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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Ecole Supérieure de Commerce

Mémoire de Fin de Cycle pour l’Obtention du Diplôme de Master En Sciences


Commerciales

Option : Finance et Comptabilité

Theme :

Audit interne, sa contribution à la


performance financière de l’entreprise
Cas : SPA PETROSER

Élaboré par : Encadreur :


M. khalfi Mohamed Anis M.Benchaib Rabah

Juin 2018
Remerciements
En préambule à ce mémoire nous remercions ALLAH qui nous a aidé et nous a
donné la patience et le courage durant ces langues années d’études.
Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui
nous ont apporté leurs aides et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire
ainsi qu’à la réussite de cette formidable année universitaire.
Les remerciements vont aussi à notre encadreur Monsieur BENCHAIB
RABAH, pour l’orientation, la confiance, la patience qui a constitué un mémoire
considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené au bon port.
Nous tenons a exprimer nos sincères remerciement au corps professoral et
administratif de l’école supérieure de commerce ESC, pour la richesse et la
qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts pour assurer à
leurs étudiants une formation actualisée.
Nous tenons à remercier Monsieur l’encadreur et à toute l’équipe de l’entreprise
SPA HOLDING PROMO INVEST pour toutes informations fournis et le bon
accueil qui a été bénéfique pour mon carrière.
Enfin, nous adressons nos plus sincères remerciements à tous, nos familles nos
proches et amis, qui nous ont toujours encouragées au cours de la réalisation de
ce mémoire.
Merci
Résumé :
Dans les petites entreprises, le contrôleur peut vérifier directement ou facilement les opérations
liées aux contrôle interne, mais cela devient très difficile et délinquant lorsque l’entreprise
prendre d’autre forme et devient plus grande, car la mission de vérification et de découvrir les
variations et les lacunes, nécessite l’installation des outils importantes et des dispositifs visent
à s’assurer que chaque service de l’entreprise remplit ses missions avec efficacité et efficience
pour faire cette entreprise.
Dans cette étude, on a approfondie notre étude sur le contrôle interne, la mission, les
caractéristiques, son importance et les étapes de déroulement d’une mission d’audit ou contrôle
interne, qui lui mener à une situation stable et une meilleur performance, avec moins de risques.
La particularité d’audit interne, est de trouver un lien entre l’efficacité de ce processus de
contrôle et l’amélioration de la performance.
Mots clés : audit interne, contrôle interne, les risques, la performance et les indicateurs.
:‫ملخص‬
‫ مهام المدقق تكون في غاية الوضوح حيث يمكن له مراقبة والتحقق منها مع‬،‫في المؤسسات الصغيرة عادة‬
‫ لكن هذا األمر يصبح صعبا ومعقدا مع تغير الحجم المؤسسات لذلك‬،‫تصحيحها بالطريقة التي يراها مناسبة‬
‫يجب على اإلدارة وضع أجهزة وأدوات مراقبة تهدف الى التغلب على الصعوبات واالنحرافات والتي تؤدي‬
.‫الى تحقيق الكفاءة والفعالية والتميز المؤسسة‬
‫ خطواته التي تسمح للمدقق‬،‫ مميزاته‬،‫ مهامه‬،‫ تطرقنا الى التدقيق الداخلي أهميته‬،‫من خالل هذه الدراسة‬
‫ حيث تسمح له باكتشاف الثغرات واالنحرافات وتصحيحها من أجل الوصول‬،‫الداخلي بإتباعها بكل كفاءة‬
.‫الى مستوى معين من أداء المتميز‬
‫ تتمثل في البحث عن الرابط بين الفعالية مراجعة الداخلية وتحسين األداء‬،‫فخصوصية المراجعة الداخلية‬
.‫الشركة‬
‫ األداء والمؤشرات‬،‫ المخاطر‬،‫ الرقابة الداخلية‬،‫ المراجعة الداخلية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
Abstract:
In small business, the auditor could check directly their own tasks and investment with
confidence and security. The judgment hire it easily, but the supervision and the leaders can’t
adopt with society’s investments all time, that happens when the size of company increase and
turning out therefore the society must install some devices and functions to overcome the
gaps and toward achieve a top level of efficiency and forcefulness.
Through our study, we touched the characteristic, the importance and the missions of internal
auditing as it allows the internal auditors to track his mission with certain degree of efficiency.
This approach consists in detecting whole malfunctions possible happen and try to correct in
purpose reach to higher level of performance.
The particularity of this process is to make link between the improvement of company’s
performance and the benefit of internal auditing approach.
Keys words: internal auditing, internal control, performance, indicators of performance
Liste des abréviations

AI : Audit interne
CAC : Commissaire aux comptes
CG : contrôle de gestion
CI : contrôle interne
COCO: criteria of control
COSO: committee of sponsoring organisation of the Treadway commission
DG : direction générale/ directeur générale
IFACI : institut français de l’audit et du contrôle interne
IIA: the Institute of internal auditors
IP : indicateurs de performance
ISO : International organisation for standardisation
MC : marge commerciale
PE : production de l’exercice
RF : résultat financier
RM: Risk management
RN: Résultat Net
ROA: Return on assets
ROE: Return on equity
TB: Tableau de board
AMF : audit marché financier
I. Liste des tableaux
N° Tableau Désignation Page

1.1 Comparaison entre audit interne and contrôle de gestion 9


1.2 Comparaison entre audit interne et contrôle interne 10
1.3 Comparaison entre audit interne et audit externe 10
1.4 Comparaison entre audit interne et inspection 11
2.1 Tableau comparative de la performance interne et externe 39

2.2 Tableau des risques spécifiques de chaque fonction 53


3.1 Préparation de la mission au niveau de l’entreprise SPA Petroser 64

3.2 Réalisation de la mission d’audit interne 66


3.3 Rapport d’audit interne 67
3.4 Calcul du Fond de roulement net de spa Petroser 69
3.5 Calcul du besoin en fond de roulement de spa Petroser 70

3.6 Calcul de la trésorerie nette de spa Petroser 70

3.7 Calcul de l’évolution de chiffre d’affaire de spa Petroser 72

3.8 Calcul de la production de l’exercice de spa Petroser 73

3.9 Calcul de la consommation de l’exercice de spa Petroser 73

3.10 Calcul de la valeur ajouté de spa Petroser 73

3.11 Calcule des résultats de spa Petroser 76

3.15 Tableau des rations de rentabilité de spa Petroser 77

3.16 Tableau des ratios de liquidité de spa Petroser 77


3.17 Rations de structure financière de spa Petroser 79
II. Liste des figures

N° figure désignation page

1.1 Le rôle de l’audit interne dans l’entreprise 8


1.2 Le niveau de contrôle interne 12
1.3 Le cube de coso version 1 17
1.4 Exemple d’un ordre de mission 27
1.5 Exemple sur plan d’action 31
2.1 Notion de base de la performance 36
2.2 Objectifs de la mesure de performance interne et externe 44
III. Liste des graphes :

N° graphe désignation page


3.1 Evaluation des indicateurs financiers de SPA PETROSER 71
3.2 Evaluation de Chiffre d’affaire de SPA PETROSER 72
3.3 Variation de la valeur ajoutée 74
3.4 Variation des résultats 76
3.5 Variation des ratios (RLG, RLR, RLI) 78
IV. Liste des annexes

n° annexe désignation
01 Programme annuel d’audit
02 Lettre de mission
03 Programme de travail
04 Synthèse des constats d’audit
05 Rapport d’audit interne
06 Fiche de suivi des recommandations
07 Questionnaire
08 Bilan (actif) 2014, 2015,2016
11 Bilan (passif) 2014, 2015,2016
14 Compte de résultat 2014, 2015,2016
Sommaire

Introduction général …………………………………………………………..………..…….I


Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne……..……………….....01
Section 1 : Notion de l’audit interne …………………………………........................……02
Section 2 : Concepts essentiels du contrôle interne………………………………….….....12
Section 3 : Cadre de référence et méthodologie de l’audit interne………………….…...…21
Chapitre II : la performance et la gestion des risques ………………………………….……33
Section 1 : Notion sur la performance …………………………………………….……....35
Section 2 : Méthodes de mesure la performance…………………………………...............43
Section 3 : le rôle de l’audit interne dans la maitrise des risques pour l’amélioration
de la performance ………………………………………………………...…...52
Chapitre III :audit interne au sein SPA PETROSER, état de lieu et propositions…..………...57
Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil ………………………………………....59
Section 2 : Le déroulement de la mission d’audit interne au sein de
l’entreprise d’accueil…….………………………………................................64
Section 3 : Présentation de l’enquête sur le service de l’audit interne et analyse des
résultats financiers………………….................................................................69
Conclusion Général………………………………..………..……………………….............90
Introduction Générale
Introduction Générale I

Introduction générale
De nos jours, les entreprises (publiques et privées) sont en permanence confrontées à
l’amélioration de leur performance, dans un environnement de plus en plus turbulent et en
perpétuelle liée à la mondialisation, ainsi le développement rapide des nouvelles technologies,
l’augmentation des incertitudes et des risques. Dans ces conditions, les managers ont besoin
d’un système de contrôle interne efficace, leur permet de mieux gérer l’entreprise et leur apporte
une assurance raisonnable, afin d’aboutir les objectifs fixés.
Aujourd’hui dans son amélioration, l’audit financier a engendré l’audit interne vers
l’assistance au management des risques et désormais une conception plus en plus large et riche
répondant aux exigences croissantes de la gestion, de plus en plus complexe des entreprises
(nouvelle méthodes de directions, délégations, décentralisations, relations clients,..).Le
dirigeant doit garder un œil sur toutes les taches qui doivent dérouler de manière approprié.
Mais cela ne reste pas possible quand la taille de l’entreprise augmente il reste inadaptable. Pour
cela l’entreprise doit mettre des dispositifs afin d’apporter plus des informations fiables et
prudes.
Ces dispositifs visent à s’assurer que chaque service de l’entreprise remplit ses missions avec
efficacité et efficience afin d’avoir une entreprise plus performante.
Les performances sont évaluées par un ensemble de critères retenus par l’entreprise et
consignés dans un document établi par « les contrôleurs de gestion » et destiné aux responsables
qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions
correctrices.
Parmi les éléments qui constituent l’environnement du contrôle interne, on trouve la fonction
l’audit interne.
L’audit interne consiste à observer, étudier et analyser la situation des comportements, des
faits, des structures et des documents sociaux par rapport à des référentiels internes à
l’entreprise. Cela permet donc de relever les écarts, de rechercher les causes, d’étudier leurs
conséquences ou implications de relever les risques de l’entreprise de manière à mieux les
maîtriser, les supprimer et à mieux assurer les survis des procédures de contrôle interne.
De ce qui précède une problématique traverse notre esprit comme suivante :
« Comment l’audit interne contribue-t-il à l’amélioration de la performance financière de
l’entreprise SPA PETROSER ? »
De cette problématique devisent les questions suivantes :
Introduction Générale II

• Comment définir le rôle de l’audit interne et le contrôle interne ?


• la performance, existe-il des méthodes pour mesurer la performance financière qui
montre la position de l’entreprise ?
• Quel est l’apport de l’audit interne dans l’atteindre des objectifs et l’amélioration de la
performance ?
Les hypothèses :
Pour que nous puissions répondre à ces interrogations, nous allons examiner certain
hypothèses :
Hypothèse n°1 : La fonction d’audit interne veille à la capacité du système du contrôle interne
à réaliser les objectifs pour prouver et démontrer les risques, élaborer des solutions et
convaincre les responsables.
Hypothèse n°2 : la mission d’audit interne est créateur de la valeur dont il délivre une garantie
sur la qualité des informations qui aident les dirigeants dans le processus décisionnel et rend
l’entreprise plus performante

L’objectif de la recherche :
L’intérêt de ce travail est de fournir aux entreprise et plus précisément aux groupes qui ont des
filiales, de comprendre le bienfondé des auditeurs interne, qui n’est pas juste un gendarme de
l’entreprise, mais aussi comme des individus qui agissent dans l’intérêt globale, par leurs
conseils et leurs recommandations, permettant à l’entreprise de créer d’avantage ,une valeur
ajouté, qui conduit à une meilleur performance .
Par ailleurs, ce travail pourrait aux dirigeants des entreprises de ne plus considérer l’audit
interne comme une contrainte règlementaire, mais comme une fonction essentielle avec l’apport
des autres fonctions de l’entreprise, l’ériger de plus en plus en haut.
Le choix du sujet :
Hors l’importance du thème et qui est un sujet d’actualité, autre raison à contribuer et qui sont
comme suit :
• La relation avec notre spécialité.
• La limite des entreprises Algériennes qu’utilisent ce forme de contrôle , nous a poussés de
faire une investigation sur la position de la fonction d’audit dans leurs directions.
• Elargir nos connaissances sur le domaine d’audit et l’analyse financière
Introduction Générale III

La méthodologie adoptée :
Pour mener bien à cette étude, notre méthode descriptive et analytique s’est inscrite dans une
approche qualitative afin de répondre sur notre problématique :
Une méthode descriptive : pour exprimer la partie théorique dans le but de définir la fonction
audit et le contrôle interne, ainsi sur la performance.
Une méthode analytique : pour exprimer la partie pratique dans le but d’analyser la fonction
audit et à répondre à notre problématique concernant la performance de l’entreprise.

Plan du travail :
Notre étude segmentée en trois chapitres :
Le premier chapitre traite l’approche théorique du l’audit interne et le contrôle interne. Nous
avons présenté les fondements de l’audit interne et le contrôle interne à travers ses origines, ses
définitions, et ses objectifs ainsi le cadre professionnelle pour sa pratique.
Le deuxième chapitre présente en détail la notion de performance au sein de l’entreprise, ainsi
les indicateurs de mesurer la performance financière en termine ce chapitre par les différents
risques menaçant cette performance.
Le troisième chapitre consiste au début une investigation sur la fonction d’audit interne au
sein de l’entreprise et le déroulement de la mission a partir d’un questionnaire distribuées ainsi
en termine notre étude sur une analyse sur la performance financière de l’entreprise a partir des
indicateurs.
Chapitre I :
Aspect conceptuel d’audit
interne et du contrôle interne
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 2

Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne

L’audit interne est, aujourd’hui, un élément important au sein de l’entreprise. La


mondialisation de l’économie, les crises qui secouent ces dernières années (Enron, World
Com,…etc.) imposent l’introduction de l’audit comme fonction stratégique.
En effet, l’environnement devient de plus en plus intangible, pousse les entreprises à créer
et développer la fonction d’audit interne qui devient la fonction vitale et se situe au cœur du
management.
Chacun responsable sait que la mission de l’audit est une mission délicate car son but est de
créer une valeur ajoutée dans un environnement changeant.
Ce premier volet a pour objectif d’étudier la fonction de l’audit interne qui est un mécanisme
important dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise et un outil de mesure de
performance. Nous essayerons d’aborder en premier lieu des généralités sur la fonction de
l’audit, à travers : son historique et sa définition, les types et ses objectifs adoptés par cette
fonctions en précisant son positionnement par rapport d’autre fonctions et dispositions. Puis,
nous abonderons la deuxième section au contrôle interne, en étudiant : sa définition, son
organisation et ses objectifs ainsi que les composants selon des organisations nationales. En
dernière section nous aborderons le cadre référentiel et la méthodologie de l’audit interne
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 3

Section1 : Notion de l’audit interne

Le rôle qu’englobe le terme d’audit interne et qui constitue l’objet de notre réflexion à des
origines très anciennes développées à travers les siècles. Il est donc nécessaire avant de
commencer notre étude sur l’audit interne et ces méthodes, en commence par présenter un
aperçu historique de l’audit.
1.1 Histoire de l’audit interne

Les latins ont donné une signification bien précise à l’audit « audire » qui signifie « écouter
», ainsi que le verbe anglais « to audit » prend un sens propre d’une vérification, un contrôle et
une inspection»1.La fonction de l’audit est une fonction relativement récente puisque son
apparition remonte à la crise économique de 1929 aux états unis. Les entreprises subissaient
Alor de plein fouet la récession économique et l’ordre du jour était à l’économie de toute nature.
Les comptes furent passés au peigne fin en vue d’une réduction des charges. Or les grandes
entreprises américaines utilisaient déjà les services de cabinets d’audit organismes
indépendants ayant pour mission a certification des comptes bilans et états financiers.2
C’est en 1941, date delà création de l’IIA (Institute of Internal Auditors ),que l’on situe la
naissance de l’audit interne. A cette date, 24 personnes aux états unis prirent conscience qu’elles
venaient de créer une fonction nouvelle et décidèrent de l’organiser. Mais il fallut attendre pour
voir apparaitre des normes professionnelles.3
En France, l'audit interne a été introduit dans les années 1960. L'Institut français des
auditeurs et contrôleurs internes (IFACI) a été créés en 1965. Cet institut a pour but de
promouvoir les compétences de ses membres et développer l'activité de l'audit interne.4
En 1980, on assiste à une extension du domaine a de nouvelles fonctions marketing,
information, qualité, organisation, ressources humaines, etc. parallèlement, l’audit initialement
de conformité, tend à se doubler de préoccupations d’efficacié.la démarche est utilisé dans des
secteurs eux-mêmes nouveaux : administration publique ,collectivités territoriales,
associations….il est important de noter que ces évolution modifient le contexte de l’audit
interne, en effet dans ces nous nouveau domaines.
En Algérie, l’audit interne a longtemps confiné au niveau de la fonction comptable et
financière qui est devenu obligatoire dès 1980 (article 40 de la loi 88 /01 du 12 janvier1988)
dans toutes les EPE (Entreprises publiques économique. Ce dernier énonce ce qui suit :
« Les entreprises publiques économiques sont tenues d’organiser et de renforcer les structures
internes d’audit et d’améliorer d’une manière constante leurs procédés De fonctionnement. »
Par la suite, cette obligation légale fut abrogée en 1995. Depuis, l’audit interne est devenu
facultatif. Donc, l’Algérie est un des rares pays à avoir imposé l’audit interne à travers un texte
de loi.6

1
Mikol Amnal., 2000, “ forme d’audit : L’audit interne » encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et
audit’’, Economica, Paris. p. 733.
2
WEILL Michel, audit stratégique, Edition afnor, paris2011, P37
3RENARD JACQUES ; théorie et pratique de l’audit interne, 9eme, Edition Eyrolles, paris, P23
4
l'Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes est le chapitre français de l'IIA.
5
IBID, P24
6
Article 40, Journal official, 27iéme, N°2, Mercredi 13 Janvier 1988, p.22.
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 4

Pour conclure, la fonction de l’audit interne a subi des changements significatifs au cours du
siècle dernier, l’objectif principal de la fonction d’audit interne est passé du celle de la détection
des fraudes à aider les gens dans la prise de décisions en commençant par une évaluation des
risques.
1.2 Définition de l’audit interne :
L’audit interne a plusieurs définitions, nous citons les plus connues, à savoir :
Définition 1 :
La définition international adoptée par l’IIA le 29 juin01999 et approuvée le 21 mars
200 par le conseil d’administration de l IFACI : « L'audit interne est une activité
indépendante et objective qui donne a une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
des opérations, lui apporte des conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité*»

Définition 2 :
Selon le CIGM1 : «c’est une fonction d’investigation et d’appréciation du contrôle
interne, exercé de façon au sein pour aider les responsables de tous les niveaux a mieux maitriser
leurs activités, l’audit interne est à l’intérieur d’une organisation une fonction indépendant
d’évaluation périodique des opérations pour le compte de l’organisation »
Définition 3 :
Selon l’IFACI : «l’audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose
une direction pour contrôler et gérer l’entreprise. Cette activité est exercée par un service
dépendant de la direction de l’entreprise et indépendant des autres services. Les objectifs
principaux des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette révision périodique, de vérifie
si les procédures en place comportent les sécurités suffisantes, si les informations sont sincères,
les opérations régulière, les organisations efficaces, les structures claires et actuels** »
Définition 4 : A partir de ces définitions, on peut conclure : «L’audit interne est une
procédure indépendante, objective et neutre exercée en équipe au sein d’une entreprise par des
personnes formées. Cette activité a pour but d’induire une amélioration des performances de
l’entreprise en s’assurant de son bon fonctionnement et en apportant des recommandations »

*L’IIA : crée en 1941, l’Institute of inernal auditors (IIA) ou institut des auditeurs internes es institut dédié à
l’établissement de standards professionnels d audit.il regroupe des membres de 165 pays dont le nombre
d’adhérents dépassé les 180000membres.l’IIA bénéfice d’une autorité mondiale en matière d’audit interne,
notamment grâce à ses publication, ses programmes d’enseignement et ses certification des auditeurs internes
** : fondé en 1965 sous le statut associatif, (institut français de l’audit et du contrôle interne) fédère aujourd’hui
plus de 5000 auditeurs et contrôleurs internes issus d’organismes des secteurs public et privé, l IFACI est affilié a
l’IIA, qui bénéfice d’un réseau de plus de180 000, adhérents, il favorise la diffusion des normes internationales
et des meilleures pratiques professionnelles
1
CILGM : collège des inspecteurs généreux des ministères
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 5

1.3 Objectif de l’audit interne :


De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l’audit interne en trois niveaux
selon qu’ils intéressent la régularité et/ou la conformité aux règles et aux procédures, l’efficacité
des choix effectués dans l’entreprise ou la pertinence de la politique générale de l’entreprise 1:
1.3.1 La régularité
A ce niveau l’auditeur interne s’attache à vérifier que :
▪ Les instructions de la direction général et les dispositions légales et réglementaires
sont appliquées correctement ;
▪ les opérations de l’entreprise sont régulière ;
▪ les procédures et structures de l’entreprise fonctionnent de façon normale et
qu’elles produisent des informations fiables ;
▪ le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance
cet audit de régularité peut aussi s’appeler « l’audit de conformité » : les juristes distinguent
que le premier cas la régularité par rapport aux règles interne de l’entreprise et dans le second
cas la conformité avec les dispositions légale et règlementaire .Mais dans les deux cas ,la
démarche est la même :comparer la réalité avec le référentiel proposé.
C’est donc par rapport au référentiel que l’auditeur interne est appelé et se prononcer sur le
degré de régularité ou conformité de l’entreprise et de ses entités opérationnelles et
fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions légales et règlementaires, il
informera les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsion
A cette étape, il va en analyse les causes, en évaluer les conséquences et enfin, proposer des
solutions pour réduire l’écart entre la réalité .cette démarche toujours essentielle pour un
auditeur interne, ses doublées d’une approche nouvelle, l’audit d’efficacité.
1.3.2 L’efficacité :
A ce niveau, l’auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité et la
conformité de l’entreprise au référentiel interne et externe, mais il se base sur la qualité de sa
réalisation en termes de performance (efficience et efficacité).
L’auditeur cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs, c’est à dire un écart entre
le but choisi et l’effet produit, mais aussi « le pourquoi ?» de cet écart et le «comment ? ».
1.3.3 La pertinence :
La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu’elle est tenue à vérifier la mesure
dans laquelle les choix faites aboutiront effectivement aux effets recherchés.
L’auditeur interne s’intéresse donc, à ce niveau a l’entreprise prise dans son ensemble afin de
se prononcer sur les deux points suivants :
▪ la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l’entreprise ;
▪ la qualité des orientations de la direction générale, la pertinence va être exprimée comme
l’écart entre les résultats que l’on veut obtenir capacité des moyens retenus à y parvenir.

1
BELAID Khayrallah, l’audit interne et l’approche de la dynamique de groupes,centre de publication
universitaire, Tunis 2005,P23
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 6

On peut ajouter d’autres objectifs de l’audit interne sous l’angle de cinq apports :
▪ l’assistance et le conseil au management ;
▪ promouvoir la culture de contrôle ;
▪ L’accompagnement du changement ;
▪ La prévention de toute difficulté pouvant menacer l’entreprise ;
▪ L’auditeur est révélateur d’amélioration.
1.4 Les différents types d’audit interne :
Les types de l’audit interne différent selon l’objectif ; l’activité, l’organisation, la qualité de
l’audit etc. à titre d’exemple on trouve l’audit performance, l’audit marketing, l’audit
stratégique, audit d’efficience, l’audit sociale et l’audit de la culture de la banque etc… Ces
différents types sont les cas particuliers de l’audit opérationnel.
Dans la mesure où on ne peut pas traiter l’ensemble de ces audits on va mettre le point seulement
sur l’audit opérationnel, l’audit des risques et de qualité.

