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Table des matières

I. La caractérisation des décisions...............................................................................................................................2


1. Les critères de classification des décisions......................................................................................................2
2. La typologie d'I. Ansoff...................................................................................................................................3
II. Le processus décisionnel..........................................................................................................................................3
1. La description du processus de décision..............................................................................................................3
a. Le modèle IMC de H. Simon...............................................................................................................................3
b. Le modèle de la poubelle.................................................................................................................................4
2. Les facteurs qui influencent le processus de décision..........................................................................................4
3. L'aide à la décision...............................................................................................................................................5
III. Les principales théories de la décision.................................................................................................................5
1. Le modèle de rationalité absolue..........................................................................................................................6
2. Le modèle de rationalité limitée...........................................................................................................................6
3. Du modèle organisationnel au modèle politique..................................................................................................7
a. Le modèle organisationnel de R. Cyert et J. March..........................................................................................7
1) Le modèle politique de C. Lindblom................................................................................................................8
IV. Le suivi de la décision..........................................................................................................................................8
1. La mise en œuvre d'une décision.........................................................................................................................8
2. Le suivi et le contrôle des décisions adoptées......................................................................................................9
La prise de décision
Qu'est-ce que décider ? Cette interrogation renvoie à l'image de l'autorité, de celui qui a le
pouvoir de prendre des décisions qui engagent son propre avenir, mais aussi celui d'autres
personnes. Décider, c'est être placé dans une situation de choix et choisir la solution qui paraît
être la meilleure. J. March et H. Simon (1958) distinguent trois étapes dans la décision. La
première consiste, quand un choix est à faire, à recenser toutes les stratégies possibles. La
deuxième étape est de déterminer les conséquences de chacune des stratégies envisagées. Enfin,
la dernière étape qui permet le choix est de comparer entre elles les conséquences des différentes
stratégies.
L'entreprise est le lieu de multiples décisions, d'où l'intérêt de les caractériser et d'étudier la façon
dont ces décisions sont prises. Au-delà de la présentation des étapes de la prise de décision et des
outils d'aide à la décision, il convient de s'interroger, d'un point de vue théorique, sur le
comportement des décideurs. Enfin, se pose la question de l'application de la décision, c'est-à-dire
de son devenir, à savoir sa mise en œuvre et son suivi.

I. La caractérisation des décisions


La nature des décisions à prendre peut différer. Il existe plusieurs typologies des décisions, selon le
critère retenu, dont la plus répandue est celle d'I. Ansoff (1965).
1. Les critères de classification des décisions
Il est possible de classer les décisions selon différents critères.
— l'échéance, selon que les décisions soient à court ou long terme,
— le niveau hiérarchique du décideur (plus ou moins élevé),
— leur caractère répétitif (décision programmable) ou non répétitif (non programmable),
— le contexte de choix des décisions (plus ou moins incertain),
— le degré de liberté de choix du décideur (décisions délibérées ou imposées),
— l'incidence de la décision (portée générale, intermédiaire ou restreinte),
— l'objet de la décision (stratégique ou non).
2. La typologie d'I. Ansoff
Il est possible de coupler la typologie d'I. Ansoff (1965) aux autres critères de classement. Cette
typologie distingue trois catégories de décision, selon leur nature
— les décisions de nature stratégique,
— les décisions de nature tactique,
— les décisions de nature opérationnelle.
Les décisions stratégiques portent sur les relations entre l'entreprise et son environnement. Elles
engagent toute l'entreprise et leurs effets sont à long terme. Elles renvoient à la planification
stratégique et sont prises au niveau de la direction générale. Ces décisions ne sont pas
programmables, ne se répètent jamais, sont très difficilement réversibles et corrigeables.
Par exemple : la décision d'acquérir une autre entreprise (prise de contrôle par Renault-Nissan de
l'entreprise Mitsubishi Motors fin 2016).
Les décisions tactiques concernent la gestion et l'affectation des ressources. Elles se situent au
niveau d'une fonction de l'entreprise (commerciale, production...) et leurs effets sont à moyen
terme. Elles sont relatives au pilotage d'une fonction. Ces décisions sont semi-programmables,
peuvent se répéter et éventuellement être corrigées.
Par exemple : le lancement d'une campagne publicitaire pour un nouveau produit ou encore le
changement de logo d'une entreprise.
Les décisions opérationnelles sont des décisions courantes, relatives à l'exploitation quotidienne.
On peut parler de décisions de régulation. Leurs effets se font sentir à très court terme et leur
portée reste locale. Ces décisions sont programmables, se répètent souvent, et il est facile de les
corriger. Par exemple : les décisions de réapprovisionnement pour une catégorie de produits.

