INSTITUTO TAUBATÉ DE ENSINO SUPERIOR

Aloeni Medeiros
Andrezza de O. L. Lopes da Silva
Diego Lima de Abreu
Nilton Cesar Mota Souza
Robison Faria da Silva
Simone Gonçalves Corrêa

GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS PARA GERAÇÃO DE SINERGIA
INTERFUNCIONAL

Taubaté
2009
 Aloeni Medeiros
Andrezza de O. L. Lopes da Silva
Diego Lima de Abreu
Nilton Cesar Mota Sousa
Robison Faria da Silva
Simone Gonçalves Corrêa

GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS PARA GERAÇÃO DE SINERGIA
INTERFUNCIONAL

Trabalho de curso para a obtenção do

Título de Graduação em Administração
linha de Formação Específica em
Administração Geral, apresentado ao
Instituto Taubaté de Ensino Superior –
I.T.E.S.

Orientador: M. Sc. Deltônio Aires

Pereira

Taubaté
2009
 Aloeni Medeiros
Andrezza de O. L. Lopes da Silva
Diego Lima de Abreu
Nilton Cesar Mota Sousa
Robison Faria da Silva
Simone Gonçalves Corrêa

GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS PARA GERAÇÃO DE SINERGIA
INTERFUNCIONAL

Trabalho de curso para a obtenção do

Título de Graduação em Administração
linha de Formação Específica em
Administração Geral, apresentado ao
Instituto Taubaté de Ensino Superior –
I.T.E.S.

Orientador: M. Sc. Deltônio Aires

Pereira

Aprovado em: ___ / ___ / ___

BANCA EXAMINADORA
____________________________________ ___ / ___ / _____
Prof. **************
Instituto Taubaté de Ensino Superior - ITES
____________________________________ ___ / ___ / _____
Prof. **************
Instituto Taubaté de Ensino Superior - ITES
____________________________________ ___ / ___ / _____
Prof. **************
Instituto Taubaté de Ensino Superior - ITES
 AGRADECIMENTO

Agradecemos a Deus, pela generosidade de termos uma vida abençoada em

todos os âmbitos, pela força e coragem por Ele emanada, para conquistarmos esta
jornada, que será inesquecível e servirá de estímulo para muitas outras conquistas
em nossa história.

A nossas famílias, original ou agregada, que alicerçaram nosso caráter, para que,
perante as batalhas diárias, agíssemos com respeito, entusiasmo e
comprometimento com nossos sonhos.

Aos nossos professores, que com dedicação e tolerância, construíram o nosso

conhecimento nestes quatro anos acadêmicos e assim nos tornaram profissionais
mais capacitados para gerir a vida profissional com ética e responsabilidade, em
especial ao nosso orientador, mestre Deltônio Aires, pelo entusiasmo, auxílio e
paciência na construção deste Projeto.

Ao empresário Rodrigo Vilela, que com disponibilidade e confiança, abriu a gestão

de sua empresa para a aplicação dos ensinamentos didáticos adquiridos por nós
durante o curso de graduação.

A todos nossos amigos e colegas, de trabalho e faculdade, que estiveram direta

ou indiretamente envolvidos nesta etapa de nossa história, afinal, “companheiro é
companheiro,...”.
 EPÍGRAFE

“Nós estamos presos em uma inescapável malha de

reciprocidade, atados em uma face singular do
destino. O que quer que afete alguém diretamente,
afeta a todos indiretamente.”
(Martin Luther King)
 RESUMO

O mercado atual exige constante inovação e melhoria nos processos voltados para a
maximização do valor percebido pelo cliente, e qualquer empresa, micro ou
multinacional de sucesso, adapta-se a esta constante mudança através de visão
estratégica acerca da competitividade agressiva que a globalização estimula.
Este Projeto de Melhoria, focado a uma microempresa no setor de propaganda
visual em impressão digital, foi desenvolvido com o objetivo de constituir uma visão
simplificada de uma gestão por processos, que pode ser entendido como base para
gerir a empresa com foco em resultados eficazes e processos eficientes, de forma a
permitir a aplicabilidade dos conceitos da gestão da qualidade orientada pela FNQ -
Fundação Nacional da Qualidade.
A metodologia está baseada, além dos parâmetros fornecidos pelos resultados do
questionário PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade, em autores diversos citados na
bibliografia apresentada no final do trabalho e critérios acadêmicos, e desenvolveu-
se em quatro fases, a saber, Apresentação da Empresa, Diagnóstico
Organizacional, Revisão de Literatura e Projeto de Melhoria.

Palavras-chave: diagnóstico organizacional, mapeamento de processos, gestão da

qualidade.
 ABSTRACT

The current market requires constant innovation and improvement in the processes
focused on maximizing the value perceived by the customer, and any successful
micro or multinational company, adapts to this constant change through strategic
vision on aggressive competitiveness that globalization encourages.
This improvement project, focused on a microenterprise in the Visual advertising
industry of digital printing, was developed to provide a simplified vision of
management processes, which can be understood as a basis for managing the
company with focus on effective results and efficient processes, so as to allow the
applicability of quality management concepts oriented by FNQ-National Foundation
of quality.
The methodology is based, in addition to the parameters supplied by the results of
the PNQ-National Quality Award questionnaire, on several authors mentioned in the
literature presented at the end of the assignment and academic criteria, and
developed into four phases, namely, Company Presentation, Organizational
Diagnostic, Literature Review and Improvement Project.

Keywords: organizational diagnosis, proccess mapping, quality management

LISTA DE FIGURAS
 LISTA DE TABELAS

1 PNQ - Pontuação geral............................................................................................66

2 PNQ - Resultados pontos extremos.........................................................................67
3 Denominações de processos...................................................................................70
4 Indicadores - níveis de escada................................................................................79
5 Indicadores - classificação.......................................................................................80
LISTA DE GRÁFICOS
 SUMÁRIO