1.4.1 L’audit opérationnel :


« L’audit opérationnel reste un concept flou chez plusieurs auteurs certains l’assimile à
l’audit interne, d’autre auteurs estiment qu’il n’a qu’un objet limité : l’examen des opérations
courantes »
Plus que la vérification comptable et l’évaluation des états financiers, ce dernier vise à apprécier
tout un ensemble de fonctions et d’opérations au sein des organisations, il s’intéresse à la
manière dont la banque ou certains de ces entités définissent et respectent leur objectifs et leur
politiques, obtiennent, préservent, allouent et consomment tous les moyens nécessaire.1

1.4.2 L audit risque :


La communication et l’intervention de l’audit risque varieront d’un établissement à un autre
selon la politique générale, elle provient essentiellement du domaine de vérification de
l’analyse, de l’observation, de l’appréciation, et de la recommandation dont les principales
tâches.
La fonction d’audit risque regroupe trois activités :
1- L’investigation : il s’agit d’examiner l’information ayant trait aux risques bancaires, faire
des constatations sur la gestion des risques.
2- L’analyse : classer les constatations par ordre de gravité, relever leur importance sur la
gestion des risques.
3- L’évaluation : permet d’apporter des conseils, des remèdes, des recommandations pour
lutter contre les différents risques.
L’objectif par exemple de l’audit risque apparait dans les opérations de crédit qui pressent des
risques sérieux pour la banque d’où la nécessité d’un audit risque qui traduit une forme de
surveillance, d’inspection, destinées aux activités de crédit, il a pour objectif principal la
protection du patrimoine de la banque et l’amélioration de la gestion de crédit2.

1
Dubois Fernand, De Menon ville Didier, RAFFEGEAU JEAN, l’audit opérationnel, presse
universitaire de France 1984 P21
2
Batude Danièle, l’audit comptable et financier (broché), Nathan Université, P25
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 7

1.4.3 L audit qualité :


L’audit qualité est évaluation formelle, systématique et indépendante que la qualité d’un
produit, d’un processus ou d’un système respecte les dispositions etablis.il permet d’identifier
les écarts par rapport à un référentiel donné.

1.5 Les principes de l’audit interne :


Le code de déontologie énonce quatre principes fondamentaux : 1

▪ L’intégrité, base de la confiance accordé aux auditeurs ;


▪ L’objectivité, déjà explicitée à propos de l’indépendance ;
▪ La confidentialité, impérative, sauf obligation légale ;
▪ La compétence, impliquant la mise à jour des connaissances

Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes fondamentaux
suivants 2 :
a) L’intégrité : L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité
accordées à leur jugement.

b) Objectivité : Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle
en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au
processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments
pertinents et ne se laissent pas influencer leur jugement par leurs propres intérêts ou par
autrui.
c) confidentialité : Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations
qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises à
moins qu’une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.
d) Compétence : Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, le savoir à
faire et expériences requis pour les réalisations de leurs travaux.

De ces quatre principaux fondamentaux ; décline douze règles de conduite résumés comme
suivantes :
▪ Accomplir honnêtement les missions ;
▪ Respecter la loi ;
▪ Ne pas prendre part a des activités illégales ;
▪ Respecter l’éthique ;
▪ Etre impartial ;
▪ Ne rien accepter qui puisse compromettre le jugement ;
▪ Révéler les faits significatifs ;
▪ Protéger les informations ;
▪ Ne pas en tirer un bénéfice personnel ;
▪ Ne faire que ce qu’on peut faire ;
▪ Améliorer ses compétence ;
▪ Respecter les normes ;

1
Renard Jacques,theorie et pratique de l’audit interne 6eme edition d’organisation paris 2007.cit p97.
2
BELAID Khayrallah, l’audit interne et l’approche de la dynamique de groupes,centre de publication
universitaire, Tunis 2005,P36
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 8

1.6 La place de l’audit interne dans l’organisation :


L’audit interne est une activité indépendante, il est rattaché a la direction général et il a une
relation forte avec le comité d’audit.
La fonction d’audit constitue un élément majeur de la surveillance en continue du contrôle
interne, parce qu’elle fournit une évaluation indépendante du caractère adéquat des politiques
et procédures établies et du respect de la conformité à ces derniers.
Il est donc essentiel même indispensable que la fonction d’audit interne soit indépendante du
fonctionnement de l’ entreprise ou orange indépendant chargé d’assister le conseil
d’administration dans l’exercice de ses fonctions.
Il a pour tâche de s’assurer de la fiabilité et d’exactitude de l’information et des rapports
adressés au conseil d’administration.il est généralement responsable du suivie du processus de
communication et du système de contrôle interne.
C’est pour cette raison qu’elle doit, pour un meilleur fonctionnement de l’entreprise, dépendre
du conseil d’administration, tout en rendant compte à la direction générale et au comité d’audit.
De cette manière, les auditeurs internes procurent les informations fiables et objectives sur les
activités.1
Figure 1.1 - Rôle de l'audit interne dans l'entreprise

Source : Lionel Collins, Gérard Vallin Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et
stratégiques - Editions DALLOZ 2010 p86

1.7 Champ de couverture d’audit interne 2 :

L’audit interne est une fonction « universelle » car elle s’applique :

▪ Il apporte sa contribution à l'ensemble des activités de l'organisation. Car, dans chaque


domaine (financier, commercial, administratif, informatique,...), diriger c'est synonyme
de planifier les tâches, organiser leur exécution par la responsabilisation, conduire les
opérations et en contrôler la marche et le résultat.
▪ Par son assistance au manager, l'auditeur interne combine le rôle d'auditeur et de
consultant.

1
Samir BOUGUETAYA, l’audit interne, facteur de performance, l'université de Tlemcen ; 2011
2
Nelson PALUKU VUHINGE, L’audit interne : une nécessité dans la gestion d'une entreprise
d'exploitation agro industrielle ; Université libre des pays des grands lacs 2010
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 9

1.8 comparaison audit interne et les fonctions voisines :

Dans la majorité des activités qui existe dans entreprise, il existe une confusion entre des
notions basiques de l’audit et des fonctions voisines, pour cela nous expliquons dans ces
tableaux ci-dessous une comparaison entre ces notions (le contrôle interne, le contrôle de
gestion, audit externe, inspection).

1.8.1 Comparaison : audit interne-contrôle Gestion

Puisque les deux fonctions sont essentiellement importantes dans l’entreprise, on présente
quelques points de similitudes et divergences :

Tableau1.1 : comparaison entre l’audit interne et le contrôle de gestion :

Audit interne Audit externe


Similitudes ▪ Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en plein période
d’évolution.
▪ Les deux fonctions bénéficient généralement d’un rattachement
hiérarchique préservant leur indépendance et leur autonomie.

objectifs
Aide à définir la performance de
Vise mieux maitriser les activités
l’entreprise, sa mesure et son suivi et à
de l’entreprise par un diagnostic
recommander les dispositions à prendre
des dispositifs de contrôle interne
pour restaurer la situation.

Champ
d’application S’intéresse essentiellement aux Prend en compte tout ce qui est chiffré
résultats réels ou prévisionnels. ou chiffrable

périodicité L’auditeur effectue des missions Le contrôleur de gestion a une activité


diverses tout au long de l’année largement dépendante des résultats de
selon une périodicité définie en l’entreprise et la périodicité du
fonction du risque reporting

Méthode de Méthode cohérente en se


travail focalisant tout d’abord sur les
S’appuient sur les informations des
écarts importants, puis en
opérations (prévisions et réalisations) et
affinant la recherche, l’auditeur
sont largement analytiques et
lui mené une recherche
déductives
méthodique des
dysfonctionnements.
Source : RENARD JACQUE, théorie et pratique de l’audit interne, 9eme Edition EYROLLES, Paris
P82, 83
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 10

1.8.2 Comparaison : audit interne-contrôle interne :

Tableau1.2 : comparaison entre l’audit interne et le contrôle interne


Audit interne Contrôle interne

Apprécie l’existence, la pertinence,


l’efficacité des dispositifs u
Conçoit et met en place les dispositifs
objectif contrôle interne (processus de
du contrôle interne.
management des risques, de
contrôle et de gouvernance).

Va sur le terrain et développe une


Mode Intervient a distance et par réseau de
méthodologie d’investigation
d’intervention détaillée.
correspondants

Ces deux activités, lorsqu’ ‘elles cohabitent, se complètent, l’une (contrôle


complémentarité interne) conçoit et met en œuvre le contrôle interne. L’autre (l’audit interne)
en apprécie l’existence, la bonne application et l’efficience.

Source : schick pierre, Audit interne et référentiels de risque. Edition Dunod, paris 2010.p39

1.8.3 Comparaison : audit interne-audit externe

Tableau1.3 : comparaison entre l’audit interne et audit externe :

Audit interne Audit externe(CAC)

Du conseil d’administration (officiellement de


De la direction générale, pour le
mandat l’assemblée générale), pour les tiers qui
responsable de l’entreprise.
requièrent des comptes certifiés.

Liées aux préoccupations de la


Liées a la certification des comptes : mise en
direction générale : déclenchement
mission œuvre annuelle audit de régularité uniquement
sur décision. tous les types d’audit et
dans le domaine comptable.
tous les sujets
Constations approfondies des
qu’existe un potentiel de Constations succinctes : examen des circuits clés
dysfonctionnement, pour identifier les et des montants supérieure à un seuil de
conclusion causes et définir les actions qu’il ya signification de carence et informer (résoudre).
lieu de mener. Obligation de moyen
Obligation de résultat
Sources :Schick pierre, memento d’audit interne DUNOD paris 2007,p.52
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 11

1.8.4 Comparaison : audit interne-inspection

Tableau1.4 : comparaison entre l’audit interne et inspection :

Audit interne inspection

Contrôle le respect des règles et Contrôle le respect des règles sans les
Régularité/efficacité
leur pertinence, caractère suffisant interpréter ni les remettre en cause

Remonte à la cause pour élaborer


S’en tient faits et identifie les actions
Méthode et des recommandations dont le but
nécessaires pour les réparer et remettre
objectifs est d’éviter la réapparition du
en ordre
problème
Considère que le responsable(le Détermine les responsabilités et faits
chef est toujour responsable et éventuellement sanctionner les
Evaluation donc critique le système et non les responsable. Evalue le comportement
hommes : évalue le fonctionnement des hommes, parfois leurs compétences
des systèmes. et qualités

Privilégier le conseil et donc la Privilégier le contrôle et donc


Service/police
coopération avec les audités. l’indépendance des contrôleurs.

Répond aux préoccupations du


Investigation approfondies et contrôle
management soucieux de renfoncer
Sélection/sélectivité très exhaustifs, éventuellement sous sa
sa maitrise, sur mandat de la
propre initiative.
direction générale.

Source : pierre schick, memento d’audit interne, dunod paris 2007, p54
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 12

Section 2 : concepts essentiels du contrôle interne

L'atteinte des objectifs d’une entreprise dépend de ses moyens. Pour ce faire, elle doit mettre
en place un dispositif de Contrôle Interne lui permettant la maîtrise de ses activités et ses
opérations et le respect des consignes et des directives à tous les niveaux.

Beaucoup de dirigeants n’accordent pas de l’importance au contrôle interne et nombreux


sont ceux qui ne connaissent pas sa véritable définition et son vrai intérêt, en le réduisant à une
simple fonction alors que c'est tout un ensemble de dispositifs1

De notre part et afin de jeter un éclairage complet sur ce concept nous traiterons, le Contrôle
Interne dans son ensemble, en citant plusieurs définitions, et en abordant les concepts liés à
celui-ci et son évolution ainsi que ses objectifs. Nous mettrons également le point sur le cadre
du Contrôle Interne en déterminant son périmètre, les acteurs jouant un rôle dans son
application et son fonctionnement ainsi que ses limites.

Figure N°1.2 le niveau de contrôle interne

Source : Mohamed BARNIA, la création de la valeur ajouté par de l’audit interne, mémoire
d’obtention de doctorat en science économique et finance, université l’Université
Internationale de Casablanca. , Maroc, 2015

1 Bernard, F, Gayraud. R, Rousseau, L, « Contrôle interne, lutter contre la fraude : concepts, aspects
règlementaires, gestion des risques, guide d’audit de la fraude, mise en place d’un dispositif de
contrôle interne permanent, référentiels questionnaire, bonne pratiques… », 3 Emme Edition Maxima,
Paris, 2010
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 13

2.1 Définition du contrôle interne :


Plusieurs définitions du « Contrôle Interne » ont été élaborées par les professionnels de la
comptabilité, du contrôle et de l’organisation. Elles ont changé avec l’évolution de
l'environnement interne et externe de l'entreprise. Parmi ces définitions, nous relevons les
Définitions suivantes :
Définition 1 :
Selon COSO I en 1992 *: « Le contrôle interne est un processus intégré mis en œuvre par
Les responsables et le personnel d’une organisation et destiné à traiter les risques et à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de la mission de l’organisation,
des objectifs généraux suivants :
• La réalisation des opérations : Exécution d’opérations ordonnées, éthiques,
Économiques, efficientes et efficaces ;
• La fiabilité des informations financières et de gestion : Respect des obligations de
Rendre compte ;
• La conformité aux lois et réglementations en vigueur ; et la protection des
Ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages. »
Définition 2 :
Selon COCO **: Les Canadiens ont pris le relais dès 1995 en publiant le COCO
(Criteria on Control Committee) avec la définition suivante du contrôle interne :« Éléments
de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés, culture et tâches) qui, mis ensemble,
aident à atteindre les objectifs. »

Définition 3 :
SelonTurnbull 1999 : Le Turnbull guidance « Guidance for Directors on the Combined Code
» donne une définition qui reprend l’essentiel de celle du COCO en la complétant par les
objectifs :
« Un système de contrôle interne englobe les politiques, processus, tâches, comportements et
autres aspects d’une entreprise qui, combinés :
✓ facilitent l’efficacité et l’efficience des opérations en aidant la société… à atteindre
Ses objectifs, ceci inclut la protection des actifs …
✓ aident à assurer la qualité du reporting interne et externe, ce qui nécessite de
Conserver les enregistrements appropriés et de maintenir des processus générant un
Flux d’informations pertinentes et fiables ;
✓ aident à assurer la conformité aux lois et règlements ainsi qu’aux politiques
Interne… »1

* Le COSO est un référentiel de contrôle interne défini par le Committee Of Sponsoring Organisations of the
Treadway Commission est une initiative commune de cinq organisations privées en 1992.le comité a pour objectif
l’amélioration de la performance et de la gouvernance des entreprises ainsi que la réduction des fraudes au sein de
l’organisation.
**COCO :criteria of contrôle board est un institut canadien des experts comptables agréés, crée en 1995.a pour
objectifs l’efficacité et la rentabilité des activités.la fiabilité des rapports internes et externe et la conformité aux
lois, ordonnances et directivesinternes.il sont donc pratiquement identiques aux trois objectifs il ne s’est guère
imposé et n’est que peu employé.
1
jacques Renard théorie et pratique de l’audit interne, préface de louis gallois, éditions d’organisation, 7eme
Edition P139.
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 14

Définition 4 :
Selon l’AMF : En 2006, l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) a donné du contrôle
Interne la définition suivante :
« Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptées
aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise De ses activités, à
l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources, Et qui doit lui
permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques Significatifs, qu’ils soient
opérationnels, financiers ou de conformité. » 1
En résumé , nous pouvons dire que, d’après ces définitions :Le Contrôle Interne est un
processus qui se constitue de l'ensemble des méthodes et des procédures mises en œuvre par la
Direction de l'entreprise pour organiser les activités, sauvegarder le patrimoine et détecter les
éventuelles erreurs ou fraudes qui peuvent survenir lors des enregistrements comptables et du
reporting financier et à assurer autant que possible le respect des directives de la Direction et
des lois.

2.2 Objectifs de contrôle interne :


Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en
objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de la
réalisation des buts poursuivis. Cette définition globale a le mérite de mettre certains éléments
en évidence : Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit également
être apprécié d’une façon dynamique ; Tous les niveaux de management sont concernés au
même titre que la direction générale ; On assigne de façon réaliste comme finalité l’assurance
raisonnable d’atteindre les objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un fonctionnement
parfait pour parvenir à coup sûr aux résultats escomptés serait à la fois paralysant et hors prix
donc irréaliste.
Pour atteindre cet objectif général, on assigne au contrôle interne des objectifs permanents,
que l’on retrouve d’ailleurs dans la définition de l’ordre des experts-comptables et dans les
définitions subséquentes. Ces objectifs sont regroupés sous quatre rubriques : Sécurité des actifs
; Qualité des informations ; Respect des directives du management, lois et réglementations en
vigueur ; Optimisation des ressources et performances.1
2.2.1 La sécurité des actifs :
Un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais
il faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute
nature les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments non moins
essentiels : Les hommes, qui constituent l’élément le plus précieux du patrimoine de
l’entreprise. L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une
mauvaise maîtrise des opérations. Enfin, et pour être plus complet, on peut ajouter dans la liste
des actifs qui doivent être valablement protégés par le système de contrôle interne, la
technologie ainsi que les informations confidentielles de l’entreprise.

1
Seneral Robert Jean, Lafond Jean Raymond, villette pierre, contrôle interne et certification 4eme
Edition CHENELIERE éducation, p3, p4.
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 15

2.2.2 La fiabilité des informations :


L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui
concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que «
la machine à fabriquer les informations » fonctionne sans erreur et sans omissions. Et plus
précisément, ces contrôles internes doivent permettre aux informations d’être : Fiables et
vérifiables ; Exhaustives ; Pertinentes ; Disponibles. Ainsi pour sauvegarder la qualité de
l’information, le contrôle interne tente de limiter les sept types d’erreur potentielle dans la
comptabilité. Ces sept erreurs sont : L’enregistrement d’opérations fictives ; L’absence
d’enregistrement d’opérations réelles ; Les transactions non autorisées ; Les erreurs sur les
montants ; Les erreurs d’imputation ; Les erreurs sur la date des enregistrements ; Les erreurs
de présentation.1
2.2.3. Le respect des directives :
C’est une notion très large. En effet, les directives englobent le « respect des politiques,
décisions, orientations, plans, procédures, lois et réglementations » et exigent la conformité des
documents avec leurs dispositions. A titre d’exemples : environnement, fiscalité, code de
travail, réglementation déontologique, sécurité et hygiène…
2.2.4. L’optimisation des ressources :
C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne dont la prise en compte est
appréciée dans les audits d’efficacité. Est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise sont
utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cette adéquation dans le sens
de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne doit prendre en
compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de prospérer, autrement dit
c’est la recherche de la réalisation et l’amélioration des performances de l’entreprise.2
2.3 Les dispositifs clés du contrôle interne :
Un contrôle interne satisfaisant, doit inclure et respecter un certain nombre de règles de
Conduite. Les principes sur lesquels s’appuie le contrôle sont3 :

2.3.1 Principe d'organisation et séparation de fonctions


Les organismes souhaitant mettre en place un processus de contrôle interne satisfaisant
doivent avoir un certain nombre de caractéristiques. À ce titre, l’organisation doit être :
• objective ;
• adaptée et adaptable ;
• vérifiable ; formalisée ;
• et doit comporter une séparation convenable des tâches et fonctions incompatibles.
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que, dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise, une même personne cumule :
• Les tâches et fonctions de décision,
• Les tâches et fonctions de détention matérielle et de manipulation des valeurs et des biens,
• Les tâches et fonctions d’enregistrement comptables et physiques,
• Les tâches et fonctions de contrôle, d’ordonnancement et de suivi.
1
Thierry Bontems, Sabine Goulin. Qualité de l’information. QUALITA2013, Mar 2013, Compiègne, France.
2
Seneral Robert Jean, Lafond Jean Raymound,veillette pierre, contrôle interne et certification 4eme
Edition CHENELIERE education,p3,p4.
Aksouh Hani et Mehenni Samy Ismail, L'appréciation du contrôle interne selon le référentiel COSO,
science en sciences commerciales et financières option Comptabilité, école supérieur de commerce
alger2008 p58
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 16

2.3.2. Le principe d'indépendance


Les objectifs du contrôle interne doivent être atteints indépendamment des méthodes,
procédés et moyens de l'entreprise
2.3.3. Le principe d'information et Qualité du personnel
Les informations doivent être objectives, pertinentes, utiles, vérifiables et communicables.
Tout système de contrôle interne est, sans personnel de qualité, voué à l'échec. La qualité du
personnel comprend la compétence et l'honnêteté ; cependant la fragilité du facteur humain rend
toujours nécessaires des bonnes procédures du contrôle interne.
2.3.4 Le principe de permanence
La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son système de régulation (contrôle
interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il est évident que cette pérennité repose
nécessairement sur celle de l'exploitation.
2.3.5 Le principe d'universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à à toutes les personnes dans l'entreprise
en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu du contrôle par quelle
considérations que ce soient : il n'y a ni privilège ni domaines réservés, ni établissement mis en
dehors du contrôle interne
2.3.6 Le principe d'harmonie
On entend par ce principe l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l'entreprise
et de son environnement.
2.3.7 Le principe d'intégration et d'autocontrôle
Ce principe stipule que les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement
d'un système d'autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou
des moyens techniques appropriés

2.4 les composant du contrôle interne :


Selon COSO Le dispositif de Contrôle Interne comprend cinq composantes étroitement
liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut
être faite de façon différente selon la taille et le secteur d'activité des sociétés. Ces composants
procurent un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place dans une
organisation.1 ces cinq composantes sont les suivantes1 :

1. Environnement de contrôle ;
2. Evaluation des risques ;
3. Activités de contrôle ;
4. Information et communications ;
5. Pilotage.

1
Pricewaterhouse, IFACI, 2004.La pratique du Contrôle Interne.Paris, édition d'organisation, pp 41,42
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 17

Figure N°1.3 : LE CUBE COSO Version1

2.4.1 Environnement de contrôle


L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture d'une entreprise,
puisqu'il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Il constitue
le fondement de tous les autres éléments de Contrôle Interne, en imposant discipline et
organisation. Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrôle comprennent les
éléments suivants1 :
• Intégrité et éthique
• Compétences
• Conseil d'administration et Comité d'Audit
• Philosophie et style de management des dirigeants
• Structure de l'entreprise
• Délégation de pouvoirs et domaine de responsabilité
• Politique en matière de ressources humaines
2.4.2Evaluation des risques :

Quel que soit sa taille, sa structure, la nature de ses activités et le secteur économique dans
lequel elle évolue, l'entreprise est confrontée à des risques à tous les niveaux. Ces risques
peuvent mettre en cause sa survie, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa situation
financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son personnel.
Le risque étant inhérent aux affaires, il appartient aux dirigeants de déterminer le niveau de
risque acceptable et s'efforcer de les minimiser et les maintenir à un certain niveau.2

1
Pricewaterhouse, IFACI, 2004.La pratique du Contrôle Interne. Paris, édition d'organisation, pp 41,42
2
Coopers, Lybrand, 2002. La nouvelle pratique du Contrôle Interne. Paris, édition d'organisation, pp
49-50.
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 18

2.4.3 Activités de contrôle :

Les activités de contrôle correspondent à l'ensemble des politiques et des procédures mises
en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l'organisation. Pour être efficaces,
les activités de contrôle doivent être appropriées ; fonctionner de manière cohérente,
conformément aux plans, tout au long de la période ; respecter un équilibre entre coût et
bénéfices ; être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.

2.4.4 Information et communication :

L'information et la communication sont essentielles à la réalisation de l'ensemble des


objectifs du contrôle interne. Elles aident l'organisation à évaluer ses performances et l'efficacité
des opérations.

2.4.5 Pilotage

Les systèmes de Contrôle Interne évoluent avec le temps, ainsi que la manière dont les contrôle
sont appliquées. Ils peuvent se révéler efficaces pendant un certain temps, du fait qu'ils aient
été conçus pour répondre à une situation donnée, et devenir insuffisants une fois la situation
changée. Le management devra donc déterminer si le système de Contrôle Interne est toujours
pertinent et à même de s'appliquer à de nouveaux risques liés à des conditions nouvelles.

Les opérations de pilotage permettent de s'assurer de l'efficacité et du bon fonctionnement du


système de Contrôle Interne. Ce processus implique l'évaluation critique, par le personnel
approprié, de la manière dont les contrôles sont conçus, des délais d'exécution et de la façon
dont sont prises les mesures nécessaires.1

2.5 Les limites du contrôle interne :

Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit- il, ne peut fournir
une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise. La probabilité d'atteindre
ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites
inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs,
notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté de jugement ou de
dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine ou d'une simple
erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du
rapport (coût / bénéfice) et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.2

2.5.1- Jugement

L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de décisions
ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles décisions
devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se basant sur les
informations mise à leur disposition. Toute en faisant face aux pressions liées aux conduites
1
Pricewaterhouse, IFACI, 2004.La pratique du Contrôle Interne. Paris, édition d'organisation, pp 95,96
2
Résultats des travaux du groupe de Place établi sous l'égide de l'AMF - Le dispositif de Contrôle
Interne: cadre de référence «IFACI » Paris - Janvier 2007.
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 19

Des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevant et doivent, dans l'avenir,
être modifiées.

2.5.2- Dysfonctionnements

Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut être
défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne. Ils peuvent
commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la routine. Un responsable des
services comptables chargé d'enquêter sur les anomalies peut oublier de le faire ou ne pas
poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les mesures adéquates,
il peut être remplacé par un personnel intérimaire n'ayant pas les compétences requises afin de
s'acquitter convenablement de ses tâches. Des changements dans les systèmes peuvent être
introduits avant que le personnel n'ait reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux
premiers signes d'un dysfonctionnement.1

2.5.3- Contrôles outrepassés par le management

Le système de Contrôle Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes responsables
de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l'outrepasser dans le but soit d'en tirer profit
personnellement soit d'améliorer la présentation de la situation financière de l'entreprise ou de
dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects englobent le
fait d'accroître fictivement le chiffre d'affaire, rehausser la valeur de la société en prévision de
sa cession ou d'une émission publique d'actions, sous-estimer les prévision de chiffre d'affaire
ou de résultats dans le but d'augmenter une prime liée aux performances... etc.

