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GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
SEMESTRE 5
PR. FATIMA ZAHRA ALAMI
CHARGÉE DE TD : PR. SANAÂ KARIM
INTRODUCTION GÉNÉRALE AUX
PRINCIPALES PRATIQUES RH

2
Autissier et Simonin (2009)

3
1. LE PILOTAGE RH
 Le pilotage RH permet de construire des
tableaux de bord quantitatifs et qualitatifs sur
les activités RH.

 Il se base sur un système d’informations


infaillible et donne des informations permettant
l’élaboration de plans d’actions RH.
4
1. LE PILOTAGE RH
Veille et audit social

Contrôle de gestion social

GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences)

SIRH (système d’information RH)


5
2. LA GESTION DES CARRIÈRES

 La gestion des carrières est un processus qui


vise à préparer l’employé aux besoins présents
et futurs de l’organisation en tenant compte de
ses savoirs, compétences et intérêts.

6
2. LA GESTION DES CARRIÈRES
Recrutement/intégration

Formation

Evaluation

Mobilité/reclassement 7
3. LA GESTION ADMINISTRATIVE

 La gestion administrative est la plus classique et


ancienne des pratiques RH. Elle reste toujours
essentielle dans la gestion des ressources
humaines et comporte de nombreuses et
différentes activités.

8
3. LA GESTION ADMINISTRATIVE
Contrat de travail

Gestion du dossier administratif

Gestion des temps de travail

Paie 9
4. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES

 La gestion des relations sociales vise à garantir


le respect de la législation sociale dans
l’entreprise, les réglementations et les accords
collectifs afin de garantir un bon climat de
travail.

10
4. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES
Droit social

Dialogue social

Contributions sociales et culturelles

Environnement de travail 11
5. LE DÉVELOPPEMENT RH
 Le développement RH a pour objectif d’attirer et
fidéliser les salariés et les impliquer dans les
évolutions stratégiques de l’entreprise.

 Ce volet RH cherche à construire et


communiquer une image de marque employeur
pour marketer les offres RH de l’organisation.
12
5. LE DÉVELOPPEMENT RH
Communication et le marketing RH

Gestion de la transformation

Motivation et l’implication

Responsabilités sociales et environnementales 13


MÉTHODOLOGIE D’ÉTUDE DE CAS

14
DÉFINITION
 Un cas de gestion des ressources humaines est
une histoire racontée à propos d’un ou plusieurs
problèmes de cette gestion.

 Son étude demande une réflexion à propos des


faits relatés et de leurs interprétations et
nécessite la mobilisation des savoirs acquis en
matière de gestion des ressources humaines.
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DÉFINITION

 Généralement, les cas étudiés sont inspirés tout


ou en partie d’un cas réel.
 Ils peuvent être traités à l’aide des différentes
notions et connaissances acquises lors du cours,
des travaux dirigés et tout autre ouvrage
traitant du même thème.
16
OBJECTIF DES ÉTUDES DE CAS

 L’objectif d’une étude de cas est de vous amener


à comprendre synthétiquement une situation et
pouvoir suggérer des solutions aux problèmes
développés.

17
MANIÈRE DE PROCÉDER
Procéder à une première lecture et un classement des faits.

Formuler au brouillon les premières pistes d’étonnement et les questions que


soulève cette lecture.

Penser à ce que vous connaissez de l’environnement, du secteur d’activité de


l’entreprise ou des concepts qui peuvent être évoqués par rapport à ce cas.

Lire le cas une deuxième fois en marquant les éléments importants. 18


MANIÈRE DE PROCÉDER
Dégager les faits essentiels et principaux de ceux secondaires.

Relever, expliciter et caractériser le ou les problèmes à traiter.

Proposer des actions pertinentes et envisager leur mise en œuvre dans le


contexte présenté.

Argumenter ses analyses et propositions. 19


CAS 1 : LA GRH
L’entreprise TECHINNOV
Ahmed, Directeur des Ressources Humaines du groupe TECHINNOV, prévoit que 2530 salariés
vont atteindre l’âge de la retraite dans une dizaine d’années. Ce groupe opérant dans le secteur
de l’informatique regroupe pour la plupart des employés de niveau bac+2 qui ont acquis de
l’expérience et ont gravi progressivement les échelons au sein du groupe. Ahmed s’interroge sur
la manière avec laquelle il va gérer ces départs et se demande s’il va lancer dès à présent une
grande campagne de recrutement pour maintenir l’équilibre de l’effectif du groupe à terme.

Question 1: A partir de quelle pratique RH, la DRH s’est rendu compte de ce changement ?

