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CHAPITRE 

4 : LA GESTION DES PRODUITS

1. DEFINITION

Un produit désigne toute entité donnant naissance à un marché (produits tangibles,


services, personnes, idées, endroits, organisations).

Le concept de produit est un concept bidimensionnel. Sa première dimension


correspond aux caractéristiques physiques et techniques (attributs tangibles). Sa
seconde dimension émotionnelle ou imaginaire. Il s’agit des bénéfices perçus par le
consommateur dans le produit. Un produit est alors un ensemble de caractéristiques
physiques et de bénéfices perçus.

2. CLASSIFICATION DES PRODUITS

L’élaboration d’une stratégie marketing dépend en grande mesure de la nature du


produit en question, d’où l’intérêt d’établir une classification des produits.
On distingue deux grandes classes de produits : les produits industriels et les
produits de consommation. Les premiers sont destinés aux entreprises (Business to
Business ‘B to B’), leur classification se fait en fonction de la façon dont ils entrent
dans le processus de production et dans la structure des coûts de l’acheteur
(matières premières et composants, biens d’équipement, les fournitures et services).
Les seconds sont adressés aux consommateurs (Business to Consumer ‘B to C’).
Copland (1923) et Holbrook et Howard (1977) les classent en quatre sous catégories
en fonction de leur utilisation et Murphy et Enis (1986) suggèrent des stratégies
marketing adaptées à chacune de ces sous catégories (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Classification des biens de consommation
Caractéristiques Exemples Grandes lignes des stratégies
marketing généralement adoptées
Produits courants achat fréquent, chocolat, papier Marché fortement concurrentiel
prix unitaire mouchoir, sel, +
faible et forte etc. objectif de max des ventes
disponibilité 
prix fixé par le marché,
investissement en R&D faible,
distribution intensive,
promotion sur le lieu de vente
(coupons de réduction).
Produits Idem que les Sodas, Marché concurrentiel avec
différenciés produits courants cigarettes, café, développent des préférences
sauf que le etc. +
consommateur objectif de max des ventes
développe une 
hiérarchie de différenciation d’avantage par
préférence l’image que par les
caractéristiques tangibles,
publicité,
alignement sur le prix du marché,
distribution intensive.
Produits à achat Le Appareils Marché segmenté (besoins
réfléchi consommateur électroménagers différents)
procède à une 
comparaison des prix en fonction du segment visé,
différentes investissement en R&D élevé,
marques, le distribution sélective,
processus de communication basée sur la
traitement de vente personnelle.
l’information est
complexe
Produits spécialisés Présentent des Vêtements prix en fonction des coûts et
caractéristiques exclusifs, bénéfices recherchés,
uniques et /ou parfums, vin, investissement en R&D élevé,
des images de cigares, foie distribution et communication
marque bien gras, etc. exclusives et fortement
définies. personnalisées constituant une
L’attachement partie de l’image du produit.
ainsi que l’effort
sont élevés
3. LE POSITIONNEMENT DES PRODUITS
Dans la plupart des cas les entreprises ont une marge de manœuvre sur la configuration qu’elles
veulent donner à leurs produits à travers leurs actions sur les attributs physiques du produit mais aussi
sur les bénéfices et l’image qu’elles veulent lui donner. Néanmoins, ce qu’il faudrait noter c’est qu’une
configuration d’un produit n’a pas une grande signification en absolu et doit être appréhendée de
manière relative (par rapport à l’offre de la concurrence). En donnant une configuration à leur produit,
les entreprises cherchent surtout à répondre de la meilleure façon possible aux attentes de la clientèle
visée. Il s’agit en fait de l’objectif premier du positionnement des produits.
Une entreprise a le choix entre trois façons de positionner son produit : soit par
rapport à la concurrence (par alignement ou par différenciation) soit par rapport à un
segment du marché, soit enfin en combinant les deux ensemble c-à-d par rapport
aux concurrents et par rapport aux besoins d’un segment précis.