Ceci dit, les infractions au système de Contrôle Interne ne doivent pas être confondues avec
les interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à des
normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d'évènements inhabituels, de
telles interventions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en étant étayées par des
documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.

2.5.4- Collusion

La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de Contrôle Interne.
Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action, peuvent altérer
les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse être détectée par le
système.1

2.5.5- Ratio Coût/Bénéfice

L'organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre
en place. Lorsqu'on cherche à apprécier l'opportunité d'un nouveau contrôle, il est nécessaire
d'étudier non seulement le risque d'une défaillance et l'impact possible sur l'organisation, mais
également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle. Les coûts et bénéfices attachés
aux contrôles sont calculés à différents degrés de précision. Généralement, le calcul des coût

1
Aksouh Hani et Mehenni Samy Ismail, L'appréciation du contrôle interne selon le référentiel COSO,
ESC Alger,2008 p26
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 20

est plus facile en prenant en compte les coûts directs et indirects des contrôles mis en place.
Le calcul du rapport coûts/bénéfice est rendu encore plus compliqué par la corrélation entre
les contrôle set les activités. Lorsque les contrôles sont intégrés dans les processus de gestion
et d'exploitation, il est difficile d'en isoler le coût ou l'avantage que l'on en retire

1
Price Waterhouse, IFACI, 2004. La pratique du Contrôle Interne. Paris, édition d'organisation, pp1
10-114
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 21

Section 3 : Cadre de référence et méthodologie de l’audit interne

Aujourd’hui l’objectif d’une mission d’audit interne est de s’assurer le bon fonctionnement
de l’entreprise. Cependant, cette mission sera centrée sur les processus de gestion des risques.
En effet, les analyses de l’enquête menée par PricewaterhouseCoopers (PWC) en 2008 sur
l’audit interne en 2012, a montré que la mission de l’audit interne sera fixée d’ici 2012 sur la
gestion des risques.1 On peut distinguer deux types de missions de l’auditeur internes : des
missions d’assurance et des missions de conseil.1 Mais pour l’accomplissement de ses
missions, l’auditeur est tenu de respecter des principes fondamentaux et certaine norme
internationale afin de d avoir une méthodologie rigoureuse.

3.1 Les principes fondamentaux de l’audit interne et règles de conduite


On commence par les principes essentiales que l’auditeur interne doit l’avoir avant et au
moment de déroulement d’une mission d’audit :
3.1.1 Les principes :

3.1.1.1 SIMPLICITÉ
Il faut toujours partir de l’axiome « une bonne méthode est une méthode simple ». Cette
affirmation est importante lorsqu’elle s’applique à une technique encore en cours d’élaboration,
au sujet de laquelle se multiplient études, théories et expériences diverses. La théorie pure est
nécessaire, c’est à partir d’elle que la pratique va progresser. C’est pourquoi il n’y a lieu ni de
l’oublier, ni de la rejeter. Mais aussi exaltant que soient l’air des cimes et la vue panoramique
que l’on peut avoir, C’est pourquoi on ne trouvera pas dans les développements qui vont suivre,
l’exposé de « ce qui pourrait être », mais n’est pas encore. On ne trouvera pas non plus la
recherche de « la meilleure méthode possible », laquelle, comme le meilleur des mondes, serait
sans nul doute ce qu’il faut à tout prix éviter. La méthodologie ici présentée, corroborée par la
pratique, n’a donc d’autre prétention que la simplicité ce qui doit la rendre facilement
compréhensible et applicable.1
3.1.1.2 RIGUEUR
Le déroulement d’une mission d’audit interne exige la plus grande rigueur et pour
s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles. On a vu que la Fonction d’Audit Interne devait
respecter les Normes professionnelles, ces normes ne définissant pas de méthodologie précise
mais imposant d’en avoir une (cf. Normes de fonctionnement). Et de fait, il est bon que des
normes universelles ne descendent pas à ce niveau de détail, faute de se trouver en contradiction
avec l’environnement et la culture.
Mais, dans le cadre d’une culture d’audit déterminée, l’exigence d’une méthode s’impose
car elle conditionne la rigueur des travaux. On a connu une période où chacun procédait au
mieux, au gré de son instinct et de ses compétences et ne sachant trop ce qu’il cherchait, avait
de fait peu de chances de le trouver. Peu à peu une méthode s’est dégagée dès l’instant que les
objectifs de l’Audit Interne avaient été clairement définis et que la notion de Contrôle Interne

1
Chandler Raymond., 2008, “Auditing and assurance’’ University of London, England, p.188
2
jacques Renard théorie et pratique de l’audit interne, préface de louis gallois, éditions d’organisation,
7eme Edition P196
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 22

etait sortie du brouillard. Mais la période antérieure a encore laissé des traces et on trouve
certains services qui n’appliquent pas de méthodologie rigoureuse. On peut raisonnablement
penser que ces situations marginales vont peu à peu disparaître.
Elles vont disparaître d’autant plus facilement que des auteurs de plus en plus nombreux
expliquent et décrivent la meilleure façon de pratiquer l’Audit Interne. On ne saurait passer
sous silence à ce propos l’excellent ouvrage publié par l’IFACI et élaboré par un groupe de
recherche de l’Institut, sous la direction d’Olivier LEMANT « La conduite d’une mission
d’audit interne »1, qui a le premier codifié une méthodologie s’inspirant directement de la
pratique des entreprises. Bien évidemment cet ouvrage utilise un certain vocabulaire : il faut
souligner, pour être clair, que ce vocabulaire n’est pas universel.
3.1.1.3 RELATIVITÉ DU VOCABULAIRE
Si quelques termes fondamentaux sont admis et reconnus par tous, dès que l’on approche les
pratiques quotidiennes et le vécu des organisations on rencontre des appellations différentes.
Ces appellations signifient parfois la même chose, elles sont la plupart du temps la traduction
de nuances différentes dans l’application des principes, car pénétrer dans les processus des
organisations, en analyser des dysfonctionnements et leurs causes, recommander des solutions,
qui soient réalistes et donc acceptables par l’environnement, tout ceci signifie clairement qu’on
ne saurait ignorer le milieu.
On peut ici faire un sort au vocable « méthodologie », certes impropre, mais à ce point entré
dans les mœurs dès que l’on parle de « méthode » dans la conduite d’une mission que nous
voici condamnés à l’utiliser.
Le vocabulaire est donc l’expression et le véhicule de la culture ; l’ignorer serait se
condamner à l’incompréhension et, partant, au refus. Décrire et suggérer une méthode c’est
donc également accepter que les différentes phases puissent être « nommées » de façon
différente et qu’elles présentent çà et là des singularités spécifiques. L’important est que la
méthode existe et que les normes fondamentales soient respectées.
3.1.1.4 ADAPTABILITÉ
La Méthode est unique mais elle n’est pas identique. On retrouve ici le lien nécessaire et
déjà évoqué avec la culture qui constitue la grande force de l’auditeur interne. Celui-ci est dans
son milieu, travaille avec des collègues et tout naturellement utilise une méthode qui doit être
adaptable à ce milieu. Et c’est la raison pour laquelle la méthode ci-après décrite énonce des
principes à respecter mais, dans la pratique, laisse toute latitude pour les appliquer avec rigueur
ou avec souplesse
C’est pourquoi on trouve dans la pratique des interprétations différentes de principes
identiques. Au fil des ans, les meilleures pratiques émergent et s’imposent mais l’évolution est
constante et le tableau reste hétérogène.C’est dans ce même esprit que les Normes
professionnelles de l’audit énoncent en général des principes mais se gardent bien de dire
comment on doit s’y prendre pour les appliquer, réservant ces règles aux modalités pratiques
d’application (M.P.A.) non obligatoires, mais faisant autorité.2

1
IFACI, La conduite d’une mission d’Audit Interne, Dunod.p36
2
jacques Renard théorie et pratique de l’audit interne, préface de louis gallois, éditions d’organisation,
7eme Edition P197
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 23

3.1.2 Règles de conduite


1. Intégrité Les auditeurs internes :
▪ Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité.
▪ Doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles
de la profession.
▪ Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager
dans des actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur
organisation.
▪ Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur
organisation.
2. Objectivité Les auditeurs internes :

▪ Ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement.
Ce principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient
entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation.
▪ Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre
leur jugement professionnel.
▪ Doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils
n’étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les
activités examinées.
3. Confidentialité Les auditeurs internes :

▪ Doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le
cadre de leurs activités.
▪ Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou
d’une manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice
aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.

4. Compétence Les auditeurs internes :


▪ Ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances,
le savoir-faire et l’expérience nécessaires.
▪ Doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes
Internationales pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne.
▪ Doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité
de leurs travaux.

1
CRIPP Normes, octobre 2008,p29
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 24

3.2 Les normes de l’audit interne


3.2.1 Les normes internationales d’audit interne :
L’audit interne est exercé dans diffèrent environnements juridique et culturels ainsi que dans
des organisations dont l’objet, la taille, la complexité, et la structure sont divers.il peut être en
autre exercé par des professionnelles de l’audit interne ou externe a l’organisation.
Comme ces différents peuvent influencer la pratique de l’audit interne dans chaque
environnement, il est essentiel de se conformer aux normes internationales pour la pratique
internationale de l’audit interne de L’IIA, pour que les auditeurs internes s’acquittent de leur
responsabilité1.
3.2.2Les objectifs de ces normes :
Ces normes sont pour objectifs :
▪ De définir les principes fondamentaux de la pratique de l’audit interne ;
▪ Fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large champ
d’intervention d’audit interne a valeur ajoutée ;
▪ Etablir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit interne ;
▪ Favoriser l’amélioration des processus organisationnels et des opérations.
3.2.3 Les composantes des normes :
Les normes se composent des normes de Qualification et de Fonctionnement et des
normes de Mise en œuvre.
3.2.3.1 Les normes Qualification : (série 1000)
Les Normes de Qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter les
organisations et les personnes accomplissant des missions d'audit interne.1
La série 1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités
La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement
définis dans une charte d’audit interne qui est un document officiel qui précise la mission, les
pouvoirs et les responsabilités de cette activité. La charte définit la position de l'audit interne
dans l'organisation y compris la nature de la relation fonctionnelle entre le responsable de
l’audit interne et le Conseil ; autorise l'accès aux documents, aux personnes et aux biens,
nécessaires à la réalisation des missions ; définit le champ des activités d'audit interne.
L’approbation finale de la charte d’audit interne relève de la responsabilité du Conseil.
La série 1100 – Indépendance et objectivité

L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux
avec objectivité.

1
les normes professionnelles de l’audit interne, courrier électronique : guidance@theiia.org applicable
le 1er janvier 2009. Consulté le 03/01/2018 a 10h
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 25

La série 1200 – Compétence et conscience professionnelle


Les missions doivent être conduites avec compétence et conscience professionnelle. Les
connaissances, le savoir‐faire et les autres compétences sont une expression générique utilisée
pour décrire la capacité professionnelle dont les auditeurs internes doivent disposer pour
pouvoir exercer efficacement leurs responsabilités professionnelles. Les auditeurs internes sont
encouragés à démontrer leurs compétences en obtenant des certifications et qualifications
professionnelles appropriées telles que le CIA (Certified Internal Auditor) et tout autre diplôme
promu par l’IIA ou par d’autres organisations professionnelles appropriées.

La série 1300 – Programme d'assurance et d'amélioration qualité


Le responsable de l'audit interne doit élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et
d'amélioration qualité portant sur tous les aspects de l'audit interne. Un programme d'assurance
et d'amélioration qualité est conçu de façon à évaluer :
• la conformité de l’audit interne avec la Définition de l’Audit Interne et les Normes ;
• le respect du Code de Déontologie par les auditeurs internes.
Ce programme permet également de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience de l’activité
d’audit interne et d’identifier toutes opportunités d’amélioration.

3.2.3.2 les normes de fonctionnement : (série 2000)


Les Normes de Fonctionnement décrivent la nature des missions d'audit interne et définissent
des critères de qualité permettant de mesurer la performance des services fournis.1

La série 2000 – Gestion de l'audit interne


Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement cette activité de façon à garantir
qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation.
L’activité d’audit interne est gérée efficacement quand :
• les résultats des travaux de l’audit interne répondent aux objectifs et responsabilités
définis dans la charte d’audit interne ;
• l’audit interne est exercé conformément à la Définition de l’Audit Interne et aux Normes
• les membres de l’équipe d’audit agissent en respectant le Code de Déontologie et les
Normes.
Le service d’audit interne apporte de la valeur ajoutée à l’organisation (ainsi qu’à ses parties
prenantes) lorsqu’il fournit une assurance objective et pertinente et qu’il contribue l’efficience
ainsi qu’à l’efficacité des processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques
et de contrôle interne.

La série 2100 – Nature du travail


L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement d'entreprise, de management des
risques et de contrôle, et contribuer à leur amélioration sur la base d’une approche systématique
et méthodique.
La série 2200 – Planification de la mission
Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un plan pour chaque mission. Ce plan
de mission précise les objectifs, le champ d'intervention, la date et la durée de la mission, ainsi
que les ressources allouées.

1
les normes professionnelles de l’audit interne, courrier électronique : guidance@theiia.org applicable
le 1er janvier 2009. Consulté le 03/01/2018 a 10h
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 26

La série 2300 – Accomplissement de la mission


Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations
nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.

La série 2400 – Communication des résultats


Les auditeurs internes doivent communiquer les résultats de la mission, La communication doit
inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions, recommandations et
plans d'actions.

La série 2500 – Surveillance des actions de progrès


Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de
surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management.

La norme 2600 – Acceptation des risques par la Direction Générale


Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la Direction Générale a accepté un niveau
de risque résiduel qui pourrait s'avérer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la
question avec elle. Si aucune décision concernant le risque résiduel n’est prise, le responsable
de l’audit interne doit soumettre la question au Conseil aux fins de résolution.

3.2.3.3 les normes de mise en œuvre


Les Normes de Mise en Œuvre précisent les Normes de Qualification et les Normes de
Fonctionnement en indiquant les exigences applicables dans les activités d’assurance ou de
conseil.1
Dans le cadre de missions d'assurance, l'auditeur interne procède à une évaluation objective
en vue de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur une entité, une
opération, une fonction, un processus, un système ou tout autre sujet. L’auditeur interne
détermine la nature et l'étendue des missions d’assurance. Elles comportent généralement trois
types d'intervenants :
1. la personne ou le groupe directement impliqué dans l’entité, l’opération, la fonction, le
processus, le système ou le sujet examiné – autrement dit le propriétaire du processus ;
2. la personne ou le groupe réalisant l'évaluation – l'auditeur interne ;
3. la personne ou le groupe qui utilise les résultats de l'évaluation – l'utilisateur.
Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d'un client. Leur nature et
leur périmètre font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles comportent généralement deux
intervenants :
1. la personne ou le groupe qui fournit les conseils – en l'occurrence l'auditeur interne ;
2. la personne ou le groupe donneur d'ordre auquel ils sont destinés – le client.
Lors de la réalisation de missions de conseil, l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivité et
n'assumer aucune fonction de management.

1
les normes professionnelles de l’audit interne, courrier électronique : guidance@theiia.org applicable
le 1er janvier 2009. Consulté le 03/01/2018 a 10h
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 27

3.3 LA METHODOLOGIE DE L’AUDIT INTERNE :


Toute mission d’Audit est réalisée en trois étapes essentielles1 :
1ère étape : La préparation de la mission
2ème étape : La réalisation de la mission
3ème étape : La conclusion de la mission
3.3.1/ LA PREPARATION DE LA MISSION
Pendant cette étape l’Auditeur réalise tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action.
Il s’agit d’établir un ordre de mission, procéder à la prise de connaissance de l’unité à auditer
identifier les points de contrôles et les risques associés.
3.3.1-1 L’ordre de mission
C’est le mandat donné par la direction Générale à l’Auditeur pour la réalisation d’une mission
d’audit. L’ordre de mission doit être court et précis.2
Figure N°1.4: Exemple d’ordre de mission

A Monsieur le directeur
De l’Audit Interne

Objet : Audit de la Gestion Ressources Humaines

Copie pour information : Le Directeur des Ressources Humaines

Le président Directeur Général autorise le Directeur de l’Audit interne à réaliser


une mission d’Audit de la fonction Ressources Humaines, et ce à partir du 9 Décembre
1998. La mission concernera non seulement la Direction des Ressources Humaines
mais également tous les services susceptibles d’être intéressés par la fonction

Le directeur des Ressources Humaines portera l’ordre de mission à la


connaissance de tous les responsables concernés

Le Président Directeur Général

Source : ziani abd elhak ,le role de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance de
l’entreprise, mémoire de fin cycle , université abu belkaid ,telemcen ,2014, p35

1
ZIANI Abd elhak,’le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance de l’entreprise’,
mémoire de fin cycle, université Abu bekr Belkaid telemcen, 2014.
2
. Jacques Renard, theorie et pratique de l’audit interne ,7eme edition ,Eytolless paris2010.p.217-128
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 28

3.3.1-2-La prise de connaissance


La prise de connaissance de l’unité auditée suppose l’examen de trois éléments essentiels :
1. L’organisation de l’unité :
• Examen du manuel des procédures (organigramme, procédures...)
• La réparation des taches
• Le budget, les résultats...
2. Les rapports des audits antérieurs
3. Les objectifs de la fonction à auditer
Les techniques de travail utilisées : Essayer de comprendre toutes les méthodes permettant à
l’unité de fonctionner et notamment les procédures de contrôle existants.
3.3.1-3-Détermination des points de contrôle et les risques associés
Afin de mieux identifier les risques, il est recommandé de procéder à un découpage de la
fonction auditée pour cerner les zones qui présentent des risques.
Pour chaque rubrique on identifie les points de contrôle interne sans faire de tests ni
vérifications. On observe si les procédures de contrôle sont bien documentées, et ne présentent
aucune faiblesse apparente, sinon il s’agit d’un risque potentiel à étudier. L’AUDITEUR
vérifie donc si :
• Les procédures sont claires et explicites
• Les procédures sont toutes utiles pour’ contribuer à l’accomplissement de la mission de
l’unité Les activités où il existe des doubles emplois ou des fonctions incompatibles
identifiées à la première vue
• La coordination et la collaboration entre les différents services sont établies L’information
communique normalement....
Les premiers constats de l’auditeur peuvent être présentés dans un tableau qui aide à
l’identification de certains points de contrôle.
3.3.2/la réalisation de la mission
La réalisation d’une mission d’Audit suppose le suivi de trois étapes essentielles1 :
1. La réunion d’ouverture
2. Le programme d’Audit
3. Et le travail sur le terrain
3.3.2-1-La réunion d’ouverture :
C’est la rencontre entre auditeurs et audités (chez l’audité) qui permet de donner le coup
d’envoi effectif de la mission. L’ordre du jour de cette réunion doit comporter deux points :
2-1-1-La présentation de l’équipe d’audit :
Présentation des compétences spécifiques de chaque auditeur et ses relations hiérarchiques
dans la mission.

Abderrazek Souei, LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE ; IMAC Audit &
1

Conseil ;pages 1:3


Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 29

3.3-2-1-Les points de contrôles :


Les auditeurs font savoir les différents points de contrôle qu’ils souhaitent examiner (ces
points sont dégagé par Le tableau d’identification des Risques (T.I.R.) et les audités ont
l’occasion de proposer l’élimination, de certains points ou solliciter l’examen d’autres
éléments.
3.3.2-2- Le programme d’audit
C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque auditeur et leurs délais de
réalisation. Il doit contenir les éléments suivants :
• La répartition des tâches et délais de réalisation (selon un découpage des fonctions)
• L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire, rassemblement de
document, Edition de fichier ...)
• L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le questionnaire de Contrôle
Interne Et l’indication des outils d’appréciation de contrôle Interne
Le programme d’audit a les objectifs suivants :
1. C’est un document qui concrétise la réalisation de la mission ;
2. C’est un document de travail permettant une répartition précise des taches de tous les
auditeurs afin que personne ne se hasarde à dévier des objectifs fixés ;
3. Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
4. C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à examiner selon le degré
des risques déjà identifiés ;
5. Le programme d’audit est une référence pour le suivi et l’appréciation du travail des
auditeurs ;
3.3.2-3- Le travail sur terrain
2-3-1- LES QUESTIONNAIRES DE CONTROLE INTERNE
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la détection des anomalies
liées au dispositif, de contrôle interne. Les dysfonctionnements relevés sont étudiés et justifiés
par des preuves tangibles. Par exemple : les questions fondamentales
Elles sont au nombre de cinq : qui, quoi, ou, quand et comment ?
Qui ? Question pour connaître l’opérateur.
Quoi ? Sert à identifier l’objet de l’opération.
Où ? Pour tester tous les lieux où l’opération se déroule.
Quand ? Sert à connaître la périodicité ou la ponctualité de l’opération.
Comment ? C’est pour permettre de décrire l’opération
Ce questionnaire est donné à titre indicatif, il doit être par ailleurs adapté à l’organisation de
l’entreprise .Chaque question engendre plusieurs autres question de’ nature à approfondir
l’étude du système de contrôle interne

Abderrazek Souei, LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE ; IMAC Audit &
1

Conseil ;pages 1:3


Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 30

2-3-2-L’INTERVIEW :
L’interview est une technique de recueil d’information qui aide à l’explication et le
commentaire du sujet à auditer. Il permet de comprendre en profondeur certains éléments ne
pouvant être divulgués par un questionnaire.
2-3-3-LES SONDAGES STATISTIQUES
Le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un échantillon prélevé de façon
aléatoire dans une population donnée, d’extrapoler à la population les observations faites sur
l’échantillon
2-3-4- LES RAPPROCHEMENTS OU (CROSS CONTROL)
Il s’agit de confirmer une information par l’examen d’une source différente qui procure la même
information. Exemple :

Inventaire physique et inventaire comptable

Soldes clients détenus par le service vente et ceux détenus par une comptabilité
auxiliaire
C’est une méthode très utilisée par les auditeurs permet souvent de dégager les anomalies.
2-3-5- LES OUTILD DE DESCRIPTION
On distingue trois outils essentiels :
1. L’observation physique :
L’observation physique permet de : s’assurer la pertinence d’une information ; la ou L’auditeur
peut observer : le déroulement d’une opération et les documents y déférents ; le déroulement
du contrôle d’une opération les lieux de stockage des articles le comportement du personnel.
2. Le manuel des procédures
Au cours d’une mission d’évaluation de contrôle interne l’auditeur est appelé à consulter le
manuel des procédures de la fonction audité afin qu’il puisse maîtriser le sujet.
3.3.3/ LA CONCLUSION DE LA MISSION
La phase de conclusion de la mission comprend quatre étapes 1 :
1. Le projet de rapport :
Le projet de rapport reprend les constatations conservées dans les différentes FRAP (Feuille de
révélation et d’analyse de problème), il sera l’ordre du jour de la réunion de clôture.
2. La réunion de clôture :
Cette réunion regroupe les mêmes participants de la réunion d’ouverture.Lors de cette réunion
le responsable de la mission d’audit présente le projet de rapport puis donne l’occasion aux
audités de formuler leurs commentaires, qui seront notées et pris en considération s’ils sont
justifiés

1
Mr Abderrazek Souei, LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE ; IMAC Audit
Conseil ;pages 1 :3
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 31

3. Le rapport définitif :
A la suite de la réunion de clôture les auditeurs procèdent à l’élaboration du rapport définitif
qui a la structure suivante :
• La note de synthèse adressée au président de l’entreprise
• Le corps du Rapport
• Le plan d’action

Figure N°1.5 : exemple sur plan d’action


Recommandations Personne responsable de la Date de limite de
mise en œuvre réalisation

4. Le suivi des recommandations :


Le suivi des recommandations peut être fait par une visite de l’unité audité, l’interview des
responsables ou par un questionnaire adressé aux responsables de l’unité audité.
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne 32

CONCLUSION :

Dans ce chapitre nous venons de présenter les différents définitions de la notion d’audit
interne, ses objectifs, et types en précisant son positionnement par rapport à l’audit externe,
l’audit interne, le contrôle de gestion et l’inspection.
Savoir que l’audit interne n’est pas une opération de vérification suite à des suspicions Mais
de nos jour une conception plus large et riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion
de plus en plus complexe des entreprises par l’amélioration des processus de gestion et la
maintenance d’un système de contrôle efficace. Ainsi le contrôle interne doit permettre de
s’assurer que toutes les transactions sont bien appréhendées, qu’elle sont correctement
valorisées et qu’elles font l’objet d’un suivi conforme aux règles, et normes.
Pour conclure, nous reprenons la déclaration de LARRY SAWYER le père et le défenseur
de l’audit : « la phase que nous présentons au monde doit être le portrait de quelqu’un qui fait
partie de la mission et non celle d’un policier frappant à la porte, d’un guide pour améliorer les
opérations et non d’un doits pointé, de quelqu’un qui entraine les autres et non qui les abaissent,
d’un catalyseur qui aide les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise à corriger leurs propres
problèmes faisant en sorte qu’ils reçoivent le crédit de ces actions correctives et non d’un
projecteur braqué sans merci sur leurs défaillances et surtout un agent de construction et non de
destruction. »
Donc l’audit et le contrôle interne sont les deux piliers qui soutiennent la crédité de toute
information comptable et financière. L’audit, car il s’agit d’un regard extérieur sur la qualité de
l’information collectée, traitée et transmise ; et le contrôle interne, car il regroupe l’ensemble
des procédures et des mécanismes mis en œuvre par chaque entreprise pour s’assurer de la
pertinence du processus de collecte, de traitement et de transmission de l’information.
Chapitre II :
La performance et la maitrise des
risques
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 34

Chapitre II : la performance et la maitrise des risques

Audit et contrôle interne, deux mécanismes de contrôle dans l’entreprise, jouant un rôle
important dans la maitrises des activités de cette dernière, le premier veille à la réalisation et
l’optimalisation des opérations qui touche l’ensemble des activités de l’entreprise, la fiabilité
des informations financières et en fin assure la conformité aux lois et règlementations en
vigueur.
C’est pour cela l’entreprise doit mettre en place un dispositif de contrôle interne très efficace
pour diminuer ses risques afin d’améliorer sa performance financière.

