Vous êtes sur la page 1sur 84

Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

École d’Ingénieurs

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Présenté par :
M. Mounir WADOUD

Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur


Filière Génie Industriel
Niveau 5 ans après Bac

Sujet
Fiabilisation et synchronisation du flux physique de la matière
première avec les données du système d’information.

Sous la direction de :
M. Abdelhak BHAR : Encadrant Entreprise
M. Abdelilah NAIMI : Encadrant Entreprise
Mme Firdaous ZAIR : Encadrant Académique

Projet de fin d’études soutenu le 26 juillet 2021, devant le jury composé de:

Mme Firdaous ZAIR : Encadrant Académique


Mme Imane ZERGOUT : Rapporteur
M. Ahmed Haroun SABRY : Examinateur

Référence: 23- INDUS -2020-2021

Année Universitaire : 2020 -2021

Page 1/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Dédicaces

Je dédie ce mémoire à …

Mes chers et tendres parents

Pour tous les sacrifices dont vous aviez fait preuve pour
assurer mon

Éducation et mon bien-être,

Vous qui m’aviez toujours guidé à chaque étape de mes


études,

Qui m’aviez toujours appris que pour avoir ce que l’on


désire le plus,

Il faut y travailler durement en y mettant tout son cœur,

Pour tous les espoirs que vous avez placé en

Moi pour réussir mon avenir,

J’espère que vous trouverez dans ce travail

Le fruit de votre consécration et l’expression de ma


profonde gratitude

Page 2/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Remerciements

Avant tout, je ne saurai commencer ce mémoire sans adresser mes sincères remerciements à
tous ceux et celles qui m’ont soutenu tout au long de ce projet.

Je tiens à remercier tout d’abord ma chère encadrante Dr Firdaous ZAIR, responsable de la


filière Génie Industriel à l’Université MUNDIAPOLIS, pour son suivi et ses suggestions qui
m’ont guidé dans la quête de mon objectif, pour sa patience, son écoute et son soutien qui m’ont
été bénéfique pendant cette période de stage de fin d’études.

Ma gratitude envers Dr Abdennasser AMANA, Directeur de l’école d’ingénieur, pour son


soutien indéniable tout au long de cette année universitaire, sans oublier ses diverses
renseignements et interventions lors de la réalisation de ce projet qui ont été d’un réel
encouragement.

Mon immense reconnaissance envers tout le personnel du département logistique et contrôle de


la production de FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KENITRA, et spécialement mes
encadrant M. Abdelhak BHAR, responsable transport pour son aide de m’intégrer dans le
milieu professionnel de l’entreprise et M. Abdelilah Naimi, responsable approvisionnement et
magasin de la matière première, pour tous ces conseils, tous ces encouragements, et pour le
bagage théorique et technique qu’il a su m’apporter.

Enfin, je remercie tous mes chers professeurs de m’avoir partagé tout d’abord leur savoir-faire
dans leur domaine spécifique mais également leur savoir-être. Merci pour ces enseignements
riches et de qualité que vous m’aviez inculqué tout au long de mon cursus en école d’ingénieur.

Page 3/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Résumé

Ce projet s’inscrit dans la politique générale adoptée par la société FUJIKURA


AUTOMOTIVE Morocco Kenitra qui vise l’amélioration continue de leur performance.

La notion des flux est synonyme de mouvements, de circulation, d`évolution, de rapidité et


donc d`efficacité impliquée dans les lignes de fabrication, d’où la maitrise et la fiabilité des
données sur le système d’information sont des clés de compétitivité et de réactivité de toute
entreprise.

C’est dans cette approche, que nous avons travaillé durant notre période de stage, avec les
équipes Approvisionnement et Gestion de stock de l’entreprise FUJIKURA AUTOMOTIVE
Kenitra, sur la fiabilisation des données du flux de la matière première sur le système
d’information.

Les objectifs fixés ont été atteints à travers les solutions que nous avons mis en place, en suivant
une démarche de résolution de problèmes allant du diagnostic de l’état des lieux, la description
du problème, puis l’analyse et l’identification des causes racines, la mise en œuvre des solutions
proposés et l’instauration d’un standard opérationnel pour la maitrise et le maintien.

Mots-clés : Approvisionnement – Flux physique – Système d’information – Standard


opérationnel.

Page 4/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Abstract

This project is part of the FIJIKURA AUTOMOTIVE Morocco company general policy which
aims to continuously improve their performance.

The concept of flow is generally attached to movement, circulation, development, and speed
and then the effectiveness inserted in the production lines, where mastery and reliability of data
in the information system are of the main keys to competitiveness and response of any business.

It is in this approach that we worked during our internship period, with the procurement and
stock management teams of “FUJIKURA AUTOMOTIVE Kénitra”, on the reliability of the
data flow of the raw material in the information system.

The objectives fixed have been successfully achieved through the corrective actions and
solutions we have implemented, following a process of problem-solving beginning from
diagnosing the inventory, then the problem description, analysis and identification of root
causes, implementation of proposed solutions and the establishment of an operational standard
for mastery and maintenance.

Keywords: Procurement - Flow – Raw material - Data - Information system - Inventory.

Page 5/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Table des matières

DEDICACES ____________________________________________________________________ 2

REMERCIEMENTS ______________________________________________________________ 3

RESUME _______________________________________________________________________ 4

ABSTRACT _____________________________________________________________________ 5

TABLE DES MATIERES _________________________________________________________ 6

LISTE DES FIGURES ____________________________________________________________ 9

LISTE DES TABLEAUX _________________________________________________________ 11

INTRODUCTION GENERALE ___________________________________________________ 12

CHAPITRE 1: PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL _____________ 14

1. PRESENTATION DE FUJIKURA GLOBAL____________________________________ 15


1.1. CREATION, HISTORIQUE ET SITES ____________________________________________ 15
1.2. DOMAINES D’ACTIVITE ET PRODUITS _________________________________________ 15

2. PRESENTATION DE FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KENITRA _________ 17


2.1. CREATION ET FICHE SIGNALETIQUE __________________________________________ 17
2.2. LES DEPARTEMENTS DE FAMK _____________________________________________ 17
2.3. LE DEPARTEMENT D’ACCUEIL ______________________________________________ 18
2.4. LES SERVICES DU DEPARTEMENT ____________________________________________ 20
2.4.1. Service client _________________________________________________________ 20
2.4.2. Service transport ______________________________________________________ 20
2.4.3. Service approvisionnement ______________________________________________ 21
2.5. PROCESSUS DE LA PRODUCTION_____________________________________________ 22
2.5.1. Étape de la coupe _____________________________________________________ 23
2.5.2. Étape de la préparation _________________________________________________ 23
2.5.3. Étape de l’assemblage __________________________________________________ 23
2.6. CONCLUSION ___________________________________________________________ 24

CHAPITRE 2: ETAT DES LIEUX DU MAGASIN DE LA MATIERE PREMIERE ET CADRAGE DU


PROJET ________________________________________________________________________ 26

1. ÉTAT DES LIEUX DU MAGASIN DE LA MATIERE PREMIERE ________________ 27


1.1. RECEPTION ET STOCKAGE DE LA MATIERE PREMIERE ____________________________ 27
1.1.1. Réception des marchandises _____________________________________________ 27
1.1.2. Stockage de la matière première __________________________________________ 28

Page 6/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1.1.3. Diagramme SIPOC ____________________________________________________ 29


1.1.4. Diagramme de flux (AS IS) ______________________________________________ 31
__________________________________________________________________________ 31

2. CONTEXTE DU PROJET ___________________________________________________ 33


2.1. INTRODUCTION __________________________________________________________ 33
2.2. CONTEXTE _____________________________________________________________ 34
2.3. PROBLEMATIQUE ________________________________________________________ 34
2.4. OBJECTIFS _____________________________________________________________ 36
2.4.1. Diagramme BÊTE À CORNES ___________________________________________ 36
2.4.2. QQOQCP du projet ____________________________________________________ 36

3. METHODOLOGIE DE RESOLUTION ________________________________________ 38


3.1. DEMARCHE DE RESOLUTION _______________________________________________ 38
3.2. PLANIFICATION DU PROJET ________________________________________________ 40
3.2.1. Diagramme prévisionnel de Gantt_________________________________________ 40
3.3. CONCLUSION ___________________________________________________________ 42

CHAPITRE 3: MESURE DE LA SITUATION ACTUELLE ET ANALYSE DES CAUSES


CRITIQUES ___________________________________________________________________ 43

1. MESURE DE LA SITUATION ACTUELLE ____________________________________ 44


1.1. INTRODUCTION __________________________________________________________ 44
1.2. QUANTIFICATION DE LA SITUATION ACTUELLE _________________________________ 44
1.3. L’ASPECT IMPORTANT ____________________________________________________ 45
1.4. IDENTIFICATION DES CAUSES _______________________________________________ 47
1.5. CONCLUSION ___________________________________________________________ 48

2. ANALYSE DES CAUSES CRITIQUES ________________________________________ 49


2.1. INTRODUCTION __________________________________________________________ 49
2.2. ANALYSE DES CAUSES ____________________________________________________ 49
2.2.1. Analyse AMDEC ______________________________________________________ 49
2.2.2. Analyse des causes critiques _____________________________________________ 50
2.3. IMPACT DES CAUSES IDENTIFIEES SUR UNE REFERENCE __________________________ 58
2.3.1. Etude de cas: réference FU02001 _________________________________________ 58
2.4. CONCLUSION ___________________________________________________________ 60

CHAPITRE 4: PROPOSITION ET STANDARDISATION DES SOLUTIONS ____________ 61

1. PROPOSITION DES SOLUTIONS AUX PROBLEMES DES ECARTS _____________ 62


1.1. INTRODUCTION __________________________________________________________ 62
1.2. RECHERCHE DES SOLUTIONS ET AXES D’AMELIORATION _________________________ 62

Page 7/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1.2.1. Brainstorming : _______________________________________________________ 62


1.2.2. Points traités : ________________________________________________________ 63
1.2.3. Résultats et décisions de solutions à appliquer _______________________________ 63
1.2.4. Identification des critères d’évaluation des solutions : _________________________ 64
1.2.5. Détermination des solutions à appliquer : __________________________________ 65

2. MISE EN PLACE DES SOLUTIONS PROPOSEES ______________________________ 66


2.1. IMPLICATION DU PERSONNEL _______________________________________________ 66
2.2. ACTUALISATION DU DIAGRAMME DE FLUX ( TO BE ) ____________________________ 66
2.3. PROCEDURE DE DETECTION DES ECARTS ______________________________________ 68
2.3.1. Instauration d’un inventaire tournant ______________________________________ 68
2.3.2. Mise en œuvre de l’inventaire tournant _____________________________________ 69
2.4. LA CORRECTION SUR LE SYSTEME ___________________________________________ 69
2.5. METHODE D’APPLICATION DES CHANGEMENTS _________________________________ 69
2.6. CALCUL DE LA CONSOMMATION ____________________________________________ 70
2.7. QUANTIFICATION DES GAINS DU PROJET ______________________________________ 71
2.7.1. Évolution du NEGATIVE PROCESS _______________________________________ 71
2.7.2. Interprétation des résultats ______________________________________________ 72
2.8. CONCLUSION ___________________________________________________________ 73

3. TACHES EFFECTUEES _____________________________________________________ 74

CONCLUSION GENERALE______________________________________________________ 75

BIBLIOGRAPHIE ______________________________________________________________ 76

ANNEXES _____________________________________________________________________ 78
OUTILS D’ANALYSE UTILISES _____________________________________________________ 78
1. Méthode QQOQCC ______________________________________________________ 78
2. Méthode AMDEC _______________________________________________________ 79
3. Diagramme BÊTE À CORNES ____________________________________________ 80
4. Diagramme SIPOC ______________________________________________________ 81
5. Diagramme de flux ______________________________________________________ 82
6. Diagramme de PARETO__________________________________________________ 83
7. Diagramme ISHIKAWA __________________________________________________ 84

Page 8/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Liste des figures

Figure 1: Organigramme du département logistique et contrôle de production ___________ 19

Figure 2: Flux des produits finis en cas de Fret Aérien _____________________________ 21

Figure 3: Diagramme SIPOC du nouveau projet SEAT-38 __________________________ 29

Figure 4: Diagramme de flux dans le magasin de la matière première (AS IS) ___________ 31

Figure 5: Schéma des flux de la matière _________________________________________ 34

Figure 6: Diagramme Bête à cornes du projet _____________________________________ 36

Figure 7:Étapes de la démarche de résolution DMAIC _____________________________ 39

Figure 8: Diagramme de GANTT prévisionnel ___________________________________ 41

Figure 9: Évolution de la valeur théorique du N.P avant l'inventaire ___________________ 44

Figure 10: Diagramme de PARETO des composants critiques _______________________ 46