..............................................................................................................................1
INTRODUÇÃO............................................................................................................12
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA – FASE 1 .........................................................13
1.1 Facilidades para execução do trabalho............................................................................13
1.2 Expectativas....................................................................................................................13
1.3 Histórico e identificação da empresa..............................................................................14
1.3.1 Localização..............................................................................................................14
1.3.2 Produtos e tecnologia...............................................................................................15
1.4 Organização....................................................................................................................16
1.4.1 Aspectos competitivos.............................................................................................16
1.4.2 Principais processos produtivos...............................................................................17
1.5 Principais concorrentes diretos e indiretos......................................................................18
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – FASE 2......................................................19
2.1 Fundação Nacional da Qualidade ..................................................................................19
2.1.1 Descrição..................................................................................................................19
2.1.2 Histórico Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.....................................................20
2.1.3 Avaliação do Diagnóstico Organizacional do PNQ.................................................21
2.2 Diagnóstico Organizacional ...........................................................................................23
2.2.1 Liderança .................................................................................................................23
2.2.1.1 Governança Corporativa ......................................................................................23
a)Como a organização assegura a equidade entre sócios, mantenedores ou instituidores e
protege os direitos das partes interessadas? .....................................................................23
A Empresa assegura toda a legalidade e responsabilidade civil por meio do registro na
junta comercial e é classificada como uma empresa individual. .....................................23
b)Como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios organizacionais
necessários à promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes
interessadas e ao desenvolvimento sustentável?...............................................................24
São estabelecidos de forma tácita, mas destacam-se princípios como a legalidade perante
a formalização de contrato, a flexibilidade nas negociações, a disciplina e a
confiabilidade de sua logística de entrega; e nos valores destacam-se a busca de inovação
em tecnologia, a competitividade de mercado, comprometimento com os stakeholders,
respeito à clientela e o empreendedorismo. É de extrema importância a elaboração de
princípios e valores com clareza e sem equívocos, como destaca o consultor Wagner
Herrera em seu artigo “Princípios e Valores” (2007) que a definição criteriosa dos
Princípios e Valores assume particular importância, uma vez que podem fazer parte do
texto da Missão da organização. ......................................................................................24
c)Como a organização estabelece regras de conduta para os integrantes da sua
Administração e para a força de trabalho e trata as questões éticas buscando um
relacionamento ético com concorrentes e com as partes interessadas?............................24
Na parte administrativa as regras de conduta são orientadas pelo Empresário no ato da
contratação de maneira tácita e por meio do contrato de trabalho formal é estabelecido os
direitos e deveres do empregado. Embora não possua nenhum canal para receber
qualquer manifestação da sociedade e das partes interessadas, como funcionários,
clientes e fornecedores, a Empresa observa atentamente o código de ética da propaganda
e marketing, setor em que está inserida, que condena as comparações entre produtos,
marcas ou empresas, bem como a propaganda enganosa. ...............................................24
d)Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais
mais significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização de
alcançar os objetivos estratégicos e dos negócios?...........................................................24
Visto que novas leis do Município e/ou Estado proíbem a comunicação visual por meio
de outdoors, a Empresa percebe seu risco empresarial relacionado ao ambiente político e
social em que estão seus clientes, desenvolvendo então projeções para diversificação de
seus produtos para que não haja perda de mercado. ........................................................25
e)Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas assegurando
a transparência e considerando o envolvimento de todos os interessados nos temas
tratados?............................................................................................................................25
O Empresário administra e baseia suas decisões na oscilação do mercado sem critérios
específicos e fica também sob sua responsabilidade a comunicação e implantação........25
f)Como os fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e às demais partes
interessadas?......................................................................................................................25
Não há prática específica para este item na Empresa, qualquer alteração no processo
produtivo, por exemplo, é realizado de forma oral e sem registros formais.....................25
g)Como a Direção presta conta das suas ações e resultados alcançados a quem a elegeu,
nomeou ou designou?........................................................................................................25
Não há prática específica para este item na Empresa, visto ser uma empresa individual,
como dissertado na alínea ‘a’............................................................................................25
2.2.1.2 Exercício da Liderança .........................................................................................25
d)Como os Valores e os Princípios estimulam a diversidade de idéias, de culturas e de
pensamento junto a força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas?
...........................................................................................................................................28
A Empresa, por meio de seus valores e princípios, constrói e reforça a confiança de seus
funcionários, clientes e fornecedores, resultando assim em um estímulo para uma
melhoria contínua dos seus processos, remetendo-se ao que já foi descrito no item 1.1
línea ‘b’. Segundo a definição do dicionário HOUAISS (2001) o Princípio como a
atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”, imutável e inflexível; e o
Valor sendo uma atitude compromissada da organização com seu modo de “estar”, uma
dimensão situacional porém não volúvel, função da interação com o meio ambiente. ...28
e)Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas, desenvolvidas e
preparadas para o exercício da liderança?.........................................................................28
Na Empresa é notado o esforço para novos aprendizados e investido em cursos de
aprimoramento para o colaborador, principalmente quando há a aquisição de máquinas
com nova tecnologia, mas de sem foco para desenvoltura de liderança. .........................28
f)Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências
desejadas pela organização?..............................................................................................28
Não há prática para este item na Empresa, mas observa-se, por meio de leituras diversas,
que o enfoque dado atualmente é que o líder necessita do Quociente Emocional
composto de autoconhecimento, auto-regulação, motivação, empatia e habilidades
sociais para ter uma visão de vanguarda ao executar as estratégias que irão dar diretriz
aos resultados, fazendo com que toda a sua equipe aja com sinergia com foco na missão
e visão da empresa............................................................................................................28
g)Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho, verificando o seu
cumprimento e tomadas as ações corretivas quando necessário?.....................................29
O padrão de trabalho é rotineiro e oscila de acordo com o volume das encomendas e seus
prazos de entrega, as atividades são feitas por uma padronização de etapas de confecção
dos outdoors e a operacionalização dos processos é executada por uma distribuição em
turnos de trabalho de acordo as datas de entrega, mas não há controle das ações
corretivas adotadas, é resolvido o problema na hora que acontece. .................................29
h)Como é implementado o aprendizado e desenvolvida a inovação na organização?.....29
O aprendizado é feito pelo conhecimento tácito e por meio do processo de socialização,
ou seja, a experiência através da prática. O processo gerencial é direto e informal,
cabendo ao Empresário os ajustes necessários para a implantação de qualquer melhoria,
como na aquisição de novas máquinas para a impressão. ................................................29
2.2.1.3 Análise do desempenho da organização ..............................................................30
a)Como são identificadas as necessidades de informações comparativas para analisar o
desempenho operacional e estratégico da organização?...................................................30
A Empresa não possui um sistema para a identificação e monitoramento dos
desempenhos operacionais e estratégicos. De acordo com Gonçalves (2002) a
característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com sucesso seus
indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento
de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma
avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas..........................................30
b)Como a Direção avalia o desempenho operacional e estratégico da organização
considerando as informações comparativas, o atendimento aos principais requisitos das
partes interessadas e o seu grau de satisfação visando ao desenvolvimento sustentável da
organização? .....................................................................................................................30
O Empresário responsável pelo gerenciamento da Empresa não aponta um critério
específico para esta avaliação. Existem vários modelos para a medição de desempenho
até mesmo para uma microempresa, o Balance Scorecard – BSC é a ferramenta mais
utilizada, porém não é a única, existem ferramentas mais ou menos complexas ou até
mesmo interligadas ao BSC, como: 5 P’s, Diagrama de Causa e Efeito de Ishikaswa e
Benchmarking. .................................................................................................................30
Um sistema estruturado de medição que pretende integrar a formulação com a
operacionalização das orientações estratégicas da organização, indicadores estratégicos
até os indicadores operacionais, busca estabelecer sempre uma relação de causa e efeito
que permita a rápida identificação de fatores de desvio na conformidade planejada.
(FNQ, 2005) .....................................................................................................................31
2.2.2 Estratégias e Planos .................................................................................................33

2.2.2.1 Formulação das estratégias ..................................................................................33

2.2.2.2 Implementação das estratégias..............................................................................35
2.2.3 Cliente .....................................................................................................................38

2.2.3.1 Imagem e conhecimento de mercado....................................................................38

2.2.3.2 Relacionamento com clientes................................................................................40
2.2.4 Sociedade ................................................................................................................43
2.2.4.1 Responsabilidade Socioambiental ........................................................................43
2.2.4.2 Desenvolvimento Social ......................................................................................46
2.2.5 Informações e Conhecimento...................................................................................48
2.2.5.1 Informações da organização..................................................................................48
..........................................................................................................................................48
2.2.5.2 Informações Comparativas...................................................................................50
2.2.5.3 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional ............................................51
2.2.6 Pessoas ....................................................................................................................52
2.2.6.1 Sistema de Trabalho..............................................................................................52
 2.2.6.2 Capacitação e Desenvolvimento...........................................................................54
2.2.6.3 Qualidade de Vida.................................................................................................55
2.2.7 Processos .................................................................................................................57
2.2.7.1 Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio ......................................57
2.2.7.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores ...........................................59
2.2.7.3 Processos Econômico-Financeiros........................................................................61
2.2.8 Quadros geral de pontuação: pontos extremos........................................................64
3 REVISÃO DE LITERATURA – FASE 3 ..................................................................69
3.1. Gestão por Processos.....................................................................................................69
3.1.1 Conceito ..................................................................................................................69
3.1.2 Gestão da qualidade.................................................................................................70
3.1.3 Cliente: maximização de valor.................................................................................71
3.2 Plano de melhoria ...........................................................................................................73
3.2.1 Etapas.......................................................................................................................73
3.2.2 Ferramentas da qualidade.........................................................................................74
3.2.3 Mapeamento de processo.........................................................................................76
3.2.3.1 Análise.............................................................................................................76
3.2.3.2 Solução de problema........................................................................................77
3.2.3.3 Implementação.................................................................................................78
3.2.3.4 Indicadores de Desempenho............................................................................79
4 PROJETO DE MELHORIA – FASE 4 .....................................................................82
4.1 Gestão por Processos - Mapeamento dos processos principais para geração de sinergia
interfuncional........................................................................................................................82
4.2 Descrição das perdas que a Empresa sofre com este problema......................................83
4.3 Apresentação do Projeto.................................................................................................83
4.4 Passos para implementação e custos...............................................................................84
...............................................................................................................................................86
4.5 Ferramentas.....................................................................................................................87
4.6 Status Report...................................................................................................................97
5 CONCLUSÃO...........................................................................................................98
 12

INTRODUÇÃO

A competitividade gerada pela era da globalização, estimulou a

introdução de novos comportamentos, levando as empresas a uma situação
desconfortável e muitas vezes a um confronto entre as adaptações e as exigências
que impõe este novo ambiente de mercado.