4. LE CYCLE DE VIE DES PRODUITS

Certains théoriciens du marketing considèrent que pour diverses raisons, notamment


l’évolution technologique et l’évolution dans les goûts des consommateurs, les
produits peuvent être assimilés à des phénomènes biologiques et ont de ce fait un
cycle de vie (CV) assimilable à celui des individus. Ce CV représente l’histoire
commerciale d’un produit et permet de guider les choix stratégiques des
responsables marketing.
Nous commencerons dans un premier temps par décrire cette courbe, nous
résumerons par la suite les principales options stratégiques offertes et nous
rappellerons enfin les critiques adressées à cette théorie.
A-La courbe du CV d’un produit 

Cette courbe, portée dans la figure 2, représente l’histoire commerciale d’un


produit en forme de S et fait apparaître les quatre phases suivantes:

Figure 2 : la forme théorique du cycle de vie des produits et ses différentes phases

La phase de lancement : caractérisée par un démarrage lent des ventes et des


bénéfices négatifs en raison des coûts élevés de démarrage. Cette phase est
également marquée par une quasi - absence de concurrence.
La phase de croissance : caractérisée par une pénétration rapide du produit sur le
marché et un accroissement substantiel des bénéfices.
La phase de maturité : marque un ralentissement de la croissance, le bénéfice atteint
son maximum puis commence à baisser.
La phase de déclin : les ventes et le profit ne cessent de baisser. Cette phase
annonce la disparition du produit.
B. Le cycle de vie du produit et les objectifs et stratégies marketing

Lancement Croissance Maturité Déclin


Caractéristiques
Ventes Faibles Fortement Maximales Déclinantes
croissantes
Coût unitaire Elevé Moyen Faible Faible
Bénéfices Négatifs Croissants Elevés Réduits
Clientèle Pionniers Adopteurs Marché de Traditionnelle
précoces masse
Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante
Objectifs marketing
Créer la Accroître la part Accroître le Réduire les
notoriété et de marché profit en dépenses et
favoriser l’essai maintenant la récolter
du produit part de marché
Stratégies
Produit Produit de base Extension de la Grande variété Elagage
gamme et des de marques et
services modèles
Prix Coût plus Prix de Prix Baisse de prix
marge pénétration concurrentiel
Distribution Sélective Extensive Encore plus Sélective
extensive
Publicité Notoriété Notoriété Différenciation Réduite
sélective générale
Promotion Essai Limitée Fidélisation Réduite au
minimum
Selon Kotler, quatre stratégies s’offrent au cours de la phase de lancement
selon les niveaux de prix et de promotion retenus :

Promotion Forte Promotion Faible

Stratégie de haut de Stratégie de pénétration


Prix Elevé
gamme sélective
Stratégie de pénétration Stratégie de bas de gamme
Prix Bas
massive

− La stratégie de haut de gamme (appelée également d’écrémage rapide) se


justifie si les conditions suivantes sont réunies :
o le nombre de consommateurs désireux d’acquérir le produit même à un
prix élevé est suffisamment important,
o une grande partie du marché potentiel ne le connaît pas encore
l’existence du produit,
o confrontée à une concurrence prévisible dans un avenir rapproché, la
firme doit développer une forte image de marque.
− La stratégie de pénétration massive permet l’obtention d’un taux de
pénétration et d’une part de marché les plus élevés. Elle se justifie lorsque le
marché est vaste, le produit est peu connu, les acheteurs sont sensibles au
prix, la concurrence potentielle est forte, l’entreprise peut bénéficier
d’économies d’échelle est d’effet d’expérience.
− La stratégie de pénétration sélective (écrémage progressif) se justifie face à
une taille de marché limitée, une existence du produit connue, une absence
de menace concurrentielle et des consommateurs prêts à payer une surprime.
− La stratégie de bas de gamme (pénétration progressive) permet d’accroître
les bénéfices en minimisant les dépenses promotionnelles. Cette stratégie est
appropriée face à un marché vaste, des consommateurs sensibles au prix, un
produit connu, une concurrence potentielle.
C. LES CRITIQUES ADRESSEES A LA THEORIE DU CYCLE DE VIE

Théorie non vérifiée sur tous les produits (certains produits connaissent des cycles
atypiques). Certains produits présentent des CV différents (atypiques) caractérisés
par l’absence de certaines phases, un déclin suivi par un re-décollage, phases
exceptionnellement longues, etc.

5. LA GESTION DES PRODUITS

Nous traiterons dans ce paragraphe les aspects dynamiques de la gestion des


produits à savoir la gestion des innovations est la gestion des gammes de produits et
des marques.