Figure 11: Pourcentage de criticité des causes identifiées ___________________________ 50

Figure 12: Les 5 pourquoi pour la sortie de stock sans déclaration ____________________ 51

Figure 14: Les 5 Pourquoi pour le non-respect de la nomenclature ____________________ 53

Figure 15: Les 5M pour le changement de composant ______________________________ 55

Figure 16: Les 5M pour l'inventaire erroné _______________________________________ 57

Figure 4: Diagramme de flux dans le magasin de la matière première (TO BE) __________ 67

Figure 17: Évolution de la valeur théorique du N.P avant le traitement _________________ 71

Figure 18: Évolution de la valeur théorique du N.P après le traitement _________________ 72

Figure 19: Exemple du diagramme BÊTE À CORNES _____________________________ 80

Figure 20: Exemple du diagramme SIPOC _______________________________________ 81

Figure 21: Exemple du diagramme de flux _______________________________________ 82

Figure 22: Exemple de diagramme de PARETO __________________________________ 83

Page 9/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Figure 23: Exemple du diagramme ISHIKAWA __________________________________ 84

Page 10/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Liste des tableaux

Tableau 1: Gammes de produits de FUJIKURA Global .......................................................... 16

Tableau 2: Fiche signalétique de l'entreprise ........................................................................... 17

Tableau 3: QQOQCP de l'état actuel........................................................................................ 37

Tableau 4: Classification ABC des composants critiques ........................................................ 45

Tableau 5: Équipe du brainstorming ........................................................................................ 47

Tableau 6: AMDEC analyse des causes selon leurs criticités .................................................. 49

Tableau 7: Tableau explicatif du cas de sortie de l'APM sans déclaration .............................. 51

Tableau 8: Tableau explicatif du cas du non-respect de la nomenclature ................................ 52

Tableau 9: Tableau explicatif du cas de changement de composant ........................................ 54

Tableau 10: Tableau explicatif du cas de l'inventaire erroné ................................................... 56

Tableau 11: Analyse des causes pour le composant FU02001 ................................................ 59

Tableau 12: Étude de consommation du composant FU02001 ................................................ 59

Tableau 13: Équipe du brainstorming ...................................................................................... 62

Page 11/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Introduction Générale

Le milieu industriel connaît une augmentation énorme en termes d’entreprises compétentes


dans leur domaine d’activité, ceci engendre une concurrence acharnée, et par conséquent un
environnement complexe et fluctuant. Et pour qu’une entreprise maintienne sa position et
développe sa capacité à être concurrente, elle doit maîtriser et optimiser le célèbre triptyque :
coût, qualité, et délai.

Cependant, plusieurs contraintes se posent et interdisent l’entreprise à respecter les délais et


garantir la qualité au meilleur coût possible, c’est pour cette raison qu’il ne faut pas se focaliser
que sur le potentiel productif, mais aussi assurer un bon fonctionnement en interne, et une
efficacité du système adopté.

Afin de répondre aux exigences des clients, il faut réduire toute probabilité d’erreur causant des
problèmes de retard et de non-qualité, afin d’éviter la dévalorisation de l’image de marque et
de la réputation de l’entreprise en question, et en conséquence des pertes majeures. Et pour
entamer notre sujet : « La fiabilisation et synchronisation du flux de la matière première avec
les données du système d’information», nous allons définir les concepts clés. Commençons
tout d’abord par l’approvisionnement qui est une opération indispensable et vitale pour chaque
entreprise. Il concerne l’achat et le stockage de la matière première selon les conditions et
exigences de la production. Pour la performance, celle-ci s’articule autour de tout ce qui peut
créer une valeur ajoutée à travers l’optimisation des coûts et l’atteinte des objectifs.

Dans le but de traiter notre sujet, nous avons cherché les problèmes du service
approvisionnement chez FUJIKURA, et nous avons trouvé celui des écarts. En fait, le terme
écart peut être défini comme étant une différence entre deux quantités, deux valeurs, etc… Pour
notre cas, nous désignons les écarts quantitatifs des matières premières et composants, en
d’autres termes, la différence entre la quantité enregistrée sur le système d’information de
l’entreprise, et celle qui existe physiquement. Ceci peut donner lieu à de graves complexités,
entre autres, ne pas être conscient de la quantité réelle des composants, chose qui génère des
problèmes au niveau du service approvisionnement ; car ce dernier peut passer des commandes
incompatibles avec le besoin réel de l’entreprise, et donc l’apparition des cas de surstockage ou
de rupture de stock.

Après avoir montré l’idée générale de notre sujet, il est temps de présenter l’intérêt de l’étude
menée. En fait, nous nous sommes concentrés sur le problème des écarts car il concerne presque

Page 12/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

toutes les références, ainsi qu’il est représenté sous forme d’un taux si élevé chose qui rend
l’étude utile et à grand intérêt car avec l’atteinte de notre objectif, nous allons pouvoir diminuer
les écarts, et par conséquent améliorer la performance des approvisionnements.

Afin de traiter la problématique annoncée ci-dessus, nous allons réaliser une recherche
théorique, ensuite, traiter les résultats de l’inventaire élaboré par l’entreprise, et en dégager
toute information utile… Pour ce faire, nous allons suivre ce plan :

Notre étude est subdivisée en 4 chapitres ;

Dans le premier chapitre, nous avons présenté l’entreprise au niveau international, puis le site
de Kénitra. Au niveau du deuxième chapitre, nous avons diagnostiquer l’état des lieux, défini
le cadre du projet, la problématique la méthodologie de recherche utilisée pour la traiter. Dans
le troisième chapitre, nous avons passé à la quantification de l’état actuel, l’identification et
l’analyse des causes du problèmes. Et pour le quatrième et dernier chapitre, nous avons proposé
des solutions que nous avons jugé aptes à éliminer le problème des écarts.

Page 13/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Chapitre 1: Présentation de l’environnement


du travail

Ce chapitre présente dans un premier lieu, les informations générales sur le groupe Fujikura,
en second lieu, Fujikura Automotive Kenitra, son activité, ses projets et parties prenantes,
Ensuite, nous allons décrire, en détail, les différents processus dans le département logistique
et contrôle de production.

Page 14/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1. Présentation de Fujikura Global

1.1. Création, historique et sites


FUJIKURA est une multinationale japonaise fondée en 1885, par Zenpachi FUJIKURA, mais
n’a commencé de fonctionner qu’en 1890. En 1923, et après un séisme au Japon qui a engendré
des dégâts matériels importants, FUJIKURA a procédé à une restauration, et a développé sa
technologie. Après des années et exactement en 1945, FUJIKURA a changé de situation, et a
passé d’une entreprise qui essaye d’améliorer sa situation après la guerre, à une entreprise très
développée économiquement, pour qu’elle connaisse en 1970 une fluctuation de son
environnement, et un changement dans son marché. Et finalement en 1990, elle s’est dispatchée
dans le monde entier, et de nos jours elle est toujours en évolution, surtout qu’elle essaye de
s’implanter dans toutes les zones.

Actuellement, FUJIKURA se trouve dans plusieurs pays. Au Japon on trouve le siège social
ainsi que 22 entreprises. En Chine 13 entreprises, et dans les autres pays de l’Asie un nombre
de 14 entreprises. En Europe 21 entreprises, et dans les deux Amériques 32 entreprises. Ici nous
avons cité les entreprises consolidées, c’est-à-dire qu’elles forment virtuellement une seule
entité économique. Pour les sites de l’Afrique, ce sont des sites de fabrication, ceci s’inscrit
dans la stratégie d’internationalisation afin de bénéficier des coûts réduits de production et de
la main d’œuvre.

FUJIKURA Group a un effectif de 57 228 personnes dont 2 680 dans le siège social.

1.2. Domaines d’activité et produits


La mission du groupe Fujikura est de créer une valeur exceptionnelle pour ses clients du monde
entier en utilisant des technologie technologies nommées "Tsunagu" (le mot japonais signifiant
"connexion").

Opérant dans différents domaines notamment de télécommunications, des énergies, de transport


et de l’électronique, le groupe FUJIKURA a réussi d’offrir à ses clients des gammes de produits
divers afin de pouvoir leur donner une vision sur le futur.

Page 15/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tableau 1: Gammes de produits de FUJIKURA Global

Energy and Automobile


Electronics New business
telecommunication business
Energy Business : Electronics : Automotive : New products :
-Twisted pair cables -Sensors -Automotive -Superconductor
-Coaxial cables -Electrical Components -Medical Device
-Eco cable Components -Automotive EDS -Fiber Laser
-Electric conductor -Electronic Wires
-OHLT & Power Cable -Thermal
-Magnet Wires -Connectors
Telecommunication
Business :
-Optical Fiber
-Splicer & Others
-Optical Components
-Optical Connector & Parts
-Optical Fiber Maintenance
System
-Optical Devices
-Optical Applied
-Optical Transceivers
-Active Optical Cable
Assembly
-Solution

Page 16/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2. Présentation de Fujikura Automotive Morocco Kenitra

2.1. Création et fiche signalétique


FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KENITRA ou encore FAMK est un site FUJIKURA
créé en 2012 dans l’Atlantic Free Zone de Kénitra. Elle est spécialisée dans les faisceaux de
câblage automobile.

Tableau 2: Fiche signalétique de l'entreprise

Raison sociale FUJIKURA AUTOMOTIVE MOROCCO KENITRA


Activité Confection des faisceaux électriques
Forme Juridique Société Anonyme S.A
Superficie 20 000 m2
Effectif 4000
Capital 2.4 Million €
Adresse Km 20 Atlantic Free Zone, Amer Saflia Kénitra
Clients Audi, Volkswagen, Seat, Bentley, Porsche

2.2. Les départements de FAMK


▪ Département ressources humaines :

Le département de ressources humaines permet la disposition à temps des effectifs suffisants et


en permanence, il joue ainsi le rôle d’assurance d’une bonne gestion performante individuelle
et collective du personnel par la formation afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe
en matière de ressources humaines.

▪ Département logistique et contrôle de production :

Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en
assurant une gestion optimale du stock et une expédition temps aux clients.

▪ Département production :

Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production tout en assurant une
bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au préalable et en optimisant les
performances.

Page 17/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

▪ Département financier :

Il assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise tout en développant les pratiques
et les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière de la
compagnie et tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

▪ Département ingénierie :

Il a pour mission d’adapter les procédés de fabrication conformément aux règles définies par
les clients du groupe.

▪ Département maintenance :

Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale.

▪ Département qualité :

C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un


système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.

2.3. Le département d’accueil

Le département logistique et contrôle de production permet une coordination entre le service


client, le service approvisionnement, le transport, ainsi que le planning de la production.
Puisque c’est le département d’accueil, nous allons présenter les différents services que nous
avons eu l’occasion de voir sans trop se tarder sur le service des approvisionnements vu qu’il
sera l’objet des chapitres suivants.

Page 18/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Figure 1: Organigramme du département logistique et contrôle de production

Page 19/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.4. Les services du département

2.4.1. Service client

C’est un service qui se compose de six contacts clients, un coordinateur permettant la coordination
avec les autres services et finalement le responsable du service.

Le travail du service client fonctionne selon une chaîne, qui commence depuis la réception de la
commande jusqu'à sa livraison.

Sur le système d’information, les contacts clients reçoivent des EDI1 contenant le forecast client,
Ensuite, ils convertissent ces derniers sous format .xls afin d’actualiser la demande et vérifier sa
couverture. Tout cela, pour but d’avoir une idée sur le reste à produire et la capacité de satisfaire
la demande.

La notion de couverture a pour but de visualiser l’état du stock de produits finis au niveau de
l’APT2, les entrepôts intermédiaires, les quantités dans le transit et les comparer avec les
commandes clients.

Les délais qui concernent le service clients sont les suivants :

• Le transit time : c’est la durée qui s’étale depuis le moment de l’embarquement de la


remorque jusqu’à son arrivée chez le client.
• Le lead time : c’est la durée entre la passation de la commande et sa réception par le client.
Cette durée varie selon le pays de destination mais elle est généralement de 3 semaines,
une semaine de production, une semaine de stockage dans l’APT et finalement une
semaine dans le transit.

2.4.2. Service transport

Ce service se compose du responsable transport, et de deux agents import/export. C’est un service


qui permet de réaliser les opérations de transport que cela soit une importation des matières
premières ou bien une exportation des produits finis aux clients.

1
Electronic Data Interchange
2
Almacén Producto Terminal (Magasin des produits finis)

Page 20/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Au sein de FUJIKURA, le service opte pour un transport multimodal car le mode de transport
principal est le transport routier avec possibilité d’utiliser le transport aérien en cas d’urgence.

Il y a deux types de flux :

• Le flux normal : Via remorque (transport routier)


• Le flux spécial : Fret aérien, van, bagage accompagné (hand carry), Charter.