Nous abordons dans Ce chapitre le concept de performance dans l’entreprise, dans premier
volet nous allons voir une généralité sur la performance en termes de définitions, concepts de
base de performance et les caractéristiques d’une entreprise performante ainsi la typologie et
indicateurs. En deuxième volet on l’a consacré pour les méthodes de mesure de la performance
financière d’une entreprise partir des états financiers. A la fin nous traitons le rôle de l’audit
interne dans la maitrise du risque ainsi la méthode études utilisé par l’auditeur dans la gestion
des risques.
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 35

Section 01 : NOTIONS SUR LA PERFORMANCE


Le terme performance est couramment utilisé dans l’appréciation de contrôle de gestion. Sa
définition varie pour chacun d’entre nous. Pour éclaircir ce concept nous allons commencer par
définir ce concept, ensuite donner ses objectifs, ses types, les conditions, enfin ses indicateurs.

1.1 Définition de la performance :


La notion de performance est multidimensionnelle, ce qui pose la question de sa définition :
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait «accomplir,
exécuter », au 13e siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au 15e siècle avec une
signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais
1
aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir ! »
Selon LORINO Philipe(2003) : « la performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur »2

Selon Bourguignon (2000) : définit la performance « comme la réalisation des objectifs


organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut
se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au
résultat (action)...»3
Donc nous pouvons déduire que la performance se définit comme une réussite d’atteindre
un résultat plus que les objectifs souhaité c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur.

1.2 Les Concepts de base :


Les concepts de base de la performance sont :

1.2.1 L’efficacité
Elle se définit par rapport à un objectif donné ; elle indique à quel point l’objectif est atteint ;
elle est complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement
compte des frais de gestion ni des coûts de production4.de ce fait plus les résultats seront proches
des objectifs visés, plus l’entreprise sera efficace. On s’exprimera donc par le degré d’efficacité
pour caractériser la performance de l’entreprise. On peut résumer l’efficacité dans la formule
suivante :

Efficacités=Résultats atteints/objectifs fixé

1 Sur le site interne, http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Management_de_la_performance_-


_des_concepts_aux_outils.pdf, Stéphane Jacquet, « Management de la performance : des concepts aux outils »,
CREG, 2012, p 02, date de consultation 26/01/2018
2 Marcel Guenoun, thèse doctorat, le management de la performance publique locale : Etude de l’utilisation des
outils de gestion dans deux organisations intercommunales, Marseille, p187.
3 Sur le site internet, http://www.memoireonline.com/11/13/7724/m_L-impact-des-innovations-financieres-sur-
la-performance- financiere-des-banques-tunisiennes-cas-de22.html, date de consultation 26/01/2018
4 MALO J.L.et MATHE J.CH, « L’essentiel du contrôle de gestion », Édition d’organisation, 1998, pp125-127
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 36

1.2.2 L’efficience

On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une part, et
les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience,
pour tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens
utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité données de service 1

Efficience=Résultats atteints/moyens mis en œuvre

1.2.3 La pertinence :
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra
admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue
d’atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre, efficacement et d’une
manière efficiente, l’objectif fixé.2
Figure N°2.1 : notion de base de la performance

Objectifs

Performance

Ressources Résultats
Efficience

Source : Etabli par moi même

1.3 Les objectifs de la mesure de la performance :


La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en
effet une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit :

1 BECOUR BOUQUIN H., « Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité », 2eme Édition
Économica, Paris, 1996, p.112
2Amina Fallak, mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un master professionnel en comptabilité et
gestion financière, évaluation delà performance financière d’une entreprise page 11,13.
3
DJEDOU MOUNIRA, mémoire de fin cycle pour l’obtention d’un master en finance et
comptabilité,ESC ,kolea.2016
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 37

1.3.1. Evaluer le degré d’atteinte des objectifs prédéfinis :


L’évaluation des résultats et des objectifs réalisés est la finalité principale de la mesure de
la performance financière d’une entreprise, sachant que chaque entreprise peut élaborer ses
propres critères d’évaluation et ses indicateurs financiers, qui lui permettront de mesurer
l’atteinte des objectifs prédéterminés et dans quelle mesure les actions entamées ont permis de
progresser vers la réalisation de ses missions.
L’évaluation permet donc à la fois de tirer le bilan des actions passées et éventuellement
d’adapter ses objectifs, voire d’affiner ses missions, en vue des exercices avenir.
1.3.2. Améliorer la performance financière :
L’amélioration de la performance financière vient souvent en corollaire de l’évaluation.
L’analyse des raisons pour lesquelles certains objectifs fixés n’ont pas été atteints constitue le
point de départ d’une amélioration. Elles permettent de tirer des renseignements qui vont
alimenter la réflexion sur la stratégie financière qui pourrait être adoptées afin d’atteindre ces
objectifs.
1.3.3. Apporter de l’aide à la prise de décision :
La mesure de la performance que ce soit financière ou autres fournies une panoplie d’outil a la
prise de décision pour la direction ou conseil d’administration pour opter pour la meilleur
décision possible et pour l’élaboration de bonne stratégie à long terme.
1.3.4. Se financer :
La performance financière est avantageuse car, elle rassure aux actionnaires la situation
financière de l’entreprise et stimule la demande de ces titres sur le marché des capitaux.Donc
on peut dire que la mesure de cette performance fournie des informations cruciales pour
améliorer ma communication avec les apporteurs de capitaux.
1.3.5. Renforcer la légitimité de l’organisation :
Mesurer la performance financière d’une organisation et la faire savoir permet d’augmenter
sa notoriété et renforcer sa crédibilité auprès de ses partenaires.
1.3.6. Se communiquer :
Mesurer la performance sert aussi à communiquer avec les différentes parties prenantes de
l’organisation et leurs rendre comptes. Qu’il s’agisse des membres de l’assemblée générale,
des bénéficiaires directes ou indirectes (emprunteurs), les clients, les fournisseurs ou tous les
autres acteurs en lien avec l’entreprise. Il existe d’autre objectifs comme : 1
▪ Récompenser les performances individuelles
▪ Améliorer les processus de fabrication
▪ Développer les parts de marché
▪ Lancer de nouveaux produits
▪ Identifier et évaluer les compétences-clés.

1CALLAT Allain, « Management des entreprises », Édition Hachette Livre, france 2008, p.38
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 38

1.4 Les types de performance :

La performance est le concept clé du pilotage d’une organisation. C’est une notion multiforme
difficile à appréhender de manière simple. Elle peut être approchée sous différentes optique à
savoir :
1.4.1 La performance financière :
La performance financière est l’un des indicateurs utilisés pour mesurer la réussite d’une
institution du micro finance (IMF) et terme de rendement financier. On la considère souvent
comme un barème de référence que les investisseurs utilisent pour réaliser des enquêtes
préalables ou évaluer le statut d’un investissement ; ces données permettent aussi aux autorités
publiques d’évaluer le respect de la règlementation et la santé générale du secteur financier,
mais il existe un certain nombre d’indicateur de performance financière communs qui sont
utilisés par la plupart par IMF.1
1.4.2 La performance économique :
Elle concerne les résultats exprimes par le volet comptabilité puis traités par la direction
financiere.il s’agit principalement des différents soldes intermédiaires de gestion et les ratios
qui en decoulent.il s’agit des résultats liés directement à l’activité de l’entreprise. Comme le
résultat d’exploitation, l’EBE (excédent brut d’exploitation), la valeur ajoutée, la production de
l’exercice et la marge commerciale
1.4.3 La performance commerciale :
Il s’agit de la prédisposition de l’entreprise à satisfaire les besoins de ses clients habituels et
ceux des clients potentiels. Cela traduit par sa capacité à proposer des produits et services
adaptés à leurs attentes. Elle reflète par les parts de marché occupées par l’entreprise, le nombre
de clients fidèles, l’opinion delà clientèle sur l’entreprise et la rentabilité dégagée par client,
secteur d’activité.
1.4.4 La performance organisationnelle :
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la
manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient
à les atteindre. M. Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité
organisationnelle2 :
1. le respect de la structure formelle ;
2. les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration
organisationnelle).
3. la qualité de la circulation d’informations ;
4. la flexibilité de la structure.

1.4.5La performance stratégique et concurrentielle :


Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation
boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à
long terme, garante de leur pérennité

1http://microfinancegatway.org/fr/sujets/performance-financi%C3%A8re,le 01/02/2018 à 12h30


2kalika(M), structures d’entreprise, réalités, déterminants et performance, éditions ECONOMICA,
paris1988 p380
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 39

La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.
La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le
long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.1
Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de la firme,
mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu concurrentiel
dans un secteur.2
1.4.6 Performance interne et externe 3 :
1.4.6.1 Performance interne :
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l’organisation. Les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance
s’intéressent plus au processus d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre, d’organiser
et de mettre en œuvre l’ensemble des décisions de valorisation des ressources interne et externe
afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise
1.4.6.2 performances externes :
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle
avec l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des organisations
financières, et portée sur le résultat présent et futur.
Tableau N°2.1 : tableau comparatif de la performance interne et externe

Performance externe Performance interne


Est tournée principalement vers les
Est tournée vers les managers.
actionnaires et les organismes financiers.
Porte sur le processus de construction du résultat à
Porte sur le résultat, présent ou futur.
partir des ressources de l’organisation.
Nécessite de produire et de communiquer les Nécessite de fournir les informations nécessaires à
informations financières. la prise de décision.
Génère l’analyse financière des grands
Aboutit à la définition des variables d’action.
équilibres.
Requiert une vision unique de la performance afin de
Donne lieu à débat entre les différentes parties
coordonner les actions de chacun vers un même
prenantes.
but.
Source : DORIATH GOUJET .,« Gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,3 eme Édition, Dunod,Paris,2007,p173

1 MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008, www.cerg.ac-


versailes.fr/spip.php?article282
2 PORTER, M.E. « How compétitive Forces Shape Strategy», HARVARD BUSINESS Review, March/April1979.In:
JOHNSON G.,WHITTINGTON R.,SCHOLES K., FERERY.,Stratégique,9e Édition,PEARSON, 2011.
3 Brigitte Doriath, Christian Goujet, gestion prévisionnel et mesure de la perfroamnce, 5 ème édition
DUNOD, Paris2011, p.180.
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 40

1.5 Les caractéristiques d’une entreprise performante :


Les entreprises les plus performantes développent en elles, les éléments d’une dynamique
cumulative. Ces éléments sont liés entre eux et déterminent la qualité générale de l’entreprise.il
peuvent être regroupés dans les grands thèmes suivants 1 :
1.5.1 Adaptation rapide à l’évolution :
Il s’agit de l’orientation dynamique des ressources en fonctions des possibilités et des
changements du marché. Celle-ci se caractérise par ses transformations ponctuelles.et
l’entreprise qui veut progresser doit s’y adapter sans cesse et se définis constamment en fonction
de celle-ci.
1.5.2 Ouverture au progrès :
C’est l’ensemble des politiques qui permettent à l’entreprise de préparer à temps les
transformations nécessaires. C’est développement d’un esprit de recherche ainsi que des forces
de création et de renouvellements nécessaires à la stratégie du progrès.
1.5.3developpement de la gestion :
Il s’agit d’un système de gestion qui favorise la mise en œuvre d’un progrès continu, qui
assure une meilleure préparation et un meilleur contrôle de l’action.il permet aux dirigeants de
consacrer moins de temps à l’opération courante et plus de temps à la croissance et à la
créativité, qui facilite l’accomplissement des structures qui exige une structure d’innovation.
1.5.4 Flexibilité des structures :
C’est le choix des structures qui favorisent le progrès et diminuent la résistance au
changement, il s’agit d’établir les structures selon les buts à atteindre et de définir les liaisons
selon les impératifs de mouvements afin d’augmenter les initiatives et facilite de faire une
combinaison des ressources les plus dynamiques.
1.5.5 Direction participative et développement des hommes :
Il s’agit de développer et diffuser un mode de direction qui consiste à mieux préciser les
buts, à déléguer les pouvoirs et à contrôler les résultats plutôt que les moyens. C’est l’ensemble
des options qui condensent à une participation véritable. Cela devient possible grâce aux outils
modernes de gestion et nécessaires pour répondre aux conditions de la création et au
changement.
1.5.6 Développement et justification du pouvoir de l’action :
C’est l’ensemble des politique permettent l’entreprise de disposer d’un pouvoir suffisant,
pour mettre en œuvre une stratégie de progresse sont les choix qui feront des pouvoir le support
autant que les résultats de cette stratégie.il sera ainsi au centre d’un processus cumulatif de
croissance lorsqu’une partie des surplus crées par la stratégie de progrès sera justifiée et les
politiques de concentration et de relations extérieure trouvent ici leurs place.

1WOOT (P), la dynamique de l’entreprise performante, édition MARABOUT, paris 1974, P364
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 41

1.6 Les indicateurs de la performance :


Pour avoir une notion précise des indicateurs de performance, nous devons tout d’abord
définir ce qui est un indicateur.et ses caractéristiques pour qu’ils soient un bon indicateur.
Un indicateur peut être défini comme suit : « un indicateur est une information ou un ensemble
d’information contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur ».1
Les caractéristiques d’un bon inducteur de performance sont les suivantes. Il doit être 2:

✓ mesurable ;
✓ relié à un stade précis du processus ;
✓ susceptible de traduire des comportements précis susceptibles d’être améliorés ;
✓ en mesure d’avoir des conséquences sur l’aval du processus ou traduire un problème
en amont du processus ;
✓ en mesure d’avoir un effet direct ou indirect significatif sur la performance globale du
processus (par un effet d’enchaînement).

On peut distinguer deux catégories d’indicateurs3 :


1.6.1Les indicateurs de moyen
Il vise à décrire le volume ou le coût des moyens utilisés (volume horaire prestation des
services…) dans le processus de production du service. Ces indicateurs ont une utilité
essentiellement opérationnelle, et afin d’effectuer des comparaisons, leur traduction en unité
monétaire est souvent nécessaire.
1.6.2Les indicateurs de résultat
Ils mesurent le niveau de réalisation des objectifs qualitatif et quantitatif, (CA, marge, degrés
de satisfaction de la clientèle…).
Nous pouvons rajoutant d’autres indicateurs que ces deux, qui sont utiles pour l’auditeur :
– Indicateurs financiers : le coût de production, le coût de la main-d’œuvre et des matières.
– Indicateurs physiques : le volume produit, le temps de main-d’œuvre pour une production
donnée.
– Indicateurs de qualité : le taux de déchets et de rebuts
1.7 Les outils de communication sur la performance :
Pour appréhender une performance d’une organisation, il doit être communiqué à travers des
outils afin de transmettre une véritable image de l’entreprise, pour cela nécessite des outils
fiable et pertinente qui reflètent des caractéristiques de la performance. Les outils privilégiés
qui permettent d’informer sont 3 :

1FERNANDEZ Alain, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », 5eme Édition Eyrilles, 2011, p.105.
2 SCHIER Guillaume, Manageor, 3ème édition DUNOD, Paris 2015, p.345.
3 Brigitte Doriath, Christian Goujet, op.cit, pp.176.177
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 42

1.7.1 Reporting :
Le compte rendu est appelé en anglais reporting, c’est l’opération constituant pour une
entreprise à faire rapport sur son activité.
C’est la présentation périodique de rapport et bilans analytiques sur les activités et les résultats
d’une organisation, d’une unité de travail ou du responsable d’une fonction, destinée à Informer
ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement concernés par ces
activités ou résultats. Il est souvent communiquer aux actionnaires et au public.
Il permet de comparer la maturité de différentes entreprises ou différentes entités au sein d’une
entreprise au regard d’indicateurs de développement soutenable (environnementaux, sociaux,
éthiques, santé et économiques).

1.7.2 Comptabilité de gestion et budgétaire (comptabilité analytique) :


La comptabilité analytique et budgétaire se distingue par une information librement
organisée et structurée en fonction des objectifs définis par le DG pour des besoins
essentiellement internes. Elle permet une analyse détaillée, à la fois historique et prévisionnelle,
des aspects économiques (analyse par activité, par centre de responsabilité) et se caractérise par
des qualités de rapidité de production, de fiabilité et de pertinence. Elle a pour objectifs de
faciliter la prise de décision de tout responsable en éclairant la situation actuelle et les
conséquences.

1.7.3 Tableau de bord :


Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant
d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et prendre des décisions d’orientation
de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage
commun aux différents membres de l’organisation.
Cette définition nous permet de conclure que le tableau de bord est l’un des outils de pilotage
car il a pour but de fournir aux responsables une remonté d’information d’une façon synthétique
et régulière, et les guider lors de la prise de décision.
Comme on peut dire que c’est un outil de pilotage de la performance réelle et des
dysfonctionnements éventuels de l’organisation, dont son rôle peut être résumé comme suit :
A. Diagnostic : c’est un outil de diagnostic car il assure la mesure des résultats, la
constatation et l’analyse des écarts. Il constitue un moyen de confrontation relativement
objectif entre les résultats obtenus et ceux attendus.
B. Dialogue : il établit une communication simple mais efficace avec :
La communication horizontale : il s’agit d’une communication entre les différents
services en offrant une information précise sur les résultats réalisés par chacun d’entre
eux ; La communication verticale : c’est une communication avec la hiérarchie. Le TB
fournit un état récapitulatif de l’activité de l’entité, ses résultats et ses objectifs
C. Aide et facilite la prise de décision pour les responsables opérationnels : ce dernier
est considéré comme un suivi quotidien qui mène à l’amélioration de la performance
surtout financière de l’organisation.
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 43

Section 2 : la mesure de la performance


La mesure de la performance est alors l’évaluation des actes réalisés par rapport à un
référentiel préalablement fixé. Donc c’est le degré de réalisation de l’objectif elle permet avant
tout d’objectiver la nature de la performance recherchée, une représentation de l’entreprise afin
de s’assurer la convergence des efforts et les actions engagés. Donc cette section est destinée
afin de répondre sur certaines questions sur l’évaluation de performance et les méthodes
utilisées dans la performance financière.
2.1 Pourquoi mesurer la performance :
Avant toute chose, la question se pose sur les motivations qui amènent les gestionnaires à se
positionner sur la notion de performance, et surtout à la mesurer, c’est-à-dire à prendre la
responsabilité de « noter » leurs méthodes de travail On pourrait justifier cette attitude par la
tendance contemporaine à la multiplication de l’information, par le désir de toujours tout
quantifier, ou encore par la nécessité de développer une dynamique de responsabilité sociétale
au sein de l’organisation.1
2.1.1 Mesurer pour améliorer :
La littérature reconnaît un lien de cause à effet quasiment direct entre le développement d’un
système de mesure de la performance et l’amélioration de celle-ci pour l’organisation. Cette
relation n’est cependant pas évidente à expliquer : comment l’information créée se transforme-
t-elle en une amélioration perceptible de l’activité ?
L’introduction de la performance doit permettre d’identifier ces facteurs internes ou externes à
l’organisation qui influencent son activité, et les systèmes de mesure doivent permettre de
mettre en lumière les zones critiques d’opportunités et de menaces, d’identifier les leviers
d’amélioration.
La démarche de mesure de la performance, et la mise en place d’une batterie d’indicateurs,
aussi pertinents soient-ils pour la phase d’évaluation, ne représentent donc que la première étape
d’un processus plus large de pilotage de l’activité
2.1.2 Mesurer pour apprendre et innover
D’autre part, on mesure la performance, pour apprendre, au sens de l’apprentissage
organisationnel du Balanced Scorecard : dans le but de développer une maîtrise des processus
et de capitaliser un avantage compétitif durable.
En effet, à notre sens, en apprenant à identifier les menaces et les opportunités par la mesure,
les managers ont davantage de perspectives pour agir, et apprendre à réduire les premières pour
exploiter les secondes. La mise en place de règles de bonnes pratiques fondées sur l’expérience
constitue une source d’apprentissage riche pour l’organisation, et le secteur.

philippe lafage, mémoire de fin cycle pour l’obtention d’un master en contrôle de gestion, audit et
1

management, l’évaluation de la performance dans l’organisation culturelle non lucratif. business school
Rouen 2012 p18
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 44

2.1.3 Mesurer pour communiquer


Enfin, la performance est le sceau du contrat qui lie les parties prenantes de l’organisation
entre elles. C’est essentiellement en des termes qui traduisent cette notion que celles-ci
échangent entre elles, aussi la mesure de la performance a pour objectif de leur fournir des outils
d’aide à la décision pour renouveler, ou rompre, leur engagement auprès de la structure Le
dispositif d’évaluation de la performance doit permettre d’utiliser un langage commun aux
parties prenantes à qui il s’adresse pour simplifier les interactions entre celles-ci. Communiquer
pour qui ont pour enjeu de préserver l’intégrité de l’organisation en assurant la permanence de
l’implication des parties prenantes, qui détiennent les sources de financement, les actionnaires
et investisseurs, et pilotent les dispositifs de régulation, les pour les pouvoirs publics.1

2.2 Les objectifs de la mesure de performance :


La mesure de performance doit permettre de :
Figure N°2.2 : objectifs de la mesure de la performance

Piloter C’est un instrument d’aide à la réflexion qui permet d’avoir une vision
globale d’un système, dans la mesure où il en est une représentation réduite

Animer C’est une bonne occasion pour développer une réflexion collective

Organiser Par son effet miroir, c’est un reflet du niveau de performance d’un
service. Les indicateurs alertent sur les domaines problématiques

Aide la C’est un support d’information qui permet d’orienter l’action. Elle ne


réflexion dit pas comment agir mais incite à se poser les bonnes questions

Source : KAANIT mohamed ; Elaboration d’un tableau de bord prospectif, magistère, université de
Batna 2002 page 56

M.philippe lafage, mémoire de fin cycle pour l’obtention d’un master en contrôle de gestion, audit et
1

management, l’évaluation de la performance dans l’organisation culturelle non lucratif. Business school
Rouen 2012 p18
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 45

2.3 Méthode de mesure de la performance financière :


Généralement évaluer a partir des documents comptables, sont élaborés a chaque fin
d’exercice, ce sont des documents de synthèses, le bilan, le compte de résultat .ces document
et leurs annexes contiennent des informations qui jouent un rôle d’un indicateurs de base pour
mesurer la performance financière.
Selon VOYER un indicateur de performance est défini comme : « une mesure lié à la valeur
ajoutée, au rendement, aux réalisations et a l’atteint de l’objectif, aux résultats d’impact et aux
retombées »
Nous retenons quatre catégories d’indicateurs à savoir :
1. Les indicateurs de la structure financière ;
2. Les indicateurs de l’activité ;
3. Les indicateurs de résultats ;
4. Autres indicateurs ;

2.3.1 Les indicateurs de l’équilibre financiers


Ce sont les indicateurs de bilans, il demeure trois indicateurs : le fond de roulement, le besoin
de fond de roulement, la trésorerie nette.
2.3.1.1 le fond de roulement 1 :
C’est la part des capitaux permanents qui n’est pas absorbée par le financement des valeurs
immobilisées et qui par suite est disponible pour financier les besoins liés au cycle
d’exploitation.
Le FRN est considéré comme un indicateur de financement à moyen et à long terme de
l’entreprise, dont Le fond de roulement net peut se définir de deux manières :
-par le haut de bilan : FRN = capitaux permanents-actifs immobilisé net

-Par le bas de bilan : FRN=actifs circulant-dette à court terme

Si le FRN > 0 : c'est un facteur de stabilité pour l'entrepose, il la rend moins dépendante des
banques pour le financement de son cycle d'exploitation ;
Mais si le FRN < 0 : c'est un signe d'une insuffisance des ressources financières à moyen terme
pour financer l'ensemble de ces immobilisation, ce que implique une situation défavorable.

