Management des entreprises 1re année BTS

Chapitre 1 – Les logiques entrepreneuriale et managériale

L’entrepreneuriat (ou acte d’entreprendre) est au cœur de la démarche de création et de

développement de l’entreprise. L’entrepreneuriat constitue plus que jamais un thème
d’actualité majeur tant au niveau académique que managérial. Le manager, quant à lui,
mobilise et optimise les ressources disponibles avec une logique de poursuite
d’activité. Comment s’articulent ces deux logiques dans l’entreprise ?

I. La logique entrepreneuriale
A. Qu’est-ce que l’entrepreneuriat ?

1. Définition et enjeux

L’entrepreneuriat est une démarche qui consiste à créer ou à reprendre une entreprise
et à avoir les capacités pour la développer. L’acte d’entreprendre, initié par un
individu, l’entrepreneur, preneur de risques, est souvent considéré comme innovateur.
L’entrepreneur n’est pas forcément un inventeur. Concernant l’innovation,
l’économiste autrichien Joseph Schumpeter (1935), avec l’idée de « destruction
créatrice », a donné à l’innovation ses fondements théoriques. Selon cet auteur, les
entrepreneurs constituent le moteur de ce processus de « destruction créatrice » en
repérant les opportunités du marché, développant ainsi les technologies et les concepts
qui vont donner naissance à de nouvelles activités économiques.

Thierry Verstraete et Alain Fayolle (2005) donnent une définition plus large du
phénomène : « initiative portée par un ou plusieurs individus (s’associant pour
l’occasion) construisant ou saisissant une opportunité d’affaires par l’impulsion d’une
organisation pouvant faire naître une ou plusieurs entités et créant de la valeur
nouvelle pour des parties prenantes auxquelles le projet s’adresse ». Les enjeux dans
ce domaine sont nombreux et dépassent la sphère de l’entreprise. L’entrepreneur a un
rôle particulier et primordial dans l’évolution du système économique : il est à
l’origine des innovations de rupture, il crée des emplois et participe activement à la
croissance économique. La création d’entreprise contribuerait à créer annuellement, en
France, environ 400 000 à 500 000 emplois, alors que la reprise d’entreprise
permettrait d’en sauvegarder environ 300 000 (APCE, www.apce.com).
L’entrepreneuriat dépasse aujourd’hui le domaine de l’entreprise pour intéresser
d’autres champs (économie sociale et solidaire, communautaire, collectif, public…).

Peter Drucker (1987) souligne dans son ouvrage « Les Entrepreneurs », les enjeux liés
à l’émergence d’une économie d’entrepreneurs qui dépasse le champ de l’économique
et plus encore le secteur de la haute technologie pour affecter les secteurs de la santé,
de l’administration et de l’éducation avec une approche la plus large possible de
l’innovation. Il livre un véritable plaidoyer pour l’avènement d’une société
d’entrepreneurs et donc d’une culture entrepreneuriale. Une culture entrepreneuriale
est une culture qui valoriserait un système de valeurs fondé sur l’individualisme, le

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besoin de réalisation personnel, la prise de risque, la confiance, le succès personnel,

etc.

Les derniers courants de recherche sur l’entrepreneuriat s’intéressent à la notion

d’équipe entrepreneuriale et insistent sur la capacité de l’entrepreneur à travailler en
équipe. D’autres terminologies sont aussi utilisées pour désigner la création en équipe
telles que « l’entrepreneuriat collectif » (collective entrepreneurship), l’entrepreneuriat
d’équipe (team entrepreneurship) ou encore entrepreneuriat organisationnel (corporate
entrepreneurship). En France, R. Paturel (2005) propose la terminologie
d’« équipreneuriat » pour désigner la création en équipe comme un champ de
recherche à promouvoir en entrepreneuriat.

2. Formes de l’entrepreneuriat
 Création : L’entrepreneur crée une activité indépendante nouvelle.
 Reprise : L’entrepreneur rachète une entreprise existante pour la développer.
 Réactivation : L’entrepreneur redémarre une activité en sommeil.
 Essaimage : Création ou reprise d’entreprise par un salarié soutenu par
l’entreprise qui l’emploie.