Fret aérien : c’est une transaction aérienne qui suit ce chemin :

Figure 2: Flux des produits finis en cas de Fret Aérien

Transition par van : C’est un transport spécial routier, utilisé pour les petites quantités ayant un
haut degré d’urgence (délai moins de 30 heures) ;

Bagage accompagné (hand carry) : Les quantités à envoyer doivent être minimes, et ils feront
l’objet de bagages des personnes chargées de cette transaction (marchandises transportées dans un
transport de personnes) ;

Charter : L’entreprise fait la réservation de tout un avion pour transporter la marchandise.

2.4.3. Service approvisionnement

Ce service se compose de 6 approvisionneurs, une coordinatrice, et un responsable


d’approvisionnement attaché au manager logistique. Avant de commencer le processus et ses
étapes, nous pouvons l’introduire comme suit : La gestion d’approvisionnement ne se fait pas par
projet, mais par fournisseur, c’est-à-dire que chaque approvisionneur est lié à des fournisseurs
bien précis.

Au début, l’approvisionneur reçoit sur le SAI3 un fichier convertible en .xls contenant l’état de
stock des composants ainsi que le besoin par semaine, dans lequel on ajoute les colonnes
suivantes : La couverture des composants par semaine, ses nomenclatures (c’est-à-dire la

3
Sistema de Aplicaciones Informes (le système d’information de FUJIKURA)

Page 21/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

référence X est dédiée aux projets A, B, C…), le MOQ (quantité optimale de la commande), les
obsolètes, la description des composants et finalement les codes et les noms des fournisseurs.

Après avoir déterminé le besoin hebdomadaire, l’approvisionneur passe à générer un fichier PDF
contenant des commandes prévisionnelles pour 20 semaines dont les trois premières semaines sont
considérées comme étant des commandes fermes qui sont considérés comme des commandes
fermes. Cependant, les fournisseurs posent une marge d’augmentation ou de réduction tolérable
qui est moyennement de 20%.

• Apparition des besoins :

Les besoins en termes de composants sont calculés hebdomadairement via le SAI, qui englobe les
données suivantes : les quantités stockées des matières premières, les entrées et sorties du stock,
les quantités en transit, les commandes des clients, et les nomenclatures des produits finis. Le SAI
et à travers les nomenclatures, ainsi que les commandes des clients permet de générer un fichier
contenant les besoins en composants.

• Visualisation et téléchargement des besoins

Après que le calcul des besoins est fait, l’approvisionneur visualise sur le SAI l’état dynamique
des stocks selon les références, et télécharge le programme d’approvisionnement hebdomadaire,
et aussi les programmes des semaines qui suivent (Week + 3).

Ensuite, il est censé transférer sa commande de la semaine en se basant sur les prévisions de
production qui sont fournies par le service planning.

• Confirmation de la réception du programme

Le fournisseur doit confirmer sa réception du programme, et doit montrer sa capacité de satisfaire


la demande, en termes de délai, quantité et qualité. Le service approvisionnement doit vérifier la
compatibilité entre les conditions du fournisseur et celles de l’entreprise (dates de livraison, la
désignation des composants et les quantités à livrer).

2.5. Processus de la production


Il existe une zone dédiée à la production, où se trouvent les opérateurs chacun affecter à une zone
et à un atelier et à une machine afin d’assurer le bon déroulement de la production. C’est pour
cette raison que nous allons présenter le processus de la production tel qu’il est, depuis la sortie
des matières premières du supermarché.
Page 22/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tout d’abord, la première étape nécessaire à la production est la coupe.

2.5.1. Étape de la coupe

Dans cette étape, le fil conducteur est coupé et dénudé par des machines, puis il est serti, ensuite
il doit être disponible dans la zone de stock intermédiaire, ensuite selon les besoins soit ils auront
comme destination les postes de montage, et les chaînes d’assemblage, ou bien vers la zone pré-
assemblage.

2.5.2. Étape de la préparation

Dans cette zone, les câbles doivent être préparés afin d’être utilisés dans l’étape d’assemblage.
L’opération ici consiste à faire des jointures de différents fils déjà coupés entre eux via une
soudure, cette dernière sera enrubannée avec un isolant pour les fils afin qu’ils soient protégés de
l’humidité qui pourra avoir lieu dans quelques parties de la voiture, ou bien on fait fondre sur cette
partie de soudure un joint en plastique appelé Funda.
Il s’agit de terminer des fils équipés (ajout d’opérations ne pouvant être réalisées au poste de
coupe).

Epissure ultra-sonique : Ce sont des postes soudure par ultra-son afin de créer une résistance
électrique. En interne, ceci est appelé Grappa.

Sertissages spéciaux : Poste de sertissage des terminaux avec les fils coupés et dénudés.

Torsadage : Vriller 2 ou 3 fils entre eux par des machines spéciales

2.5.3. Étape de l’assemblage

C’est le dernier processus de la production, où s’effectue la liaison des circuits pour avoir un
câblage électrique. Le montage est fait selon 6 étapes :

• Insertion
Ce sont les premiers postes de la chaîne d’assemblage, il s’agit de monter les différents fils du
faisceau de câblage selon le lay-out imprimé sur les tables tournantes.

• Enrubannage :
Les postes d’enrubannage sont les derniers postes de la chaîne d’assemblage, ils consistent à
couvrir les faisceaux électriques soit avec des rubans adhésifs ou avec des tuyaux, afin de les
protéger de la haute température, des éraflures et pour assurer des cotes adéquates aux

Page 23/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

spécifications client. Le montage des éléments de fixation du faisceau sur la carrosserie du


véhicule est inclus dans les postes d’enrubannage. Les opérations d’enrubannage et la fixation des
brides et des réglettes doivent être effectuées sur le tableau de montage suivant un lay-out
déterminé par l’ingénierie.

• Test électrique :
Ce test est réalisé sur un banc d’essai appelé Banc off Line (BOL), sur lequel l’opérateur fait
monter le faisceau, en insérant les connecteurs dans des emplacements prévus dans le banc, et
positionnés de manière identique à ceux du véhicule dans lequel il sera monté. Une fois le faisceau
est monté dans le BOL, le test électrique n’est réussi que par la validation successive des tests de
continuité électrique, validation du test d’étanchéité et de détection des fusibles par le logiciel
superviseur (Win-Testem).

• Test visuel
C’est un test effectué visuellement par des inspecteurs de qualité, qui consiste à vérifier la
conformité dimensionnelle du faisceau et à retrouver les anomalies non détectables par les autres
tests notamment l’excès d’enrubannage, le manque d’une pièce auxiliaire, les connecteurs cassés
etc…

• Emballage
Cela se fait en positionnant les câbles dans un contenant normalisé (Carton, bague plastique) afin
de les protéger pour finalement les transporter de l’espace de production au magasin dans des
repack pour les emballer et les livrer aux clients par la suite.

Une fois le produit fini est prêt, il doit se stocker dans l’APT ; le magasin des produits finis, où se
passent plusieurs opérations constituant des flux physiques et sur le système d’information pour
que le produit soit prêt à être expédier aux clients.

2.6. Conclusion
Nous avons vu dans ce chapitre une présentation du groupe dans sa globalité et nous avons
présenté le site de Kénitra ainsi que son activité, ses départements, son processus de production et
nous nous sommes focalisés sur le département logistique et contrôle de production, et ce pour
donner une idée sur l’environnement professionnel au niveau duquel nous étions installés.

Page 24/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Après avoir présenté l’environnement où s’est déroulé notre projet, il est temps de critiquer
l’existant en faisant un état des lieux du processus d’approvisionnement pour se familiariser avec
les problèmes vécus par le service approvisionnement et par la suite en tirer la problématique.

Page 25/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Chapitre 2: Etat des lieux du magasin de la


matière première et cadrage du projet

Ce présent chapitre consiste à diagnostiquer l’état des lieux du magasin de la matière première,
chercher les différentes contraintes et en tirer la problématique. Ensuite, contextualiser le projet
en présentant ses objectifs et son planning et définir la démarche de résolution que nous allons
suivre tout au long du traitement de la problématique.

Page 26/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1. État des lieux du magasin de la matière première

1.1. Réception et stockage de la matière première

Nous allons dans un premier temps expliquer les différentes étapes de réception et stockage de la
matière première. Ensuite, élaborer un diagramme SIPOC du projet le plus grand chez l’entreprise
et un diagramme de flux (AS IS) dans le magasin afin de bien comprendre le flux de la matière
première et en trouver les problèmes dont le service approvisionnement et gestion de stock
confronte.

1.1.1. Réception des marchandises

Cette étape est assurée par le département logistique, et elle concerne la réception sur le plan
physique ainsi que sur le système.

• Réception physique :

Une fois la marchandise arrive, et avant qu’elle ne soit déchargée, il faut faire appel aux agents de
la qualité afin de venir vérifier l’état des palettes et leur quantité, ainsi que le CMR4. Au cas où
les agents de la qualité n’ont pas pu assister, il faut mentionner que le déchargement sera fait ‘’sans
contrôle’’.

Lorsque le contrôle visuel prend fin, il faut entamer le déchargement qui se fait par des caristes à
l’aide des engins de manutention (chariots élévateurs). Le cariste décharge la remorque, qui se
trouve sur le quai de réception, palette par palette, et pose chacune dans la zone de réception
encadrée en jaune à l’intérieur de l’APM5.

Ensuite, les aides magasiniers réceptionnent et vérifient les quantités reçues avec celles qui se
trouvent sur le bon de livraison ou bien sur la facture, puis ils vérifient les références livrées, et
indiquent la référence de FUJIKURA qui est sous forme d’un code interne qu’il faut affecter à
chaque référence importée. Dans ce cas-là nous avons deux scénarios probables ;
1er scénario : quantité reçue est égale à celle déclarée sur le DN6 ; ici, les aides magasiniers
doivent déclarer sur le DN ou la facture que la quantité est conforme, et déterminer pour chaque

4
Convention on the Contract for the International Carriage of Goods by Road
5
Almacén Primera Materia (stock de la matière première)
6
Delivery note (Bon de livraison)

Page 27/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

référence le nombre de cartons reçus.


2ème scénario : écart entre la quantité reçue et celle qui existe sur le DN, donc il faut mentionner
cette non-conformité, ainsi qu’indiquer la quantité réellement reçue.

• Réception sur système :

Etant assurée par les opératrices de saisie, la réception sur système de la matière première consiste
à introduire dans le système les quantités reçues. Pour ce faire, les opératrices vérifient, tout
d’abord que le bon de commande est tamponné par la réception physique. Ensuite, elles
introduisent le numéro du bon de livraison ou de la facture, les références et les quantités
réceptionnées, ainsi que le numéro de contrat de chaque référence.

Une fois la réception sur système est faite. Le chef magasinier saisit toutes les entrées dans un
programme de réception en vue d’émettre des étiquettes de stockage (FIFO7).

1.1.2. Stockage de la matière première

• L’adressage :

L’adressage permet de stocker chaque référence dans son emplacement convenable. Dans cette
étape, soit on fait l’adressage dans la grande partie de l’APM en cas de cartons à grand volume,
soit dans le SGA8 en cas de cartons à petit volume, .tout cela pour pouvoir optimiser l’espace, et
faciliter le prélèvement des références nécessaires à la production (prélèvement se fait au début
de chaque shift afin d’assurer la continuité de la production), il existe un supermarché entre l’APM
et la zone de production qui est considéré comme fournisseur de la production. Les références à
stocker dans le supermarché sont indiquées dans une liste préparée par le service planning.

Si on a un encombrement dans le stock alors que le SGA ne contient pas une grande quantité
stockée ; on peut essayer de faire un équilibre entre les deux zones : cette opération s’appelle le
ramassage.

7
First In First Out
8
Magasin des composants à petit volume

Page 28/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1.1.3. Diagramme SIPOC

Figure 3: Diagramme SIPOC du nouveau projet SEAT-38

Page 29/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Nous avons réalisé le SIPOC du « New Project SEAT Leon 38 », afin de montrer le processus
complet de l’entreprise depuis les fournisseurs jusqu’au client.

Dans le diagramme ci-dessous, nous avons traité le flux du nouveau projet retenu par
FUJIKURA, celui du SEAT Leon 38, et ce après la demande de l’entreprise. En fait, c’est l’un
des grands projets qui engendre une charge de travail élevée, et qui implique une grande rigueur,
vu l’importance du client.

Les fournisseurs cités sont ceux qui nous livrent les composants nécessaires à la production des
câbles. Ces composants sont les inputs de la production. Le processus de cette dernière est
présenté dans le SIPOC ainsi que ses outputs ; c’est-à-dire les familles des câbles. Et finalement,
les clients auxquels sont destinés les produits finis.