II. Le processus décisionnel


Comment les décisions sont-elles prises ? Il existe différentes modélisations du processus de
décision. Par ailleurs, se pose aussi la question des facteurs qui influencent la décision et des outils
qui peuvent faciliter la prise de décision.

1. La description du processus de décision


a. Le modèle IMC de H. Simon
Le modèle IMC de H. Simon propose une décomposition en trois étapes du processus de décision.
Il existe d'autres décompositions plus détaillées.

Modèle Étape Description


I Phase de compréhension de la situation par la délimitation
Intelligence du problème à résoudre et des facteurs à prendre en
considération et par la recherche d'information
M Phase de représentation de la situation qui permet de
Modélisation traiter les informations recueillies et d'identifier les
solutions possibles.
Phase de sélection qui consiste à hiérarchiser les solutions
c Choix
envisagées en fonction de critères et à choisir entre elles.
•À NOTER Ne pas confondre décision et choix. Le choix est le résultat de la décision, la résultante d'un processus.

b. Le modèle de la poubelle
Le modèle dit de la poubelle, développé en 1972 par M. Cohen, J. March et J. Olsen, est un
exemple de modélisation du processus de décision. La prise de décision est comparée à une
poubelle dans laquelle les participants jettent des problèmes et des solutions possibles.
Les composantes du modèle sont
— les opportunités de choix qui sont les occasions de décision en entreprise
— les problèmes, qui ne se limitent pas aux problèmes de gestion
— Les solutions, il s'agit de réponses toutes prêtes qui ne répondent pas à un problème
spécifique,
— Les participants, ce sont les acteurs amenés à choisir.
Une décision est alors considérée comme le résultat de la rencontre fortuite entre des problèmes,
des solutions et des décideurs lors d'une opportunité de choix. Cette rencontre dépend de la
circulation des flux dans l'organisation. L'intérêt de cette modélisation est de souligner la part de
hasard et de nécessité qui accompagne la prise de décision dans les entreprises. Ce modèle
s'inscrit dans le cadre de la rationalité limitée.

2. Les facteurs qui influencent le processus de décision


Dans les entreprises, de nombreux facteurs jouent un rôle sur la décision adoptée.
3. L'aide à la décision
Les outils d'aide à la décision ont pour rôle d'éclairer et de faciliter la prise de décision dans
un environnement complexe et évolutif. Les outils sont d'origine mathématique ou statistique
et ont aujourd'hui généralement un support informatique (système interactif d'aide à la
décision, progiciels de gestion). Le lien avec le système d'information est essentiel.
Ces outils concernent toutes les fonctions de l'entreprise
— La production (par exemple les méthodes d'ordonnancement),
— La fonction commerciale (certains outils statistiques permettent de gérer les files d'attente à
des guichets ou bien d'établir des prévisions de ventes),
— La fonction marketing (réalisation d'études de marché)
— La fonction ressources humaines (tableaux de bord RH)
— La fonction financière (établissement de tableaux de flux).

III. Les principales théories de la décision


Les théories de la décision traitent de la nature des décisions et du comportement des décideurs,
ces théories successives témoignent de la complexification de l'appréhension de la décision.

1. Le modèle de rationalité absolue


La première théorie de la décision s'appuie sur la rationalité absolue du décideur , on parle aussi
du modèle de l'acteur unique.
Un certain nombre d'hypothèses sont requises
— L’unicité du décideur (individuel ou collectif),
— L’existence d'un système de préférences ordonnées et stables dans le temps,
— l'existence d'objectifs clairement définis
— La connaissance parfaite de toutes les stratégies possibles et de leurs
conséquences;
— La possibilité d'évaluer toutes ces stratégies possibles en fonction des préférences.
Dans le cadre de ce modèle, la décision est le résultat d'un processus et le choix de l'acteur est le
meilleur possible. Il connaît toutes les alternatives possibles et leurs conséquences et poursuit les
mêmes objectifs que ceux de l'entreprise. Il prend donc la meilleure décision possible. On parle de
maximisation de la satisfaction des objectifs.