A. La gestion des innovations

Le renouvellement des produits est inévitable du fait de l’évolution de la


technologie, des goûts des consommateurs et des initiatives de la concurrence.
Toutefois, les risques d’échec des nouveaux produits sont importants. Les taux
d’échec estimés sont de 27% pour les produits industriels et 19% pour les biens de
grande consommation. L’échec d’un produit nouveau entraîne certes des pertes
financières mais surtout risque d’avoir des effets négatifs sur l’image de l’entreprise
et celle des produits qu’elle commercialise. Par conséquent la gestion des
innovations exige beaucoup de prudence.
Le processus de gestion des innovations doit se faire selon quatre étapes précises :
1-l’établissement des objectifs de l’entreprise ; de ses forces et faiblesses ;
2-la génération d’idées ;
3- l’évaluation des idées ;
4-la commercialisation.
A chacune de ces quatre étapes le gestionnaire peut décider d’abandonner ou de
modifier le projet.
L’établissement des objectifs de l’entreprise, de ses forces et de ses
faiblesses : Il s’agit de voir d’une part si le projet permet à l’entreprise d’atteindre
ses objectifs et d’autre part si les ressources de l’entreprise permettent
d’entreprendre le projet en question.

La génération d’idées : L’idée d’un nouveau produit peut être générée de manière
non planifiée (soudaine) comme elle peut être le résultat d’un effort de recherche
planifié et important. L’idée en question peut être de source interne (R&D, recherche
commerciale) comme elle peut être de source externe (suggestions de la part des
consommateurs, brainstorming, propositions venant des fournisseurs ou
distributeurs, copiage légal ou illégal des concurrents, par l’intermédiaire de
laboratoires de recherche, etc.). Quelle que soit l’origine des idées, ce qu’il faudrait
noter c’est que leur gestion doit se faire sous le principe de la continuité.

L’évaluation des idées : Cette évaluation se fait en deux temps. Dans un premier
temps, toutes les idées retenues sont évaluées à la lumière des objectifs de
l’entreprise, de ses forces et de ses faiblesses. Dans un second temps, et après le
premier filtrage, les idées retenues sont évaluées auprès des consommateurs.
Lors de la première étape, les idées font l’objet de deux types d’analyse. Une
première analyse de nature technique (possibilité de production, capacité de
production, capacité de distribution, coûts estimés). Une deuxième analyse de nature
économique (seuil de rentabilité, volume requis, part de marché requise, etc.).
Lors de la deuxième étape, le gestionnaire fait faire des tests de produit en
laboratoire auprès des consommateurs potentiels (évaluation de prototypes) dans le
but d’évaluer les attitudes à l’égard du nouveau produit ainsi que les intentions
d’achat. Si les résultats sont encourageants, le gestionnaire procède alors à un test
de marché (test sur le terrain généralement limité à une ou deux villes test) afin de
voir la réaction des détaillants et de mesurer le taux d’achat et de réachat dans des
conditions réelles.

La commercialisation : Il s’agit dans cette étape du lancement du produit. Cette


étape fait généralement appel à quatre questions :
Quand ? Il s’agit de préciser la date du lancement, certains paramètres telle que une
saisonnalité, une cannibalisation de l’ancien produit de la firme doivent être pris en
compte. Où ? Dans quelle ville, région, marché national ou international ?
Auprès de qui ? Il s’agit de définir la cible du nouveau produit.
Comment ? Il s’agit du choix de la tactique de lancement (le marketing mix).

B. La gestion des gammes des produits et des marques

La gestion des gammes

Kotler et Dubois définissent ainsi la gamme : « c’est un ensemble de produits liés


entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adressent aux même
clients ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix ».

Une gamme est définie par sa largeur, profondeur et par son étendue.
- Largeur de la gamme= nombre de produits réellement différents (lignes)
- Profondeur de la gamme= nombre de produits répondant à des besoins similaires
- Etendue de la gamme= ensemble des produits de toutes les lignes

Parmi les décisions importantes que doit prendre un responsable de produit on


trouve celle concernant la cohérence de la gamme et celle concernant son étendue
(le nombre d’articles proposés).
La cohérence d’une gamme fait référence aux liens existants entre les lignes de
produit. Ce lien peut être technique (mêmes techniques de production) et/ou sur le
plan des marchés visés (les différentes lignes de produit s’adressent à peu près aux
mêmes consommateurs). C’est sur cette dernière que les responsables marketing
portent le plus leur attention.
L’étendue de la gamme dépend des objectifs poursuivis. Si l’objectif est de
maximiser la part de marché et l’acquisition d’une position de spécialiste, la gamme
devra être large. Si l’entreprise cherche à maximiser sa rentabilité, seuls les articles
dégageant un niveau de profit élevé feront partie de sa gamme de produit.
Les gammes de produit des entreprises ont tendance à s’élargir dans le temps, on
parle alors d’extension ou de consolidation de la gamme.