Page 30/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1.1.4. Diagramme de flux (AS IS)

Figure 4: Diagramme de flux dans le magasin de la matière première (AS IS)

Page 31/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Nous avons réalisé le diagramme de flux de la matière première dans l’APM pour but de
comprendre le sens de flux dans ce dernier et constater les différentes anomalies dont la matière
première fait partie et qui arrivent souvent entre le magasin de la matière première et la zone de
production.

Parmi lesquelles on trouve :

o Sortie de la matière première de l’APM sans déclaration ;


o Entrée de la matière première sur site sans déclaration à l’APM ;
o Manque d’information sur la capacité et la charge dans l’APM ;
o Changement de composant sans déclaration.

Ces anomalies, parmi d’autres liées au département logistique et département ingénierie génère
des écarts entre les quantités de la matière première réelles et celles existantes sur le système.

N.B : Nous allons vous introduire dans le dernier chapitre un diagramme de flux actualisé de
l’état futur ( TO BE )

Page 32/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2. Contexte du projet

2.1. Introduction
Pour bien gérer son portefeuille, le service approvisionnement doit assurer les commandes des
composants nécessaire au moment précis avec la quantité qu’il le faut, pour cet objectif les
approvisionneurs de FUJIKURA se basent sur le système MRP (Manufacturing Ressource
Planning) directement lié avec le système d’information SAI pour réaliser ces commandes. La
fiabilité du système SAI en gestion des flux d’information de la matière première est basée sur
trois points essentiels :

• Déclaration des entrées en stock : On connait ce qu’on reçoit au stock de la matière


première (APM) via les ordres d’approvisionnement vis-à-vis le planning des
commandes clients.
• Déclaration des sorties de stock : Tous les mouvements vers la zone de production
sont cernés suivant les déclarations système des magasiniers.
• Déclaration des produits fini : Tous produit fini est déclaré afin d’extraire les quantités
de la matière premières associées à chaque produit suivant la nomenclature bien définie.

En effet, l’entreprise a du mal à contrôler la quantité de de la matière première, en provoquant


une inflation et diminuant le taux de fiabilité du système SAI, ceci mène l’organisme à effectuer
des inventaires trimestriels qui sont couteux tout en dégageant des résultats financiers
pénalisantes pour l’entreprise, vue l’écart important entre le flux physique et d’information de
la MP estimé dans l’ordre de 1 M€ au cours de la première année de production.

FUJIKURA lance chaque trois mois un inventaire physique de toutes la matière première dans
le site (APM et zone de production) et le compare avec la quantité informatique enregistré sur
le système SAI, cette comparaison génère une valeur d’écart qui doit être normalement positive
(dû au scraps9), mais l’entreprise rencontre du problème puisqu’elle est toujours en écart
négative, c’est-à-dire un excès dans l’approvisionnement de la MP ce qui augmente les coûts
de stockage et couvre la valeur de scraps.

9
Métal mis au rebut pour retraitement.

Page 33/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.2. Contexte
Ce travail s’inscrit dans le cadre du Projet de Fin d’Etudes dans le but d’obtenir le diplôme
d’Ingénieur d’Etat en Génie Industriel de l’université Mundiapolis - CASABLANCA.

Ce projet nous permettra de s’habituer à travailler dans des situations réelles, ce qui, par la
suite, va nous permettre d’intégrer le milieu professionnel, de développer l’esprit d’initiative et
le sens de responsabilité.

2.3. Problématique

La production au sein du site FUJIKURA AUTOMOTIVE Kénitra repose sur le principe du


flux tiré, donc la production se déclenche uniquement par la commande des clients, d’où la
nécessité d’adapter les différentes sections de fabrication à un modèle linéaire afin d’assurer un
enchainement pertinent des étapes de montage du produit.

Figure 5: Schéma des flux de la matière

La fiabilisation des flux assure un bon raccordement avec l’ensemble des parties de l’entreprise.
En outre l’enregistrement des quantités de la matière première sortie des stocks (APM) vers les
ateliers de production est une bonne façon de cerner les consommations de l’usine, à condition
toutefois de prendre en compte la variation des en-cours de production convertis en composants
élémentaires par l’intermédiaire des nomenclatures.

Les magasins doivent être des lieux clos sous la responsabilité des personnes qui doivent être
capables de capter l’intégralité des mouvements qui concerne leur entrepôt. Ceci est une
condition qui n’est parfois pas remplie par certaines unités de stocks et de production.

Dans la même logique de fiabilisation des flux, le contrôle des niveaux de stocks revêt une
importance capitale. Certains systèmes (dont les ERP lorsqu’ils sont bien établis) permettent de
s’affranchir des prises d’inventaires périodiques et ainsi de s’appuyer sur la notion de stocks
permanents. Il est cependant rare de pouvoir se passer totalement des inventaires, en particulier
en fin d’exercice fiscal.

Page 34/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

L’entreprise réalise périodiquement une réconciliation des flux de stocks (inventaire physique),
cette analyse passe obligatoirement par :

• Un contrôle de cohérence entre les sorties de stock et les statistiques de ventes (issues
du processus de comptabilisation des flux de ventes) ;
• Un contrôle de cohérence entre les déclarations de production, les consommations des
matières (matière première, emballages, …) et les entrées en stock de produits finis.

Une équation de stock entre le stock initial, les achats, les consommations et le stock final, soit
pour les produits finis.

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑖𝑛𝑖𝑡𝑖𝑎𝑙

+ ∑ 𝐸𝑛𝑡𝑟é𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

− ∑ 𝑆𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑣𝑒𝑟𝑒𝑠

− ∑ 𝑆𝑜𝑟𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒

= 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑓𝑖𝑛 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 (𝑞𝑢𝑖 𝑑𝑜𝑖𝑡 ê𝑡𝑟𝑒 𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑢 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑓𝑖𝑛 𝑟é𝑒𝑙)

Cette équation risque d’être déséquilibrée c’est à dire naissance des écarts négatifs, pour
certaines raisons liées à la fiabilité du système d’information (nomenclatures définies,
changement exigé par le client) vis-à-vis la consommation réelle, aussi bien la défaillance de
l’enregistrement des sorties du magasin de la matière première. Du moment que ces écarts
deviennent représentatifs, le calcul des besoins nets sera impacté, d’où la présence des ruptures
de stocks et des surstockages, ces derniers entrainent une présence physique auparavant des
matières premières sur le magasin et sur les en-cours de production, mais au niveau du système
d’information, elle est indiquée en faibles quantités.

Ce dysfonctionnement appelé « NEGATIVE PROCESS » est le résultat de l’apparition des


valeurs négatives sur le rapport journalier de la consommation théorique, selon les produits
finis livrés en étape finale de fabrication, cela mène à des résultats financiers pénalisants lors
des inventaires organisés durant l’année, en engendrant des coûts énormes indiquant la
mauvaise budgétisation de la matière première, la chose qui n’est pas permise dans un
environnement industriel conditionné selon le juste à temps.

Page 35/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.4. Objectifs

2.4.1. Diagramme BÊTE À CORNES

Le diagramme Bête à corne ci-dessous exprime le besoin et les objectifs de FUJIKURA


Automotive Kenitra:

Figure 6: Diagramme Bête à cornes du projet

2.4.2. QQOQCP du projet

Le QQOQCPC est un outil de questionnement qui se pratique en groupe de travail. Il permet


de caractériser une situation en la décrivant selon un « angle » bien défini, en fonction dubut
recherché. Utiliser toutes les informations disponibles afin de répondre aux questions: Quoi?
Qui? Où? Quand? Comment ? Pourquoi? Combien?

Le QQOQCP ci-dessous à pour but de mieux situer et cibler les objectifs de notre étude.

Page 36/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tableau 3: QQOQCP de l'état actuel

Quoi ? Diminution de la valeur du « négative process » résultante lors des


(De quoi s'agit-il ?) inventaires trimestriels à 3% du total de la matière première dans le site.

Tous les acteurs dans l’entreprise et notamment :

Qui ? Acteur au niveau stratégique :

(Qui est concerné ?) • Département logistique - Service approvisionnement.


Acteur au niveau opérationnel :

• Stock de la M.P (APM) - Magasiniers.


Où ?

(Où cela se produit-il APM et zone de production.


?)

Quand ?

(Quand est-ce que Période de l’inventaire annuel 13-03-2021.


cela s'est produit ?)

Comment ?
En faisant une comparaison entre les quantités réelles et celles dans le
(Comment l'a-t-on SAI.
détecté ?)

Pourquoi ?
Synchronisation et corrélation du flux physique avec les données dans le
(Pourquoi cette étude SAI.
?)

Page 37/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

3. Méthodologie de résolution

3.1. Démarche de résolution

Principe:

DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) est une méthode de résolution de
problème utilisée dans le cadre de projets LEAN. Elle repose sur une démarche structurée en 5
étapes.

Pour bien appliquer la méthode, il convient d’impliquer tous les acteurs du projet et notamment
ceux sur opérant dans le plan stratégique, tout cela en 5 étapes suivantes :

Étapes de mise en œuvre de la méthodologie

• Définir : La phase Définir s'attache à la définition des objectifs et limites du projet, et


l'identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus élevé
possible.
• Mesurer : L'objectif de la phase Mesurer de la stratégie Six Sigma consiste à rassembler
les informations disponibles à propos de la situation courante, pour obtenir les données
de référence concernant les performances actuelles du processus, et d'identifier les zones
à problèmes.
• Analyser : L'objectif de la phase Analyser dans l'effort de qualité Six Sigma consiste à
identifier la ou les causes les plus probables des problèmes de qualité, et de confirmer
ces causes à l'aide des outils analytiques appropriés.
• Innover: L'objectif de la phase Améliorer consiste à mettre en place des solutions visant
à résoudre les problèmes (causes les plus probables) identifiés lors de la phase
précédente (Analyser).
• Contrôler : L'objectif de la phase Contrôler consiste à évaluer et suivre l'évolution des
résultats de la phase précédente (Améliorer).

Page 38/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite. C’est dans cette optique que
nous avons opté pour un outil d’ingénierie industrielle qui permet de cerner parfaitement le
cahier de charge établi, il s’agit de la démarche DMAIC.

Afin de mener à bien la réussite de notre projet, nous avons suivi une démarche de résolution
illustrée ci-dessous :

Figure 7:Étapes de la démarche de résolution DMAIC

Page 39/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

3.2. Planification du projet

3.2.1. Diagramme prévisionnel de Gantt

Le diagramme de Gantt est l'un des outils les plus efficaces pour représenter visuellement l'état
d'avancement des différentes activités et tâches qui constituent un projet.

En ce qui concerne notre projet, nous avons quasiment respecté les délais de chaque tâche
définie dans le diagramme prévisionnel de Gantt présenté dans la figure 4 suivante :

Page 40/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Figure 8: Diagramme de GANTT prévisionnel

Page 41/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

3.3. Conclusion
Après avoir bien défini la problématique et l’objectif de notre étude dans la partie diagnostic
de l’état actuel. Nous allons, dans le chapitre suivant, déterminer l’aspect important de notre
étude en quantifiant la situation actuelle. Ensuite, nous allons déterminer et analyser les causes
critiques des anomalies.

Page 42/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Chapitre 3: Mesure de la situation actuelle et


analyse des causes critiques

Ce chapitre présente la 2ème et 3ème phase de la démarche DMAIC commençant par la


définition de la problématique et le diagnostic de l’état actuel. Ensuite, la quantification de
l’aspect important et l’identification des causes du problème. Finalement, la partie analyse de
causes en présentant des études de cas.

Page 43/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1. Mesure de la situation actuelle

1.1. Introduction
Cette étape consiste à rassembler les informations et définir l’objectif du problème à traiter,
ainsi que de mieux identifier les champs d’étude. En effet, mesurer les performances actuelles
du processus afin de quantifier la situation actuelle et identifier les causes d’anomalies.

1.2. Quantification de la situation actuelle


Le « Negative Process » est un indicateur de la dimension d’écart physique résultant lors des
inventaires, son évolution d’une manière croissante durant les 12 premières semaines de
l’année 2021 montre la mauvaise maîtrise des quantités présentes de la MP sur les chaines de
production.

W12 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12

11,506 € 23,407 € 79,789 € 130,450 € 107,543 € 210,089 € 270,043 € 343,632 € 330,760 € 380,214 € 424,580 € 449,122 €

Figure 9: Évolution de la valeur théorique du N.P avant l'inventaire

Les stocks constituent un « mal nécessaire » pour tout système de gestion industrielle. Ils
apportent de la souplesse en masquant de nombreux problèmes. Cependant, les coûts de
stockage sont souvent élevés.

Page 44/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Gérer les stocks est donc un impératif pour maîtriser leurs niveaux au juste nécessaire. À tout
moment, l’entreprise doit être capable de fournir un état des stocks pour chaque référence en
quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks (différence entre stock
réel et image informatique du stock). Pour cela, il faut effectuer des inventaires, et
éventuellement remettre à jour l’image informatique. Un inventaire consiste en une opération
de comptage des articles dans les rayons de l’APM et sur les zones de production.