2. Le modèle de rationalité limitée


Le modèle de rationalité limitée s'oppose au modèle de rationalité absolue. Ce modèle est plus
réaliste pour décrire les situations de choix dans les entreprises. Les limites à la rationalité
s'expliquent par les limites des capacités physiques et intellectuelles des individus, par
l'imperfection de l'information, par les représentations simplifiées de la réalité ou encore par le fait
que les individus sont influençables.
Le décideur s'attache, dans le cadre de la rationalité limitée, à trouver une solution satisfaisante à
son problème (et non la meilleure possible). Il ne cherchera d'autres solutions que si aucune ne
répond à son critère minimal de satisfaction.
J. March et H. Simon (1958) soulignent que chacune des étapes du processus de décision connaît
des limites, ce qui induit que la décision dans la réalité se situe dans le cadre du modèle de
rationalité limitée et non absolue. Par exemple, il n'est pas possible de connaître toutes les
possibilités de choix dans une situation, ni toutes leurs conséquences. De plus, il n'est pas possible
non plus de toutes les évaluer en même temps et de bien les évaluer selon le même système de
préférences.
• À NOTER Même si la rationalité est limitée, la décision prise n'est pas irrationnelle, car le choix n'est pas fait au
hasard.

Il existe de nombreuses raisons qui expliquent pourquoi la rationalité est limitée et certaines sont
liées aux caractéristiques du décideur :
— Ses limites physiques et intellectuelles (incapacité de l'esprit humain à traiter une
information trop complexe et abondante),
— l'information est imparfaite (futur incertain et imprévisible)
— Les individus simplifient la réalité (heuristiques cognitives) et introduisent ainsi des biais et
sont influencés par leur environnement social (mécanismes d'influence, normes sociales, «
bruits ».

Illustration
Comment surmonter le « bruit » qui parasite les prises de décision
Au sein de nombreuses organisations, les dossiers à traiter sont attribués de manière arbitraire —
aux experts dans les agences de notation, aux médecins urgentistes, aux assureurs, etc. Leurs
employeurs attendent de ces professionnels de la constance : à cas identiques, traitements
similaires, sinon identiques. L'ennui, c'est que les êtres humains ne sont pas toujours fiables dans
leurs prises de décision. Leurs jugements sont fortement influencés par des facteurs hors de
propos tels que leur humeur du jour, le temps qui les sépare de leur dernier repas ou la météo. On
appelle bruit cette variabilité d'appréciation. C'est une taxe invisible qui coûte cher à beaucoup
d'entreprises.
Certains métiers sont dépourvus de bruit. Dans les agences bancaires et les bureaux de poste, les
salariés réalisent des tâches complexes, mais ils doivent suivre des règles strictes qui limitent les
jugements subjectifs et garantissent, par essence, que les cas identiques soient traités de manière
identique. À l'inverse, les professionnels de santé, les gestionnaires de prêt, les chefs de projet, les
juges et les dirigeants d'entreprise prennent tous des décisions guidées par l'expérience informelle
et par des principes généraux plutôt que basées sur des règles strictes. Et on accepte qu'ils ne
parviennent pas toujours à la même conclusion que n'importe qui d'autre à leur place.
Diverses études ont déjà démontré la fréquence du bruit. Les chercheurs ont confirmé à plusieurs
reprises que les professionnels contredisent souvent leurs propres jugements antérieurs quand on
leur soumet les mêmes données à des moments différents... La conclusion qui s'impose est qu'un
professionnel prend souvent des décisions qui diffèrent grandement de celles de ses pairs, de ses
propres choix passés et des règles qu'il affirme pourtant suivre. Le bruit est souvent insidieux : il
fait perdre à des entreprises même prospères des sommes colossales sans qu'elles s'en
aperçoivent.
On sait depuis longtemps que les prédictions et les décisions générées par de simples algorithmes
statistiques sont souvent plus justes que celles des experts, même si ces derniers ont accès à
davantage d'informations que les calculs en utilisent. On sait moins, en revanche, que l'avantage
majeur des algorithmes est qu'ils sont garantis « sans bruit ». Contrairement à un être humain, une
formule mathématique donnera toujours le même résultat pour une même donnée de départ.
Cette plus grande constance rend l'algorithme, même basique et imparfait, plus précis qu'un
professionnel (bien sûr, le recours aux algorithmes peut être impossible pour des raisons pratiques
ou politiques).
Source : Extraits de Harvard Business Review, France. Article de T. Blaser, L. Gandhi, D. Kahneman, A. Rosenfield,
le 16/03/2017