Question 2 : Explicitez les enjeux sous-jacents posés à la DRH de TECHINNOV. Que lui conseillez-
vous de faire ? Pour quelle(s) raison(s) ? Et sous quelle(s) condition(s)?
20
PISTES DE RÉFLEXION
Politique de remplacement poste à poste

Réduction de la masse salariale

Effet Noria

Solde largement positif 21


PISTES DE RÉFLEXION
Réaménagement de l’organisation

Diminution du nombre de postes faiblement créateurs


de valeur et augmentation de ceux qui sont fortement
créateurs de valeurs

Adéquation des postes aux exigences de


l’environnement actuel

Restructuration du groupe et mise en place de 22

politiques d’accompagnement adéquates


PISTES DE RÉFLEXION
Avantages Eviter des conséquences socialement
douloureuses suite à la restructuration

Bénéficier d’un budget pour financer ses


actions suite à l’effet Noria

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PISTES DE RÉFLEXION
Réflexion approfondie sur les métiers du secteur de
l’informatique

Enrichissement et revalorisation de certains postes


et suppression d’autres

Création de nouveaux postes qui vont avoir une


forte valeur ajoutée

Optimisation de la performance du groupe 24


PISTES DE RÉFLEXION
Planification des besoins en qualifications et
Politiques RH compétences

Campagne de recrutement étalée dans le temps

Politique de formations en fonction des besoins

Instauration d’un système de transfert de savoirs

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Politique de rémunération
CAS 2 : LA FORMATION
L’entreprise KESSIMA
La direction de l’entreprise KESSIMA consacre 6% de sa masse salariale à la formation de ses employés. Cependant, la
majorité des salariés sont insatisfaits de cette politique de formation. Pour Imad K. (ouvrier) : « La formation,
ici ? Oublions ! Dans cette entreprise ce sont toujours les mêmes éléments qui en bénéficient... ». Selon Adil A. (cadre
à temps partiel) : « La direction nous ignore. Elle décide sans nous écouter et nous envoie dans des stages de
formations inutiles. Par contre, les formations que nous souhaitons suivre sont toujours remises à plus tard ! ». Quant
à Amina A. (responsable d’agence) : « On peut se poser des questions sur la pertinence des formations. D’ailleurs, on
évalue les formations toujours après leur fin ce qui me paraît ridicule et insuffisant ! ». Enfin, Ayoub K. (responsable
syndical), s’est même livré à des calculs : « A mon avis, on peut dire que plus de la moitié des salariés n’ont bénéficié
d’aucune formation au cours des trois dernières années ; et, en même temps, environ un tiers des salariés part dans
l’année entre deux et trois fois suivre des stages de formation… donc c’est clair qu’il y a un problème quelque part,
pas vrai ? »
Question : Leila, la DRH de l’entreprise KESSIMA, est perplexe devant ces témoignages et souhaite comprendre les
mécontentements des salariés afin d’essayer d’y remédier et de rationaliser la politique de formation de l’entreprise.
26
A l’aide d’indicateurs vous paraissant pertinents, expliquer comment cette entreprise peut effectuer un suivi de la
politique de formation et l’optimiser
PISTES DE RÉFLEXION

Il s’agit de tenir compte des remarques soulevées


par les salariés pour aider la DRH de KESSIMA à
ajuster la politique de formation aux besoins des
salariés et de l’entreprise.

27
PISTES DE RÉFLEXION

Les réflexions des salariés de la société renvoient à


trois problèmes bien spécifiques et distincts les uns
des autres.

28
PISTES DE RÉFLEXION
Problèmes Inéquité dans l’accès à la formation
soulevés
Inadéquation entre les stages de formation
souhaités par les salariés et ceux qu’ils suivent
effectivement

Evaluation des effets de la formation


29
PISTES DE RÉFLEXION

Quels indicateurs et outils permettront de résoudre ses


problèmes et optimiser la politique de formation ?

30
PISTES DE RÉFLEXION
Inégalité d’accès à la formation

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é𝑠 𝑎𝑦𝑎𝑛𝑡 𝑏é𝑛é𝑓𝑖𝑐𝑖é 𝑑′ 𝑢𝑛𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛


𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑑é𝑝𝑎𝑟𝑡 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 =
𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛


𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑔𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑑é𝑝𝑎𝑟𝑡𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
31
PISTES DE RÉFLEXION
Inégalité d’accès à la formation

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛


𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛é𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑟𝑜𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑎𝑟 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é =
𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛

𝐷𝑢𝑟é𝑒 𝑒𝑛 𝑚𝑜𝑖𝑠 𝑞𝑢𝑖 𝑠é𝑝𝑎𝑟𝑒 2 𝑑é𝑝𝑎𝑟𝑡𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛


Délai moyen entre 2 formations =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑑é𝑝𝑎𝑟𝑡𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
32
PISTES DE RÉFLEXION
Inadéquation entre les stages de formation
souhaités par les salariés et ceux qu’ils suivent
effectivement