1
CORHAY(A) et MAPAPA(M), fondement de gestion financier,2eme edition.revue et corrigée,
université de liege 2007 p13
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 46

2.3.1.2 Le besoin en fond de roulement :


On peut définir le besoin en fond de roulement comme la partie des actifs circulants
d’exploitations non couvertes par les ressources d’exploitation.
Selon PALLENS(G) 1 le besoin en fond de roulement est la part des besoins cycliques dont le
financement n’est pas assuré par les ressources cycliques et qui se trouve par la suite a la charge
de l’entreprise.
Le besoin en fond de roulement se calcule comme suit :

BFR= (actif circulant-∑ trésorerie actif)-(passif circulant-∑ trésorerie passif)

Plus la valeur de BFR est proche de zéro ou négative, plus l'entreprise maitrise ses besoins à
court renne et améliore sa situation.
2.3.1.3 la trésorerie nettes :
La trésorerie est définie comme étant l'excédent (trésorerie positive) ou l'Insuffisance
(trésorerie négative) des ressources longues disponible après financement de l'activité.
Il y deux méthode de calcul :

TN= FRN-BFR

TN= trésorerie active- trésorerie passive


Ou bien :
Comme nous pouvons déterminer la situation de la trésorerie par le rapport FR/BFR, quand il
est supérieur à 1, le rapport indique que la trésorerie nette est positive, et dans le cas contraire
la trésorerie nette est négative.
2.3.2 Les indicateurs de l’activité :
I 'analyse quantitative de l'activité et de la performance de l'entreprise, nous mène à calculer à
partir de compte de résultat les soldes intermédiaires de gestion (SIG), Dont ces derniers
traduisent les résultats intermédiaires significatifs et représentent pour l'analyse de gestion les
atouts considérables.
Sachant que le calcul des SIG nous permet d'apprécier la performance surtout financière de
l'entreprise et de déterminer la façon dont sa richesse été créée et sa répartition entre les soldes.2

2.3.2.1 l’évolution de chiffre d’affaire :


Le calcul de son chiffre d’affaires est un élément essentiel. En effet lorsque l’on crée
l’entreprise, le chiffre d’affaires est un indicateur important dans l’évolution de la société.
L’évolution de chiffre d’affaire doit être supérieure a > 1 :

Evolution de chiffre d’affaire= CAn/CAn-1

1De PALLENS (G) , gestion financiere de l’entreprise,8eme edition, DUNOD paris 1983 p64
2 Berland Nicolas, mesurer et piloter la performance, DUNOD édition, paris 2009, p.155
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 47

2.3.2.2 Marge commerciale (MC) :


Ce solde permet de faire une appréciation de performance commerciale d'une entreprise, il
représente le gain net que l’entreprise réalise des marchandises achetées en l'état. La MC
s'obtient par la différence entre les ventes de marchandises et le tout d'achat des marchandises
vendues.
MC = ventes nettes de marchandises -cout d'achat des
marchandises vendues+ variation des stocks de marchandises.

2.3.2.3 productions de l’exercice :


Elle mesure l'effort de production
vendues+ desdesentreprises
variation ayant une activité industrielle de
stocks de marchandises
transformation ou de prestation de services. La production est un indicateur de l'activité réelle
de l'entreprise. Dont elle permet d'évaluer la performance économique annuelle de l'entreprise.
Elle prend sa valeur de sa comparaison à la production des exercices précédents ou avec celle
des concurrents, ce qui nous permet de mesurer l'importance de l'entreprise sur le marché et de
déterminer même sa part sur celui-ci.

PE = productions vendues +productions stockées+


productions immobilisées

2.3.2.4 Valeur ajoutée (VA) :


La VA nous permet de mesurer la productivité de l'entreprise et son aptitude a créée de la
richesse, elle correspond à la somme des rémunérations des facteurs de production dont elle se
partage entre tous ce qui ont contribué à la crée (salariés, état, matériel,…).Elle caractérise en
outre le degré d'intégration des activités, plus une entreprise assume les stades d'une production,
plus sa valeur ajoutée tend à être importante
VA =production de l'exercice - consommations de l'exercice

2.3.3 Indicateurs de résultats :


2.3.3.1 Excédent brut d'exploitation (EBE) :
L'EBE nous renseigne sur la performance industrielle et commerciale de l'entreprise, il
constitue une première approche de la capacité d'autofinancement.
I1 est considéré aussi comme un indicateur de la rentabilité d'exploitation courante de
l'entreprise, n'intégrant ni sa politique d'investissement (dotations aux amortissements et
provisions), ni sa politique financière (charges financières). Par ailleurs, l'EBE constitue un
instrument de gestion prévisionnelle et budgétaire essentiel dans les entreprises possédant des
unités d'exploitation décentralisées.

EBE = VA+ subventions d'exploitation - impôt, taxes et


versement assimilés - charges de personnel

1
De PALLENS (G) , gestion financiere de l’entreprise,8eme edition, DUNOD paris 1983 p65
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 48

2.3.3.2 Résultat opérationnel (RO) :


Ce solde permet de mesurer les performances industrielles et commerciales d'une entreprise. Il
représente le résultat dégagé de l'activité opérationnel ordinaire, en prend en considération la
politique d'investissement (amortissement et provision), mais pas les éléments financiers.1

RO = EBE + reprises et transferts des charges opérationnelles+ autres


produits opérationnels - dotations aux amortissements et aux provisions
- autres charges opérationnelles

2.3.3.3 Résultat financier (RF) :


Est le résultat dégagé de l'activité financière de l'entreprise (emprunts et endettement), donc il
mesure la performance de cette activité :

RF= produits financiers- charges financières

2.3.3.4 Résultat ordinaire avant impôt (ROAI) :


Il mesure à la fois les performances de l'activité financière et économique de l'entreprise
indépendamment des opérations extraordinaires.

ROAI= résultat opérationnel (RO) + résultat financier (RF)

2.3.3.5 Résultat extraordinaire :


Il s'agit d'une mesure de l'activité extraordinaire de l'entreprise, autrement dit des opérations
dont la réalisation n'est pas liée à l'exploitation ordinaire on permanente de l'entreprise.

REX = Produits extraordinaires— Charges extraordinaires

2.3.3.6 résultats nets :


Il représente l'indicateur de la rentabilité finale générée par l'entreprise. Permettant d'évaluer
ses performances sous divers aspect. Il est calculé à partir de la sommation des résultats après
la déduction des participations des salariés et de l'impôt sur les bénéfices (IBS).

RN= ROAI+ Résultat extraordinaire+ Participations des


salariés- IBS

1De PALLENS (G) , gestion financiere de l’entreprise,8eme edition, DUNOD paris 1983 p65
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 49

2.3.4 Autres indicateurs de performance :


Ce sont des indicateurs en pourcentage, qui exprime des rapports entre des postes des états
financiers, ces pourcentages s’appellent des ratios. Un ratio peut être défini comme suit «un
ratio est un rapport entre deux grandeurs comparées dans le but de fournir un élément
d’appréciation sur la situation financière ou la performance de l’entreprise».1
Un ratio peut être aussi un outil de jugement et d'alerte. Il illustre une information et permet
de visualiser à un instant donné l’évolution de la performance ou la situation financière de
l'entreprise2.
Les ratios sont regroupés selon les catégories suivantes :
Ratios de rentabilité ;
Ratios de liquidité
Ratios de structure financière
2.3.4.1 Ratios de rentabilités :
Les ratios de rentabilité mesurent la performance globale de l'entreprise et par conséquent les
résultats de différentes activités, les ratios de rentabilité sont1 :
2.3.4.1.1 Ratio de rentabilité commerciale :
Ce ratio indique la rentabilité de l'entreprise en fonction de son volume d'activité, et une
augmentation de ce ratio d'une année à une autre peut s'expliquer par une meilleure maitrise
des politiques et stratégies de ventes.

RRC = résultat net /CA HT

2.3.4.1.2 Ratio de rentabilité économique (RRE) :

Il s'appelle aussi la rentabilité des capitaux investis, elle mesure la rentabilité de tous le capital
investit sans prendre en considération la politique de financement de l'entreprise.

Il est calculé par le rapport suivant : RRE=EBE/ Actif économique

Avec l’actif économique : AE=BFR +actif immobilisé

Cette rentabilité des capitaux investis permet l'accumulation de liquidité suffisante afin
d'assurer le maintien dit capital fixe et le remboursement des emprunts, aussi dégager une
rémunération du capital investi par les associés
2.3.4.1.3 Ratio de rentabilité financière (RRF) :
Ce ratio estime le degré de rentabilité des capitaux propres de l'entreprise. Elle intéresse les
actionnaires car à la base de cette rentabilité qu'ils décident d'investir ou non. Donc la rentabilité
financière permet de mesurer le bénéfice obtenu en tenant compte au financement de

1www.zonebourse.com/formation/les-RATIOS-ECONOMIQUES-366/ consulté le 03/02/2018 à


12:13.
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 50

RRF =résultat net /capitaux propres

L’entreprise (la rentabilité des fonds apportés par les actionnaires). RRF peut se calculé
comme suit :
2.3.4.2 Les ratios de liquidités :
Le ratio de liquidité évalue la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements à court terme
par la mise en œuvre de son fonds de roulement et/ou transformation des éléments de son actif
circulant en disponibilité financière dans le cadre de son fonctionnement normal. ). Il veut dire
par liquidité l'ensemble des actifs en espèce ou rapidement convertible en espèces (caisse,
banques. effets, placement négociable, clients, stocks…) 1.

a) Ratio de liquidité générale (RLG) :


Ce ratio permet d'estimer la capacité de l'entreprise à rembourrer ses dettes exigibles, à travers
la totalité de ses actifs à court tenue (moins d'un an), plus le ratio est importent plus l'entreprise
pourra faire face à ses engagements à CT.

RLG= actif courant /passif courant

b) Ratio de liquidité réduite (RLR) :


Ce ratio permet d'estimer la capacité de l'entreprise à honorer ses engagements à CT en utilisant
que l'actif circulant le plus liquide (sans utiliser ses stocks).

RLR= (Actif circulant-stocks)/passif à court terme

c) Ratio de liquidité immédiate (RLI) :


Ce ratio permet d'indiquer la capacité à rembourser les DCT en utilisant que les valeurs
disponibles. Il confirme la situation de la liquidité de l'entreprise Il est généralement inférieur
à 1, et un ratio trop élevé exprime un excès de liquidité par rapport à l'ensemble de ses dettes
(mauvaise exploitation des ressources financières de l'entreprise).

RLI = Disponibilités/Passif courant

2.3.4.3 Ratios de structure financière


Cette catégorie de ratios a peur objectif l'étude de degré de stabilité de la structure financière
de l'entreprise à travers l'étude des composants de celle-ci (investissement, solvabilité…) 2.

1
www.compta-facile.com/ : Consulté le 03/02/2018 à 14 :09.
2
www.zonebourse.com/formation/les-RATIOS-ECONOMIQUES-366/ consulté le 03/02/2018 à
12:13.
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 51

Ratio de solvabilité : (le ratio de l’autonomie financière)


Le ratio de solvabilité correspond à la capacité d'une entreprise à rembourser ses dettes. Il nous
donne une idée de la solvabilité probable. (20% au moins. l’entreprise est dite solvable, sinon
elle ne pourra pas bénéficier de crédit).

RS =capitaux propre/ Total passif

Ratio de la capacité d’endettement :


Ce ratio démontre l'usage par l'entreprise de source de financement externe, les créanciers à
long terme mesurent ainsi les risques de leurs prêts, les actionnaires évaluent leur solidité
financière et leur niveau de dépendance envers les préteurs.
RCE = capitaux propres /capitaux permanents

Capacité d’autofinancement (CAF) :


Comme son nom le suggère, elle exprime l’aptitude de l’entreprise à financer elle-même ses
besoins. Elle représente donc le potentiel de ressources générées par les opérations
d’exploitation, financières et exceptionnelles (hors opérations en capital) de l’entreprise. C’est
une source de financement que l’entreprise génère par sa propre activité1.

CAF= Résultat net de l’exercice+ • Dotations aux amortissements,


provisions - Reprises sur amortissements, provisions – Subventions
d’investissement – Produit Des cessions d’éléments d’actif+ valeur
comptable des éléments d'actif cédés

Capacité de remboursement :
Comme on a un autre ratio qui s'appelle la capacité dynamique de remboursement qui a pour
but de montrer si l’entreprise est suffisamment rentable, et se calcul comme suit 2 :

Capacité de remboursement = DLMT/CAF

Et la situation de l'entreprise est meilleure s’il sera <3 ou 4ans.

1
www.compta-facile.com/ : Consulté le 03/02/2018 à 14 :09.
2
www.zonebourse.com/formation/les-RATIOS-ECONOMIQUES-366/ consulté le 03/02/2018 à
12:13.
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 52

Section 3 : le rôle de l’audit interne dans maitrise des risques pour


l’amélioration de la performance
Toute organisation doit se fixer des objectifs, mais pour les atteindre, elle est confrontée à
une multitude de risques dont le contrôle interne doit garantir la maîtrise. Afin de s’en assurer,
les directions se dotent d’un support d’évaluation et de surveillance « l’audit interne. »
Pour cela dans cette section nous allons voir l’apport de l’audit interne dans la gestion des
risques qui reflète une bonne performance de l’entreprise, et les méthodes d’étude utilisé afin
d’éviter obstacles mais avant tout il faut avoir la notion de risque et les types qui peuvent être
existé.
3.1 Les risques de l’entreprise :
Avant d’aborder les risques, il semble nécessaire de définir la notion de risque ainsi que les
différents types de risques pouvant exister dans toute organisation.
3.1.1 Le concept de risque :
Toutes les entités, quel que soit leur taille, leur structure, la nature de leurs activités et le secteur
économique dans lequel elles évoluent, sont confrontées à des risques, et ce à tous les niveaux.
D’après MOREAU 1(2002), le risque d’entreprise peut être défini comme la menace qu’un
évènement, une action ou une inaction affecte la capacité de l’entreprise à atteindre ses
objectifs et compromettre ainsi la création de valeur.

Et d’après DESROCHES2 (2005) qui complète la définition précédente, le risque est une
grandeur à deux dimensions. Une probabilité qui donne une mesure de l’incertitude que l’on a
sur une gravité des conséquences, en termes de quantité de dommages, consécutifs à
l’occurrence d’un événement redouté.
On peut, de ce fait, définir le risque comme un concept par lequel l’entreprise tient compte des
événements possibles qui pourraient survenir dans un univers incertain et pouvant entraîner des
impacts significatifs sur l’entité et sur ses objectifs. De par ces définitions plusieurs types de
risques peuvent être mis en évidence.

3.1.2 Les types de risques :


Différents risques sont susceptibles d’être rencontrés dans toute organisation, et chaque
fonctions qui peut exister dans l’organisation a des risques liés, dans tableau suivant nous allons
voir les risques qui peut être apparaitre dans les fonctions :

1
FRANK MOREAU, comprendre et gérer les risques, Editions d'Organisation, 2002 p56
2
DESROCHES Alain, LEROY Alain, VALLÉE Frédérique, La gestion des risques, édition
LAVOISIER, 2005 p76
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 53

Tableau n°2.2 : les risques spécifiques à chaque fonction


Source : Nadji Amina, thèse pour l’obtention de doctorat en économie, les risques liés à l’activité de
l’entreprise, CRIISEA, France 2009 p45.

Fonctions dans l’organisation Nature des risques associés


Risque boursier
Gestion/ Finance Risque comptable
Risque d’investissement
Logistique Risques d’approvisionnement
Risques liés à la production
Commercial Insolvabilité des clients
Risque concurrentiel
Informatique Perte d’information
Sécurité et sauvegarde des données
Juridique Sinistre, Fraudes
Risque environnementaux
Ressources humaines Risque social,…etc.

3.2 Le rôle de l’audit interne dans la gestion des risques de l’entreprise


L’audit interne joue des rôles différents dans le processus de gestion des risques, et la gestion
des risques n’est pas présent dans toutes les organisations en tant que fonction individualisée et
spécifique. Mais, bien ou mal, le risque est toujours géré et pris en charge, soit d’une façon
diffuse par tous les acteurs de l’organisation, soit spécifiquement comme complément à une
autre fonction (assurance, audit interne, qualité…)1, pour cela l’audit dans sa démarche joue un
rôle important dont il est apparait par ; apporter une assurance raisonnable ; Faciliter
l’identification et l’évaluation des risques ;Conseiller sur les modalités de gestion du risque et
les activités de contrôles L’évaluation du processus de management des risques par l’audit
interne, et à la fin donner des recommandations.1
3.2.1 Apporter une assurance sur la gestion des risques d’entreprise :
L’une des principales missions audit interne consiste à s’assurer que les processus de gestion
du risque fonctionnent correctement, et que les principaux risques sont maintenus à un niveau
acceptable.
Il est probable que cette assurance proviendra de différentes sources. Parmi ces sources,
l’assurance provenant de la direction est fondamentale, mais doit être complétée par une
assurance objective, émanant principalement de l’audit interne. Les autres sources sont l’audit
externe et les examens par des experts indépendants
L’audit interne apporte normalement des assurances dans trois domaines 1 (IIA) :

1
CHRISTELLE PHELIPPE,OP-cit P317-318
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 54

• Les processus de gestion du risque, à la fois concernant leur conception et leur


fonctionnement ;
• la gestion des risques classés dans la catégorie « majeurs », y compris l’efficacité des
contrôles et autres mesures de maîtrise des risques
• la fiabilité et la qualité de l’évaluation et de la communication des risques et de l’état
des contrôles.

3.2.2 Faciliter l’identification et l’évaluation des risques


L’auditeur identifie des risques d’anomalies significatives que la direction n’a pas décelés. Il
doit évaluer s’il existait un risque sous-jacent d’une nature telle qu’il s’attendait à ce qu’il soit
révélé par le processus d’évaluation des risques par l’entité. Si un tel risque existe, l’auditeur
doit prendre connaissance des raisons qui ont fait que le processus ne l’a pas identifié et évaluer
si celui-ci est approprié en la circonstance ou déterminer s’il existe une faiblesse significative
du contrôle interne en ce qui concerne le processus d’évaluation des risques par l’entité.
Les nouvelles normes ISA2 200, 315, 330 et 500 exigent que quelles que soient
l’importance et l’activité, l’auditeur emploi obligatoirement le modèle de risque d’audit, pour
identifier, mesurer et donner la priorité aux risques d’anomalies significatives.

3.2.3 Conseiller sur les modalités de gestion du risque et les activités de contrôles
L’audit interne peut apporter des services de conseil qui amélioreront la gestion des risques au
sein d’une organisation. Voici certains rôles de conseil que l’audit interne peut assumer :
1. mettre à la disposition de la direction les outils et les techniques utilisés par l’audit
interne pour analyser les risques et les contrôles ;
2. promouvoir l’introduction du management des risques dans l’organisation, tirer parti de
son savoir-faire dans la gestion des risques, les contrôles et de sa connaissance globale
de l’organisation ;
3. formuler des conseils, faciliter le travail en ateliers, accompagner l’organisation sur la
question des risques et des contrôles et promouvoir le développement d’un langage,
d’un cadre et d’une conception communs ;
4. centraliser la coordination, la surveillance et la communication des risques ;
5. soutenir la hiérarchie lorsqu’elle s’efforce d’identifier le meilleur moyen d’atténuer un
risque. (IIA, 2006)

3.2.4 L’évaluation du processus de management des risques par l’audit interne


L’audit interne a donc un rôle prépondérant dans l’évaluation du système de gestion des risques,
sa mission consiste à :
• rechercher les risques et élaborer des solutions et en convaincre les responsables
• prouver et démontrer qu’elles sont réels ;

IIA : The Institute of Internal Auditors


ISA : International Standards on Auditing
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 55

3.2.5 Donner des recommandations :


Lors de la définition du rôle de l’audit interne, on a définit les objectifs de l’auditeur permis
ces objectifs de cette mission c’est donner des recommandations qui peut être ciblé pour mieux
gérer et dépasser ces risques. Les recommandations ont été formulées sur la base des normes
professionnelles et des bonnes pratiques.
3.3 Méthodologie de l’étude :
Ce titre consistera à présenter la méthodologie que nous utiliserons et les outils de collecte de
données nécessaires pour la réalisation de l’étude.1
3.3.1 Un modèle d’analyse
Le modèle d’analyse consiste en une représentation schématique de la démarche utilisée pour
l’obtention des informations et l’élaboration de notre étude. Notre démarche est divisée en trois
phases. Chaque phase comprend des étapes et pour la réalisation de ces étapes des outils sont
utilisés.
3.3.2 Outils de collecte et d’analyse des données
Les outils de collecte et d’analyse des données ont pour objectifs de recueillir des informations
sur l'entreprise et les procédures appliquées qui nous permettront d'apprécier les dispositifs mis
en place et de recenser les risques
3.3.2.1L’analyse documentaire
C’est le traitement intellectuel des documents de l’entreprise. Elle permet de connaitre
l’entreprise, son organisation, son fonctionnement et son processus de management des risques.
Pour obtenir les informations nécessaires à notre étude, nous avons consulté l’organigramme
qui présente l’organisation de l’entité, et aussi le manuel de procédure
3.3.2.2 L’entretien
Selon MADERS & al (2006 : 55), « l'objectif des entretiens est d'obtenir une description des
processus du domaine sous l'angle de ses risques et de son dispositif du contrôle interne ».
L’entretien permet d’obtenir des informations sur les activités d’une personne, afin de
connaitre et comprendre les activités et les procédures de l’entreprise. Les questions peuvent
être ouvertes ou fermées selon la disponibilité du personnel.

3.2.2.3Le questionnaire de contrôle interne


Pour MADERS, « Le QCI a pour objectif de passer " à la moulinette" un domaine pour en
déterminer les forces et les faiblesses apparentes ». Il s’agit d’un document élaboré à partir du
découpage de l’activité en tâches élémentaires. Il part comme étant le tableau d’analyse des
risques du découpage fondamental. Il doit permettre à l’auditeur de réaliser sur chacun des
points soumis à appréciation critique, une observation sur le fonctionnement normal ou non de
l’activité. Il s’articule autour de cinq questions fondamentales. QUI ? QUOI ? OU ? QUAND ?
COMMENT ? .Le QCI a été rempli par le Directeur du Contrôle Interne, le Chef de Service de
l’audit interne, les agents du service d’audit interne et les agents du contrôle interne.

1
Henri-Pierre Maders - Jean-Luc Masselin,contrôle interne des risques,editions organisations,2006
P82,83
Chapitre II : la performance et la maitrise des risques 56

Conclusion:
En conclusion de ce chapitre, nous avons développé les différentes notions de performance, qui
est une notion difficile à cerner parce qu’elle couvre des différents domaines et varie selon le
contexte de son utilisation, quant à la performance financière, sa mesure est primordiale .elle
se calcule à partir des états financiers (bilan, compte de résultat …) qui contiennent toutes les
informations de base que les entreprises produisent fin d’exercice.
Enfin, nous avons démontré dans la dernière section, la corrélation entre l’audit interne et la
performance, et cela en mettant l’accent sur le rôle de l’audit interne à l’analyse et maîtrise des
risques. Nous constatons qu’à travers ses différentes activités, l’audit interne efficace joue un
rôle majeur dans l’amélioration de la performance et par la maintenance d’un contrôle interne
lui-même performant
Chapitre III :
Audit interne au sein d’entreprise SPA
PETROSER, état de lieu et propositions
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 58

Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de


lieu et propositions

Dans ce chapitre nous allons aborder l’aspect pratique de l’audit interne en prenant un cas
parmi d’autres celui de l’audit de l’audit interne au sein de l’entreprise SARL PETROSER.
Ainsi, ce chapitre sera composé de trois sections, en premier lieu nous allons présenter
l’entreprise ou à lieu notre stage, ensuite dans la deuxième section nous présenterons la
méthodologie qui devrait suivre l’auditeur interne, en fin dans la troisième section nous
exploitons les questionnaires distribués au niveau des services SPA PROMO INVEST, en
même temps nous nous analysons les états financiers qui reflète la performance financière de
l’entreprise.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 59

Section 01 : Présentation de l’entreprise « SPA PETROSER»


Dans cette section nous présenterons la société SPA PETROSER avec les caractéristiques
de ses différentes directions hiérarchiques, puis nous allons porter plus d’intention à la
directions des finances et comptabilité ou nous avons effectué notre stage pratique.