B. Profil de l’entrepreneur

L’entrepreneuriat a pendant longtemps été considéré comme un problème d’individu

(approche par les individus, à partir des années 1950). Les recherches se sont
focalisées sur l’étude du profil du créateur ou approche par les traits (Greenberger et
Sexton, 1988). Cette approche s’est basée sur la présomption selon laquelle certains
individus auraient des traits de personnalité et des caractéristiques uniques qui les
prédisposeraient à une activité entrepreneuriale. L’ambition de ce courant de recherche
était de définir une sorte de « one best man ». L’entrepreneur sait repérer et tirer partie
des opportunités, il est capable de créativité, force d’innovation et accepte les risques.
Il fait preuve de ténacité et de combativité. Cette approche qui s’inscrit dans le courant
psychosociologique de l’entrepreneuriat (l’entrepreneuriat « par les traits ») a été
complétée par des travaux plus centrés sur le processus entrepreneurial ou approche
« par les faits » (Gartner, 1988). Cependant, d’autres approches théoriques sur
l’entrepreneuriat peuvent être observées (Fayolle, 2005) : l’approche fonctionnelle qui
s’intéresse aux fonctions de l’entrepreneur (courant de l’économie) ; l’approche sur les
processus qui analyse le processus de création d’une nouvelle activité (courant des
sciences de gestion).

C. Démarche de l’entrepreneur
 Phase 1 : recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter.
 Phase 2 : adéquation entre l’idée (ou l’opportunité) et le projet personnel.

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 Phase 3 : validation du projet.

 Phase 4 : mobilisation des ressources nécessaires (business plan ou plan
d’affaires).
 Phase 5 : démarrage de l’activité.
 Phase 6 : définition de la stratégie.

Le plan d’affaires ou business plan est un document qui décrit l’ensemble du projet
d’une entreprise et notamment ses aspects marketing, financiers et budgétaires. Le plan
d’affaires constitue une étape primordiale du lancement d’une entreprise, il permet de
mobiliser les parties prenantes (créanciers, futurs collaborateurs…). L’entrepreneur
peut bénéficier d’aides à la création d’entreprise (financières, en nature…) auprès de
différents organismes (collectivités publiques territoriales,
pépinières d’entreprises, incubateurs…).

D. Processus entrepreneurial

Il respose sur 3 piliers :

 Une innovation qui permet de développer de nouveaux marchés, de nouveaux
produits (bien ou service nouveau), de nouveaux procédés (nouvelles méthodes
de commercialisation…)
 Un investissement qui consiste à engager des ressources (financières,
connaissances, expériences, temps, qualités et compétences propres à
l’entrepreneur).
 Une organisation qui combine ces ressources et compétences pour créer de la
valeur (ensemble des sources de revenus que peuvent en retirer l’ensemble des
acteurs susceptibles d’être concernés par le projet de création).

La logique entrepreneuriale regroupe donc l’ensemble des éléments développés

cidessus. C’est à la fois une démarche dynamique et un état d’esprit caractérisé par une
orientation entrepreneuriale. Pour développer une opportunité d’affaires, il faut
mobiliser des ressources financières, humaines, technologiques et immatérielles au
sein d’une organisation : c’est l’essence même de la logique managériale.

II. La logique managériale

A. Fondements de la logique managériale

La logique managériale est explicite (facilement identifiable) dans les grandes

entreprises cotées, caractérisées par une séparation entre les propriétaires de
l’entreprise (ou actionnaires) et leurs dirigeants appelés managers. Les actionnaires
délèguent aux dirigeants un mandat de gestion de leurs droits de propriété (Alchian et
Demsetz, 1972). Les managers prennent les décisions de gestion dans l’objectif de

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faire fructifier les capitaux en développant la performance de l’entreprise. Il s’agit

essentiellement de gérer des activités relevant de la recherche du profit. La logique
managériale est donc confrontée au problème d’allocation des ressources, et le rôle du
manager consiste à agir dans le court terme pour adapter les compétences et les
ressources à la stratégie de l’entreprise. En ce sens, la logique managériale se veut
avant tout rationnelle et non créative comme la logique entrepreneuriale. Finalement,
la logique managériale consiste pour le manager à optimiser les ressources qui lui sont
confiées dans une optique de continuité d’exploitation. Cette logique est applicable à
toutes les entreprises.

