :
La mise en place d’un système de management de la qualité doit
découler d’une décision stratégique et la stratégie « qualité » doit
être est composante de la stratégie globale de l’organisme.
L’aboutissement d’une démarche qualité dépond en premier lieu du
degré d’engagement de la direction dans cette démarche. En effet, la
mise en place d’un SMQ nécessite des décisions stratégiques sur
plusieurs plans que seule la direction peut prendre. De même, et la
mise en place d’un SMQ et même si la qualité coute toujours moins
cher que la « non-qualité, reste une décision qui nécessite des
moyens financiers pour être concrétisée.
La décision d’engager une démarche qualité selon l’ISO 9001 :2015,
doit être conçue comme un projet d’établissement, qui va demander
des financements, de l’implication, du temps et beaucoup
d’engagement. Ainsi, communiquer sa décision de mener ce projet
dès le début au reste de l’organisme, permet à la direction de susciter
l’adhésion du personnel. Cette communication doit préciser :
– les étapes de la démarche ;
– les échéances de chaque étape ;
– les responsabilités ;
– les objectifs de cette démarche. La certification ISO 9001 ou un
système de management de la qualité différent ?
– les risques et les opportunités liés à ce changement
organisationnel.
2. Sensibilisation et engagement au SMQ
La mise en place d’un SMQ nécessite l’implication de tous les acteurs
de l’organisme. Cette finalité ne peut être réalisée que s’ils sont
sensibilisés aux enjeux du futur système afin de les engager
pleinement dans la démarche qualité. Des actions de sensibilisation
doivent donc être planifiées et réalisées. Ces actions peuvent prendre
plusieurs formes en fonction de la taille, de l’activité, de la
composition sociale et des ressources de l’organisme:
– Des réunions plénières ;
– Des actions de formation ;
– Des ateliers de travail ;
 – Mailing ;
– Des affiches ;
– Des forums sur intranet;
– …
Ces actions peuvent avoir comme thème :
– La Mise en place d’un SMQ : Les avantages et les enjeux;
– L’ISO 9001 :2015 : principes et exigences ;
– La Démarche qualité : principales étapes ;
– La certification ISO9001 : quels bénéfices pour l’organisme et
pour le personnel;
– Vocabulaire de la qualité (politique, processus, procédures,
non-conformités, amélioration continue...) ;
– …

Un plan d’action des actions de sensibilisation doit être élaboré par

le chef du projet ou l’accompagnateur (s’il existe) et approuvé par la
direction.

Plan d’action : Sensibilisation à la mise en place du SMQ

Ordre Action cible animateur responsable quand évaluation suivi observation

Tableau 1 : plan d’action sensibilisation

L’engagement du personnel sera assuré par son implication dans la

conception et la mise en place des différents éléments du système en
commençant par l’étude du conteste interne et externe de
l’organisme et en arrivant à l’élaboration de la revue de direction.
3. Diagnostic et étude du contexte de
l’organisation :
Pour mettre en place un SMQ répondant aux exigences de la norme
ISO 9001:2015, la direction de l’organisme doit :
– Identifier les parties intéressées pertinentes;
– Déterminer et analyse son contexte interne et externe ;
– Déterminer les risques et les opportunités en fonction de son
orientation stratégique.
a. Identification des parties intéressées
La version 2015 de l’ISO 9001, introduit la notion des parties
intéressées internes et externes et exige à l’organisme de s’intéresser
à la satisfaction de leurs exigences. Il convient donc, dans un premier
temps, d’identifier ces parties intéressées et leurs attentes vis-à-vis
de l’organisme. De les classer, en suite, en fonction de la
« pertinence » de leur influence sur l’aptitude de l’organisme à
délivre des produits ou des services conformes aux exigences des
clients. Il s’agit donc de chercher les organismes, organisations,
groupes d’intérêt ou personnes, qui ont des intérêts ou qui
contribuent à cette conformité des produits et services ainsi qu’à leur
satisfaction.
Afin faciliter la recherche de ces parties, il est conseillé de dresser un
schéma synthétique du processus de production de l’organisme et
d’identifier pour chaque phase les parties intéressées.
La figure ci-dessous est une application de cet outil d’aide à
l’identification des parties intéressées dans une entreprise
industrielle. Il est possible d’utiliser cet outil ou d’utiliser d’autres
comme le « Mind Mapping » par exemple. L’essentiel est de ne pas
omettre des parties qui peuvent être en suite pertinentes pour la
conformité des produits et des services ou pour la satisfaction des
clients.
 Conformité aux exigences

Achat Fabrication Contrôle Marketing Distribution Réparation Recyclage

-Fournisseurs -Employés -Labos -Clients -Distributeurs -Réparateurs -Associations

- Banques -Sous-traitants -Experts -Intermédiaires -Commerçants -Vendeurs de -Législateur
-Actionnaires -Syndicats -Certificateurs -Medias -Commerciaux pièces de -Collectivités
…. … …. -Associations de -Clients rechange -Collecteurs
protection du … -Centre de …
consommateur formation
-Agences de …
marketing

Figure 2 : Outil d’aide à l’identification des parties intéressées (entreprise industrielle)