a. L’extension : elle se traduit par l’attaque d’une partie du marché que


l’entreprise ne couvrait pas jusque là. Trois stratégies d’extension sont
alors possibles.
L’extension vers le bas : elle se fait lorsqu’une entreprise qui sert un
marché en se spécialisant dans le haut de gamme se lance dans le milieu
ou dans le bas de gamme. C’est le cas de Mercedes-Benz lors du
lancement de la classe A.
Le nouveau produit bénéficie alors d’un effet d’image. L’entreprise espère
à travers ce type d’extension de revendre plus tard au nouveau client les
autres produits de la gamme (plus chers).
Certes cette stratégie est dangereuse en raison notamment des risques de
dilution de l’image et du risque de cannibalisation des anciens produits de
la gamme par le nouveau produit mais elle peut se justifier dans certains
cas. Lorsque la croissance du haut de gamme est ralentie, la position de
l’entreprise sur le haut de gamme est compromise, empêcher la
concurrence de rentrer sur ce marché, exploiter son image sur le marché
de masse.

L’extension vers le haut : Il s’agit de la stratégie opposée à la précédente.


Les motifs de cette stratégie peuvent être soit un repositionnement de
l’image de l’entreprise, soit une recherche de marges de profit plus élevées
ou d’un marché à plus forte croissance, soit un accroissement de la
vulnérabilité de certains concurrents.

L’extension dans les deux sens : c’est une stratégie qui peut être suivie par
une entreprise positionnée en milieu de gamme et qui élargit sa gamme de
manière simultanée vers le haut et vers le bas.
b. La consolidation : c’est l’élargissement d’une gamme par adjonction
d’articles nouveaux entre les produits actuels. Cette stratégie est suivie
lorsque l’entreprise désire compléter sa gamme pour mieux répondre aux
attentes des clients et aux exigences des distributeurs. Les risques
associés à cette stratégie sont des risques de cannibalisation et de
confusion. Une différenciation des différents produits de la gamme dans
l’esprit du consommateur s’avère alors impérative.

La gestion des marques

La marque est définie comme « un nom, un terme, un signe, un symbole, un


dessin ou toute combinaison de ses éléments servant à identifier les biens ou
services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier des
concurrents ».

L’utilité de la marque est de permettre de clairement distinguer le produit


fabriqué par une entreprise des produits de la concurrence et de créer si possible
une préférence pour cette marque (sur la base des attributs physiques et
symboliques qu’évoque la marque).
Pour Kapferer, même si elle ne figure pas encore dans le bilan d’une
entreprise, la marque est un élément incorporel constituant l’essentiel de son capital.
D’autres auteurs parlent de « brand equity ». La gestion de la marque est difficile et
fait appel à plusieurs décisions.

− Apposer ou non une marque aux produits de l’entreprise. Pendant longtemps


les produits agricoles ont été vendus sans marque (ni marque de fabricant ni
marque de distributeur). Mais avec le succès des marques, on commence
aujourd’hui à voir en Tunisie, des oranges, des bananes et des poulets
marqués.
Dans le cas d’un produit sans marque le consommateur cible ne croît pas qu’il
puisse exister des différences importantes entre les marques à part un
enchérissement du produit. Dans ce cas, l’entreprise va économiser les frais
liés à la marque mais ne peut espérer une fidélité des consommateurs.
− Marque de fabricant ou marque de distributeur : dans le cas d’un produit avec
marque, l’entreprise a le choix entre commercialiser son produit sous la
marque du distributeur, sous sa propre marque (marque de fabricant) ou opter
à une politique intermédiaire (accorder des licences à des sous-traitants).
Dans le premier cas, le fabricant économise les frais liés à la gestion de la
marque mais se trouve dans une situation trop risquée puisque le distributeur,
propriétaire de la marque, détient un pouvoir important (les consommateurs
sont fidèles au distributeur qui en général peut s’approvisionner auprès de
plus d’une entreprise). Par rapport aux marques de fabricants, les marques de
distributeurs bénéficient d’un certain nombre d’avantages (prix, linéaire, part
de facing, …).
Dans le deuxième cas, le fabricant bien qu’il tire profit de la fidélité des
consommateurs, doit supporter les dépenses publicitaires, promotionnelles et
autres liées à la marque et surtout la concurrence, très souvent inéquitable
venant des marques de distributeurs.
Enfin, dans le troisième cas le fabricant appose sur ses produits la marque
d’un autre fabricant moyennant le paiement d’une certaine somme d’argent
(fabrication sous licence, utilisation de certains personnages exemple : Walt
Disney pour les produits destinés aux enfants).