Le résultat de l’inventaire effectué le 13-mars-2021 nous donne un aperçu sur le degré de


gravité des écarts résultants entre le stock MP physique et d’information dans le WIP en terme
du coût direct (sans prendre en considération les couts de stockage), qui se traduit par des
mobilisations de budget (de l’ordre d’un 1 M€ /an) refusable dans un milieu industriel
caractérisé par le juste à temps.

1.3. L’aspect important


Dans cette étape on va essayer d’identifier les éléments essentiels qui feront l’objet de notre
étude. Un regroupement de matière première selon des catégories est nécessaire pour savoir
celles qui sont critiques.

Tableau 4: Classification ABC des composants critiques

Rang Famille des références N.P en valeur CUMUL %CUMUL % CUMULÉ %Rang Classification
1 BR 159,448.89 € 159,448.89 € 35.50% 35.50% 4.35% A
2 FU 118,734.11 € 278,182.99 € 26.44% 61.94% 8.70% A
3 SK 46,994.36 € 325,177.35 € 10.46% 69.73% 13.04% A
4 ZI 21,393.46 € 346,570.81 € 4.76% 76.94% 17.39% A
5 MA 20,110.24 € 366,681.05 € 4.48% 81.64% 21.74% B
6 TM 14,855.97 € 381,537.02 € 3.31% 84.95% 26.09% B
7 TK 13,086.77 € 394,623.79 € 2.91% 87.87% 30.43% B
8 SL 9,586.80 € 404,210.59 € 2.13% 90.00% 34.78% B
9 TW 6,397.08 € 410,607.67 € 1.42% 91.42% 39.13% B
10 ET 5,950.29 € 416,557.96 € 1.32% 92.75% 43.48% B
11 RL 5,427.01 € 421,984.97 € 1.21% 93.96% 47.83% B
12 YY 5,347.50 € 427,332.47 € 1.19% 95.15% 52.17% C
13 RG 5,009.76 € 432,342.22 € 1.12% 96.26% 56.52% C
14 AN 3,103.86 € 435,446.08 € 0.69% 96.95% 60.87% C
15 BB 2,650.87 € 438,096.95 € 0.59% 97.55% 65.22% C
16 YS 2,020.69 € 440,117.64 € 0.45% 98.00% 69.57% C
17 KT 1,863.17 € 441,980.81 € 0.41% 98.41% 73.91% C
18 CF 1,364.41 € 443,345.22 € 0.30% 98.71% 78.26% C
19 TC 1,332.74 € 444,677.96 € 0.30% 99.01% 82.61% C
20 FS 1,252.43 € 445,930.40 € 0.28% 99.29% 86.96% C
21 KF 1,129.40 € 447,059.79 € 0.25% 99.54% 91.30% C
22 TT 1,035.35 € 448,095.14 € 0.23% 99.77% 95.65% C
23 CC 1,027.15 € 449,122.30 € 0.23% 100.00% 100.00% C
TOTAL 449,122.30 € 2045.35%

Page 45/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Figure 10: Diagramme de PARETO des composants critiques

4.35 ×2045.35
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐺𝐼𝑁𝐼 = 𝛾 = − 1 = 0.78 ≥ 0.60 D’où l’importance de notre étude.
5000

La mise en œuvre du plan d’action sera élaborée sur la base de détection des causes majeures
sur l’évolution des écarts négatifs concernant les familles de la classe A.

• BR : Bride
• FU : Funda
• SK : Kit
• ZI : Ruban

En effet dans l’étape suivante l’étude sera prioritaire à ces familles critiques afin de tirer plus
d’information pour englober l’ensemble des éléments clé, permettant la détermination des
anomalies majeures liées aux écarts négatifs.

Page 46/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1.4. Identification des causes

Brainstorming :

La technique du brainstorming, que l’on peut franciser en remue-méninges ou brassage d’idées


est une technique déjà ancienne qui consiste à rechercher et recueillir des idées en jouant sur
l’effet de groupe.

Le brainstorming compte deux phases principales distinctes :

• L’émission d’un maximum d’idées autour de la question posée ou du problème à


résoudre;
• Le filtrage et le regroupement pour l’exploitation.
Objectif :
La détection des causes du « NEGATIVE PROCESS ».

Equipe :
Voici un tableau de tous les membres présents à la réunion du brainstorming :

Tableau 5: Équipe du brainstorming

Nom Prénom Fonction

Bouhmidi Samir Manager ingénierie

Elliali Tarik Manager logistique

Naimi Abdelilah Responsable approvisionnement et APM

Aguig Faycal Responsable APM

El Makkaoui Najoua Coordinatrice approvisionnement

Arraibach Ayoub Approvisionneur

Wadoud Mounir Stagiaire

Page 47/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Les causes des écarts APM et zone de production

Après la reformulation des idées recueillies, on a obtenu la liste suivante :

o Sortie de l’APM sans déclaration ;


o Ecart entre la consommation réelle et celle définie dans les nomenclatures ;
o Changement de composant sans déclaration ;
o Inventaire erroné ;
o Entrée sur site sans déclaration à l’APM ;
o Non déclaration des changements appliqués ;
o Problème de communication entre les départements.

En somme, cette réunion de Brainstorming a été bénéfique dans la mesure où on a pu tirer un


grand nombre d’idées qui nous ont aidées à traiter le problème. D’autre part, ce débat nous a
permis aussi de s’intégrer plus facilement au sein du groupe.

1.5. Conclusion
Après avoir détecté toutes les causes possibles des écarts dans l’APM et la zone de production,
nous allons passer à l’étape d’analyse en éliminant les causes qui ne manifeste pas d’incidence
sur le problème et retenir les causes critique pour les traiter une par une.

Page 48/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2. Analyse des causes critiques

2.1. Introduction
Dans cette étape d’analyse, nous allons, dans un premier lieu, retenir seulement les causes
critiques à travers une analyse AMDEC, puis nous allons étudier cause par causes en
déterminant leurs causes racines à travers les 5 pourquoi et diagramme Ishikawa, nous allons
montrer vers la fin une étude de cas de l’impact des causes critiques sur la valeur du
NEGATIVE PROCESS.

2.2. Analyse des causes

2.2.1. Analyse AMDEC

Les causes possibles étant listées, il faut éliminer celles qui n’ont manifestement pas
d’incidence sur le problème que l’on traite, et ne retenir que celles qui semblent au contraire
en relation avec lui. Dans ce but, une analyse AMDEC sur les différentes causes identifiées
donne les résultats suivants :

Tableau 6: AMDEC analyse des causes selon leurs criticités

Analyse du risque: C = F x G x D
Rang Causes identifiées
Fréquence (F) Gravité (G) Détection (D) Criticité (C) % Criticité

1 Sortie de l’APM sans déclaration 10 10 10 1000 35%

2 Changement de composant sans déclaration 10 10 10 1000 35%

3 Ecart entre la consommation réelle et celle définie dans les nomenclatures 5 10 10 500 18%

4 Inventaire erroné 5 10 5 250 9%

5 Problème de communication entre les départements 5 10 1 50 2%

6 Entrée sur site sans déclaration à l’APM 1 10 5 50 2%

Page 49/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Figure 11: Pourcentage de criticité des causes identifiées

Une première analyse de ce camembert montre que les causes les plus fréquentes qui
engendrent le problème du « NEGATIVE PROCESS » sont :

• Sortie de l’APM sans déclaration ;


• Ecart entre la consommation réelle et celle sur système ;
• Inventaire erroné ;
• Changement de composant.

Après avoir listé les causes principales qui engendrent le problème du « Negative Process »,
une analyse de chacune des causes est essentielle pour pouvoir déterminer les causes racines et
par la suite les traiter et les éliminer.

2.2.2. Analyse des causes critiques

Cause n°1 : Sortie du stock de l’APM sans déclaration

EXEMPLE : (le câble de référence G202304)

Dans la nomenclature, la consommation définie pour le composant BR12008 est de deux brides
par câble. Alors pour l’assemblage de 100 câbles de cette référence, un magasinier de l’APM
livre 200 brides à la production mais sans la déclarer dans le système.

Par la suite, et après la production des 100 faisceaux, on déclare la sortie à l’APT. Alors le
système soustrait les 200 brides, déclarées à l’APT, du stock informatique (qui est déjà vide).
D’où la valeur négative figurante au niveau du système.
Page 50/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tableau 7: Tableau explicatif du cas de sortie de l'APM sans déclaration

Type Quantité Consommation Production Reste

Physique 200 2 par câble 0


100
Informatique 0 2 par câble -200

Comme nous avons expliqué ci-dessus, selon la nomenclature des faisceaux, il faut 2 brides
par câbles, c’est-à-dire si un magasinier livre au WIP 200 brides il faut produire 200 câbles,
cependant, ce dernier n’a pas fait la déclaration de la sortie de l’APM, c’est-à-dire le système
considère que les 200 brides sont toujours dans l’APM. Une fois la production prend fin, on
fait la déclaration de la sortie à l’APT des 100 câbles ; c’est-à-dire de 200 brides aussi (selon
la nomenclature), mais puisque le stock théorique ne contient pas les 200 brides, ceci va
engendrer l’apparition d’un manque au niveau du stock informatique car le système considère
que les 200 brides sont déjà dans l’APM et ne se trouvent pas dans le WIP.

La dernière colonne du tableau s’explique comme suit : le reste physique = 0 car les 200 brides
sont toutes utilisées dans la production, le reste informatique = -200 car on soustrait 200 brides
d’un stock nul.

Afin d’étudier la 1ère cause, nous avons opté, pour identifier les causes racines, pour l’outil des
5 Pourquoi comme suit :

Les 5 Pourquoi appliqué à la cause n°1

Figure 12: Les 5 pourquoi pour la sortie de stock sans déclaration

Page 51/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Cause n°2 : Ecart entre la consommation réelle et celle sur système

EXEMPLE :(le câble de référence G202304)

Dans la nomenclature de ce câble, la consommation définie pour le composant BR12008 est


de deux brides par câble. Pour l’assemblage de 200 câbles de cette référence, un magasinier de
l’APM livre dans un premier temps 200 brides à la production. Par la suite la capacité de la
production, en tenant compte ses données, est de 100 faisceaux.

En production, les opérateurs n’utilisent qu’une bride dans chaque faisceau de référence
G202304. Donc avec la quantité de 200 brides, en- réalité ils vont produire 200 faisceaux. Par
la suite, et après production des 200 faisceaux, on déclare la sortie à l’APT. Alors le système
soustrait les 400 brides (200 * 2), déclarées à l’APT, du stock informatique (qui ne contient
que 200 brides). D’où la valeur négative figurante au niveau du système.

Tableau 8: Tableau explicatif du cas du non-respect de la nomenclature

Type Quantité Consommation Production Reste

Physique 200 1 par câble 0


200
Informatique 200 2 par câble -200

La deuxième cause est la différence entre la consommation prévue par la nomenclature et celle
réellement réalisée par les opérateurs, pour mieux expliquer nous pouvons dire que les
opérateurs ne respectent pas la nomenclature exacte et qui réfère à ce que chaque câble de
référence G202304 nécessite 2 brides pour son assemblage, mais, les opérateurs n’utilisent
qu’une seule bride par câble, le problème paraît lors de la déclaration de la sortie des câbles en
tant que produits finis à l’APT ; le système soustrait 400 brides car il est programmé selon la
nomenclature et donc selon la consommation prévue, ici on voit le missing de 200 brides car
on soustrait 400 de 200.

Le reste physique est toujours 0 car on n’a pas d’écart physique, mais pour le reste informatique
c’est 200 brides (réellement livrer au WIP) moins 400 brides obtenues selon le système qui
fonctionne selon la nomenclature du câble.

Afin d’étudier la 2ème cause, nous avons choisi l’outil des 5 Pourquoi pour dégager les causes
racines :

Page 52/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Les 5 Pourquoi appliqué à la cause n°2

Figure 13: Les 5 Pourquoi pour le non-respect de la nomenclature

Cause n°3 : Changement de composants

EXEMPLE : (le câble de référence G202304)

Dans la nomenclature de ce câble, la consommation définie pour le composant SK12008 est de


2 kits par câble. Pour l’assemblage de 100 câbles de cette référence, un magasinier de l’APM
livre 200 kits de la référence SK16008 (un kit de même caractéristique sauf que la couleur est
différente) à la production.

En production, les opérateurs vont utiliser, alors, la nouvelle référence (qui n’est pas
déterminée dans les nomenclatures). Par la suite, et après la production des 100 faisceaux, on
déclare la sortie à l’APT, Alors le système soustrait les 200 kits de référence SK12008,
déclarées à l’APT, du stock informatique (qui ne contient aucune quantité de ce composant).
D’où la valeur négative figurante au niveau du système.