Naturellement l’organisme ne peut pas s’intéresser au même niveau aux différentes parties
internées identifiées. En effet, certaines ont plus d’influence que les autres sur l’aptitude de
l’organisme à délivrer des produits et des services conformes aux exigences.
L’organisme doit donc classer les parties intéressées selon leur niveau de pertinence. Ce
niveau peut être déterminé selon les méthodes choisies par l’organisme.
Exemple de grille d’analyse :
La grille intérêt pouvoir1 :

La grille Influence – importance2

Grille proposée :

1
Source www.leblogdumanagementdeprojet.com
2
Source : International Institute for Environment and Development. Analyse du pouvoir des parties prenantes.
2005.
Afin de simplifier cette opération, l’organisme peut opter pour une échelle de notation de 1
à 3 en fonction des risques que l’organisme peut courir, au niveau de la conformité aux
exigences, s’il ne tient pas compte de la partie intéressée en question.
1 : les risques3 de conformité aux exigences sont faibles - partie intéressée non pertinente.
2 : les risques de conformité sont d’ordre opérationnel ou managérial. La satisfaction du
client peut être touchée et/ou un risque de non satisfaction d’une ou plusieurs exigences
légales et réglementaires du produit ou service - partie intéressée pertinente.
3 : les risques de conformité sont d’ordre stratégique. La notoriété et/ou la stabilité
financière de l’organisme peuvent être affectée - partie intéressée très pertinente.
Les résultats de cette appréciation peuvent être regroupes dans un tableau comme suit :
Tableau de classification des parties intéressées
Partie intéressée Interne Externe Risque Notation (1à3)
Fournisseurs X
Employés X
Syndicats X
Réparateurs X
…

Tableau 2 : Tableau de classification des parties intéressées

Les parties intéressées ayant eu les notations 2 et 3, sont les parties intéressées pertinentes
pour lesquelles l’organisme doit recenser les exigences et avec lesquelles il doit maintenir un
dialogue.
b. Détermination du contexte de l’organisme :
Cette étape consiste à décrire les différents éléments de l’environnement interne et externe
de l’organisme. Plusieurs méthodes et modèles (voir chapitre précédent) peuvent être
utilisés pour remplir cette mission. Le plus important est de s’intéresser principalement aux
éléments en relation avec la conformité des produits et services et la satisfaction des clients
et des parties intéressées conformément aux exigences internes, légales et réglementaires.
Nous pouvons reprendre du tableau de classification des partie intéressées celles qui sont
internes et celle qui sont externes à l’organisme. Les deux tableaux résultants de cette

3
Risque négatif ou positif (opportunité)
nouvelle classification, permettent d’avoir les principaux acteurs des contextes interne et
externe de l’organisme.

Parties intéressées pertinentes internes

4
Partie intéressée Risque
Employés
Tableau 3 : Parties
Syndicats
intéressées pertinentes
… internes

Parties intéressées pertinentes Externes

5
Partie intéressée Risque
Employés

Syndicats

Tableau 4 : Parties intéressées pertinentes Externes

Une analyse des deux contextes est à effectuer, en suite, en utilisant, par exemple le modèle
« SWOT », le modèle «PESTEL» et/ ou le modèle de M.Porter.
L’organisme peut se contenter du modèle « forces, faiblesses/ opportunités, menaces » ou
le « SWOT » pour analyser son contexte interne et son contexte externe.
Analyse du contexte de l’organisme par le modèle « SWOT »
Positif Négatif
(renforcer / saisir) (remédier / éviter)
Origine interne
(possibilité d’action :
renforcer les points
Forces Faiblesses
forts et remédier aux
points faibles)
Origine externe
(profiter des
opportunités et éviter
Opportunités Menaces
les menaces)

Tableau 5 : Analyse du contexte de l’organisme par le modèle «SWOT»

4
Risque négatif ou positif (opportunité)
5
Risque négatif ou positif (opportunité)
Méthode proposée :
Afin de simplifier cette tâche à l’organisme, il suffit de reprendre les tableaux relatifs aux
parties intéressées et de les compléter en ajoutant les éléments du contexte et les risques
(positifs et négatifs) associés.

Analyse du contexte Interne de l’organisme

Eléments du Partie Elément Elément
Action
contexte intéressée favorable défavorable
Situation
financière
Climat social

Formation
Environnement
de travail
Equipements

…
Tableau 6 : Analyse du contexte Interne de l’organisme

Analyse du contexte Externe de l’organisme

Eléments du Partie
Opportunité Risque Evolution
contexte intéressée
Clients

Concurrents

Fournisseur
Législation et
réglementation
…

Tableau 7 : Analyse du contexte Externe de l’organisme

Cette analyse permet de répondre aux exigences de la norme l’ISO 9001:2015 en aidant
l’organisme à fixer son orientation stratégique et à déterminer les enjeux internes et
externes pertinents et donc les risques et opportunités « stratégiques » pour l’organisme.
Ces risques et opportunités identifiés doivent être analysés et qualifiés selon des critères
(voir paragraphe 6 de ce chapitre).