O objetivo da elaboração deste projeto é desenvolver e orientar a

implantação de uma gestão por processos na Empresa analisada, por meio do
mapeamento dos seus processos principais, com foco em sua melhoria, revendo e
principalmente padronizando os mesmos.

Por meio de uma proposta de estratégia abrangente, sistemática,

estruturada e não formal, para auxiliar a identificação e o aprimoramento dos
processos, será garantida a participação das pessoas envolvidas, independente de
nível hierárquico.

O trabalho está dividido em quatro capítulos, sendo: no primeiro, a

introdução e a descrição da Empresa em análise; no segundo está o diagnóstico
organizacional realizado por meio da aplicação de um questionário na metodologia
PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade); no terceiro, uma ampla revisão de literatura; e
por fim no capítulo quarto a sugestão de um projeto de melhoria voltado para
mapeamento de processos, que os tornarão eficientes e com resultados eficazes.

Um dos 10 princípios da qualidade é a Gerência por Processos, por trazer o

conceito da cadeia fornecedor – processo – cliente, em uma visão horizontal
das organizações (a visão sistêmica), que integra as diferentes funções
existentes nas instituições. Quando as diferentes funções são gerenciadas
uma a uma e os objetivos são estabelecidos independentemente para cada
função temos a visão vertical das organizações (a visão tradicional).
(Deming, W. Edwards, 1982)
 13

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA – FASE 1

1.1 Facilidades para execução do trabalho

Diante da crescente evolução nos modelos de gestão nas organizações e da

possibilidade de gerar melhores resultados para as empresas, houve a percepção
de que a Empresa escolhida possui um grande potencial de aplicação da teoria
como experimento do aprendizado adquirido no decorrer do curso de Administração
de Empresas.

Essa conclusão deve-se à discussão dos critérios analisados como requisitos

facilitadores para a execução do projeto, dentre eles, a proximidade da empresa
com o Instituto Taubaté de Ensino Superior e a abrangência regional envolvida, o
ramo de atuação é um desafio às experiências dos componentes do grupo, à
disponibilidade que houve por parte do empresário facilitador e à visão efetiva da
implementação de melhorias, que serão identificadas no decorrer da execução deste
trabalho.

1.2 Expectativas

A expectativa é de promover a aplicação de conceitos e elaborar projeto de

melhoria nos processos da empresa utilizando-se a ferramenta de diagnóstico de
qualidade da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e para isso, os critérios do
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) serão utilizados como ferramenta para balizar
os processos e medir os índices de favorabilidade dos processos da empresa.

Outra intenção é implementar o projeto a fim de melhorar os resultados

operacionais e consequentemente, os resultados financeiros por meio da aplicação
e utilização de modelos e ferramentas administrativas modernas e eficientes.
 14

Do ponto de vista da organização, além da melhoria nos resultados, o

empresário anseia que a empresa seja vista com olhar crítico externo para ajudar a
compor o projeto visando à melhoria nos seus resultados. Dessa forma, sustentar a
realização, implementação e acompanhamento do projeto e resultados, verificando a
eficácia e criando o círculo dinâmico de melhoria contínua.

1.3 Histórico e identificação da empresa

No ano de 1999, o Empresário atuava no ramo publicitário como empresa

exibidora (vendas de espaços publicitários em outdoors, busdoors, faixas e banners)
e gráfica (vendas de produtos impressos). Nesse período verificou-se que o
mercado necessitava de uma empresa gráfica que atendesse os demais exibidores
da região e a partir dessa percepção e experiência, o Empresário, formando em
Publicidade e Propaganda pela UNITAU – Universidade de Taubaté em 1999, funda
a empresa no ano de 2003 em Pindamonhangaba, SP.

Percebeu-se na época da fundação da empresa havia grande potencial de

mercado na região para a impressão de outdoors. A Empresa nasce com apenas um
funcionário além do empresário, que ao longo dos anos, passa a operar com seis
empregados. Essa evolução do quadro físico é decorrente ao aumento significativo
de clientes, produção e parcerias. Há também uma evolução tecnológica
sustentando o processo de produção dos impressos.

A utilização do software de criação e manipulação de imagens como o Corel

Draw, a implementação de impressoras digitais e a entrada da empresa na internet
também alavancaram a empresa para transpor barreiras e ganhar sustentação para
crescer.

1.3.1 Localização
 15

A empresa está localizada na cidade de Pindamonhangaba, Vale do Paraíba,

estado de São Paulo, praticamente no centro de eixo Rio-São Paulo e instalada
próxima à BR-116 (Rodovia Presidente Dutra), região onde o crescimento
empresarial favorece o mercado em que a empresa atua e sua localização
possibilita fácil acesso dos clientes e de rapidez às entregas.

A empresa está alocada em uma estrutura física, alugada e finita, em um

salão de 250m2 divididos em dois departamentos, além de uma área neutra,
“garagem”, utilizada para recepção de materiais:

- Administrativo/Comercial: área destinada às operações administrativas e

comerciais, recepção de clientes e pedidos, cobrança e outras atividades de gestão.

- Produção: área destinada para alocação das impressoras, materiais e

insumos produtivos, gaiolas de secagem e embalagem.

1.3.2 Produtos e tecnologia

O serviço prestado é de impressão digital e silk-screen de outdoors (9m x

3m), lonas de divulgação e fachadas de lojas de diversos tamanhos sob encomenda,
banners e faixas.

Para executar com excelência os serviços, a Empresa adapta-se à evolução

tecnológica e a competitividade imposta pelo mercado, migrando o processo
produtivo, antes artesanal para uma produção digital.

O crescimento da demanda pelos serviços justifica o investimento em

tecnologia ao incrementar o ativo da empresa com novos hardwares de impressão,
up-grades nos sistemas e atualização de softwares de criação de arte final.
 16

1.4 Organização

A Empresa em estudo não possui organograma formal devido à estrutura

enxuta e com as decisões centralizadas na figura do proprietário, mas existem
abordagens administrativas que direcionam a gestão empresarial, como disserta
Chiavenato (1999):

- A abordagem funcional: onde as pessoas são agrupadas em departamentos

ou setores pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho;

- A abordagem divisional: os departamentos ou setores são agrupados em

divisões separadas e auto-suficientes baseadas num produto comum;

- A abordagem matricial: as cadeias de comando funcional e divisional são

implantadas simultaneamente e se sobrepõem uma as outras nos mesmos
departamentos;

- A abordagem de equipes: a organização cria equipes multifuncionais para

cumpri tarefas específicas e coordenar grandes departamentos.

- A abordagem de redes: a organização torna-se um pequeno centro

intermediário, conectado eletronicamente a outras organizações que desempenham
funções vitais ao negócio.

1.4.1 Aspectos competitivos

A competitividade é a capacidade de uma empresa em oferecer produtos e

serviços melhores e mais baratos, mais adequados às necessidades e expectativas
significa fazer mais e melhor do que às outras organizações. A um custo mais baixo
e provocando uma satisfação maior do cliente ou usuário.
 17

As organizações bem sucedidas se caracterizam: por intensos e contínuos

esforços na busca da competitividade; a hierarquia administrativa passa a ser
substituída pelas redes internas interligando os grupos de pessoas; o foco nos
controles torna-se cada vez mais flexível e solto; a burocracia cede lugar à inovação
e à criação do conhecimento.