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑎𝑔𝑒𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑜𝑟𝑑é𝑠 𝑠𝑢𝑖𝑡𝑒 à 𝑢𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖é𝑠


𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑 ′ 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑎𝑔𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑟𝑒𝑓𝑢𝑠é𝑒𝑠


Taux de refus (par la DRH) =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒𝑠
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Indicateurs Année N-3 Année N-2 Année N-1 Année N
Taux de départ en formation
Dont catégorie X

PISTES DE RÉFLEXION
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Durée moyenne des stages de formation
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Nombre moyen de journées de formation par salarié
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Délais moyen entre deux formations
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Taux d’acceptation des demandes de formation
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
Taux de refus 34
Dont catégorie X
Dont catégorie Y
Dont catégorie Z
PISTES DE RÉFLEXION
Evaluation des effets de la formation

35
PISTES DE RÉFLEXION
Evaluation d’une action de formation

A chaud A froid

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PISTES DE RÉFLEXION
Evaluation d’une action de formation

L’organisation de la formation (durée, logistique, etc.) ;

La qualité des méthodes pédagogiques utilisées ;

L’adéquation de la formation aux besoins des salariés et à leurs attentes ;

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La possibilité d’appliquer les acquis en situation de travail.
CAS 3 : ÉVALUATION DES PERFORMANCES
L’entreprise PINOCCHIO
L’entreprise PINOCCHIO est spécialiste dans la fabrication des jouets en bois pour enfants de 6 mois à 9 ans. Créée en
1979, cette entreprise a commencé son activité dans une fabrique d’importance moyenne où la réalisation des jouets
se faisait de manière traditionnelle. Au fil des années, l’entreprise a connu une forte croissance et a ouvert sa
première usine en 1990. A partir de ce moment-là, elle n’a cessé d’évoluer et de gagner en notoriété.
En 2014, les dirigeants de PINOCCHIO décident d’investir pour accroître leur production et de conquérir le marché
international. Une stratégie globale est mise en œuvre pour atteindre cet objectif et pouvoir exporter une partie de la
production avant le début de l’année 2016.

Question : Le Directeur Général de PINOCCHIO et afin d’accompagner la croissance de son entreprise souhaite établir
un système d'appréciation annuel pour évaluer ses salariés. Il vous a sollicité en tant que consultant en management
des Ressources Humaines pour l’accompagner dans ce projet RH. Dans votre offre de service, vous lui faites :
1) Une définition du système d'appréciation annuel
2) Les objectifs du système d'appréciation
3) Les critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs
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4) Les composantes du système d'appréciation
5) Les étapes du processus d'entretien annuel
PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel

L’évaluation est le premier outil qui conduit à


l’adaptation du personnel et à renforcer le lien entre les
collaborateurs et leur entreprise.

La démarche d’évaluation permettra à l’entreprise


PINOCCHIO de renforcer le lien avec ses salariés et de
pouvoir les adapter au nouveau changement qu’elle 39

veut opérer.
PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel

Un rôle fondamental dans beaucoup de domaines de la


GRH, du recrutement jusqu’à la rémunération.

Le directeur général de l’entreprise PINOCCHIO doit être


conscient que l’évaluation se fait tout au long de la
carrière de ses salariés en commençant avec l’entretien 40

d’embauche.
PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel

Le système d’appréciation annuel est utilisé par les


entreprises pour mesurer les contributions individuelles
des employés.

Ce système, s’il est bien mené, participera grandement à


l'assignation des objectifs stratégiques de l'entreprise
PINOCCHIO car il mettra en commun les intérêts de 41

l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.


PISTES DE RÉFLEXION
1) Définition du système d'appréciation annuel

Pour être efficace, un système d’évaluation doit être


spécifique à l’entreprise, à ses pratiques, à sa culture et
être accepté par l’ensemble des salariés.

42
PISTES DE RÉFLEXION
2) Objectifs du système d'appréciation

Permettre à la direction générale de vérifier l’adéquation des compétences du


personnel à l’évolution des métiers exigée par la décision d’agrandir la production de
l’entreprise.

Concevoir une mine d’informations sur les compétences individuelles, l’organisation


du travail, les besoins en formations, etc. pour amener au mieux les salariés de
PINOCCHIO à atteindre les nouveaux objectifs fixés par la direction.

Adhérer les salariés aux nouvelles décisions et stratégies de l’entreprise. 43


PISTES DE RÉFLEXION
2) Objectifs du système d'appréciation

Faire le point sur les résultats des salariés évalués et leur fixer de nouveaux
objectifs pour l’échéance suivante.

Donner l’occasion au salarié évalué d’exprimer son opinion sur sa situation


professionnelle, ses difficultés éventuelles, ses objectifs de carrière, ses besoins et
ses aspirations, voire les sentiments ressentis et les jugements portés sur son
environnement de travail. 44
PISTES DE RÉFLEXION
3) Critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs

Connaissance précise des compétences et des métiers, des objectifs


de l’évaluation et de la catégorie évaluée (catégorie d’emploi).