− Une ou plusieurs marques : les stratégies de marque


Les entreprises multi produits ont le choix entre plusieurs stratégies de marque.
Les deux stratégies extrêmes consistent soit à donner le même nom de marque à
tous les produits fabriqués par l’entreprise (stratégie de marque ombrelle) soit à
donner un nom de marque par produit. Ces deux stratégies sont présentées ci
dessous, sachant qu’entre ces deux choix extrêmes, il existe des choix
intermédiaires tel qu’une marque par ligne de produits ou une marque par
gamme.
La stratégie de marque ombrelle : c’est lorsqu’une même marque soutient
plusieurs produits sur des marchés différents. Palmolive est une marque de
shampooing, de mousse à raser et de liquide vaisselle. C’est le cas également de
Philips qui vend sous un même nom la hi-fi, la télévision, les ampoules, les
ordinateurs, les rasoirs électriques et l’électroménager.
L’avantage principal de cette stratégie est lié aux économies d’échelle qui peuvent
être très importantes. D’autre part Les investissements effectués pour un produit
profitent aux autres produits de l’entreprise (une publicité pour les ampoules Philips
peut accroître la notoriété des TV Philips, ce qui est très appréciable de nos jours
étant donnée la surenchère publicitaire). Cette stratégie présente l’inconvénient
d’être averse au risque (l’échec d’un produit se répercute sur la marque et affecte
ainsi l’image de tous les autres produits fabriqués par l’entreprise). Le deuxième
inconvénient lié à cette stratégie c’est ce que les américains appellent « rubber
effect » pour dire que plus une marque couvre des catégories de produits différentes
et plus elle se fragilise et perd de son énergie pour ne devenir qu’un simple nom sur
des produits. Seules les marques très fortes, dotées d’un sens très précis et ancré
dans l’esprit des consommateurs potentiels peuvent couvrir des produits très
hétérogènes. Enfin la troisième limite de cette stratégie est liée à la difficulté de se
positionner sur deux segments d’un même marché.

La stratégie de marque-produit : consiste à affecter de façon exclusive un nom à


un produit et un seul et à un positionnement et un seul. L’entreprise a alors un
portefeuille de marques correspondant à son portefeuille de produits. C’est la
stratégie suivie par Procter et Gamble qui commercialise les marques Ariel, Vizir,
Dash, Camay, Zest, … Chacun de ces produits a un positionnement bien précis et
s’adresse à un segment spécifique.
Les avantages de cette stratégie sont les suivants : elle permet une entrée multiple
sur un même marché (se positionner sur plusieurs segments d’un même marché : le
choix d’un nom par produit facilite la perception de leurs différences par les
consommateurs), elle permet la prise de risques : l’échec d’une marque ne se
répercute pas sur les autres ni sur l’entreprise.
Les inconvénients sont liés au fait que le succès d’une marque ne profite pas aux
autres et qu’elle soit peu économe.

6- LE CONDITIONNEMENT ET L’ETIQUETAGE

Tout produit doit, avant d’être offert sur le marché, être conditionné et étiqueté.
Le conditionnement (packaging) doit remplir les fonctions suivantes :
- Protection du produit,
- commodité d’emploi pour le consommateur,
- reconnaissance du produit,
- communication.
La dernière fonction s’est développée avec le développement du libre service. Le
conditionnement doit alors attirer l’attention, susciter le désir et pousser à l’achat.
L’étiquetage fait référence à l’étiquette qui accompagne le produit. Elle sert à décrire
le produit et informer le consommateur : origine, mode d’emploi, composantes, dates
de fabrication et limite, mode d’emploi, …

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