A vantagem competitiva, a partir da comunicação do tipo topo/base, passa a

ser substituída pela rapidez e retorno sobre o tempo e a aprendizagem. O modelo
organizacional passa a ser orgânico, flexível e maleável em atividades grupais.
Nesse contexto, o espírito empreendedor e a criatividade passam a ser fortemente
estimulados entre os funcionários.

Diante do cenário econômico e da velocidade de informações, criam-se novas

formas de vantagem competitiva com a informação fazendo toda a diferença nos
negócios das organizações.

1.4.2 Principais processos produtivos

O processo produtivo tem como função produzir bens e/ou serviços causando
impacto diretamente na satisfação do cliente. O modelo mais usado para padronizar
a produção é o input-transformação-output.

Sintetiza-se o modelo mencionado, segundo Slack (1999), em input que

consiste na informação, energia e materiais (instalações e funcionários) que agem
diretamente aos recursos de transformação (materiais, informações e
consumidores), resultando no output, que são informações, lucros, poluição, etc.

Os departamentos dentro da função da produção também podem usar este

modelo para construir uma hierarquia no processo produtivo, envolvendo as macro-
operações (operação total) e micro-operações (departamentos e unidades).
 18

O processo de produção da Empresa consiste em: Input - pedido do cliente e

definição da arte; Transformação - impressão (Digital ou ‘silk’); Output - out-door. A
retroação (feedback), positiva ou negativa, é regulada conforme a demanda, que
obedece a uma sazonalidade de datas comemorativas no comércio.

Para manter seu prazo de entrega dentro da exigência do cliente, o produto é

retirado pelo responsável pela montagem dos out-doors e com o advento da internet,
o pedido ‘on line’ agiliza todo o processo de produção com o envio feito pelo correio
para qualquer parte do País, minimizando assim os custos operacionais e
maximizando a eficácia perante a concorrência.

1.5 Principais concorrentes diretos e indiretos

Autores como Kotler (1999) e Keefgan (2003) escrevem, em síntese, que a

percepção da concorrência estimula o mercado a desenvolver novas tecnologias e
para manter o cliente é necessário entendê-lo em suas expectativas, dentro disto
está uma inovação na expansão de mercado, que tem como foco saber diferenciar o
concorrente direto e indireto para o desenvolvimento de uma estratégia de vendas.

De acordo com dados levantados junto ao Empresário identifica-se que, em

âmbito regional, onde o concorrente é direto, é apontada apenas uma agência
publicitária e gráfica situada na cidade de Taubaté; já em atuação indireta, seria
qualquer empresa nacional, que por meio da internet disputa os clientes por um
acesso mais rápido e com custo mais baixo.

Observa-se que toda a negociação da Empresa é realizada por seu

proprietário, desde a compra da matéria-prima até o acompanhamento e finalização
de um pedido, baseado na experiência profissional e acompanhamento do mercado
local.
 19

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – FASE 2

Neste capítulo aplica-se o questionário organizacional utilizando-se a

metodologia do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) quando então são
diagnosticados os 7 critérios de excelência de gestão.

2.1 Fundação Nacional da Qualidade

Segue, nesta primeira parte do capítulo, a descrição da Fundação Nacional

da Qualidade, sua principal função quando então, de sua criação, os eixos
estratégicos, suas missão e visão. Já na segunda parte aplica-se o questionário
organizacional conforme descrito no Prêmio Nacional da Qualidade.

2.1.1 Descrição

A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade privada e sem fins

lucrativos que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizações
brasileiras dos setores público e privado. Sua principal função era administrar o
Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e as atividades decorrentes do processo de
premiação em todo o território nacional, bem como fazer a representação
institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais.

Em 2005, a FPNQ lançou projeto a fim de se tornar, até 2010, um dos

principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre
Excelência em Gestão. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade, nomenclatura que mantém até hoje.

Para isso, a FNQ propõe difundir amplamente esse conceito em organizações

de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão nas
 20

empresas. Também foram estabelecidos quatro eixos estratégicos com o intuito de

pôr a FNQ à frente de suas congêneres mundiais: Premiação, Inovação, Educação e
Mobilização.

De acordo com o site mantido pela FNQ, sua missão é disseminar os

fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento de competitividade das
organizações no Brasil, e sua visão é ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a Excelência em Gestão.

A ética, o aprendizado, o compartilhamento, a melhoria contínua e a

cidadania fazem parte dos Valores e em seus de Princípios, todo quadro de
colaboradores da FNQ comprometem-se a conduzir suas atribuições e
responsabilidades com elevados padrões profissionais, considerando ética,
honestidade, dignidade, veracidade, exatidão, imparcialidade, disciplina e sigilo,
contribuindo para o aumento do prestígio da instituição e da credibilidade do Prêmio
Nacional da Qualidade® perante todas as partes interessadas. Para o alcance
desses padrões, incluem-se as Regras de Conduta, de Confidencialidade e sobre
Conflito de Interesses.

2.1.2 Histórico Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ

O Prêmio Nacional da Qualidade visa dar o reconhecimento a excelência na

gestão das organizações sediadas no Brasil e é um modelo utilizado para promover
a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das
organizações.

No Brasil e na América Latina o PNQ é a principal referência, sendo que em

cerca de 100 países, há mais de 75 prêmios relativos à qualidade que são entregues
a empresas privadas e públicas, onde podemos citar: no Japão - Japan Quality
Award; nos EUA - Baldrige National Quality Programe; no Canadá - Canada Awards
For Excellence; Dubai - Dubai International Award for Best Practices; Alemanha -
German National Quality Award; entre outros.
 21

Os requisitos para candidatar-se ao PNQ pode ser subdividida em 3 partes:

 Elegibilidade.
 Inscrição para candidatura.
 Relatório da gestão, contendo: perfil da organização, descrição da
gestão (no formato requerido pelos critérios).

Seus principais objetivos:

 Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico,

econômico e social do Brasil.
 Fornecer para as organizações um referencial (modelo) para um
contínuo aperfeiçoamento.
 Conceder reconhecimento público e notório a excelência da qualidade
da gestão para organizações de Classe Mundial.
 Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao
benchmarking.

Mais recentemente destacaram-se as organizações vencedoras na categoria

‘grandes empresas’: CPFL Paulista e Suzano Papel e Celulose (em 2008); Albras
Alumínio Brasileiro S.A., Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau
Riograndense, PROMON S.A., FRAS-LE S.A., Petróleo Brasileiro S.A. – Área de
Negócio Abastecimento (2007); e Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade
(2006).

2.1.3 Avaliação do Diagnóstico Organizacional do PNQ

Critérios de Excelência é um conjunto de oito critérios para excelência do

desempenho, que foi desenvolvido com base na troca de informações entre
empresas públicas e privadas. Esses critérios possuem técnicas e requisitos bem
 22

atualizados e sucedidos de administração de organizações, segundo o PNQ (2000)

"o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho".

São os Critérios de Excelência para o PNQ:

1. Liderança
2. Estratégico e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informação e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

Esses critérios não foram desenvolvidos apenas para servir como referencial
para o processo de premiação, mas também para permitir um diagnóstico, modelar
seu sistema de gestão e realizar uma auto-avaliação, independente do tipo de
organização.

Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 24 itens que compõem os

Processos Gerenciais (Itens 1.1 a 7.3) que solicitam, de forma específica, alguns
requisitos relacionados à gestão da organização, sem prescrever ferramentas ou
métodos de trabalho específicos. Os itens de Resultados Organizacionais solicitam a
apresentação dos indicadores que indicam o desempenho em áreas de resultados
importantes, mas não farão parte deste Trabalho de Curso.
 23

2.2 Diagnóstico Organizacional

2.2.1 Liderança

Este Critério examina o sistema de liderança da organização e o

comprometimento pessoal dos membros da Direção no estabelecimento,
disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a
cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes
interessadas. Também examina como é implementada a governança, como é
analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas
voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.

2.2.1.1 Governança Corporativa

a) Como a organização assegura a equidade entre sócios, mantenedores

ou instituidores e protege os direitos das partes interessadas?

A Empresa assegura toda a legalidade e responsabilidade civil por meio do

registro na junta comercial e é classificada como uma empresa individual.