1.1 SPA PETROSER


Fondée en 1999, Petroser SPA est une société algérienne spécialisée dans la production et la
commercialisation des produits pétroliers et ses dérivés.
Petroser existe dans deux wilayas (ORAN et MASCARA), elle a été connue dans son travail
en pleine transparence conformément aux lois en vigueur dans tous les domaines, et surtout
dans le domaine de la fiscalité
Le volume d'investissement de Petroser lui permet de prévoir certaines des perspectives à court
terme de la couverture globale au niveau national pour les lubrifiants et les produits
combustibles GPL.
La mission principale de Petroser est de répondre aux besoins toujours croissants des lubrifiants,
des carburants et du bitume sur le marché. Par son dynamisme, Petroser a réussi à développer,
contrôler et exceller plus efficacement dans la stratégie d'expansion national et vise dans le
plutôt des prochaines années d’investir dans les pays africains.
1.1.1 Histoires de développement de la société :
À l'origine, en 1999, Petroser était une société familiale établie au capital de 32 000 000.00
DZA dans le cadre légal SARL. En 2005, elle a augmenté le capital d'environ 122 232 000.00
Cependant, afin d'élargir et de mettre en œuvre les projets qu'elle a ouverts le Fonds
d'investissement en suisse (SWICORP) et a ainsi son capital est devenu 749 160 000,00 en 2008.
En 2009, elle est devenue une société par actions.
1.1.2 Fiche de présentation de la société :
Nom : PETROSER
Statut : SPA (société par Action)
Capital : 749 160 000,00 DZA
Numéro de registre de commerce : 99B662244
Numéro d’identification fiscal : 099829149092301
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 60

1.2 Gamme des produits fabriqués :


Les activités de PETROSER englobent tout ce qui concerne les hydrocarbures dont Petroser
a connu un développement significatif dans ce secteur, depuis la production à la
commercialisation des hydrocarbures en passant par le transport et la filtration, et cela concerne
ces trois produits : carburant, les lubrifiants et le bitume.
1.2.1 Carburant :
Petroser dispose d'un réseau de 50 stations pétrolières, dont la plupart se trouvent à Oran,
Petroser cherche à étendre et développer son réseau. Le carburant est obtenu de diverses
raffineries dans le pays son qualité répond conformément avec les normes et lois algériennes.
Petroser prévoit étendre son réseau à 200 stations Vers 2020 au niveau du territoire national.
1.2.2 Lubrifiants :

En 2005, Petroser a accepté de conclure un partenariat avec BP (BRITICH PETROLEUM)


pour la distribution de ses différents produits, ainsi que la distribution de lubrifiants pour
NAFTEC. En 2009, Petroser a commencé à produire ses lubrifiants sous la marque «power
speed».
1.2.3 Bitume :
Avec le grand nombre de constructions en Algérie, Petroser a profité de l'occasion pour
investir dans le bitume et les dérivés, une activité rentable pour l'entreprise, mais insuffisante
en raison de la capacité de stockage limitée qui empêche l'augmentation de la quantité achetée
et donc la réduction des coûts. Dans ce là, l’entreprise doit sélectionner certain fournisseur.
Dont le fournisseur principal est : TOTAL INTERNATIONAL, car il est équipé de navires
ayant une capacité de transport de 3500 tonnes sur la mer Méditerranée, qui est le seul à pouvoir
fournir cette quantité, ce qui oblige l'entreprise à s'en remettre comme un fournisseur principal.

1.3 Les mission des sociétés associées :


La société Petroser a des contrats avec des sociétés qui ont le même secteur qu’elle investit :
• SSK SPA : production de lubrifiants
• SSB SPA : distribution de bitume
• PIRECOR SPA : domaine de construction

1.4 La politique de productivité de Petroser :


PETROSER a développé l'unité de production d'huile SSK connue sous le nom de SSK, qui
peut atteindre jusqu'à 4 500 tonnes pour l'année, couvrant 25% du marché national.
En plus de cette unité opérationnelle, Petroser a choisi de développer une stratégie d'intégration
verticale à travers la production de ses conteneurs de 1,2 et 5 litres.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 61

1.5 La structure organisationnelle de Petroser

Direction
générale

Direction Direction Direction Direction Direction


Ressource commerciale administration Comptabilité marketing
humaine et finance et audit

Département des Approvisionnement Département Département


ressources de contrôle de Carburant
humaines budgétaire comptabilité

Vente Département Département Lubrifiant


trésorerie d’audit

Bitume

Source : les documents interne de la société Petroser 2016


Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 62

L'organigramme précédent résume l'activité de l'entreprise, divisée en deux pôles : du pôle


financier et pôle de distribution avec l'interface entre les deux pôles : le pôle financier fait partie
de la source de l'activité tandis que le pôle distribution s'occupe de la partie revenante au pôle
financier.
1.5 Les relations bancaires :
Petroser a plusieurs relations avec plusieurs agences bancaires :

1. BEA (BANQUE EXTERIEUR D’ALGERIE)


2. BNP PARISPAS (agence de MASCARA)
3. NATIXIS (agence d’ALGER)
4. HSBC (agence d’ALGER)
5. BDL (agence de béni saf)

1.6 Le marché et la concurrence de Petroser :


1.6.1 Le marché de Petroser en chiffre :
1.6.1.1 le carburant :
Le marché pétrolier de PETROSER reste limité à environ 2% du marché total, loin derrière
Sonatrach, loin devant les autres distributeurs, sonatrach distribue environ 14 millions m 3 par
an, Dont 10 millions pour les stations alors que Petroser ne distribue que 200 mille m3.
Sur le total des 2000 stations au niveau national, 50 appartiennent à Petroser, où cette dernière
vise à posséder 350 à 2018 m.
1.6.1.2 Lubrifiants
La production des lubrifiants pour le marché officiel pour l'année 2012 était de 180 000 tonnes
par an avec une commande de 300000 tonnes en 2009. Vus que la demande publique n’est
satisfait sa lui permis à Petroser d'envahir le marché en raison de la grande différence de l'offre
et de la demande. Petroser a vendu 500 tonnes de lubrifiants en 2014, mais cette quantité reste
loin derrière ses rivaux à 1 200 tonnes.
1.6.1.3 Bitume
La demande de bitume a atteint 1 million de tonnes par an dont 500 000 produites par NAFTAC,
juste que la moitié a été satisfait, et 300 000 par d'autres producteurs non publics et le reste étant
couvert par l'Etat par l'importation, ce qui correspond à 20% de la demande. Avec 30% de
progression chaque année, sa lui offre au Petroser une opportunité d’investir plus dans ce
marché.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 63

1.6.2 Les concurrents de la société Petroser :


1.6.2.1 les concurrents dans marché de carburants :
Son principal concurrent en termes de matériel reste la Sonatrach, propriétaire de 400 stations,
ce qui correspond à 98% du total des plans nationaux, ce qui rend la situation de Petroser
difficile depuis que NAFTAL a repris le marché, Qui a réduire l’opportunité d’investir plus
pour Petroser dans ce marché. Apres on trouve les autres concourants comme : ALPERTO,
GALA OIL, GBS .PROPANE ALGERIE.

1.6.2.1 les concourants dans le marché de lubrifiants :


Les concurrents les plus importants de l'entreprise sont les nombreuses entreprises multi-
Nationales comme son ancien partenaire TOTAL SHELL, BP ou la société privée algérienne
PETROSAM

1.6.2.3 les concurrents dans le marché de bitume :


Ce produit se caractérise par la possession par nombreux concurrents, notamment au niveau
national. Dans le classement on trouve la société NAFTEC première dans le marché qui détient
presque 60% de marché après on trouve d’autre entreprise qui situent dans l’ouest de l’Algérie
BITUMELK, BITUMWEST.
1.7 La fixation des prix pour les produits :
En termes de bitume et de lubrifiant, le prix est déterminé sur la base des différents coûts et
dépenses afférents au produit et également sur la base de la concurrence et du client alors que
les marges de carburant sont déterminées par l'état et réduit la flexibilité de l'entreprise.et ce
dernière représente une grave menace sur sa rentabilité.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 64

Section 2 : la méthodologie d’audit interne au sein d’entreprise


Pour mener une mission d’audit interne au sein de l’entreprise SPA PETROSER, nous allons
mettre en pratique toutes nos connaissances théoriques acquises tout en respectant la démarche
de l’audit interne en utilisant tous les outils nécessaires en support. A cet effet, le travail est
divisé en trois phases qui sont :
• Phase de préparation.
• Phase de réalisation.
• Phase de conclusion.

2.1 Préparation de la mission


La phase de préparation est la première étape où nous allons réaliser les travaux préparatoires
avant de passer à l’action. Cette phase est constituée de :
1. Le choix de l’équipe
2. La lettre de mission
3. L’étude préalable
4. Etablissement et validation du programme de travail

Tableau N°3.1 : préparation de la mission au niveau de l’entreprise SPA PETROSER.


N° Actions Responsable Support d’enregistrement
a utilisé
1 Choix de l’équipe Directeur d’audit Ordre de mission
N°ER.610.Rx
2 La lettre de mission Directeur d’audit Courrier (modèle de
lettre)
3 Etude préliminaire L’équipe de l’audit Informations collectée (lois
règlements, procédure
entretient avec l’audité
….etc.)
4 Etablir le programme de L’équipe de l’audit Tableau (modèle)
travail
5 Valider le programme Directeur d’audit
de travail

Documents de référence

1. Modèle de documents en Annexe


2. Norme professionnelle IAA 2200 : préparation de la mission

Source : Rapport d’audit interne de l’entreprise SPA PETROSERp.02


Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 65

2.1.1 Le choix de l’équipe


La composition de l’équipe doit appuyer sur une évaluation de la nature et de la complexité de
chaque mission, des contraintes de temps et des ressources disponible.la personne responsable
de la mission d’audit doit s’assurer que :
✓ L’équipe d’auditeurs désignée possède collectivement les connaissances, les savoirs
faire et les compétences nécessaires pour mener correctement la mission.
✓ Le dimensionnement de l’équipe affecte a la mission, en nombre de personne est
adopté à l’ampleur ou la complexité du sujet.
Le choix de l’équipe d’audit est matérialisé par un ordre de mission.

2.1.2 La lettre de mission


L’auditeur reçoit la lettre de mission (ordre de mission) qui est un mandat du 20/02/2018, (7
jour avant le commencement de la mission) c’est un document qui fait déclencher la mission
d’audit, signé par le PDG de SPA PETROSER. Il s’agit d’un document d’information qui nous
donne le droit d’accès au service à auditer. (Voir l’annexe N°2)
Cette lettre annonce la mission d’audit , sa date , sa durée prévue ainsi que le nom du chef
de mission et des auditeurs qui vont intervenir .elle fait référence au plan d’audit approuvé
Il est précisé que l’information sur l’imminence de la mission doit permettre aux audités
d’organiser pour :
✓ prendre en compte et réduire le risque perturbation du fonctionnement de leurs entités,
potentiellement induite par la venue des auditeurs.
✓ contribuer aux travaux des auditeurs (libre accès aux documents, biens et personne en
rapport avec l’objet e la mission, facilitation logistique (espace de travail,
communication, hébergement….).

2.1.3 L’étude préalable :


Préalablement à la réalisation de la mission, la structure d’audit interne collecte toutes les
informations utiles pouvant aider à constituer un référentiel du service à auditer à travers une
étude préliminaire.
A l’issue de cette étape , il peut être décidé de réorienter la mission initialement prévue , de
redimensionner l’équipe et le temps à y consacrer ,à surseoir (re-planifier) voire a abandonner
cette mission(objectif atteint par la seule étude préliminaire , sujet ayant perdu tout intérêt
…).
2.1.4 Etablissement programme de travail :
le programme de travail s’établit sur la base des orientations , de la prise de connaissance
et des entretiens menée lors de l’étude préliminaire. Il est destiné à définir, repartir, planifier,
et suivre les travaux des auditeurs. Le programme doit être revu et validé avant le démarrage
des travaux sur terrain par la hiérarchie de la mission. (Voir l’annexe 03)
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 66

2.2 Phase de réalisation :


Tableau N°3.2 : réalisation de la mission d’audit interne
N° Actions Responsable Support d’enregistrement
a utilisé
1 Réunion d’ouverture Chef de mission Liste de référence N°
d’audit ER.8224.RX
2 Teste et outils d’audit L’équipe d’audit Dossier de la mission
3 Synthèse des Chef de mission d’audit Tableau (modèle)
constations d’audit
4 Réunion de clôture Responsable de Liste de présence :
l’équipe d’audit N°ER.8224.RX

Documents de référence

1. Modèle de documents en Annexe


2. Norme professionnelle IAA 2300 : réalisation de la mission
Source : Rapport d’audit interne de l’entreprise SPA PETROSER p04
2.2.1 La Réunion d’ouverture :
La phase de réalisation débute par une réunion d’ouverture. La réunion d’ouverture s’est tenue
le 01 mars 2018 à 10h La réunion d’ouverture se tient chez l’audité (SPA PETROSER) sur le
lieu de mission .elle permet de établir le contact entre l’équipe de l’audit et les interlocuteurs
clés de l’entité. Les participants : (liste de présence)
▪ L’encadrement directement responsable des audités (directeurs, chef de
département, chef de service….)
▪ La hiérarchie de la mission et/ou un responsable de la direction de l’audit interne
▪ L’équipe d’audit.
2.2.2 Test d’audit sur le terrain :
Le travail sur le terrain consiste à conduire les contrôles prévus dans le programme de travail
en utilisant les outils d’audit interne adéquats : mener des entretiens, élaborer les diagrammes,
réaliser des observations physiques, effectuer des rapprochements et reconstitutions, interroger
des fiches informatiques et établir les papiers de travail.
Les papiers de travail permettent :
✓ Conserver la trace du travail réalisé et de fournir la preuve des conclusions tirées
durant l’audit.
✓ D’exercer et de documenter la supervision et la revue
✓ De structurer et enregistrer l’information qui pourrait être utilisée pour future audits
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 67

La quantité, le type et le contenu des documents de travail dépendent de la nature de l’audit. Le


niveau de documentation doit être le minimum nécessaire pour satisfaire ces attentes. Les
auditeurs doivent éviter l’inclure des informations inutiles dans les documents de travail.

2.2.3 Synthèse des constations d’audit :

Après chaque étape de travail, des conclusions partielles sont rédigées par l’auditeur, ce sont
les constats des déficiences identifiées.
Une réunion en aparté doit être tenue entre le chef de la mission et les auditeurs afin s’assurer
les objectifs ont été atteints et que l’ensemble des ponts du programme de travail été réalisé.
Le chef de mission, établit, sur la base de ces constations une synthèse de constats d’audit, sous
une forme de tableau, a présenter a l’audité lors de la réunion de clôture. (Voir l’annexe 4)

2.2.4 Réunion de clôture


Avant de quitter le site, une réunion est organisée avec l’encadrement de l’entité auditée afin
de clôturer la phase de vérification par une restitution orale
Participants : (liste de présence)
▪ Les même que ceux de la réunion d’ouverture
Les points à aborder par la hiérarchie de la mission lors de cette sont les suivants :
✓ remercier les audités, pour leur accueil et coopération lors de la mission
✓ présenter les constats qui ont été validés avec les différents échelons d’audités
✓ discuter des recommandations et des plans d’action, recueillir les commentaires
✓ aborder les éventuels points en suspens et obstacles a la réalisation de la mission
(Il ne s’agit pas d’évoquer les difficultés résolues mais les éléments qui ont conduit à limiter
la mission initialement prévue)

2.3 Rédaction et diffusion de Rapport d’audit :


Tableau N°3.3 : les rapports de d’audit interne

N° Actions Responsable Support d’enregistrement a


utilisé
1 Rédiger le rapport de Chef de mission d’audit Rapport d’audit
l’audit
2 Approuver le rapport Directeur d’audit
d’audit
3 Diffuser le rapport Directeur d’audit Formulation de diffusion
d’audit N°ER.553.Rx

Documents de référence

1. Modèle de documents en Annexe


2. Norme professionnelle IAA 2400 : communication des résultats de la mission
(rapport)
Source : Rapport d’audit interne de l’entreprise SPA PETROSER p09
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 68

2.3.1 Rédaction du rapport


Le rapport constitue un relevé des lacunes, des faiblesses et des dysfonctionnements identifiés
au cours de la mission.il est pout les responsables l’occasion d’affiner, voire de remettre en
cause les méthodes de gestion de leurs domaines d’activités ;il n’établit pas le bilan de gestion,
car cette appréciation relève du ressort de leur hiérarchie .les remarques qui figurent dans
rapport s’adressent à des personnes totalement engagées dans activités opérationnelles et qui
attendent de l’auditeur une parfaite objectivité.
Le rapport se compose de données introductives (rappel de l’objet, champs, composition de
l’équipe.), des constatations générales et d’un cahier des recommandations. (Voir l’annexe 5)

2.3.2 Approbation du rapport :


Le rapport d’audit, une fois formalisé par le chef de mission, doit être approuvé par le directeur
central de l’audit, avant sa diffusion

2.3.3 Diffusion du rapport d’audit


Le rapport est envoyé aux responsables audités en charge de mettre en œuvre les plans d’action,
à leur supérieur hiérarchique ainsi qu’au président directeur général. (Voir l’annexe6)
Le rapport d’audit matérialise le travail des auditeurs.il est recommandé à ses destinataires de
ne pas étendre sa diffusion car :
▪ Il contient des informations confidentielles
▪ Son style peut surprendre un lecteur non averti.
Le président directeur générale est la seule personne a pouvoir autoriser la communication
d’un rapport d’audit a l’exercice de l’entreprise. Toute demande dans ce sens doit, donc être
soumise à son approbation.
2.4.1Elaboration du plan d’action :
Le management de la structure auditée est responsable de la traduction des recommandations
en plan opérationnel d’action corrective et de sa bonne mise en application dans les meilleurs
délais. En cas de non-respect de cette responsabilité, la direction centrale audit remontera
l’information à sa hiérarchie.
Le management de l’entité auditée doit prendre en charge de la bonne exécution de plan défini
et pour chaque action du plan, arrêter les dates buttoirs de réalisation.
2.4.2 Surveillance de mise en œuvre des recommandations :
La direction centrale audit est responsable du suivi de la mise en application des
recommandations d’audit, sur la base du plan d’action défini par la structure auditée.
L’objectif de l’audit est de contribuer à l’amélioration du dispositif de contrôle interne et
occasionnellement du fonctionnement opérationnel. (Voir l’annexe 6).
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 69

Section 03 : présentation de l’enquête sur l’audit interne et analyse du


résultat au sein de l’entreprise « SPA PETROSER »
Dans cette section, elle est partagée en deux parties ; la première nous avons essayé de faire
une analyse des états financiers de l’entreprise SPA PETROSER, après la deuxième comporte
une interprétation sur les questionnaires distribués au niveau de la direction général de
comptabilité (DFC) et le service d’audit.

Sous-Section 01 : Analyse de la situation financière :


3.1 Les indicateurs de l’équilibre financiers
Ils consistent une analyse de la situation financière de SPA PETROSER en utilisant les
indicateurs du bilan. Elle s’appelle ainsi l’analyse statique, elle est utilisée afin d’étudier
l’équilibre entre les emplois et les ressources de l’entreprise, ou cet équilibre se déterminera à
partir de quelques instruments tel que FRN, BFR et TN.

3.1.1. Fond de roulement net :


Il exprime l’excédent de financement des besoins à long terme.
Tableau n° (3.4) : Fond de roulement net de PETROSER : (DZA)

Désignation 2014 2015 2016

FRN -66 955 248,93 669 748 778,35 1 012 166 967,59

VARIATION -1100,29% 51,13%

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016).
Nous pouvons facilement remarquer que le fond de roulement dans le 1er exercice de
l’entreprise Petroser est négatif, Ce qui veut dire que l’entreprise ne dispose pas de
suffisamment de ressources financières pour supporter l’intégralité de ses investissements
durant cette année. On dit alors que l’entreprise est « sous-capitalisée », et elle finance ses
immobilisations (ce qu’elle possède) par des dettes à court terme

L’évolution importante du fond de roulement en 2015 et 2016 à la suite veut dire que la société
arrive à financer tous ses besoins à long terme par ses ressources de même nature. Cette
évolution du fond de roulement est due par l’augmentation des fonds propres (capital émis et
les résultats nets).bien qu’il existe des investissements mais ils ont été tous financier par les
ressources stables. On peut expliquer l’évolution de 51% entre ces deux exercices par
l’augmentation du report à nouveau par l’affectation du résultat en 2015.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 70

3.1.2. Besoin en fond de roulement :


Il exprime les besoins de financement de l’entreprise à court terme
Tableau n° (3.5) : Besoin en fond de roulement : (DZA)

désignation 2014 2015 2016

BRF 2 898 829 975,92 2 918 434 838,82 3 438 872 836,80

VARIATION 0,68% 17,83%

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016).
Durant ces trois exercices l’entreprise dégage un BFR est supérieur à 0, les emplois
d’exploitation sont supérieurs aux ressources de la même nature. L’entreprise doit alors
financer ses besoins à court terme soit par son fonds de roulement soit par des dettes financières
à court terme (concours bancaires courants c’est-à-dire des découverts bancaires), et dans notre
cas ils ont été financés par Trésorerie passif.

On peut remarquer que ces besoin représentent des parts très élevées comparant à l’ensemble
des exercices étudiées ,et les variations positive qui sont presque 1% et 18% en 2015et en 2016
se traduisent par le déséquilibre entre le délais de paiement du fournisseur et le délais de
règlement des clients, ce derniers dépasse les 120jours tandis que le délais de paiement des
fournisseurs de SPA PETROSER est moins 97jours alors que cette politique de paiement ne
revient pas avec bénéfices.

3.1.3. Trésorerie nette :


Elle représente l’excédent de financement des investissements et cycles d’exploitation
de l’entreprise.
Tableau n° (3.6) : Trésorerie nette (DZA)
désignation 2014 2015 2016

TN -2 965 785 224,85 -2 248 686 060,47 -2 426 705 869,21

VARIATION -24.18% 7.92%

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 71

Nous pouvons remarquer une trésorerie négative durant les 3 exercices, les ressources d’une
entreprise ne permettent pas de couvrir l’intégralité de ses besoins.

On note que le mode de financement utilisé par les crédits bancaires à court terme (concours
bancaires) afin de pouvoir acquérir des immobilisations (des immobilisations encours) pour
entamer un nouveau projet .c’est à dire elle utilise des ressources à court terme afin de financier
des emplois stable. Cette situation ne peut être que temporaire et représente un réel danger.

Durant les exercices (2015,2016) nous pouvons remarquer une augmentation de la trésorerie
nette bien qu’elle est négative .cette augmentation peut expliquer par l’augmentation du fond
de roulement qui est due par l’augmentation capital et le résultat réalisé.

On peut conclure à partir des indicateurs financiers (FR>0, BFR>0, TN<0) que la situation
financière de l’entreprise SPA PETROSER non satisfaisante car elle n’est pas indépendante de
la banque et surtout par les crédits à court terme qui se caractérise par les taux intérêt très
élevées.

Graphe N°3.1 : Evolution des indicateurs d’équilibre financiers de SPA PETROSER


4,000,000,000.00

3,000,000,000.00

2,000,000,000.00

1,000,000,000.00

0.00
2014 2015 2016
-1,000,000,000.00

-2,000,000,000.00

-3,000,000,000.00

-4,000,000,000.00

FR BFR TN

Source : Etabli par nous même à partir états financiers (2014, 2015,2016
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 72

3.2 Les indicateurs de l’activité :


I ‘analyse quantitative de l’activité et de la performance de l’entreprise, nous mène à calculer à
partir de compte de résultat les soldes intermédiaires de gestion (SIG) : Evolution du chiffre
d’affaire, production de l’exercice, la consommation de l’exercice, valeur ajoutée.

3.2.1 L’évolution de chiffre d’affaire :


Tableau N°3.7 : Evolution du chiffre d’affaire (DZA)

2014 2015 2016


CA 8 805 837 676,73 8 912 204 261,58 9 979 937 370,21
Evolution 101,21% 111,98%

Source : Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Il est le premier outil de mesure des performances des ventes d’une entreprise. Nous
remarquons que l’évolution du chiffre d’affaire assez important qui dépasse le >1 au cours de
ces dernières années étudiées, nous pouvons constater qu’il l’existe une demandes sur ces
produits et bien que préoccupe une place chez les clients. En plus elle assure une part dans le
marché local.

Graphe N°3.2 : Evolution de chiffre d’affaire

CA
10,200,000,000.00
10,000,000,000.00
9,800,000,000.00
9,600,000,000.00
9,400,000,000.00
9,200,000,000.00
9,000,000,000.00
8,800,000,000.00
8,600,000,000.00
8,400,000,000.00
8,200,000,000.00
2014 2015 2016

Source : Etabli par nous même à partir états financiers (2014, 2015,2016
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 73

3.2.2 Production de l’exercice :


Tableau N°3.8 : Production de l’exercice (DZA)

2014 2015 2016


production 8 564 039 256,56 8 993 068 732,92 10 070 200 844,61

variation 4,26% 11,98%

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Elle représente la totalité de la production de l’entreprise, celle vendue, et stocké. Ce que on
peut rajouter qu’elle est complémentaire avec le chiffre d’affaire comme nous remarquons que
une augmentation légère de la production qui s’implique une augmentation légère aussi du
chiffre d’affaire.

3.2.3 La consommation de l’exercice :


Tableau N°3.9 : la consommation de l’exercice (DZA)

désignation 2014 2015 2016


consommation 7 738 787 717,45 8 169 626 128,83 8 999 009 737,18
variation 5,27% 9%
Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Elle représente l’ensemble des consommations liées directement à la production de l’exercice
(matière première, services….), et on peut remarquer qu’il y a une augmentation dans
consommation durant les trois exercices. Elle est due par l’augmentation des charges personnel
là qu’on peut constater que l’entreprise recrute plus afin d’élargir des activités au même temps
pour une décentralisation de ces services dans territoires Algérien.