3. Du modèle organisationnel au modèle politique


Ces deux modèles sont ancrés dans la théorie de la rationalité limitée.
a. Le modèle organisationnel de R. Cyert et J. March
On parle d'un modèle organisationnel pour qualifier la théorie comportementale de la firme de R.
Cyert et J. March (1963). Cette théorie tente d'expliquer les décisions prises dans les organisations.
Elle fait ressortir que dans les entreprises, seuls les individus ont des objectifs et que par
conséquent, les objectifs de l'organisation sont le résultat de négociations et de compromis de la
part des différentes coalitions. Les individus attendent un retour (ou incitations) en échange de
leur participation (ou contributions) à la coalition. Il existe dans les organisations un surplus (dit
Slack) qui est attribué à certains membres de la coalition pour conduire les négociations et obtenir
un accord sur des objectifs. Ces membres perçoivent alors des incitations d'un montant supérieur à
celui qui aurait suffi à les faire adhérer à la coalition.
Dans les entreprises, la prise de décisions s'articule autour d'un certain nombre de principes.
— Le traitement séquentiel des problèmes : la recherche d'une solution satisfaisante dans
l'organisation se met en marche quand des problèmes se posent et ceux-ci sont réduits à
des sous problèmes traités par les différentes unités de l'organisation (rationalité locale)
— La recherche de solutions au voisinage des symptômes : face à un problème, la solution est
recherchée là où le problème est apparu et la recherche n'est élargie que si aucune solution
n'est trouvée
— La limitation de l'incertitude : elle est recherchée par la mise en place de procédures
internes de résolution des problèmes et une gestion à court terme
— L'apprentissage de l'entreprise : en fonction des expériences passées, l'entreprise apprend
et peut modifier ses procédures de choix ou opératoires existantes en sélectionnant celles
qui fonctionnent le mieux, ainsi que ses objectifs en fonction des résultats obtenus..
1) Le modèle politique de C. Lindblom
Le modèle politique développé par C. Lindblom (1959) envisage les organisations comme un
ensemble de joueurs qui ont leurs propres intérêts, objectifs, stratégies et ressources.
L'entreprise n'a donc pas d'objectifs clairement définis.
Dans ce modèle, la prise de décision n'est pas le résultat de la spécification préalable des objectifs
poursuivis. Les actions sont adoptées en fonction du degré d'accord qu'elles suscitent. Le choix
entre les actions ne suppose pas de recenser toutes les actions possibles, elles sont envisagées
successivement et ne sont pas toutes évaluées de façon globale. Les ajustements sont donc
réalisés à la marge, par « grignotage ». Les décisions se suivent sans que la cohérence globale soit
assurée.
IV. Le suivi de la décision
Une fois qu'une décision est adoptée, il convient de veiller à sa mise en œuvre et à son contrôle.

1. La mise en œuvre d'une décision


Selon la nature de la décision, sa mise en œuvre est plus ou moins difficile et requiert la
mobilisation d'un nombre d'acteurs très variable. La constitution de groupes de travail ou de
comités se réunissant régulièrement peut favoriser la mise en Œuvre de la décision.
Les décisions de nature stratégique sont complexes à mettre en œuvre et supposent du temps et
de nombreux moyens (le Chapitre suivant évoque le déploiement de la stratégie).
À l'inverse, les décisions opérationnelles reposent sur des procédures connues, utilisées
couramment et bien maîtrisées (par exemple la mise en concurrence de fournisseurs suite à une
décision de réapprovisionnement).

2. Le suivi et le contrôle des décisions adoptées

Pour s'assurer de la mise en œuvre des décisions, il convient tout d'abord de développer des outils
de suivi. Le système d'information, via notamment des tableaux de bord (voir le chapitre suivant),
peut éventuellement être modifié pour répondre à cet objectif spécifique (collecte de nouvelles
données).
Par exemple si une entreprise décide d'augmenter la diversité de sa main-d'œuvre et met en place
un plan d'action, elle définira des critères de diversité et collectera des informations pour
connaître l'évolution de la féminisation, de la présence de minorités ou d'handicapés.
Le contrôle de la décision vise à s'assurer de la mise en place effective de celle-ci, mais aussi à
mesurer ses effets afin d'éclairer les décisions à prendre dans le futur. Une décision qui ne produit
des effets qu'à long terme ou des effets très importants nécessite un contrôle encore plus
rigoureux pour s'assurer de sa réelle application.
En matière de management de la diversité par exemple, les effets des politiques sont attendus à
moyen terme et l'entreprise pourra s'assurer de la réalisation de cet objectif par le contrôle
régulier des indicateurs définis.
La question du suivi et du contrôle des décisions met à jour l'importance de l'adhésion des acteurs
aux objectifs poursuivis et des moyens à définir pour s'assurer de leur coopération. La gestion du
changement (introduit par les décisions) est souvent complexe et plus difficile dans les entreprises
dites bureaucratiques.

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