À firma individual (hoje denominada firma mercantil individual pela Lei nº.
8.934, de 18 de novembro de 1994, artigo 32, inciso II, alínea a), do
empresário individual, registrada no Registro do Comércio, atualmente
Registro Público de Empresas Mercantis, chama-se também de empresa
individual. O Tribunal de Justiça de Santa Catarina explicou muito bem que
o comerciante singular, vale dizer, o empresário individual, é a própria
pessoa física ou natural, respondendo os seus bens pelas obrigações que
assumiu, quer sejam civis, quer sejam comerciais. A transformação de firma
individual em pessoa jurídica é uma ficção do direito tributário, somente para
o efeito do imposto de renda (REQUIÃO, Rubens, Apelação civil nº. 8.447 -
Lajes (cidade), in Boletim Jurídico ADCOAS, n° 18.878/73).
 24

b) Como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios

organizacionais necessários à promoção da excelência, à criação de valor para
todas as partes interessadas e ao desenvolvimento sustentável?

São estabelecidos de forma tácita, mas destacam-se princípios como a

legalidade perante a formalização de contrato, a flexibilidade nas negociações, a
disciplina e a confiabilidade de sua logística de entrega; e nos valores destacam-se
a busca de inovação em tecnologia, a competitividade de mercado,
comprometimento com os stakeholders, respeito à clientela e o empreendedorismo.
É de extrema importância a elaboração de princípios e valores com clareza e sem
equívocos, como destaca o consultor Wagner Herrera em seu artigo “Princípios e
Valores” (2007) que a definição criteriosa dos Princípios e Valores assume particular
importância, uma vez que podem fazer parte do texto da Missão da organização.

c) Como a organização estabelece regras de conduta para os integrantes

da sua Administração e para a força de trabalho e trata as questões éticas buscando
um relacionamento ético com concorrentes e com as partes interessadas?

Na parte administrativa as regras de conduta são orientadas pelo Empresário

no ato da contratação de maneira tácita e por meio do contrato de trabalho formal é
estabelecido os direitos e deveres do empregado. Embora não possua nenhum
canal para receber qualquer manifestação da sociedade e das partes interessadas,
como funcionários, clientes e fornecedores, a Empresa observa atentamente o
código de ética da propaganda e marketing, setor em que está inserida, que
condena as comparações entre produtos, marcas ou empresas, bem como a
propaganda enganosa.

d) Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos

empresariais mais significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da
organização de alcançar os objetivos estratégicos e dos negócios?
 25

Visto que novas leis do Município e/ou Estado proíbem a comunicação visual
por meio de outdoors, a Empresa percebe seu risco empresarial relacionado ao
ambiente político e social em que estão seus clientes, desenvolvendo então
projeções para diversificação de seus produtos para que não haja perda de
mercado.

e) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e

implementadas assegurando a transparência e considerando o envolvimento de
todos os interessados nos temas tratados?

O Empresário administra e baseia suas decisões na oscilação do mercado

sem critérios específicos e fica também sob sua responsabilidade a comunicação e
implantação.

f) Como os fatos relevantes são prontamente comunicados à sociedade e

às demais partes interessadas?

Não há prática específica para este item na Empresa, qualquer alteração no

processo produtivo, por exemplo, é realizado de forma oral e sem registros formais.

g) Como a Direção presta conta das suas ações e resultados alcançados

a quem a elegeu, nomeou ou designou?

Não há prática específica para este item na Empresa, visto ser uma empresa
individual, como dissertado na alínea ‘a’.

2.2.1.2 Exercício da Liderança

 26

α) Como a Direção, e em particular o principal executivo, exerce a

liderança e interage com as partes interessadas, identificando expectativas,
buscando o alinhamento e a mobilização da força de trabalho, o apoio das demais
partes interessadas para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o
alcance dos objetivos da organização?

O Empresário exerce sua liderança no âmbito de pessoas de forma

democrática, permitindo e estimulando sugestões para uma melhoria das atividades
rotineiras e êxito de seus compromissos; em relação às atividades operacionais é a
autocracia que mantém a ordem de produção; e para obtenção de melhores
resultados optam-se pela flexibilidade e empatia nas situações de negociação.

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança de

acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser
executada. O líder tanto manda cumprir ordens , como consulta
os subordinados antes de tomar uma decisão , como também
sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele
utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal.
(CHIAVENATO, 2000, p. 140)

β) Como são analisadas, planejadas e estimuladas as mudanças culturais

na organização necessárias para a internalização dos Valores e Princípios
organizacionais e para consecução das estratégias?

A Empresa vivencia o que a rotina traz, não há análise ou planejamento para

uma eventual e/ou necessária mudança cultural, já o estímulo é exercido de maneira
simples e orientada oralmente, sem documentação. Por meio de leituras diversas
conclui-se que ao internalizar os valores e princípios na organização, mesmo de
forma tácita, há uma estabilidade a todos os membros e a possibilidade de serem
reconhecidos por suas contribuições mais simples gera resultados sólidos e
eficazes, tudo isto gerenciado por uma liderança baseada em desempenho, voltada
para aprendizado e focada no desenvolvimento, entre outros aspectos.
 27

χ) Como a organização estimula a diversidade de idéias, de culturas e de

pensamento junto a força de trabalho?

Este estímulo é feito de maneira informal, nota-se que a Empresa necessita

de didática para aprimorar e desenvolver uma estratégica eficaz junto a sua equipe,
e a cada sugestão implantada é necessário o feedback para que haja entusiasmo
em se contribuir para a melhoria dos processos.
 28

δ) Como os Valores e os Princípios estimulam a diversidade de idéias, de

culturas e de pensamento junto a força de trabalho e, quando pertinente, às demais
partes interessadas?

A Empresa, por meio de seus valores e princípios, constrói e reforça a

confiança de seus funcionários, clientes e fornecedores, resultando assim em um
estímulo para uma melhoria contínua dos seus processos, remetendo-se ao que já
foi descrito no item 1.1 línea ‘b’. Segundo a definição do dicionário HOUAISS (2001)
o Princípio como a atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”,
imutável e inflexível; e o Valor sendo uma atitude compromissada da organização
com seu modo de “estar”, uma dimensão situacional porém não volúvel, função da
interação com o meio ambiente.

ε) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas,

desenvolvidas e preparadas para o exercício da liderança?

Na Empresa é notado o esforço para novos aprendizados e investido em

cursos de aprimoramento para o colaborador, principalmente quando há a aquisição
de máquinas com nova tecnologia, mas de sem foco para desenvoltura de liderança.

φ) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às

competências desejadas pela organização?

Não há prática para este item na Empresa, mas observa-se, por meio de
leituras diversas, que o enfoque dado atualmente é que o líder necessita do
Quociente Emocional composto de autoconhecimento, auto-regulação, motivação,
empatia e habilidades sociais para ter uma visão de vanguarda ao executar as
estratégias que irão dar diretriz aos resultados, fazendo com que toda a sua equipe
aja com sinergia com foco na missão e visão da empresa.
 29

γ) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho, verificando

o seu cumprimento e tomadas as ações corretivas quando necessário?

O padrão de trabalho é rotineiro e oscila de acordo com o volume das

encomendas e seus prazos de entrega, as atividades são feitas por uma
padronização de etapas de confecção dos outdoors e a operacionalização dos
processos é executada por uma distribuição em turnos de trabalho de acordo as
datas de entrega, mas não há controle das ações corretivas adotadas, é resolvido o
problema na hora que acontece.

η) Como é implementado o aprendizado e desenvolvida a inovação na

organização?

O aprendizado é feito pelo conhecimento tácito e por meio do processo de

socialização, ou seja, a experiência através da prática. O processo gerencial é direto
e informal, cabendo ao Empresário os ajustes necessários para a implantação de
qualquer melhoria, como na aquisição de novas máquinas para a impressão.
 30

2.2.1.3 Análise do desempenho da organização

a) Como são identificadas as necessidades de informações comparativas

para analisar o desempenho operacional e estratégico da organização?