D’autre part, ce changement génère aussi une autre grave conséquence qui est le besoin au
niveau de l’autre composant SK16008. Ce besoin est dû à la consommation physique du
composant sans être consommé au niveau du système

Page 53/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tableau 9: Tableau explicatif du cas de changement de composant

Type Composant Quantité Consommation Production Reste

SK12008 0 0
Physique 100
SK16008 200 0
2 par câble
SK12008 0 -200
Informatique 100
SK16008 200 200

Cette cause a de graves conséquences car elle impacte même le besoin, pour une meilleure
explication nous pouvons dire que :

Quand le magasinier livre 200 kits de référence SK16008 à la place de 200 kits de référence
SK12008, le stock informatique contient donc 200 kits de la référence SK16008. Une fois la
production des 100 faisceaux est faite, on déclare leur sortie à l’APT, et selon la nomenclature,
200 kits de la références SK12008 se déclarent aussi c’est-à-dire on soustrait 200 kits SK12008
alors que ces derniers n’existent pas et sont remplacés par 200 kits SK16008, ceci explique la
dernière colonne du tableau (le reste physique est toujours nul car physiquement nous n’avons
aucune incompatibilité, mais pour le reste informatique on a un manque de 200 kits car on a
soustrait 200 SK12008 de 0 SK12008 car on a dans le système 200 SK16008)

Comme nous avons cité au début de cette explication, ce problème ne génère pas que des
problèmes sur le plan des écarts des stocks, mais aussi il apporte de graves conséquences au
niveau du besoin en composants, chose qui pourra amener à une rupture de stock de la référence
SK16008 car elle est consommée physiquement mais pas dans le stock du SAI.

Pour comprendre les raisons derrière cette cause, nous avons réalisé un diagramme causes à
effets :

Page 54/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Diagramme d’Ishikawa appliqué à la cause n°3

Figure 14: Les 5M pour le changement de composant

Cause n°4 : Inventaire erroné

Le jour de l’inventaire, on compte la quantité présente physiquement de chaque composant au


niveau du site. Par la suite, on la déclare dans le système comme étant la nouvelle base de
calcul des besoins. En d’autres termes, on remet le système à zéro et ensuite on déclare la valeur
physique de chaque composant pour s’assurer que la base de calcul des besoins soit correcte.
Donc si la base est fausse, tous les calculs seront erronés.

Par exemple, pour la référence SK12008, réellement on a une quantité de 1000 pièces. Mais
par faute de frappe ou faute de décompte, le nombre déclaré est de 900 pièces. Au niveau de la
production, ils ont une commande de 500 câbles de référence G202304 (la consommation de
ce câble est de 2 kits).

Donc avec la valeur déclarée dans le système, la capacité de production de cette référence de
câble est de 450 (900/2). Mais réellement la production a assuré toute la commande qui est de
500 faisceaux. Par la suite, on déclare la sortie à l’APT. Alors le système soustrait les 1000 kits
de référence SK12008, déclarées à l’APT, du stock informatique (qui ne contient que 900
pièces de ce composant). D’où la valeur négative figurante au niveau du système.

Page 55/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tableau 10: Tableau explicatif du cas de l'inventaire erroné

Type Quantité Consommation Production Reste

Physique 1000 2 par câble 500 0

Informatique 900 2 par câble 500 -100

Cette cause a de graves conséquences car elle impacte même le besoin, pour une meilleure
explication nous pouvons dire que :

Quand le magasinier livre 200 kits de référence SK16008 à la place de 200 kits de référence
SK12008, le stock informatique contient donc 200 kits de la référence SK16008. Une fois la
production des 100 faisceaux est faite, on déclare leur sortie à l’APT, et selon la nomenclature,
200 kits de la références SK12008 se déclarent aussi c’est-à-dire on soustrait 200 kits SK12008
alors que ces derniers n’existent pas et sont remplacés par 200 kits SK16008, ceci explique la
dernière colonne du tableau (le reste physique est toujours nul car physiquement nous n’avons
aucune incompatibilité, mais pour le reste informatique on a un manque de 200 kits car on a
soustrait 200 SK12008 de 0 SK12008 car on a dans le système 200 SK16008)

Comme nous avons cité au début de cette explication, ce problème ne génère pas que des
problèmes sur le plan des écarts des stocks, mais aussi il apporte de graves conséquences au
niveau du besoin en composants, chose qui pourra amener à une rupture de stock de la référence
SK16008 car elle est consommée physiquement mais pas dans le stock du SAI.

Pour comprendre les raisons derrière cette cause, nous avons réalisé un digramme causes à
effets :

Page 56/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Diagramme d’Ishikawa appliqué à la cause n°4

Figure 15: Les 5M pour l'inventaire erroné

En somme, les causes racines qui engendrent la « Sortie de l’APM sans déclaration » sont :

• Manque de formation
• Manque de surveillance stricte
• Nombre insuffisant de poste de déclaration
• Absence ou non-actualisation des fiches d’instructions et des modes opératoires
• Manque de sensibilisation de l’impact du problème

En ce qui concerne « l’écart entre la consommation réelle et celle sur système » ses causes
racines sont :

• L’insuffisance de formation ;
• Manque de surveillance stricte ;
• Application aléatoire des changements ;
• Non prise en considération des règles de mesure de consommation ;
• Manque de sensibilisation de l’impact du problème.

Pour « le changement de composant », les causes racines qui l’engendrent sont :

Page 57/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

• Le facteur humain ;
• L’application aléatoire des changements ;
• Non-actualisation des modes opératoires ;
• Similitude des composants ;
• Non disponibilité de la matière.

Enfin, et en ce qui concerne le 4ème problème, qui est l’inventaire erroné, on trouve que ses
causes racines sont :

• Facteur humain ;
• Similitude de composants ;
• Absence d’identifications ;
• Méthode d’inventaire non fiable.

Ces causes vont aider à tracer le chemin de résolution du problème posé et feront l’objet des
solutions proposées par la suite.

2.3. Impact des causes identifiées sur une référence

2.3.1. Etude de cas: réference FU02001

La famille des références FUNDA ne comporte que 2 composants dans la liste du NP qui sont
FU02001 et FU60106 avec :

• FU02001 présentant -109093.00 € d’écarts négative.


• FU60106 présentant -9641.00 € d’écarts négative.

La valeur de FU60106 est négligeable devant celle de FU02001. Alors cette dernière fera
l’objet d’une étude détaillée pour la détermination des causes.

Une vérification sur le terrain pour le composant était nécessaire pour vérifier l’impact de
chacune des 4 causes sur le problème présent au niveau de cette famille. Les résultats de cette
vérification sont présentés dans le tableau suivant :

Page 58/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Tableau 11: Analyse des causes pour le composant FU02001

Les causes

Ecart entre CP Changement de


Sortie APM Inventaire erroné
et CI composant
Les
composants
Conso.
Stock Stock Conso. Comp. Comp. Valeur
Sur Analyse
info phy phy sur BOM phy déclarée
BOM

FU02001
430.000 430.000 24 11 FU02001 FU02001 9.326 OK

L’analyse du tableau montre que la cause responsable de l’écart du FU02001 est la différence
entre la consommation réelle est celle déclarée sur le système. Une étude de consommation est
nécessaire pour la résolution du problème.

Cette étude donne les résultats suivants :

Tableau 12: Étude de consommation du composant FU02001

Les références des La consommation La consommation


L’écart
câbles sur système réelle

G202L02 24 11 13

G202502 24 11 13

G205K02 24 11 13

G207402 24 11 13

G207M02 24 11 13

La moyenne des écarts en unité 13

Page 59/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

L’analyse du tableau montre que l’écart moyen de consommation est de : 13 funda par câble.
Or, la production moyenne journalière des câbles pour deux chaînes d’assemblage est de : 480
câbles par jour, sachant qu’on travaille 6 jours par semaine on trouve que l’écart présenté par
cette différence de consommation est :

𝑐â𝑏𝑙𝑒 13𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎 𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎


480 × × 6 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 × 2 𝑐ℎ𝑎î𝑛𝑒𝑠 = 74880
𝑗𝑜𝑢𝑟 𝑐â𝑏𝑙𝑒 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒

En tenant compte que le prix unitaire de ce composant est de 0.13 €, et que la valeur théorique
du N.P de la référence FUNDA pour 12 semaines est de 118734 € on trouve que :

𝑓𝑢𝑛𝑑𝑎
74880 × 12 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒𝑠 × 0.13 € = 𝟏𝟏𝟔𝟖𝟏𝟖 €
𝑠𝑒𝑚𝑎𝑖𝑛𝑒

Cette valeur et en tenant compte des scraps et de la référence FU60106 , est celle avec laquelle
évolue la Funda FU02001 dans le tableau de suivi du NP.

2.4. Conclusion
Pour conclure, on rappelle les causes majeures qui engendrent le problème du NP :

• Sortie de l’APM sans déclaration ;


• Inventaire erroné ;
• Changement de composant ;
• Ecart entre la consommation réelle et celle sur système.

Dans la phase qui suit, on va chercher des solutions pour la minimisation et/ou l’élimination
des anomalies qui engendrent la valeur du NP. D’autre part, il faut mentionner que les autres
causes, tirées de la réunion et qui ne présente que 8%, vont être traitées implicitement. C’est-
à-dire on va tout au long de la période du stage, agir sur tous les problèmes rencontrés puisque
la finalité de notre projet est, en premier lieu, la diminution de la valeur du N

Page 60/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Chapitre 4: Proposition et standardisation


des solutions

Ce 4ème chapitre présente les 2 dernières phases de la démarche DMAIC commençant par la
phase « INNOVER » où nous allons mettre des solutions et actions correctives pour les quatre
causes critiques du NEGATIVE PROCESS. Ensuite, nous allons passer à la phase
« CONTROLER » où on vous présente le suivi de la réalisation, la standardisation des
solutions ainsi que les résultats obtenus et finalement nous vous donnons un aperçu sur les
tâches effectuées tout au long de la période du stage.

Page 61/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1. Proposition des solutions aux problèmes des écarts

1.1. Introduction

A la suite de la phase d’analyse des causes, les principaux paramètres sont identifiés et on
connaît bien à présent toutes les causes prioritaires à l’étude. Cette prochaine étape permet de
passer de la théorie à l’application et la mise en place des solutions tout en limitant la gravité
ainsi que la fréquence des anomalies détectées. C’est à ce stade également que les acteurs du
processus vont s’impliquer davantage. En effet, Ils sont les mieux placés pour connaître les
problèmes en pratique, les interventions adaptées à réaliser sur le terrain et pour mettre en
pratique au mieux les améliorations. La phase d’amélioration consiste donc à trouver des
solutions qui permettront de supprimer les causes des problèmes identifiées à l’étape
précédente.

1.2. Recherche des solutions et axes d’amélioration

1.2.1. Brainstorming :

Afin de listés le maximum des solutions pour les problèmes liés aux familles critiques nous
avons organisé une 2ème séance de brainstorming dédié à la recherche des solutions et axes
d’amélioration. Ci-dessous l’équipe du brainstorming :

Tableau 13: Équipe du brainstorming

Nom Prénom Fonction

Bouhmidi Samir Manager ingénierie

Elliali Tarik Manager logistique

Naimi Abdelilah Responsable approvisionnement et APM

Aguig Faycal Responsable APM

El Makkaoui Najoua Coordinatrice approvisionnement

Arraibach Ayoub Approvisionneur

Wadoud Mounir Stagiaire

Page 62/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

1.2.2. Points traités :

• Sortie de l’APM sans déclaration ;


• Ecart entre la consommation physique et celle sur système ;
• Changement de composant ;
• Inventaire erroné.

1.2.3. Résultats et décisions de solutions à appliquer

Cause n°1 : Sortie du stock sans déclaration

• Réalisation des formations au profit des magasiniers de l’APM :

Nous jugeons que c’est possible de réduire l’effet du NEGATIVE PROCESS via l’organisation
des formations ; chez FUJIKURA il y a un service attaché au département des ressources
humaines appelé « service de formation » qui organise des formations pour l’ensemble de
personnel. D’où, c’est le service qui s’en occupera ;

• Actualisation des procédures, instructions, et modes opératoires :

Il faut assurer une actualisation de ces derniers pour les rendre compatibles avec les problèmes
que nous observons actuellement ;

• Faire un inventaire pour tous les composants en question et exécuter une


rectification sur le système :

Il faut s’assurer la résolution immédiate du problème du composant BR12008.

Cause n°2 : Ecart entre la consommation réelle et celle sur système

• Création d’une structure pour « réglementer » les changements des quantités de


composants utilisés et des taux de pénétration :

Adopter une structure appliquée aux cas de changements afin de contrôler chaque modification
au niveau des consommations. Pour ce faire, il faut, qu’à chaque changement, envoyer un mail
d’information au manager d’ingénierie, au responsable de production, et au responsable
d’approvisionnement afin de garder une traçabilité, et garantir le bon déroulement de la chose.