Établir des critères de références qui vont permettre d’évaluer le


salarié concerné selon une échelle d’appréciation.

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Grille d’évaluation
PISTES DE RÉFLEXION
3) Critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs

Dimensions d’évaluation

Performance individuelle du salarié ;

Comportement professionnel ;
Critères de référence
Contexte ;

Performance collective du salarié.


PISTES DE RÉFLEXION
3) Critères à prendre en considération pour évaluer les collaborateurs

Critères de référence

Compétences

Savoir Savoir-faire Savoir-être


PISTES DE RÉFLEXION
4) Composantes du système d'appréciation

Le système d’appréciation des salariés est composé


d’une ou de plusieurs méthodes d’évaluation et d’outils
de mesure quantitatifs et/ou qualitatifs.

Pour le cas de l’entreprise PINOCCHIO, la méthode la plus adéquate


serait « l’entretien annuel » accompagné de l’outil « grille
d’évaluation » 48
PISTES DE RÉFLEXION
5) Étapes du processus d'entretien annuel

Etape 1 : La préparation de l’entretien

Etape 2 : La rencontre

Etape 3 : Le suivi et la mise en


oeuvre
49
PISTES DE RÉFLEXION Un moment de
5) Étapes du processus d'entretien annuel
réflexion
Etape 1 : La préparation de l’entretien

En commun : choix du jour, de l’heure, du lieu, rappel des objectifs de l’EA.


Séparément
Collaborateur Manager
Evaluation de mes résultats pour l’année passée Evaluation de l’année (résultats, performances)
Mes points forts Perception du collaborateur en points forts/faibles
Mes points faibles (à améliorer) Les objectifs à discuter
Mes souhaits (formation…) 50
Mes objectifs/mon projet.
PISTES DE RÉFLEXION Un moment
5) Étapes du processus d'entretien annuel
privilégié
Etape 2 : La rencontre

L’ACCUEIL - CRÉE LE CLIMAT


LES RÈGLES DU JEU – ÉTABLISSENT UN CONTRAT RELATIONNEL
L’ENTRETIEN
BILAN : RELATION PÉDAGOGIQUE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
OBJECTIFS
SOUHAITS / ATTENTES
LA CONCLUSION
UN PLAN D’ACTION ÉLABORÉ EN COMMUN 51

UN ENGAGEMENT RÉCIPROQUE
PISTES DE RÉFLEXION C’est maintenant que
5) Étapes du processus d'entretien annuel
tout commence
Etape 3 : Le suivi et la mise en œuvre

 LES RÉSOLUTIONS PRISES EN COMMUN DOIVENT ÊTRE TENUES

 LES OBJECTIFS SERONT VALIDÉS RÉGULIÈREMENT EN COURS


D’ANNÉE ( RENDEZ-VOUS INTERMÉDIAIRES À PRÉVOIR)

 LA RESPONSABILITÉ DE LA MISE EN ŒUVRE EST PARTAGÉE

 C’EST GRÂCE À CETTE TROISIÈME PHASE QUE L’ENTRETIEN 52

ANNUEL SERA CRÉDIBILISÉ


PROCHAIN CAS : CAS BALTIMO

53
PISTES DE RÉFLEXION
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Effectif au 31.12.T 42 60 144 245 491
Retraites -8 -10 -15 -28 -61
Démissions -2 -2 -6 -20 -30
Promotion vers la catégorie +10 +10 +60 - +80
supérieure - -10 -10 -60 -80
Effectifs projetés d’ici l’an T+3 42 48 173 137 400
(Prévision de la disponibilité
des RH)
Besoins théoriques d’ici l’an 45 70 95 190 400
T+3 (Prévision des besoins RH)
54
Ecarts -3 -22 +78 -53 0
PISTES DE RÉFLEXION
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Ecarts -3 -22 +78 -53 0
Recrutements +3 +22 - +53 +78
Licenciements - - -78 - -78
Ecarts après corrections 0 0 0 0 0

HYPOTHÈSE PESSIMISTE 55
PISTES DE RÉFLEXION
Cadres TAM EOQ EONQ TOTAL
Ecarts -3 -22 +78 -53 0
Promotions +3 +25 - - +28
- -3 -25 - -28
Recrutements - - - +53 +53
Licenciements - - -53 - -53
Ecarts après corrections 0 0 0 0 0

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HYPOTHÈSE OPTIMISTE
PISTES DE RÉFLEXION
 Débat sur les éléments de politique de personnel :

Recrutement

Formation

Planification de la relève

Communication

Rémunération

Evaluation 57
MERCI DE VOTRE ATTENTION

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