A Empresa não possui um sistema para a identificação e monitoramento dos

desempenhos operacionais e estratégicos. De acordo com Gonçalves (2002) a
característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com
sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um
maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de
sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e
pessoas.

b) Como a Direção avalia o desempenho operacional e estratégico da

organização considerando as informações comparativas, o atendimento aos
principais requisitos das partes interessadas e o seu grau de satisfação visando ao
desenvolvimento sustentável da organização?

O Empresário responsável pelo gerenciamento da Empresa não aponta um

critério específico para esta avaliação. Existem vários modelos para a medição de
desempenho até mesmo para uma microempresa, o Balance Scorecard – BSC é a
ferramenta mais utilizada, porém não é a única, existem ferramentas mais ou menos
complexas ou até mesmo interligadas ao BSC, como: 5 P’s, Diagrama de Causa e
Efeito de Ishikaswa e Benchmarking.
 31

Um sistema estruturado de medição que pretende integrar a formulação

com a operacionalização das orientações estratégicas da organização,
indicadores estratégicos até os indicadores operacionais, busca estabelecer
sempre uma relação de causa e efeito que permita a rápida identificação de
fatores de desvio na conformidade planejada. (FNQ, 2005)

c) Como são consideradas na análise do desempenho da organização as

variáveis dos ambientes interno e externo relevantes para o êxito das estratégias?

A Empresa não possui objetivo ou meta formalmente registrada e portanto

não possui uma metodologia para uma análise crítica de desempenho englobando
os ambientes externo e interno, ressaltando que para um melhoramento de seus
processos, superar seus concorrentes e principalmente, continuar no mercado de
forma competitiva, é necessária a análise do desempenho para o monitoramento
dos resultados, positivos ou não, de forma a garantir a identificação e planejar
soluções para possíveis problemas.

d) Como é avaliado o êxito das estratégias e o alcance dos respectivos

objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu desempenho?

O Empresário aplica como sistema de resultado a obtenção de um lucro

líquido que permita o capital de giro da Empresa, mas sem as ferramentas acima
citadas para a avaliação do desempenho, sendo assim não há indicadores para
tomada de decisão em qualquer âmbito e consequentemente controle dos
resultados.

e) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da

organização são comunicadas à força de trabalho, em todos os níveis da
organização, e as outras partes interessadas, quando pertinente?
 32

A Empresa tem centralizado todas as decisões no Empresário e não há um

sistema de informações para a disseminação dos resultados do desempenho. Na
temática pesquisada registra-se que os indicadores disponibilizados por meio das
ferramentas acima citadas, são analisadas e selecionadas por equipes que
identificam a importância e as relações com os objetivos estratégicos para depois
serem divulgadas em, por exemplo, numa reunião de análise crítica, que pode ser
de avaliação de desempenho, gerencial e de equipe, com uma periodicidade
variando de semanal a anual.

f) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da

análise do desempenho da organização?

Como explanado acima a Empresa não possui critérios definidos para a

análise e tampouco para implantação de decisões, fato este essencial para geração
de vantagem competitiva e a sua sobrevivência no mercado. Atualmente a
ferramenta mais utilizada nas organizações para tal acompanhamento é o Balance
Scorecard - BSC, que sintetiza a informação empresarial em um conjunto de
indicadores vitais e críticos para a obtenção da análise de desempenho da empresa
e permite ainda a correção das "rotas" em um ambiente competitivo e mutável.
 33
2.2.2 Estratégias e Planos

Este Critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias,

enfatizando a análise do setor de atuação, do macro ambiente e do modelo de
negócio da organização, e também o processo de implementação das estratégias,
incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para
todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e
externos.

2.2.2.1 Formulação das estratégias

a ) Como são identificadas e analisadas as características do setor de

atuação da organização e suas tendências?

As características do setor são identificadas através do mercado regional, das

novas tecnologias, das tendências de mercado que se renovam. Após essa análise
a empresa traça suas metas e os futuros investimentos.

b ) Como são analisados os macro ambientes e o ambiente de atuação da

organização e suas tendências?

A análise ocorre conforme a expansão econômica da cidade e região, das

características que cada cliente em potencial apresenta, sendo assim, a empresa se
molda para atender todas as necessidades do mercado.

c ) Como é realizada a análise do ambiente interno das organizações?

 34

Por ter uma estrutura enxuta, a Empresa tem um contato direto com os
empregados que permite ao proprietário sentir o clima organizacional através do
diálogo e o desenvolvimento profissional.

d) Como são avaliadas e definidas as estratégias da organização?

As estratégias são definidas a partir de uma pesquisa na região e depois de

identificado o mercado de atuação, é então realizado um levantamento detalhado da
necessidade de investimento e os cálculos do lucro advindos dos contratos a serem
fechados.

e) Como é analisado e definido o modelo de negócio competitivo em

relação às estratégias determinadas e as perspectivas dos mercados e do setor de
atuação da organização?

O modelo de negócio e as estratégias são definidos após uma pesquisa no

mercado, sendo assim, busca-se um maior espaço no mercado e a fidelização dos
clientes. A Empresa procura sempre estar atentas às mudanças de preferências do
mercado, cumprindo os prazos e honrando os compromissos firmados.

f ) Como as diversas áreas da organização e as partes interessadas,

quando pertinente, são envolvidas nos processos de formulação de estratégias?

A formulação das estratégias são elaboradas a partir do know-how do

proprietário, por realizar uma administração participativa, todos os empregados tem
a oportunidade de opinar e todas as idéias são discutidas e analisadas, pois num
ambiente propício que foi criado todos estão sempre prontos a colaborar.
 35

g) Como a organização acompanha os ambiente interno e externo,

incluindo a concorrência, e revisa as estratégias, as metas e os planos de ação à luz
das mudanças percebidas?

O ambiente interno é analisado a partir do contato direto, as reuniões que

semanalmente são realizadas, permitem um estreitamento maior entre todos os
empregados, onde são conhecidas as dificuldades que cada um sente no
desenvolvimento de sua atividade.

O ambiente externo através de pesquisa que é realizada pelo estagiário, que

levanta as informações relevantes à empresa. As revisões são feitas sempre; há a
necessidade de buscar um novo mercado ou desenvolvimento de um novo produto.

2.2.2.2 Implementação das estratégias

a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação

das estratégias, estabelecidas às metas de curto e longo prazos e definidos os
respectivos planos de ação?

A empresa analisa as condições do mercado, como poder aquisitivo dos

clientes e suas preferências, visando expandir seu mercado alcançando uma fatia
maior do mercado, apostando na criatividade, e no atendimento diferenciado.

b) Como as metas estabelecidas são desdobradas para as diversas áreas

da organização, assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na
avaliação da implementação das estratégias e aqueles utilizados na avaliação de
desempenho de processos?
 36

As metas são passadas de forma direta para toda a equipe através de

reuniões que são realizadas semanalmente, não há uma metodologia formalizada
para a avaliação de desempenho dos processos, apenas o acompanhamento e a
clara divulgação dos resultados obtidos.

c) Como os planos de ação são desdobrados para as diversas áreas da

organização, assegurando a coerência com as estratégias definidas e a consistência
entre os respectivos planos?

Os planos de ação estão muito ligados a uma programação definida e num

cronograma previsto x realizado. A empresa procurar passar para todos os
empregados à necessidade de criar um valor agregado para o cliente.

d) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos

planos de ação?

Os recursos são alocados conforme a rentabilidade que uma venda pode

gerar, buscando sempre o crescimento, um valor de 20% de cada venda, retorna a
empresa como novos investimentos, na compra de novos materiais ou investir em
novas tecnologias voltadas para melhorar a qualidade do produto, além de melhorar
a condição de trabalho dos empregados.

e) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação

para as pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando
pertinente?
 37

A equipe em reuniões semanais é comunicada dos principais objetivos, das

tarefas, os resultados quanto ao custo, o interesse por parte dos clientes em relação
aos nossos produtos.