• Elaboration d’une procédure de calcul de consommation :

Page 63/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Indiquer les consommations réelles pour chaque composant comme sorte de rappel afin d’éviter
les changements qui causent les problèmes et les anomalies.

• Réalisation des audits aux nomenclatures :

Il faut faire des audits aux nomenclatures afin de garantir qu’elles sont bien élaborées, et ils
auront comme objectif aussi de montrer l’importance de leur respect.

Cause n°3 : Changement de composant

• Réalisation des formations :

Sensibiliser les magasiniers de l’impact du problème des écarts pour ne plus commettre cette
erreur de changement de composant ;

• Structuration et réglementation des changement de composants :

Suivre une procédure bien déterminée avant d’entamer tout changement de composant afin
d’éviter les problèmes qui en résultent. Cette procédure pourra tout simplement être un envoi
d’un e-mail aux concernés ; manager ingénierie, le responsable de production, et le responsable
approvisionnement. Cette procédure aide à dépasser les problèmes des écarts car elle permet
une traçabilité.

• Actualisation des modes opératoires :

Eviter les modes opératoires non-actualisés car ils ne sont pas en ligne avec les nouvelles
méthodes, et ne sont pas compatibles pour trouver des solutions aux nouveaux problèmes qui
apparaissent.

Cause n°4 : Inventaire erroné

Après l’analyse des causes racines donnant lieu à ce problème, nous pouvons dire que la
meilleure solution est l’élaboration d’une nouvelle méthode d’inventaire ou encore la
réalisation un inventaire tournant. Pour ce faire, l’entreprise doit mettre en place une procédure
efficace permettant la réussite de l’inventaire, et qui anticipe toutes les difficultés probables.

1.2.4. Identification des critères d’évaluation des solutions :

Après l’identification de toutes les solutions possibles aux différentes causes des écarts, il paraît
indispensable de les évaluer afin de décider celles qui seront adoptées, et celles qui seront
refusées.

Page 64/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Cette évaluation doit être faite selon deux critères importants :

▪ Faisabilité (en termes de ressources et de coûts)


▪ Efficacité (en termes de la réduction des écarts)

1.2.5. Détermination des solutions à appliquer :

Après la prise en considération des critères de l’évaluation des solutions, nous avons pu décider
quelles solutions retenir et quelles solutions rejeter. Les solutions à prendre en considération
seront traitées au niveau de la partie qui suit.

Page 65/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2. Mise en place des solutions proposées

2.1. Implication du personnel


Pour pouvoir mettre en œuvre les solutions proposées, il faut tout d’abord commencer par
l’implication du personnel, et surtout les opérateurs. Pour atteindre cet objectif, il faut réaliser
une réunion ayant comme objectif la formation et la sensibilisation, afin de montrer la gravité
et l’impact du problème.

Dans cette réunion, il faut traiter les points suivants :

-Les causes des écarts pour chaque famille ;


-La part de ces causes dans la création des écarts ;
-Les ressources dont l’entreprise dispose pour résoudre ce problème ;
-L’importance du respect des règles et modes opératoires.

2.2. Actualisation du diagramme de flux ( TO BE )

Tout d’abord, nous avons commencé par l’identification puis l’élimination des tâches à non-
valeur ajouté. Ensuite, nous avons expliqué en détail comment chaque étape de réception et de
stockage se fait et qui est concerné par la tâche, ci-dessous le diagramme de flux actualisé :

Page 66/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Figure 16: Diagramme de flux dans le magasin de la matière première (TO BE)

Page 67/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.3. Procédure de détection des écarts

Cette procédure aura pour but la facilitation du diagnostic, de l’analyse, et du traitement des
écarts.
Pour réaliser cet objectif, il faut affecter la tâche à un ensemble de personnes (logistique et
ingénierie), les former pour leur montrer l’impact des écarts sur le fonctionnement de
l’entreprise.

2.3.1. Instauration d’un inventaire tournant

La réalisation d’un inventaire physique au niveau de l’APM et la zone de production est très
utile ; surtout les chaînes d’assemblage. Cependant, vue la grande quantité des références
concernées, nous avons jugé qu’il vaut mieux opter pour un inventaire tournant, car le fait de
traiter un grand nombre de références semble délicat, et nécessite plusieurs actions en préalable.

On distingue par « inventaire tournant », la décompte des références selon des périodes bien
spécifiées. Il faut tout d’abord commencer par la classification des références selon leur
importance, et ensuite entamer l’inventaire.

Pour mettre en place ce type d’inventaire, il faut passer par 2 phases importantes, ci-dessous de
l’inventaire tournant :

Phase de préparation Phase de l'éxecution

•Classifier les réferences •Arrêter tous les


•Élaborer le programme mouvements liés aux
d'éxecution: date, heure et références faisant l’objet
périodicité d’inventaire
•Affecter un nombre •Faire le marquage des
convenable de personne par références comptées afin
équipe de comptage d’éviter le risque de double
•Réaliser une fiche comptage ;
d’inventaire au niveau de •Répartir les listes des
laquelle nous allons références par équipe
enregistrer les références, •Commencer l'inventaire
les quantités théoriques et •Récuperer les fiches par le
physiques, les écarts, et les responsable d'inventaire de
emplacements. la part des équipes

Page 68/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.3.2. Mise en œuvre de l’inventaire tournant

Classification ABC :

Il faut identifier les 20% des références constituant les 80% de stocks, et donc elles nécessitent
plus de rigueur, car ce sont elles qui ont un taux de défaillance élevé. Pour le reste des
références, elles peuvent être traitées par une certaine souplesse.

Programme d’exécution :

En général, et selon nos recherches, nous avons trouvé que la périodicité par classe de
références est la suivante :

Pour la classe A : Réaliser un inventaire chaque mois (inventaire mensuel)

Pour la classe B : Réaliser un inventaire chaque trimestre (inventaire trimestriel)

Pour la classe C : Réaliser un inventaire une fois par an (inventaire annuel)

N.B : Si la quantité des composants de la classe A, leur importance et la valeur des écarts sont
énormes, nous pouvons réaliser un inventaire chaque quinzaine (chaque 15 jours).

2.4. La correction sur le système

Le but de cette correction est la rectification des valeurs erronées déclarées dans le système afin
de constituer une base de données correcte et exacte. En fait, ceci a été fait par le responsable
approvisionnement car c’est seulement lui a accès à ce champ de modifications sur le système.
Après l’accomplissement de cette action, il faut aller vérifier si ceci a été suffisant pour régler
le problème des écarts, mais après la vérification, nous avons constaté que d’autres actions
doivent être mises en place pour éliminer le problème dans son ensemble.

2.5. Méthode d’application des changements

Si un changement de composant est envisagé, il faut suivre toute une procédure afin que ce
changement n’ait aucun impact.

En effet, il faut réaliser une procédure qui permettra la réglementation des changements de
composants :

• Recevoir le fax du changement ;

Page 69/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

• Définir les documents à modifier ;


• Communiquer le changement en question aux parties concernées ; nous distinguons les
personnes suivantes :
▪ Le Manager Ingénierie :
▪ Le Responsable Approvisionnement ;
▪ Le Responsable APM ;
▪ Les Techniciens Processus ;
▪ Le Responsable Production ;
▪ Le Responsable Qualité ;

Ensuite, il faut assurer un suivi de ce changement jusqu’à ce qu’on soit sûr de la réussite de la
démarche adoptée.

2.6. Calcul de la consommation

Le calcul de la consommation exacte pour régler le problème de l’écart entre la consommation


théorique et réelle ne peut pas être fait dans le site de Kénitra, car le bureau d’études dédié à ce
type d’opération se situe en Espagne. Mais, cela n’empêche de mener des actions correctives
permettant de diminuer l’écart causé par ce problème de consommation. Pour ce faire, les chefs
de projets doivent suivre ces cinq étapes :

• Avoir l’information du problème de consommation par le pilote


Étape 1 du NP.

• Recalculer, en détail, la consommation du composant en


Étape 2 question.

• Analyser les résultats et définir les causes de l’erreur de


Étape 3 consommation.

• Définir la consommation réelle pour alimenter les


Étape 4 nomenclatures.

• Partager l’information avec le responsable ainsi que toute


Étape 5 personne concernée (par e-mail).

Page 70/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.7. Quantification des gains du projet


Dans le cadre de mesurer les gains du projet, nous consacrons cette partie pour annoncer les
résultats du travail fait à court et à long terme.

2.7.1. Évolution du NEGATIVE PROCESS

Comme il est prédéfini dans la charte du projet, le but du projet était de diminuer la valeur du
« négative process » résultante lors des inventaires trimestriels à 3% du total de la matière
première dans le site.

Nous montrons, dans les 4 figures ci-dessous, l’évolution de la valeur du N.P avant et après le
traitement de la problématique afin de les comparer et interpréter les résultats obtenus.

W12 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 W11 W12

11,506 € 23,407 € 79,789 € 130,450 € 107,543 € 210,089 € 270,043 € 343,632 € 330,760 € 380,214 € 424,580 € 449,122 €

Figure 17: Évolution de la valeur théorique du N.P avant le traitement

Page 71/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23

449,122 € 18,301 € 28,700 € 25,870 € 30,345 € 42,150 € 55,760 € 75,890 € 103,650 € 121,640 € 132,416 € 150,965 €

Figure 18: Évolution de la valeur théorique du N.P après le traitement

2.7.2. Interprétation des résultats

L’évolution du « négative process » durant la période de mise en œuvre des actions correctives
a diminué considérablement par rapport à la situation d’avant (dernier inventaire Mars 2021),
On peut dire que nous sommes arrivés à contrôler la valeur du « négative process » de façon
partielle , d’où l’efficacité du plan d’action adopté.

En effet, nous avons eu une minimisation très remarquable d’écart théo-phys moins de 3% de
production la matière première présente dans l’APM et la zone de production lors de
l’inventaire juin 2021.

Tableau 14: Comparaison entre les résultats de l'inventaire MARS 2021 et JUIN 2021

Inventaire Mars Inventaire Juin Valeur de diminution % de diminution

Valeur de l'écart en euro 449,122.30 € 150,965.00 € 298,157.30 € 66.39%

% par rapport à la valeur totale


7.51% 2.52% 4.99% 66.44%
de la M.P

Page 72/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

2.8. Conclusion

La MP dans le l’APM et la zone de production représente une charge indispensable pour


l’entreprise, ainsi sa maîtrise en termes de disponibilité et quantité aux bons moments s’avère
une nécessité afin de gagner des points d’amélioration en efficience dans un domaine
concurrentiel et exigible marqué par le juste à temps.

A ce stade-là, nous avons pu arriver à énoncer les axes principaux d’amélioration concernant
le problème des écarts, ceci est juste une première étape d’un long processus de progrès pour
l’entreprise.

Page 73/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

3. Tâches effectuées

▪ Vérification avec le service approvisionnement :

C’est la tâche appelée Diario : elle consiste à vérifier le numéro de la facture, le matricule de la
remorque, et les références des matières premières. Le but c’est d’anticiper chaque erreur et
éviter les anomalies.

▪ Réalisation des tableaux de bord :

Nous avons contribué à la réalisation des tableaux de bord pour assurer le suivi de l’évolution
des références obsolètes par semaine, Pour ce fait, nous avons construit une base de données de
toute les références des composants, ensuite nous l’avons traité de manière qu’elle soit apte à
nous générer des tableaux croisés dynamiques pour réaliser une étude selon deux critères. Puis,
nous avons passé à la réalisation des graphes à partir de ces tableaux, et finalement
l’organisation des graphes sur un fichier spreadsheet afin qu’ils soient compréhensibles et
faciles à utiliser par les personnes concernées.

▪ Réalisation des documents liés au service transport :

La liste de colisage (packing list) : c’est une liste élaborée sur Excel, elle contient toutes les
données liées aux matières premières importées ou aux produits finis exportées ; elle contient
les poids (brut et net) de la marchandise faisant objet de la transaction, les dimensions, la
description…

La facture (import/export) : c’est un document aussi réalisé sur Excel, et comme son nom
l’indique, il contient le montant d’achat ou de vente de la marchandise…

▪ Redimensionnement de l’APM

Après avoir terminé notre projet de fin d’étude, le responsable Approvisionnement et APM
nous a proposé un sujet de redimensionnent du magasin de la matière première (APM) pour but
de savoir la capacité de stockage.