B. Qu’est-ce qu’un manager ?

Un manager exerce quatre tâches spécifiques liées à sa fonction selon Mintzberg

(1995) :
 définir la stratégie et les objectifs à atteindre ;
 organiser et coordonner les tâches au sein de l’entreprise ;
 motiver et former les Hommes ;
 contrôler et suivre les indicateurs de performance et de rendement.

Le manager occupe une position hiérarchique d’encadrement ; il est principalement

guidé par le contrôle des ressources (humaines, financières…) qu’il gère et leur
coordination dans le cadre d’une structure organisationnelle formelle où les
responsabilités de chacun sont déléguées et clairement définies. Peu enclin aux risques
mais pas à la prise d’initiative, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et
à maintenir, voire développer le potentiel existant plutôt qu’à innover en permanence,
souvent à partir de rien, comme pourrait le faire l’entrepreneur.

C. Distinctions fondamentales entre entrepreneur et manager

L’entrepreneur Le manager
Mission Assurer le développement Rationaliser l’allocation des
et et la pérennité de son ressources pour assurer la poursuite
responsabilité entreprise. de l’activité de l’entreprise et la
stratégique Responsabilité totale dans rentabilité des capitaux.
le choix et la mise en Les actionnaires valident les choix
œuvre de la stratégie. stratégiques du manager-dirigeant
(co-responsabilité).
Degré Risque élevé car Risque faible car le manager agit
d’exposition l’entrepreneur investit son pour le compte et sous le contrôle des
au risque propre argent et assume propriétaires de l’entreprise.
tous les risques liés à
l'exploitation.

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Rôle vis-à-vis L’entrepreneur innove : il Le manager crée les conditions

de crée de nouveaux produits, propices à l’innovation car elle est
l’innovation procédés, marchés… source d’avantage concurrentiel.
Capacités Créativité, initiative, goût Sens de l’organisation et de la
attendues du risque, persévérance. décision, risques maîtrisés, contrôle
de la performance.

III. Des logiques qui restent complémentaires

A. Articulation entre logiques entrepreneuriale et managériale

Dans la pratique, les deux démarches sont complémentaires : une démarche

entrepreneuriale peut échouer si elle ne s’accompagne pas d’une démarche
managériale efficace. Les frontières entre entrepreneur et manager tendent à s’effacer :
l’entrepreneur doit posséder les qualités de manager et le manager celles de
l’entrepreneur (intrapreneur). L’objectif recherché étant la continuité, le
développement et la pérennité de l’entreprise.

B. Logique entrepreneuriale dans la grande entreprise

Afin de maintenir leur compétitivité, les grandes entreprises mettent en œuvre des
politiques d’intrapreneuriat qui visent à favoriser l’esprit d’entreprise et la créativité
chez leurs managers. Elles mettent en place des structures et des conditions propices à
l’innovation (management de projet, essaimage…). La logique entrepreneuriale trouve
donc naturellement sa place dans la grande entreprise.

C. Logique managériale en PME

Les PME, caractérisées par un fort degré d’innovation, sont souvent confrontées lors
de leur phase de croissance à des problèmes d’allocation et d’optimisation de
ressources. Elles doivent mobiliser rapidement des compétences managériales.
L’entrepreneur doit assurer le développement de son entreprise en intégrant des
compétences de manager (en se formant ou en recrutant des managers). D’autres
raisons peuvent expliquer la mise en œuvre d’une logique managériale dans les PME :
rachat par un repreneur provenant d’une grande entreprise, modes de gestion
sophistiqués comme par exemple l’introduction de normes de qualité, de politique de
juste-à-temps, sous-traitance et partenariat…).
Les PME peuvent concilier orientation entrepreneuriale et mode de fonctionnement
managérial. Cependant, ces PME confrontées à des environnements instables liés au
juste-à-temps, aux NTIC, à la globalisation, doivent modifier leur organisation interne
afin de rendre compatibles ces deux logiques. Les travaux consacrés au corporate
entrepreneurship montrent que les entreprises de grande taille parviennent également à

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mettre en œuvre un management entrepreneurial. La complémentarité entre ces deux

logiques semble évidente, même si elles sont indépendantes, elles restent conciliables.

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