É sempre lembrado para a equipe a necessidade de que cada uma faça a

diferença, utilizando o profissionalismo e a criatividade que a empresa acredita ser
uma das principais características que é contar com uma equipe sempre sintonizada
com as metas da empresa.

f) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de

ação?

A presença do diretor junto aos processos, fazendo as modificações

necessárias e verificando se os resultados atenderão a expectativa dos clientes.
 38
2.2.3 Cliente

Este Critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as

necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos,
marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes.
Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade
dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação.

2.2.3.1 Imagem e conhecimento de mercado

a) Como o mercado é analisado e segmentado?

Segundo Richers (1991, p.17), com a segmentação de mercado, a empresa

procura obter uma série de vantagens sinérgicas, já Ries e Trout (1986), a empresa
deve encontrar um mercado bastante pequeno que possa defender, com esta base
observa-se um foco de âmbito regional e voltado para o comércio de micro e
pequeno portes, que se movimenta conforme a sazonalidade de datas festivas.
Ressalta-se que a segmentação de mercado por meio de uma análise é de extrema
importância para o crescimento de qualquer organização e a Empresa em questão
está no caminho certo ao valorizar os clientes da região desenvolvendo uma
segmentação geográfica.

b) Como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando

inclusive, os clientes da concorrência e os clientes e mercados potenciais?

Não há critérios formais para a definição de um perfil de clientes e nem

tampouco uma estratégia para expansão mercadológica mas constata-se a
existência de um marketing local para a captação de novos clientes. Já a
 39

negociação com os clientes da concorrência é realizada quando há pesquisa de

preços e prazos de entrega do produto, mas sem qualquer parâmetro ou controle de
resultados.

c) Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais,

e de ex-clientes e de usuários são identificadas, analisadas, compreendidas e
utilizadas para definição e melhoria dos processos da organização?

A empresa executa um trabalho informal de reclamações e sugestões e

buscando sanar e resolver os problemas ocorridos, a fim de melhorar seus
processos. O feedback aos clientes é realizado de forma a manter essa
comunicação para que eventuais problemas não volte a ocorrer.

Após a definição dos segmentos de mercado que a

organização irá atuar, deve decidir que posição deseja ter
neste mercado, ou seja, o lugar que um produto ou serviço
ocupa na mente dos consumidores em relação à concorrência.
(Kotler, 1999)

d) Como as marcas, os produtos, incluindo os cuidados necessários ao

seu uso e os riscos envolvidos, e também as ações de melhoria da organização são
divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e
imagem positiva?

A organização, devido ao aumento de sua demanda, investiu na compra de

novos maquinários que aumentaram a sua produção. Assim a organização tem
condições de atender seus clientes com maior qualidade e agilidade. Outro fator
importante é a negociação e o acompanhamento de todo o processo.

e) Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos

clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organização?
 40

A organização sempre busca tratar seus cliente e fornecedores com

parceiros, com isto todos apresentam total liberdade para realização de criticas e
sugestões com intuito de melhorar os processos ou o produto. O grau de satisfação
dos seus clientes é avaliado pela saída de seu produto junto ao mercado.

f) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e

mercados?
As criticas e sugestões dos clientes são avaliadas e analisadas pelo
proprietário da organização.

2.2.3.2 Relacionamento com clientes

a) Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento para

clientes, considerando a segmentação do mercado e o agrupamento de clientes
utilizados?

A divulgação dos serviços oferecidos pela empresa é realizado através de

propagandas de clientes que já utilizaram os serviços; ou através da página da
Internet, onde o cliente faz sua solicitação.

b) Como são tratadas as solicitações, reclamações ou sugestões, formais

ou informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente
atendidas ou solucionadas?

A empresa sempre busca atender os clientes nos seus requisitos, por isso
que o feedback é importante para estar sempre melhorando o relacionamento.
 41

c) Como os resultados da análise das solicitações, reclamações ou

sugestões dos clientes e as ações implementadas são informadas ao cliente e
repassados às outras áreas da organização?
A empresa executa um trabalho informal de reclamações e sugestões e
buscando sanar e resolver os problemas ocorridos, a fim de melhorar seus
processos. O feedback aos clientes é realizado de forma a manter essa
comunicação para que eventuais problemas não volte a ocorrer.

d) Como as transações com os clientes são acompanhadas, de forma a

permitir à organização gerar soluções rápidas e eficazes, evitar problemas de
relacionamento e atender as expectativas dos clientes?

A organização, devido ao aumento de sua demanda, investiu na compra de

novos maquinários que aumentaram a sua produção. Assim a organização tem
condições de atender seus clientes com maior qualidade e agilidade. Outro fator
importante é a negociação e o acompanhamento de todo o processo.

e) Como são avaliadas e comparadas a satisfação, a fidelidade e a

insatisfação dos clientes, inclusive em relação aos clientes dos concorrentes?

A organização sempre busca tratar seus cliente e fornecedores com

parceiros, com isto todos apresentam total liberdade para realização de criticas e
sugestões com intuito de melhorar os processos ou o produto. O grau de satisfação
dos seus clientes é avaliado pela saída de seu produto junto ao mercado.

De acordo com Kotler (1998) o valor percebido pelo cliente é a diferença entre
a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um
produto ou serviço e as alternativas percebidas. Já o valor total para o cliente é o
valor monetário de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos
que os clientes esperam de determinado produto ou serviço. Por fim, o custo total
para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer
 42

para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço, incluindo os custos

monetários, de tempo, de energia física e psíquicos.

f) Como as informações dos clientes são analisadas e utilizadas para

intensificar a satisfação, torná-los fiéis e aumentar a probabilidade de que
recomendem a organização e seus produtos?

As criticas e sugestões dos clientes são avaliadas e analisadas pelo

proprietário da organização. As empresas também estão ganhando excelência na
gesta do relacionamento (CRM), cujo foco é atender as necessidades individuais
dos clientes valiosos. Essa habilidade requer a construção de banco de dados de
clientes e a extração de dados, ou data mínima para detectar tendências, segmentos
e necessidades individuais. (Kotler, 1998)
 43
2.2.4 Sociedade

Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento

econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da minimização dos
impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade - e como
interage com a sociedade de forma ética e transparente.

2.2.4.1 Responsabilidade Socioambiental

a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais

e ambientais de seus produtos, processos e instalações, desde o projeto até a
disposição final, sobre os quais tenha influência?

A empresa estudada não possui um indicador relativo ao item, entretanto,

pratica a coleta seletiva e procura conscientizar os colaboradores sobre a utilização
de água sem desperdícios.

Uma atuação organizacional com responsabilidade social pressupõe a

necessidade e a urgência da participação no desenvolvimento como
sustentabilidade, ou seja, se obrigar pelo desenvolvimento nas dimensões
econômica, social e do meio ambiente. Tinoco (Apude Tachaizawa, 2002), em
complementação, observa que a responsabilidade social corporativa é convergente
com estratégias de sustentabilidade de longo prazo.

b) Como a organização se mantém preparada e estabelece

procedimentos para responder às eventuais situações de emergência e potenciais
acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos?
 44

Os acidentes são resolvidos de forma imediata, possui extintores e saída de

emergência, sem procedimentos pré-definidos. Os acidentes são documentados
seguindo as normas previdenciárias.

O Instituto Ethos (2000, p. 7) considera empresa socialmente responsável,

quando esta vai alem da obrigação de respeitar as leis, para impostos e observar as
condições adequadas de segurança e saúde para os colaboradores e comunidades.

c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e

instalações assim como as políticas, ações e resultados relativos à responsabilidade
socioambiental são comunicados à sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?

A decisão e a informação caberão ao gestor da empresa. Como não há

registro de ocorrências de algum impacto e demais relações com a responsabilidade
social impossibilita a identificação do fato.

d) Com são identificados e analisados os requisitos legais,

regulamentares e contratuais aplicáveis a questões sócio-ambientais e
implementadas ações de melhoria visando o seu pleno atendimento?

É avaliado pelo empreendedor da organização, que, em caso de pendências

ou sanções, recorre a um profissional de direito em busca de orientação sobre o
assunto

e) Como a organização seleciona e promove, de forma voluntária, ações

com vistas ao desenvolvimento sustentável?