Page 74/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Conclusion Générale

Le maintien d’une haute performance des approvisionnements au niveau des entreprises


industrielles permet une grande satisfaction clients, certes ceci nécessite tout un long travail et
une maîtrise des processus ainsi qu’un système correct en interne ; nous pouvons expliquer ceci
par le fait que l’approvisionnement représente le moteur de la chaîne de valeur, et l’amélioration
de sa performance doit rester au cœur des objectifs de l’entreprise. Pour ce but, nous avons
suivi une méthodologie de résolution bien précise. Premièrement, nous avons expliqué la
gestion des approvisionnements et des stocks chez FUJIKURA, cela nous a permis de détecter
les dysfonctionnements généraux dont un service approvisionnement peut confronter.
Deuxièmement, nous avons élaboré la problématique à partir de l’un des dysfonctionnements
observés ; celui des écarts. En effet, nous avons assisté à l’inventaire trimestriel réalisé par
l’entreprise, puis identifié de grands écarts surtout entre l’APM et la zone de production. Ces
derniers ont été présentés en termes de quantités, mais aussi valorisés en termes d’argent afin
de montrer les conséquences pénalisantes qu’ils peuvent générer. Ensuite, et dans la partie
analyse, nous avons dégagé les causes des écarts ainsi que leurs causes-racines en donnant des
exemples concrets. Et pour une vision meilleure de l’impact des causes sur les composants
concernés par le problème des écarts, nous avons réalisé une étude de cas.

Nous avons utilisé plusieurs outils pour pouvoir mener une étude efficace, tout d’abord, et afin
de classifier les références qui engendrent le plus d’écarts, nous avons opté pour le diagramme
de Pareto et la classification ABC, puis et pour ne traiter que les causes les plus critiques nous
avons choisi de réaliser une étude AMDEC. Et dans le but de dégager les causes racines des
écarts, nous avons utilisé les 5 pourquoi, et des diagrammes causes-effets.

Finalement, et pour résoudre le problème, des plans d’actions de l’amélioration continue


(Kaizen) vont être mis en place pour but d’impliquer le personnel pour appliquer les actions
correctives et apporter d’autres pour le bien de l’entreprise. Et en cas de dysfonctionnement,
nous jugeons nécessaire de penser à des stratégies nécessitant un changement radical à travers
l’innovation (Kaikaku) tels que l’investissement dans un système d’information plus fiable.

Page 75/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Bibliographie
Ouvrages :

Management industriel et logistique : Concevoir et piloter la Supply Chain, 6e édition, Gérard


Baglin, Olivier Bruel, Laoucine Kerbache, Joseph Nehme et Christian van Delft.

Logistique d’entreprise «Vers un management plus compétitif» - Daniel TIXIR, Hervé


MATHE.

Les outils de la performance industrielle - Edition 2008 - Jean-Marc GALLAIRE.

Le livre blanc de la Supply Chain - Edition septembre 2010-Bénédicte KREBS.

Webographie :

https://www.fujikura.com/

https://www.cours-gratuit.com/cours-gestion/cours-la-gestion-des-approvisionnements-et-des-
stocks-au-sein-de-l-entreprise

https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-01700651/

https://blog.spendesk.com/fr/procurement-management-system-ou-purchasing

https://www.researchgate.net/publication/316276070_Application_de_la_methode_MRP_pou
r_l'Amelioration_du_Processus_Approvisionnement_en_Matiere_Premiere

https://www.scribd.com/document/62531548/Les-Approvisionnements

https://www.faq-logistique.com/CP20200724-E-SCM-KPI-Approvisionnement.htm

https://www.fastmag.fr/guide-3-4-methodes-dune-bonne-gestion-des-approvisionnements/

https://www.cegid.com/fr/blog/9-kpi-a-surveiller-pour-gerer-efficacement-votre-
approvisionnement/

https://edrawsoft.com/fr/Flowchart-Definition.php

www.biotechno.fr/IMG/scenari/methodes/co/Pareto.html?mode=html

youhaveafriend2.org/uploads/1/2/9/6/129655627/xomugos_loi_des_20_80_wabezegedage.pd
f

Page 76/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Projets de fin d’études :

Sara Elbaamri, Amélioration de la chaine logistique interne dans l’usine de production,


Université Mundiapolis 2017-2018.

Krystel Kowet Aworet, Analyse de l’impact du Covid-19 et proposition de solutions pour


prévenir les risques de contamination dans les points de vente, Université Mundiapolis 2019-
2020

Page 77/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Annexes

Outils d’analyse utilisés


Pour mener notre projet à sa réussite, nous avons choisi les outils suivants: la méthode
QQOQCP, la méthode AMDEC, le diagramme SIPOC, les diagrammes de flux, de cause à effet
ISHIKAWA, de classification ABC à l’aide du diagramme PARETO. Ces outils sont présentés
dans ce chapitre afin de comprendre leur utilité́ dans la résolution de notre étude.

1. Méthode QQOQCC

Objectif :
Décrire précisément une idée, une situation, une cause, une solution. Enjeux :
Engager des actions d’amélioration, définir des objectifs et améliorer la communication.

Principe:
Le QQOQCPC est un outil de questionnement qui se pratique en groupe de travail. Il permet
de caractériser une situation en la décrivant selon un « angle » bien défini, en fonction dubut
recherché. Utiliser toutes les informations disponibles afin de répondre aux questions: Quoi?
Qui? Où? Quand? Comment ? Pourquoi? Combien?

Étapes de mise en application:


Préparation: Choisir «l’objet» de la description. Constituer le groupe de travail.

Application: Répondre de manière systématique et complète aux questions:

• De quoi s’agit-t-il : Fait, projet, situation, objet, action, opération, phase...? où? lieu?
• Qui est concerné́ : Acteur, responsable...?
• Où: A quel endroit? A quelle étape du processus? Dans quel secteur? Sur quelle
opération? À quelle distance ?
• Quand ? À quel moment, planning, durée, fréquence…
• Comment ? Sous quelle forme apparait le problème ? Par quel contrôle? Dans quel cas
de figure?...
• Pourquoi ? Pour quelles raisons, pour quelles causes... Combien ? Pour chacune des
questions précédentes;
-Réaliser des enquêtes et/ou des mesures si les réponses à certaines questions ne sont pas
possibles.

-Relire l’ensemble des réponses afin de vérifier si la description de «l’objet» est cohérente.

Page 78/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

-Faire une synthèse des différentes réponses de manière à formuler l’objet en une ou deux
phrases.

-Utiliser des outils complémentaires pour exploiter la description réalisée.

2. Méthode AMDEC

L'Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) est un outil de
sûreté de fonctionnement (SdF) et de gestion de la qualité. AMDEC est la traduction de l'anglais
FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis, litt. « analyse des modes, des effets
et de la criticité des défaillances »

La criticité d'un mode de défaillance se détermine généralement par le produit (indice de


fréquence) × (indice de gravité) × (indice de détection). Ces indices sont définis pour fixer un
seuild'acceptabilité, au-dessus duquel toute criticité doit être réduite, par un moyen à définir.

Le but est de hiérarchiser les actions d'amélioration à conduire sur un processus, un produit, un
système en travaillant par ordre de criticité décroissante.
Démarche :
Soit qu'elle porte sur un produit, un service, un système, un processus, la réalisation d'une
AMDEC doit être collective, exhaustive et systématique.

L'AMDEC est une démarche normalement collective. Idéalement, les différents participants
représentent des points de vue ou expertises divers (conception, fabrication, exploitant...) et ont
un pouvoir décisionnel pour engager le cas échéant des mesures correctives.

Pour chaque mode, on identifie et évalue :

• Sa (ses) cause (s) et l'indice de fréquence (classe d'occurrence) ;


• Ses effets et l'indice de gravité (classe de sévérité) ;
• Les mesures mises en place pour détecter la défaillance et l'indice de détection
(classe deprobabilité de détection) ;
• On calcule la criticité : (indice de fréquence) × (indice de gravité) × (indice de
détection) ;
• Si la criticité seuil est atteinte, on engage des actions correctives.

Si le but poursuivi est l'amélioration, on traitera en priorité les causes des modes dedéfaillance
présentant les plus fortes criticités.

Page 79/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

Évaluation de la criticité :
On utilise en général des grilles d'évaluations adaptées au problème à étudier. Les différents
éléments sont notés la plupart du temps de 1 à 10 (il ne faut jamais coter zéro). Cependant,
l'expérience peut amener certaines entreprises à utiliser une notation de 1 à 5.

Plus C est grand, plus le mode de défaillance est critique. Lorsque les indices sont notés sur 10,
les entreprises fixent généralement une criticité maximale (sans action corrective) autour de
100. Il est également possible d'évaluer la criticité à partir d'une matrice de criticité; on ne fait
alors intervenir que deux paramètres, F et G.

3. Diagramme BÊTE À CORNES

Objectif :
Un diagramme bête à cornes est un outil pour l'analyse fonctionnelle du besoin. C'est un schéma
qui démontre si le produit est utile pour l'utilisateur, s'il répond à ses besoins. C'est la première
étape de la méthode APTE.

Étapes de mise en application:

• Faites un brainstorming et déterminez le besoin sur lequel votre produit agit ;


• Répondez aux trois questions : À qui ce produit rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Quel est son but / à quoi sert-il / quel est le besoin qu'il satisfait ?
• Créez votre diagramme bête à cornes ;
• Vérifiez votre diagramme bête à cornes ;
• Partagez et utilisez votre diagramme pour la suite.

Figure 19: Exemple du diagramme BÊTE À CORNES

Page 80/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

4. Diagramme SIPOC

Cet acronyme signifie Supplier Input Process Output Customer et il s'agit d'une méthode
présente dans la boite à outils du six-sigma (dans la phase "Define" de la démarche
d'amélioration DMAIC : définition du problème ).

Fonctions de cet outil :


Utilisé par une équipe projet, Le diagramme SIPOC facilite la compréhension globale du
fonctionnement d'un processus pour différentes finalités :
• Préparer une cartographie ;
• Documenter un processus ;
• Analyser un dysfonctionnement ;
• Cerner le périmètre d'un projet et des acteurs impactés ;
• Décrire une situation présente versus une situation future.

Étapes de mise en œuvre du diagramme :

• Préalable - constituez une équipe qui va travailler sur le projet ;


• Décrivez le processus ;
• Notez les sorties Dénombrez les clients ;
• Identifiez les entrées ;
• Repérez les fournisseurs.

Figure 20: Exemple du diagramme SIPOC

Page 81/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

5. Diagramme de flux

Un diagramme de flux est une représentation graphique du fonctionnement d'un processus,


montrant, au minimum, la séquence des étapes, une présentation ou une description écrite de
certaines parties régulières et ordinaires de la circulation.

Il contribue à clarifier comment les choses travaillent actuellement et comment elles pourraient
être améliorées. Il aide également à trouver les éléments clés d'un processus, tout en traçant des
lignes claires entre où un processus se termine et le suivant commence. Développez un
diagramme de flux stimule la communication entre les participants et établit une compréhension
commune sur le processus.

De plus, il est utilisé, pour identifier qui fournit des intrants ou des ressources à qui, pour établir
des zones importantes pour la surveillance ou la collecte de données, pour identifier les
domaines d'amélioration ou d'une efficacité accrue, et pour générer des hypothèses sur les
causes.

Les diagrammes de flux peuvent être utilisés pour examiner les processus pour le flux des
patients, les informations, les matériaux, les soins cliniques, ou des combinaisons de ces
procédés. Pour réaliser nos diagrammes de flux, nous avons utilisé le logiciel MIRO.

Figure 21: Exemple du diagramme de flux

Page 82/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

6. Diagramme de PARETO

Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20,
est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le
produitde 20 % des causes. Il a été appliqué à des domaines comme le contrôle qualité. On
considère souvent que les phénomènes pour lesquels ce principe est vérifié suivent une forme
particulièrede distribution de Pareto.

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un


phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant.
Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les
colonnes.Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :

• Collecte des données


• Classement des données au sein de catégories
• Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
• Tri des catégories par ordre d'importance.

Figure 22: Exemple de diagramme de PARETO

Page 83/84
Mounir WADOUD Mémoire de projet fin d’études 2020-2021

7. Diagramme ISHIKAWA

Objectif :
Classer par famille les causes d’un effet observé.

Principe :
Le diagramme causes/effet (appelé aussi diagramme d’Hishikawa ou arête de poisson) se
pratique en groupe de travail. Il consiste à̀ classer par famille les causes susceptibles d’être à
l’origine d’un problème afin de rechercher des solutions pertinentes.
Application :
Tracer une flèche horizontale, noter l’effet au bout de la pointe de la flèche, définir les familles
des causes: les 5M: main-d’œuvre, méthodes, milieu, moyens et matières. Puis Tracer pour
chacune des familles de causes une flèche qui rejoint le corps de la flèche horizontale et
rechercher les causes qui sont à̀ l’origine de l’effet par un brainstorming. Enfin classer les causes
identifiées dans le diagramme.
Pour réaliser nos diagrammes de cause à effet ISHIKAWA, nous avons utilisé le logiciel MIRO.

Figure 23: Exemple du diagramme ISHIKAWA

Page 84/84

Vous aimerez peut-être aussi