3.2.4 La valeur ajoutée :


Tableau N°3.(10) : Valeur ajoutée (DZA)

2014 2015 2016


VA 825 251 539,11 823 442 604,09 1 071 191 107,43
variation -0,17% 30,09%

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et proposition 74

La valeur ajoutée (VA) est un indicateur qui exprime la création de richesse brute d’une
entreprise ou l’accroissement de valeur qu’elle a généré, du fait de ses activités courantes. Nous
pouvons remarquer que la valeur ajoutée est stable durant les 2 premiers exercices ce qu’est
apparait dans la variation qui ne dépasse pas 1%, et qui représente presque 12% de chiffre
d’affaire (le ratio VA/CA).en suite il a une augmentation importante dans cette valeur qui de
30% et elle est due par diminution de la consommation de l’exercice d’une part et d’autre par

l’augmentation du la production en 2016 On peut conclure à partir de ces indicateurs de

l’activité (CA, production et la consommation, VA) que l’activité de l’entreprise SPA Petroser
est instable. Avec une détérioration dans la production.

Graphe n°3.3 : Variation de la valeur ajoutée, production et consommation de l’exercice

12,000,000,000.00

10,000,000,000.00

8,000,000,000.00

6,000,000,000.00

4,000,000,000.00

2,000,000,000.00

-
2014 2015 2016

producation conso VA

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 75

3.3 Les indicateurs de résultat :


3.3.1 Excédent brut d’exploitation (EBE) :
Tableau N°3.(11): Excédent brut d’exploitation (EBE)

2014 2015 2016

EBE 614 698 135,77 599 603 377,77 816 007 036,97

variation -2,46% 36,09%


Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
A partir de ces données, nous remarquons que l’EBE de l’entreprise SPA PETROSER a
connu une augmentation importante en 2016 avec 36%.nous pouvons expliquer cette
augmentation par l’augmentation de la valeur ajoutée car les charges personnel et impôt sont
presque stable durant les 3 exercices. Cela montre l’évolution positive de la rentabilité
opérationnelle de l’entreprise.

3.3.2 Résultat financier


Tableau N°3.(12) : Résultat financier

2014 2015 2016

RF -398 261 564,44 -325 371 610,61 -502 343 496,98

variation -18,30% 54,39%


Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Nous pouvons remarquer facilement que les résultats financiers est négatif durant tous les
exercices, cela il est expliqué que les charges ne sont pas compensées par les produits financiers
qui traduit que l’entreprise est incapable de couvrir ces charges qui sont caractérisées par les
intérêts ou la rémunération d’un prêt, sous forme généralement d’un versement périodique de
l’emprunteur au prêteur.

3.3.3 Résultat extraordinaire :


Tableau N°3.(13) : Résultat extraordinaire

2014 2015 2016


REX 8 617 377,35 545 487,95 3 052 500,00

variation -93,67% 459,59%


Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 76

Les résultats extraordinaires sont les produits et les charges qui ne se rapportent pas à la gestion
courante et normale de l’activité (exceptionnelle).
Pour cela dans le cas SPA Petroser les produits sont peuvent être expliqué par les dégrèvements
des impôts lié à cette activité qui considéré spécifique dans l’état algérienne plus les
remboursements par les assurances liée à ces activités. Par contre l’inexistence des charges
exceptionnelle comme (les dégâts de séisme ou l’incendie…..) cela explique bien l’apparaissant
un résultat financière positive.
3.3.4 Les résultats Net :

Tableau N°3.(14) : Résultat Net


2014 2015 2016
RN 54 253 090,19 73 797 511,84 72 753 204,16
variation 36,02% -1,42%
Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Le résultat net mesure la performance globale d’une entreprise. Il s’agit donc d’un indicateur
important. Dans notre cas, on note que le résultat net est supérieur a 0 qui exprime un bénéfice
net avec une évolution importante 36% en 2015 en suite l’entreprise a réaliser presque le
même résultat de l’année suivante.
Nous pouvons constater à partir de ces indicateurs (EBE, RF, REX, RN), que l’entreprise est
rentable à partir de ses activités opérationnelles bien que le mode financement n’est pas bon et
cela implique un résultat financière négatif élevée qui a diminuer le résultat net et il a réduit la
performance de l’entreprise.
Graphe n°3.4 : Variation de résultat net

RN
80,000,000.00
70,000,000.00
60,000,000.00
50,000,000.00
40,000,000.00
30,000,000.00
20,000,000.00
10,000,000.00
0.00
2014 2015 2016
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 77

3.4 Autre indicateurs de performance :


Comme nous avons calculé déjà les indicateurs de résultat et qui sont positive durant les trois
exercices étudiées, il nous reste de calculer certain ratios afin de décider si l’entreprise est
performante. Pour Cela nous allons calculer les indicateurs suivants : Ratios de rentabilité ;
Ratios de liquidité, Ratios de structure financière.
3.4.1 Les Ratios de rentabilité :
Tableau N°3.(15) : les ratios de rentabilité
désignation formule 2014 2015 2016
Ratio de rentabilité = résultat net /CA
0,62% 0,83% 0,73%
commerciale HT
Ratio de rentabilité = EBE/ Actif
7,42% 7,34% 8,68%
économique économique
Ratio de rentabilité = résultat net
1,84% 1,68% 1,34%
financière /capitaux propres
Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)

3.4.1.1 Ratio de rentabilité commerciale :


Ce ratio exprime la rentabilité de l’entreprise en fonction de son volume d’activité. Alors il est
positif mais insuffisant pour couvrir toutes les charges, donc on peut conclue que la
commercialisation de SPA PETROSER de ses produits se fait à une faible marge nette.
3.4.1.2 Ratios de rentabilité économique : (Return on Investment (asset))
Il s’exprime le rapport entre le surplus monétaire dégagé et le capital économique (actif total).il
est positif mais trop faible. Donc on peut conclue que SPA PETROSER n’a pas de liquide
suffisant afin d’assurer le maintien dit capital fixe et le remboursement des emprunts.
3.4.1.3 Ratio de rentabilité financière : (return on Equity)
Il mesure la richesse créé par l’entreprise du fait de ses ressources internes ou capitales propre.
On remarque qu’il y a une richesse crée de capital propre mais elle est trop petite donc on peut
conclure que la richesse crée est faite par les ressources à court terme.

3.4.2 Les ratios de liquidité :


Tableau N°3.(16) : Ratios de liquidité
RATIOS FORMULE 2016 2015 2014
Ratio de liquidité
Actif courant/ DCT 117% 112% 99%
générale
Ratio de liquidité
(Créances + trésorerie) / DCT 65% 66% 61%
réduite
Ratio de liquidité
Trésorerie/ DCT 6% 7% 6%
immédiate
Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 78

3.4.2.1 Ratio de liquidité générale :


Il mesure la capacité d’une entreprise à acquitter ses dettes à court terme.En2014 on remarque
qu’il est inferieur a 1<, ce qui exprime le FR négatif durant cet exercices et cela nous rassure
que les actifs stable sont couvrir par des ressources courantes. Mais la suite en 2015,2016 ils
sont supérieur a >1, qui implique un FR positif .on constate que l’entreprise commence à gérer
mieux ses flux.
3.4.2.2 Ratio de liquidité réduite
Ce ratio permet de connaitre si l’entreprise est capable de couvrir ses engagements à court terme
dette fournisseur et l’encaissement des clients. Pour notre cas ce ratio est faible qui exprime que
l’entreprise SPA PETROSER n’alloue pas de manière optimale ses ressources les plus
liquides, notamment vers des investissements de long terme, et qu’il oblige à détenir des crédits
par la banque bien trop importante qui pourraient être utilisées pour financer le développement
de l’entreprise ou à acquérir de nouveaux immobilisations.
3.4.2.3 Ratio de liquidité Immédiate :
Ce ratio permet de connaitre la possibilité de couvrir les dettes à court terme par les
disponibilité.et pour notre cas le ratio est stable et très faible qui signale un problème de
trésorerie actif.

Graphe N°3.5 : variation des ratios : RLG, RLR, RLI.


140%

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
2014 2015 2016

RLG RLR RLI

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 79

3.4.3 Ratios de structure financière :


Tableau N°3.(17) : Ratios de structure financière
désignation formule 2014 2015 2016
Ratio de capitaux propre/
32% 44% 48%
solvabilité Total passif
capitaux propres
Ration de capacité
/capitaux 90,5% 93,0% 86,4%
d’endettement
permanents
Capacité de
- 0,35 0,33 0,49
remboursement
CAF - 197841280,56 144 961 017,26 212 847 772,11

variation de CAF - -26,73% 46,83%

Source : Etabli par nous même à partir des états financiers (2014, 2015, 2016)

3.4.3.1 Ratio de solvabilité : (ratio d’autonomie financière)


Le ratio de solvabilité permet d’établir une estimation de la capacité à long terme d’une
entreprise à rembourser ses dettes. A partir des données dans tableau nous pouvons remarquons
que le ratio dépasse pas 20%.donc la solvabilité de l’entreprise est moyenne pour rembourser
des dettes.
3.4.3.2 Ratio de capacité d’endettement :
Ce ratio nous indique la position de l’entreprise vis-à-vis avec emprunts à long terme par les
banques et associés, et a partir des données calculés sur la base des états financiers (2014,
2015,2016) nous pouvons constater que les capitaux sont plus important que les dettes
financiers. Donc alors l’entreprise peut couvrir ses emprunts bancaires avec ses capitaux
propres.
3.4.3.3 la capacité de remboursement :
Il s’agit ici de déterminer si l’entreprise détient des ressources suffisante pour rembourser dans
une période qui ne dépasse pas les normes 3< ans, et pour notre cas les données sont excellentes,
nous constatons que l’entreprise a suffisamment la possibilité de rembourser ses dettes à long
et moyen terme dans la même année.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 80

3.4.3.4 la capacité d’autofinancement :

Nous remarquons que le CAF est positif durant tous les exercices étudiés. Cela nous donne une
image sur la capacité détenue par l’entreprise SPA Petroser de financier ses besoins par les
ressources de ses propres activités. L’évolution de la CAF en 2015 est négatif est due par la
diminution du résultat .En suite 2016, l’entreprise s’arrive presque 2 fois le montant de CAF de
l’année précédente qu’il a rend plus performante.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 81

Sous-Section 02: interprétation des questionnaires sur l’audit interne


Nous avons élaboré un questionnaire qui est destiné aux différents responsables et aux
employés dans les services de direction de finance et comptabilité et le service d’audit .il
contient 14 questions. Pour nous permettre de réaliser notre étude sur la mission d’audit interne
et sa cohérence avec la performance. Nous avons suivi les étapes suivantes :

Première étape ; élaboration d’un questionnaire. (Voir l’annexe 7)

Deuxième étape : récupération des questionnaires au niveau des différentes directions et


départements.

Troisième étape : analyse et interprétation des questionnaires à travers les réponses données
par les différents responsables et directions.

3.1 Présentation et interprétation des résultats :

Apres récupération des questionnaires distribués aux différents responsables de SPA


PETROSER, nous interprétons ces résultats :

Question 01 : quelle est l’origine de la recommandation pour la création de l’audit interne au


sein de l’entreprise :

Les choix Effectif Pourcentage

Exigence de l’état 02 33.33%

Commissaire aux comptes 03 50%

Cabinet d’audit 0 0%

Autres 1 16.67%

Totale 6 100%
La moitié des réponses (50%) montre que l’origine des recommandations pour la création de la
fonction d’audit interne provient du commissaire aux comptes car l’entreprise SPA PETROSER
est devenu un groupe « PROMO INVESTI » avec d’autre s’activité car elle suit une stratégie
de diversification et cette dernière (Petroser) est devenu une filiale .Alors que la moitié des
réponses est partagées en 33% qui pensent l’origine de a fonction est une exigence de l’état et
le reste pensent que d’autres exigence.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 82

Question 2 :pensez-vous que la naissance de l’audit interne soit en relation avec la taille
de l’entreprise ?

Les choix de réponse Effectif Pourcentage

oui 4 66,67%

non 2 33,34%

Totale 6 100%

La majorité des réponses 66,67% ont privilège la réponse ‘oui’ alors qu’ils pensent que le
basculement de l’entreprise de SPA Petroser vers le groupe PROMO INVESTI exige une
fonction d’audit. Alors le reste 33.34% répondent par ‘non’.

La fonction de l’audit interne, est une fonction essentielle car elle assure une fiabilité dans les
procédures de contrôles interne. Donc elle n’est pas en relation avec la taille.

Questions 3 : pensez-vous que la fonction d’audit interne doit être rattaché plus
précisément ou ?:

Les Choix de réponse Effectif pourcentage


comité d’audit 1 16.67%
Direction générale 4 66.66%
autres 1 16.67%
Totale 6 100%

Nous pouvons remarquons plus de 60% ont répondu que la fonction doit être met à côté de la
direction générale .là on comprend que la fonction audit interne doit être indépendante de toutes
fonctions de l’entreprise de côté et en plus elle doit réserver une place importante qui peut
influencer sur les décisions de la direction général
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 83

Question 4 : que comprenez-vous par l’audit interne ?

Les choix de réponse Effectif Pourcentage

Contrôle 2 33.34%

inspection 1 16.67%

vérification 3 50%

jugement 0 0%

Totale 6 100%

Nous remarquons que la moitié 50% des effectifs ont considère que l’audit est juste une
vérification, alors que d’autre part 16,67% ils voient comme une inspection et le reste 33,34%
une fonction de contrôle approfondie.

Nous constatons que la fonction d’audit est mal connue chez les directeurs, car cette cellule est
installée récemment cette année. Donc il ne nous pas encore découvrir le rôle real de cette
fonction.

Question 10 : selon vous, la performance est :

Les choix de réponses Effectif Pourcentage


Réaliser un résultat correspondant à des 4 66,67%
objectifs fixé avec des moyens utilisables
avec une rationalité
Atteint des objectifs qu’on s’est fixé 1 16.67%
Autres que ca 1 16.67%
Totale 6 100%
Nous pouvons constater que la majorité des effectifs (directeurs et employés) savent bien que
la performance est une efficience et efficacité Avec l’utilisation rational des moyens.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 84

Question 13 : quels sont les indicateurs les plus utilisés pour la mesure de la performance
financière ?
Les choix de réponses Effectif pourcentage
Indicateurs de la structure
0 0%
(FRN, BFR, TN)
Indicateurs de l’activité
1 16.67%
(CA, RO, RN….
Autres indicateurs (ratio de
solvabilité, capacité 0 0%
d’endettement….
Tous ces indicateurs 5 83.34%
Totale 6 100%

A partir de ces donnée qui vont servir à notre analyse dans la deuxième partie de notre
recherche, nous comprenons que la plus parts des effectifs qui sont plus 80% connaissent bien
le rôle des indicateurs et quesqu'ils signifient dans l’entreprise dont ils trouvent que ces
indicateurs sont tous important pour découvrir si l’entreprise elle est performante ou non.

Questions 14 : quels sont les outils de communications de performance ?


Les Choix de réponse Effectif pourcentage

Reporting 1 16.67%

Comptabilité analytique 0 0%

Tableau de bord 5 83,34%

Totale 6 100%

Nous retrouvons que les réponses sont tous réunit sur le tableau de bord plus de 80% des
effectifs ont coché sur ça, et comme vous savez que le tableau de bord est outils utilisé par les
« contrôleurs de gestion ». Donc nous constatons que la performance est un terme plus il est
liée à la fonction de contrôle de gestion.et l’audit interne ce n’est que un facteur de performance.
Dans la collections des informations à partir des questionnaires distribuées, des réponses sur les
questions suivantes n’ont été pas pu coché (Question5 ; Question6 ; Question 7,Question 8 ;
Question9) ;concernant les recommandations et la détections des dysfonctionnements .et
surtout le rôle de suivi des recommandations .bien que le services d’audit est en train de se
préparer les outils ( la chart d’audit, grille des taches ,schéma de déroulement de la mission
d’audit ….) pour commencer la mission d’audit. Donc la cellule de l’audit interne n’est qu’en
phase initiale de sa mission et qu’elle vise de la commencer cette mission année.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 85

Synthèse des résultats :


Dans ce chapitre, nous avons pu munir sur la mission d’audit interne au sein de l’entreprise
SPA PETROSER, sous forme une d’un stage pratique.il nous a confronté nos connaissances et
les organisées avec la réalité sur le terrain. Ce stage aussi nous a permet de faire sortir l’apport
de l’audit interne à la performance de l’entreprise à partir d’un questionnaire et l’analyse des
états financiers.

Pour cette partie de notre étude, nous avons constaté après la distribution de questionnaire aux
différents responsables de l’entreprise et d’après l’analyse de leurs réponses que :

• La fonction d’audit interne est importante au sein de l’entreprise quel que soit la taille, et
une fonction indépendante rattachée à la direction générale.
• La vraie signification de l’audit interne n’est pas encore appris, et ces interventions sont très
limités par l’inexistence des recommandations ou le suivie de ces recommandations car cette
cellule est installé récemment, et en plus il y a des services n’ont pas encore audités.
• Les effectifs savent bien la notion de la performance organisationnelle, et l’importance des
indicateurs et ratios qu’ils portent une mesure financière afin d’arriver à une position dite
une entreprise performante, en plus ils voient que la performance est liée beaucoup plus au
contrôle de gestion car elle est communiquée par l’une de ces outils qu’est le tableau de bord.
Pour la deuxième partie de notre étude, à partir des différents résultats de notre analyse
financière faite sur les états financiers de différents années (2014, 2015,2016) nous avons
constaté que :

• L’équilibre financier est dit qu’il est bien car l’entreprise à partir de 2015 commence à
couvrir ses investissements par des ressources stables.
• Le mode de négociation avec les fournisseurs et les clients n’est pas satisfaisant, car il a créé
un besoin très important et qu’il met l’entreprise en situation critique plus la gestion des
stocks qu’elle n’est pas vraiment bien.
• Le mode de financement utilisé durant ces dernières années (concours bancaire) est très
dangereux, car l’entreprise n’est pas détachée de la banque et ce genre de crédit est connu
par un taux d’intérêt furieux.
• la demande de ces produits est apparait dans le chiffre d’affaire durant ces année, ce
qu’indique que l’entreprise est connu par sa notoriété dans la bonne qualité et qui assure une
rentabilité progressive.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 86

• L’entreprise utilise les crédits à court terme pour financier les investissements à long
terme.
• La marge commerciale appliquée est très faible par rapport à la production de l’exercice
et le chiffre d’affaire qu’ils appariaient proche durant ces années étudiées à partir du
graphe sur les indicateurs d’activité.
• L’entreprise détient une capacité de couvrir ces emprunt à long terme, ce qu’il l offre
une solvabilité solide, même ces dette sont remboursable dans une durée qui ne dépasse
même pas un an (<1an) alors dans les normes <3 ans, donc l’entreprise se trouve dans
une situation confortable envers les établissements financière et ces fournisseurs.
• L’entreprise détient un autofinancement suffisant pour financier ses besoins.
Dans le déroulement de notre stage, nous avons remarqué :

• Le manque d’effectifs dans le service d’audit interne


• La cellule d’audit est rattachée à la direction de comptabilité.
• une base des données encours de préparation, pour le déroulement de la mission
d’audit interne qui doit contenir les documents nécessaires comme (lettre de mission,
chart d’audit, la grille des taches,….).
• Absence d’une étude statiques (ou à la cause de confidentielle présumée des
documents interne de l’entreprise)
• Insuffisance personnelle et manque de formation dans ce service.
• L’analyse financière et analytique est bien dominée par le service contrôle de gestion
et financier avec des effectifs professionnelles et experts dans leurs travail.
Chapitre III : Audit interne au sein d’entreprise SPA PETROSER, état de lieu et propositions 87

Propositions et recommandations :

En effet, à travers notre stage nous voulons suggérer des ---propositions dans le but de renforcer
la fonction d’audit, ils ouvrent l’opportunité d’être plus performante :

• Repositionnement de l’audit interne, de la détaché de service comptabilité et la mettre


près de la direction générale, pour qu’elle soit prêt à signaler et prévenir dans le cas
dysfonctionnement ;
• La contribution de l’audit interne, est fait pour les conseils et recommandation à
l’efficacité du système de contrôle interne donc nous recommandons de revoir le plan
de traitement des taches et la circulation de l’information .pour que la pratique d’audit
soit négligée par toute l’organisation désirante à être performante et efficace ;
• La sensibilisation du personnel de l’entité auditée sur l’importance de leur participation
autant que des ‘acteurs’ important et non une victime ou suspects ; cette sensibilisation
étant un moyen de les motiver et d’attirer leurs attention sur l’importance de leurs étroite
collaboration et du bénéfice qu’ils peuvent tirer de l’intervention dans ce service ;
• Revoir les méthodes de travail de l’audit interne, et mettre ajour sur toute nouvelle
norme et lois algériennes (NAA) et internationale (ISA) ;
• Puisque la mission d’audit interne en phase initial de sa mission et une nouvelle
fonction, nous recommandons de voir les procédures de contrôle des grandes entreprises
et en parallèle prendre en considération les recommandations du commissaire aux
comptes Afin d’adopter le déroulement de la fonction dans l’entreprise ;
• Autant que l’auditeur cherche à éviter les risques qui peut ennuyer la performance
financière, il est important que la direction de finance revoir le mode de financement et
il est possible n’est pas vraiment nécessaire d’octroyer ce genre de financement, qui est
généralement utilisé juste pour enrichir la trésorerie en cas d’un besoin à court terme, et
non pas pour financier les projets d’investissement ;
• Suit à nos résultats constatés et les remarques observées durant notre stage, on
recommande un plan annuel de déroulement d’une mission d’audit au sein d’entreprise
SPA PETROSER :
Schéma générale de conduite d’une mission d’audit interne

Schéma
Demande émanant de générale deDemande
conduite d’unedemission
émanant la d’audit interne
Demande émanant
hiérarchie supérieure direction de l’audit directions centrales et
interne et de contrôle de filiales
gestion

Plan annuel

L’action explication
1/Emission de C’est le
l’ordre de Mandat de
mission l’audit interne Plan annuel
Un
2/Etablissement L’action
Questionnaires explication
sous forme
des C’est le Mandat de l’audit interne
1/Emissiond’une de l’ordre de mission
liste des
programmes de
taches : fil Un Questionnaires sous forme d’une liste
travail :
2/Etablissement des programmes de travail :
conducteurs des taches : fil conducteurs des travaux de
Prise de Prise de connaissance
des travaux de l’auditeur interne
connaissance
l’auditeur Un contrat de prestation de services qui fixe
3/Etablissement duinterne rapport d’orientation les grandes lignes de la mission avec les
Un contrat de audités
prestation de
4/Analyses des procédures et de C’est le Tableau des forces et faiblesse
l’organisation : services qui et analyse des
identification apparents (TFFA)
3/Etablissement
fixe
risques les
du rapport
grandes lignes Les points des FRAP sont validés au fur à
d’orientation
5/Travaux de vérification, de recherche et
de la mission mesure avec les opérationnelles concernées
d’analyseavec sur les
le terrain
au niveau de l’entité auditée
audités Regroupement et mise en ordre des
6/Synthèse des FRAP (Feuille de révélation
4/Analyses des C’est le problèmes dans rapport
et d’analyse de problème)
procédures et Tableau des
7/présentation
de desforces
conclusions
et concernant Compte rendu finale sur site
l’organisation : de l’entité auditée
faiblesse
identification et apparents Aux seuls audités puis aux autres
8/élaboration du projet de rapport
analyse des (TFFA)
risques Des faits, constations, déductions, et
9/terme de la réunion de validation
Les points des conclusions
FRAP sont Remise à la hiérarchie supérieure
10/élaboration du rapport définitif
5/Travaux de validés au fur à
vérification, de mesure avec Programme d’action élaboré par l’entité
recherche11/acceptation
et des réponses
les
d’analyse sur le opérationnelles
terrain concernées au Eventuellement, déclenchement d’une
nouvelle mission
12/suivi deniveau la misedeen place
l’entité auditée Compte rendu à la hiérarchie supérieure
6/Synthèse des Regroupement
FRAP (Feuille et mise en
de révélation et ordre des
d’analyse de problèmes
problème) dans rapport
7/présentation Compte rendu
des conclusions finale sur site
concernant de
l’entité auditée
Aux seuls
Conclusion Générale
Conclusion Générale 90

Le développement organisationnel et technique des entreprises au temps actuel incite a des


efforts de performance toujours plus grands. Mais ceci ne suffit pas, pour autant, sans une
gestion dont l’efficacité ne peut être acquise, que par la mise en œuvre et la conjonction de
plusieurs mécanismes de contrôle de l’environnement de l’entreprise.

Le fonctionnement de l’entreprise, doit être nécessairement et constamment sous la


surveillance à travers, un système de contrôle interne, piloter et assister par l’audit interne. En
effet, la fonction d’audit interne est un mécanisme servant à entretenir et à booster la
performance du système du contrôle interne.
Ce travail de recherche aspire à démontrer la contribution de la fonction d’audit interne
comme un facteur de performance au sein de l’entreprise PETROSER SPA. Pour bien
comprendre ce sujet nous avons consulté plusieurs ouvrages, revues spécialisées, nous avons
également effectué un stage pratique au sein cette entreprise qui est spécialisé en production et
commercialisation des produits pétroliers.il nous a été également possible de connaitre de près
les outils d’audit utilisé, à savoir l’entretien direct à l’aide du questionnaire générale sur la
fonction d’audit et la performance. Afin de relever l’ensemble des points forts et les
dysfonctionnements.

Rappelons que l’objectif assigné à notre travail était de répondre à la problématique suivante :

« Comment l’audit interne contribue-t-il à amélioration de la performance de


l’entreprise ?»

Notre stage au niveau de l’entreprise SPA PETROSER ,nous a permis de mettre en pratique
toutes nos connaissances théorétiques quant à la réalisation d’une mission d’audit interne. Ce
nous a permis de tester la validité des hypothèses de notre étude :

Hypothèse 01 : « la fonction d’audit interne veille à la capacité du système du contrôle interne


à réaliser les objectifs par démontrer et illustrer les risques, puis élaborer des solutions et
convaincre les responsables. »
Il est avant tout, l’aboutissement d’une démarche comportant une série d’actes, d’observation,
de lecture ,d’analyse ,d’évaluation ,d’étude ,de contrôle ,d’entretien ,et de synthèse……qui aide
l’auditeur à porter un jugement sur la situation réelle.

L’audit interne s’avère être une activité nécessaire au développement de l’entreprise car il
permet, non seulement de contribuer une vérification interne en évaluant la gestion des risques
mais également de fiabiliser le système économique .cela confirme notre premier hypothèse.
Conclusion Générale 91

Hypothese02 : « la mission d’audit interne est créatrice de la valeur ajouté dont il délivre une
garantie sur la qualité des informations qui aident les dirigeants dans le processus décisionnel
et rend l’entreprise plus performance. »

L’audit interne est une activité indépendante et objective donne ou s’efforce de garantir à
l’entreprise la bonne maitrise ses opérations et permet de contribuer à l’amélioration des
processus et à créer de la valeur ajouté. Cette fonction apporte une culture de transparence, il
apporte à la direction générale une information précise sur la manière dont la politique est
appliquée dans les services auditées. Cela affirme ce que nous avons pu observer dans notre cas
de l’entreprise SPA PETROSER. Bien que théoriquement est confirmé, car l’entreprise utilise
d’autre fonctions de gestion et de contrôle (contrôle de gestion, audit externe…..).

A la lumière des résultats constatées durant notre mission et afin d’améliorer la performance de
l’entreprise, la fonction d’audit interne au sein SPA PETROSER a été nouvellement crée dans
l’entreprise qui en phase initial de sa mission. L’entreprise est en niveau moyen de performance
à cause d’une certains insuffisances démontrées à savoir :

➢ L’indépendance de cette structure audit interne devra être remise en question.


➢ le personnel dans le service d’audit interne est insuffisant (deux effectifs).cela porte un
impact négatif sur la structure d’audit.
➢ L’insuffisante de documentation et ouvrage récents de l’audit, plus l’inexistence d’une
base de données qui sont nécessaire pour accomplir la mission.
➢ la difficulté d’étendre notre travail, car nous aurions aimé faire des interviews auprès
des commissaires aux comptes, afin de comprendre la démarche et les contrôles qui leur
permettent d’évalué le système de contrôle interne en matière d’efficience, dont ses
recommandations et leurs jugements jouent un rôle important mieux que un auditeur
interne. Mais, l’absence de moyens et le manque de temps nous ont empêchés de les
réalise
➢ Insuffisance de temps ou la durée de stage qui très courte, ce qui a empêcher de tout voir
et consulter.
Conclusion Générale 92

Afin d’améliorer la performance de l’entreprise, SPA Petroser devrait prendre en compte et


mettre en œuvre les suggestions suivantes :

• Il est nécessaire de faire des séminaires pour tout le personnel de l’entreprise pour
illustrer dans les esprits le rôle de l’audit interne ;
• La fonction d’audit interne doit occuper une place importante au sein de l’organisation,
car elle est considérée comme instrument de gestion qui vielle à l’amélioration du
fonctionnement de l’entreprise.
• IL est nécessaire que les auditeurs internes entretiennent de plus en plus des relations
étroites avec le conseil d’administration et de bénéficier de soutien de la Direction
générale et de l’assemblée générale afin de favoriser de plus en plus l’indépendance des
auditeurs internes. Ceci permet la création d’un environnement favorable à la promotion
de l’audit Interne susceptible de promouvoir la valeur ajoutée apportée par les auditeurs
internes.
• Puisque la cellule de l’audit interne est une structure installé récemment, nous
recommandons de voir les procédures de contrôle des grandes entreprises et en parallèle
prendre en considération les recommandations de commissaire aux comptes Afin de
s’adopter le déroulement de la fonction dans l’entreprise.
• l’auditeur cherche à éviter les risques qui peuvent ennuyer la performance financière, il
est important que la direction de finance revoir le mode de financement utilisé pour
financier leurs projets
pour conclure, nous pouvons dire que ce mémoire a permis d’acquérir une large connaissance
sur la mission d’audit, son importance par introduction certains concepts « efficience ;
efficacité, sincérité » dans son déroulement, et qui nous a permis aussi de voir son rôle dans
l’amélioration de la performance.
Perspective et future pistes de recherche :

Certain limites précitées peuvent nous renvoyer à des besoins d’étude et recherches future. En
fait, plusieurs recherches peuvent être envisagées pour compléter notre étude .nous proposons
quelques pistes de recherche :

• L’apport de l’audit en matière de gouvernance de l’entreprise.


• Le rôle de l’audit interne dans le renforcement de processus de gestion des stocks dans
une entreprise productrice.
Bibliographie
Bibliographie 93

Liste bibliographique :
I. Les Ouvrages :
1. Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, édition Eyrolles, 2008.
2. Duret Dimber, Pillet M, 2005. Qualité en production : De l’ISO 9000 à Six Sigma », 3éme
édition, Organisation, Paris.
3. DOREATH Brigitte et autres, comptabilité et gestion des organisations, Edition DUNOD,
6ème édition, Paris, 2008.
4. DOREATH Brigitte, Christian Goujet, Gestion prévisionnelle et mesure de la
performance, 5ème édition DUNOD, Paris, 2011.
5. DORIATH Brigitte, Contrôle de gestion en 20 fiches, 5ème édition DUNOD, Paris, 2008.
6. DUBOIS Fernard, DE MENONVILLE Didier, RAFFEGEAU Jean, L’audit opérationnel
Presses universitaire de France, 1984.

7. DUNAND-ROUX Gilles, DESPORTES Bertrand, le risk management en gestion pour


compte de tiers, édition ECONOMICA, France, 2013.
8. Élisabeth Bertin, « audit interne enjeux et pratique à l’international », Edition Eyrolles,
Paris, 2007.
9. Gérard Vallin & AL J.-F. Cavanou, C. Gutmann, J. Le Vourch, ,Controlor & Auditor ,
Edition Dunod. Paris.

10. Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne , 6e Edition d’Organisations, Paris,
2007.

11. Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne , 7e édition, Eyrolles, paris, 2010.

12. Mohammed-Hamzaoui, Audit gestion des risques et contrôle interne, Edition village
mondial, paris, 2005.
13. Philippe Lorino, Comptes et récitsde la performance : essai sur le pilotage de l’entreprise,
édition Organisation, Paris, 1995.

14. Robert Obert Marie-Pierre Mairesse, comptabilité et audit : manuel et applications , 2e


édition, Dunod, Paris, 2009.
15. Stéphanie Thiery-Dubuisson, L'audit , Editions La Découverte, Paris. 2004.
16. SENERAL Robert Jean , Lafond Jean Raymound , Veillette Pierre, contrôle interne et
certification, 4ème édition CHENELIERE éducation
17. THIERY-DUBUISSON Stéphanie, L’approche par les risques d’audit, édition la
Découverte, Paris, 2004.
Bibliographie 94

II. Mémoires et thèses


1. Belhachemi Amina, thèse doctorat, « L’apport de l’audit opérationnel interne dans la
réduction des abus de la rémunération des dirigeants », Université de Tlemcen, 2014.
 DJEDOU Mounira, mémoire de fin de cycle pour l’obtention d’un master en finance
et comptabilité, le rôle du tableau de bord dans l’amélioration de la performance de
l’entreprise, ESC kolea, 2016
 NADJI Amina, thèse pour l’obtention de doctorat en économie, les risques liés à
l’activité de l’entreprise, CRIISEA, France, 2009.

4. Ziani Abdelhak,thèse doctorat,« le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la


gouvernance d’entreprise », Tlemcen, 2013/2014.

III. Les sites internet :


1. www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Management_de_la_performance_-
_des_concepts_aux_outils.pdf, consultation 26/01/2018 a 11 :10
2. www.microfinancegatway.org/fr/sujets/performance-financi%C3%A8re,le 01/02/2018
à 12h30
3. www.zonebourse.com/formation/les-RATIOS-ECONOMIQUES-366/ consulté le
03/02/2018 à 12:13
4. www.compta-facile.com/ : Consulté le 03/02/2018 à 14 :09.
Les annexes
Annexe 1

Programme annuel d’audit N° :PR.856.6.LO


Année….
PAGE : 1 sur 1

Structure à auditer Objectifs et planning observation

Objectifs de l’audit

période

Equipe d’audit

Objectifs de l’audit

période

Equipe d’audit

Objectifs de l’audit

période

Equipe d’audit

Date :

Directeur centrale de l’audit le président directeur générale


Annexe 2

N° :PR.856.6.LO
Lettre de mission
PAGE : 1 sur 1

Direction centrale de l’audit Alger, le


N° :…./audit/DC/20….

Destinataire :

Object : Object de la mission


Conformément au plan d’audit, la direction centrale de l’audit est chargée de l’audit de …
… (L’intitulé).
Cette mission, sera conduite par…, chef de mission. Les autres membres de l’équipe d’audit
sont :….
La mission se déroulera du JJ/MM/AA au JJ/MM/AA. L’intervention dans vos locaux est
prévu dans la (les) période(s) du …...au…….(et du ……au ……..).
L’équipe de l’audit et moi-même vous remercions par avance de votre concours actifs au bon
déroulement de cet audit

le président directeur générale


Annexe 3
N° :PR.856.6.LO
Programme de travail
PAGE : 1 sur 1

Réf : programme annuel d’audit, Année :….


Structure à auditer :
Mission : Object et date

N° Action Auditeur(s) Technique et Date de fin


En charge outils
1

Date d’établissement
Dates de revue :

Le chef de mission le président directeur générale


Annexe4

N° :PR.856.6.LO
Synthèse des constats d’audit PAGE : 1 sur 1

Réf : programme annuel d’audit, Année :….


Structure à auditer :
Mission : Object et date
Réunion de clôture du…………

N° constat recommandation Position de observation


l’audit
1

Le président directeur générale


Annexe 5
N° :PR.856.6.LO
Rapport d’audit interne PAGE : 1 sur 1

Cahier des constats et recommandations :

N° constat recommandation Structure concerné Délai de observation


correction
Annexe 6
N° :PR.856.6.LO
Fiche de suivi des recommandations PAGE : 1 sur 1

Document à compléter et à retourner à la direction centrale audit ,20jours après l’émission


du rapport d’audit
Rapport d’audit :…………………structure :………………….…...date :…

Recommandation N° :….
Libellé de la recommandation :….
Date de mise en œuvre retenue lors de la réunion de la clôture :….

Réponse : Nom et prénom…...fonctions :………………….signature :…

Recommandation : réalisé….. encours :..........… Non entamé :………..

Description du plan d’action (si nécessaire, joindre un document en annexe)

Dates buttoirs Responsable de


Processus (action)
de réalisation l’action

Acceptation du plan d’action :


(partie renseignée par l’auditeur)

Oui non
QUESTIONNAIRE (ANNEXE N°7)

*cocher sur la réponse qui vous conviendrez en ajoutant des commentaires si la réponse nécessite des éclaircissantes
Questions QUESTIONNAIRE (ANNEXE N°7)
Oui Non Commentaires
1-Quelle est l’origine de la recommandation pour la création de l’audit interne au sein de
l’entreprise ?
a) Exigence de l’état
b) Commissaire aux comptes
c) Cabinet d’audit
d) Autre
2-Pensez-vous que la naissance d’audit interne soit en relation avec la taille de l’entreprise ?
3- pensez-vous que la fonction d’audit interne doit être rattaché plus précisément ou ?
a) Au comité d’audit
b) Direction générale
c) Autre
4-Que comprenez-vous par l’audit interne ?
a) Contrôle
b) Inspection
c) Vérification
d) jugement
5-l’audit interne a-t-il proposé des recommandations aux dysfonctionnements ?

6-ces recommandations sont-elles réalistes, pertinentes et claires ?


7-l’auditeurs a-t-il effectué un suivi des recommandations qu’il avait formulé ?
8-l’audit interne apporte-t’il une valeur ajouté à votre entreprise ?

9-considérez-vous que l’audit interne est une unité performante /


10-selon vous ; la performance est :
a) réalisé un résultat correspondant à des objectifs fixé avec moyen utilisable avec une
rationalité
b) atteint les objectifs qu’on s’est fixé seulement
c) autre que ca
11-comment évaluez-vous la performance de l’audit interne ?
a) Très satisfaisante
b) Satisfaisante
c) nul
12-Existe-t-il une évaluation de la performance financière par l’audit interne
?
13-Quels sont les indicateurs les plus utilisés pour la mesure de la performance
financière :
a) Indicateurs de la structure (FR, BFR, TN)
b) Indicateurs de l’activité (Evaluation CA, Marge commerciale, VA, EBE, RN)
c) Autre indicateurs (Ratios de liquidité, Ratios de rentabilité, ratios de la structure financière)
d) Tous ces indicateurs mentionnés

14-Quels sont les outils de communications les plus utilisé pour la performance ?
a. Reporting
b. Comptabilité analytique
c. Tableau de bord

15-Existe-t-il un organisme chargé de la maîtrise des risques ?

16-l’audit interne apporte-t-il une assurance sur la gestion des risques d’entreprise ?

Date :…../...…/…... Fait par :………………………………………………

Fonction :…..........................................................

Merci pour votre collaboration


SPA PETROSER
ZI KHESSIBIA RT BOUHANIFIA KHESSIBIA MASCARA
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Bilan (actif)
LIBELLE NET 2016 2015 2014

ACTIFS NON COURANTS


Ecart d'acquisition-goodwill positif ou négatif
Immobilisations incorporelles 6 199 549,42 7 366 227,81 8 185 183,92
Immobilisations corporelles
Terrains 1 664 262 497,00 1 664 262 497,00 1 664 262 497,00
Bâtiments 876 437 307,54 501 684 871,86 558 349 564,59
Autres immobilisations corporelles 327 712 304,87 188 651 540,11 208 776 734,21
Immobilisations en concession
Immobilisations encours 1 626 230 268,81 1 389 163 611,65 493 562 894,37
Immobilisations financières
Titres mis en équivalence
Autres participations et créances rattachées 48 375 000,00 12 360 000,00 12 360 000,00
Autres titres immobilisés
Prêts et autres actifs financiers non courants 18 395 557,81 18 067 435,67 16 701 678,43
Impôts différés actif 84 226 959,16 79 941 433,11 80 613 636,54
TOTAL ACTIF NON COURANT 4 651 839 444,61 3 861 497 617,21 3 042 812 189,06
ACTIF COURANT
Stocks et encours 3 041 731 118,53 2 566 378 671,21 2 321 402 816,12
Créances et emplois assimilés
Clients 3 109 362 348,74 2 980 298 260,32 2 999 226 419,55
Autres débiteurs 131 510 374,63 165 517 378,87 170 404 600,91
Impôts et assimilés 207 221 623,93 202 735 828,09 209 286 926,81
Autres créances et emplois assimilés
Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers courants
Trésorerie 358 591 825,18 384 141 138,16 344 951 218,59
TOTAL ACTIF COURANT 6 848 417 291,01 6 299 071 276,65 6 045 271 981,98
TOTAL GENERAL ACTIF 11 500 256 735,62 10 160 568 893,86 9 088 084 171,04
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Bilan (passif)
LIBELLE 2016 2015 2014

CAPITAUX PROPRES
Capital émis 5 249 160 000,00 4 249 160 000,00 2 749 160 000,00
Capital non appelé
Primes et réserves - Réserves consolidés (1) 137 794 865,48 134 104 989,89 131 392 335,38
Ecart de réévaluation
Ecart d'équivalence (1)
Résultat net - Résultat net du groupe (1) 72 753 204,16 73 797 511,84 54 253 090,19
Autres capitaux propores - Report à nouveau 76 256 624,32 2 459 112,48 - 51 793 977,71
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL I 5 535 964 693,96 4 459 521 614,21 2 883 011 447,86
PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières 104 371 733,48 48 054 796,59 69 175 507,51
Impôts (différés et provisionnés) 23 669 984,76 23 669 984,76 23 669 984,76
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d'avance
TOTAL II 128 041 718,24 71 724 781,35 92 845 492,27
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés 2 818 536 401,48 2 786 096 153,22 2 683 187 826,11
Impôts 144 657 684,22 140 206 162,04 103 444 237,55
Autres dettes 87 758 543,33 70 192 984,41 14 858 723,81
Trésorerie passif 2 785 297 694,39 2 632 827 198,63 3 310 736 443,44
TOTAL III 5 836 250 323,42 5 629 322 498,30 6 112 227 230,91
TOTAL GENERAL PASSIF (I+II+III) 11 500 256 735,62 10 160 568 893,86 9 088 084 171,04
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Compte de résultat
LIBELLE 2016 2015 2014
Ventes et produits annexes 9 979 937 370,21 8 912 204 261,58 8 805 837 676,73
Variation stocks produits finis et en cours 90 263 474,40 80 864 471,34 - 241 798 420,17
Production immobilisée
Subventions d'exploitation
I-PRODUCTION DE L'EXERCICE 10 070 200 844,61 8 993 068 732,92 8 564 039 256,56
Achats consommés - 6 983 916 141,07 - 6 181 184 789,23 - 5 735 354 868,70
Services extérieurs et autres consommations - 2 015 093 596,11 - 1 988 441 339,60 - 2 003 432 848,75
II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE - 8 999 009 737,18 - 8 169 626 128,83 - 7 738 787 717,45
III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) 1 071 191 107,43 823 442 604,09 825 251 539,11
Charges de personnel - 154 790 556,67 - 125 852 028,94 - 104 200 461,71
Impôts, taxes et versements assimilés - 100 393 513,79 - 97 987 197,38 - 106 352 941,63
IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 816 007 036,97 599 603 377,77 614 698 135,77
Autres produits opérationnels 4 104 236,46 10 377 903,07 8 934 002,62
Autres charges opérationnelles - 104 234 174,14 - 114 161 240,40 - 6 288 468,28
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de
- 140 094 567,95 - 121 249 383,22 - 184 912 869,19
valeurs
Reprise sur pertes de valeur et provisions 50 085 877,80 41 324 678,82
V- RESULTAT OPERATIONNEL 575 782 531,34 424 656 535,02 473 755 479,74
Produits financiers 7 313 301,36 11 348 269,10 16 268 738,78
Charges financières - 509 656 798,34 - 336 719 879,71 - 414 530 303,22
VI-RESULTAT FINANCIER - 502 343 496,98 - 325 371 610,61 - 398 261 564,44
VII-RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS
73 439 034,36 99 284 924,41 75 493 915,30
(V+VI)
Impôts exigibles sur résultats ordinaires - 8 023 856,25 - 25 360 697,09 - 38 056 269,89
Impôts différés (Variations) sur résultats ordinaires 4 285 526,05 - 672 203,43 8 198 067,43
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES
10 081 618 382,43 9 064 880 782,89 8 630 566 676,78
ORDINAIRES
TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
- 10 011 917 678,27 - 8 991 628 759,00 - 8 584 930 963,94
ORDINAIRES
VIII-RESULTAT NET DES ACTIVITES
69 700 704,16 73 252 023,89 45 635 712,84
ORDINAIRES
Eléments extraordinaires (produits) (à préciser) 3 052 500,00 545 487,95 8 617 377,35
Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)
IX-RESULTAT EXTRAORDINAIRE 3 052 500,00 545 487,95 8 617 377,35
X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE 72 753 204,16 73 797 511,84 54 253 090,19
CAF 212 847 772,11 144 961 017,26 197 841 280,56
TABLE DES MATIERES
Remerciement
Dédicace
Résumé
Liste des abréviations
Liste des tableaux
Liste des graphes
Liste des figures
Introduction Générale
Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne ………..……………………………01
Introduction du chapitre01 ………………………………………………………………………………….01
Section01 : notion de l’audit interne ………………………………………………………………………..02
1.1 historique de l’audit interne …………………………………………………………………………….02
1.2 Définition audit interne ………………………………………………………………………………....04
1.3 les objectifs d’audit interne ……………………………………………………………………………..05
1.4 Les différent type de l’audit interne …………………………………………………………………….06
1.5 Les principes de l’audit interne………………………………………………………………………..…07
1.6 La place d’audit interne dans l’organisation …………………………………………………………….08
1.7 Champ de couverture d’audit interne……………………………………………………………………08
1.8comparaison entre la fonction de l’audit interne et fonctions voisines…………………………………..09

Section 2 : concept essentiels du contrôle interne…………………………………………………………..12


2.1 La définition du contrôle interne ………………….……………………………………………………..13
2.2 Les objectifs du contrôle interne ………………………………………………………………………..14
2.3 Les dispositifs clés du contrôle interne………………………………………………………………….15
2.4 Les composantes du contrôle interne……………………………………………………………………16
2.5 Les limites du contrôle interne…………………………………………………………………………..18

Section 3 : cadre de référence et méthodologie de l’audit interne…………………………………………...21


3.1 Les principes fondamentaux de l’audit interne et règles de conduit…………………………………….21
3.2les normes de l’audit interne……………………………………………..…………………………....….24
3.3La méthodologie de l’audit interne……………………………………………………………………….27
Conclusion du chapitre 01…………………………………………………………………………………...32
Chapitre II : la performance de l’entreprise …...………………………...………………...……………….34
Introduction du chapitre 02 ………………………………………………………………………………….34
Section01 : notion sur la performance………………………………………………………………………..35
1.1 Définition de la performance …………………………………………………………………………….35
1.2les concepts de base de la performance…………………………………………………………………. 35
1.3 les objectifs de la performance…………………………………………………………………………. 36
1.4les types de la performance ……………………………………………………………………………...38
1.5 Les caractéristiques d’une entreprise performante …………………………………………………...…40
1.6 Les indicateurs de la performance ……………………………………………………………………….41
1.7 les outils de communication sur la performance ………………………………………………………..41

Section 02 : la mesure de la performance …………………………………………………………………...43


2.1 pourquoi mesurer la performance………………….…………………………………………………… 43
2.2 Les objectifs de la performance ……………………………………………………………………...….44
2.3 Méthode de mesure de la performance financière……………………………………………………… 45
Section 03 : le rôle de l’audit interne dans maitrise des risques pour l’amélioration de la performance …...52
3.1 les risques de l’entreprise………………………………………………………………………………. 52
3.2le rôle de l’audit interne dans la gestion des risques de l’entreprise …………………………………….53
3.3 méthode de l’étude ……………………………………………………………………………………...55
Conclusion du chapitre 02 …………………………………………………………………………………..56

Chapitre III audit interne, état de lieu et propositions……………...………..…………………… …….…57


Introduction du chapitre 03 …………………………………………………………………………………58
Section 01 : présentations de l’entreprise spa Petroser ……………………………………………………..59
1.1 l’histoire de développement de la société…………………………………………………………..….. 59
1.2 gamme des produits fabriqués …………………………………………………………………………..60
1.3 Les missions des sociétés associés ………………………………………………………………………60
1.4 La politique de productivité de SPA PETROSER…...…………………………………………..………61
1.5 la structure organisationnelle de Petroser………...…………………………………………………...… 61
1.6 Le marché et la concurrence de Petroser……………...………………………………………………… 62

Section 2 : la méthodologie d’audit interne au sein d’entreprise……………………………………………64


2.1 la préparation de la mission ……………………………………………………………………………..65
2.2 la réalisation de la mission ……………………………………………………………………………...66
2.3 rédaction et diffusion de rapport d’audit………………………………………………………………...67
Section 03 : présentation l’enquête sur l’audit interne et analyse du résultat financière…………………….69
3.1 analyse des états financiers…………………………………………………………...………………… 69
3.1.1 les indicateurs de l’équilibre financiers………………………………………………………….…… 69
3.1.2 les indicateurs de l’activité……………………………………………………………….…………… 72
3.1.3 les indicateurs de résultat ……………………………………………………………………...………75
3.1.4 Autres indicateurs …………………………...…………………………………………………………77
3.2 l’interprétation des questionnaires sur l’audit interne ………………………..……...…………………..81
Synthèse des résultats ………………………………………………………………………..………………85
Les recommandations ………………………………………………………………………………………..87
Conclusion générale ……………………………………………………………………………………..…90
Bibliographie
Annexe

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