A empresa não desenvolve nenhum tipo de ação que contribua ao

desenvolvimento sustentável. Para Mahoney (apud Naisbitt, 1994), presidente da
Monsanto, o compromisso das empresas é alcançar um desenvolvimento
 45

sustentável quanto a aspectos sobre os quais exercem impacto em benefício das

pessoas quanto das nações desenvolvidas como as das menos desenvolvidas.
Acrescenta que não basta a penas despoluir o planeta, as empresas devem retificar
o passado e proporcionar a tecnologia necessária para servir aos habitantes do
futuro.

f) Como é propiciada a acessibilidade aos produtos e instalações da

organização?

Segundo Davis (1975) as empresas devem operar um sistema aberto, com

duplo sentido, de forma que recebam como entradas as informações da sociedade e
como saídas revelem suas ações ao publico.

g) Como as pessoas da força de trabalho, fornecedores e demais partes

interessadas são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à
responsabilidade socioambiental?

A empresa tem uma estrutura centralizada e por este motivo não possui
nenhum programa de responsabilidade sócio ambiental que torne explícitos as
questões e ações que possam direcionar o publico interno e externo em busca da
consciência ambiental. Para o Winter (1992), todo e qualquer homem de negócio
interessado em garantir a rentabilidade e a viabilidade em longo prazo de sua
empresa vê-se necessariamente obrigado a refletir sobre uma gestão orientada para
o ambiente. A sensibilização crescente da população, estimulada pelos meios de
comunicação, leva facilmente à denuncia das empresas que não adotam praticas
administrativas e operacionais responsáveis nesses aspectos.
 46

2.2.4.2 Desenvolvimento Social

a) Como as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo as

comunidades vizinhas as instalações da organização, são identificadas, analisadas,
compreendidas e utilizadas para definição e melhoria da sua atuação social?

Apesar de o gestor ter consciência da importância que a sociedade

representa para a organização, não foi desenvolvido nenhum tipo de trabalho
visando a identificação de necessidades e expectativas da comunidade.

b) Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da

sociedade e das comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados
para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?

A empresa não possui nenhum tipo de projeto voltado para a sociedade como
intuito de fortalecimento da comunidade. Segundo (Juchem 1995), a gestão
ambiental tem como principais objetivos colaborar como os setores econômicos, a
comunidade e os órgãos ambientais para que sejam desenvolvidos e adotados
processos produtivos que evitem ou minimizem agressões ao meio ambiente.

c) Como a organização incentiva e envolve a força de trabalho e os

parceiros na implementação e apoio aos projetos sociais?

Tanto fornecedores como colaboradores não recebem nem um tipo de

incentivo visto que a empresa não possui projetos sociais.

Segundo (Juchem 1995), para encaminhar um sistema de gestão ambiental,

todos na empresa precisam estar conscientes do conjunto de atividades que esta
decisão encerra.
 47

d) Como é avaliado o grau de satisfação da sociedade, incluindo as

comunidades vizinhas em relação á organização?

Não há registro de nenhum tipo de avaliação quanto ao grau de satisfação da

sociedade. Segundo Juchem (1995), é necessário medir e registrar dados quanto a:
consumo de água, energia, combustível, geração de resíduos, lixo e despejos,
emissões de poluentes, consumos diversos (papel, impressos, plásticos, produtos
de limpeza, etc.).

e) Como a organização avalia e zela por sua imagem perante a

sociedade, incluindo as comunidades vizinhas?

A empresa procura manter sua imagem através da qualidade de seus

produtos, atendimento ao publico e cordialidade com seus clientes.
 48
2.2.5 Informações e Conhecimento

Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da organização

e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos
intangíveis.

2.2.5.1 Informações da organização

a) Como são identificadas as necessidades de coleta, tratamento, guarda

e disponibilização de informações para apoiar as operações diárias, acompanhar o
progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e
áreas da organização?

A empresa Sinal Comunicação identificou o crescimento da organização

através do crescimento de suas vendas e fez investimentos na área. Proporcionando
assim aos seus clientes o atendimento continuo de suas necessidades e desejos de
modo a obter os melhores resultados.

b) Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os

principais sistemas de informação, visando atender ás necessidades identificadas?

A organização não possui um sistema de informação, porém pretende

implementá-lo para integrar as informações facilitando os processos, podendo
identificar as necessidades das partes interessadas de maneira que possa melhorar
o fluxo de informação e tomada de decisões diante dos dados levantados.
 49

c) Como é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas

desenvolvidos?
Atualmente a organização utiliza apenas a tecnologia de produção. A
organização busca continuamente se atualizar com as novas tecnologias e
implementou atualmente novas máquinas para agilizar a produção e atender a
demanda.

d) Como a tecnologia de informação é utilizada para alavancar o negócio

e promover a integração da organização com seus clientes, fornecedores e
parceiros?

A empresa não disponibiliza de uma tecnologia da informação, porém as

informações recebidas através do aumento das vendas fizeram com que ocorressem
mudanças para melhor atende-los, porém sabe-se que a implementação de uma
tecnologia da informação os resultados poderiam ser ainda melhores.

e) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos

usuários internos e externos à organização, incluindo clientes, fornecedores e
parceiros?

As informações são dispostas aos usuários internos e externos e clientes

através de uma comunicação informal, sendo que a empresa não detêm de um
sistema de informação.

f) Como é gerenciada a segurança das informações?

A empresa não tem um sistema de segurança de informações, por ser uma

empresa de pequeno porte, todas a informações estão centradas no proprietário,
que é o grande responsável pela disseminação de informações dentro da
organização.
 50

2.2.5.2 Informações Comparativas

a) Como são identificadas as fontes de informações comparativas?

A fonte de informações comparativas a organização obtém através do

mercado e de seus clientes.

b) Como são obtidas e mantidas atualizadas as informações

comparativas?

A organização esta sempre atenta as mudanças de mercado e a atuação de

seus concorrentes, dessa maneira busca atender a necessidades dos clientes e sair
na frente dos concorrentes e conquistar novos mercados.

c) Como as informações comparativas obtidas são analisadas visando à

sua adaptação à realidade da organização?

As informações obtidas são analisadas através do contexto mercadológico

onde a empresa esta inserida, reunindo as informações necessárias para o
desenvolvimento da organização.

d) Como são asseguradas a confidencialidade, integridade e a

disponibilidade das informações trocadas com outras organizações?

A organização não se preocupa em assegurar as informações uma vez que

acreditam que o diferencial irá depender de cada empresa.
 51

2.2.5.3 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional

a) Como são identificadas os ativos intangíveis que agregam valor ao

negócio gerando um diferencial competitivo para a organização?

A organização identifica os ativos intangíveis através das realizações dos

processos, e busca captar informações e sugestões de melhorias vista pelos
colaboradores.

b) Como os principais ativos intangíveis identificados são desenvolvidos?

A organização procura desenvolver seus colaboradores através de

treinamentos e as tarefas são bem divididas, e todos participam de todas as etapas
de produção, acarretando assim, conhecimento e aprendizagem de todo processo
produtivo.

c) Como os principais ativos intangíveis são mantidos e protegidos?

Pelo fato de ser uma micro-empresa ela não oferece programas de cargos e
salários, gratificação, porém oferece treinamentos e cursos de especialização na
área onde a empresa atua.

d) Como o conhecimento é desenvolvido e preservado na organização?

O conhecimento é desenvolvido e preservado na organização, através da

rotatividade das tarefas, onde o conhecimento é repassado de um funcionário para
outro no desempenho das tarefas diárias.
 52
2.2.6 Pessoas

Este critério aborda a organização do trabalho, os processos relativos à

seleção e contratação de pessoas, assim como o estímulo ao desempenho de
pessoas e equipes. Também aborda os processos relativos à capacitação e
desenvolvimento das pessoas e como a organização promove a construção do
ambiente propício à inovação e à qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.

2.2.6.1 Sistema de Trabalho

a) Como a organização do trabalho é definida e implementada visando ao

alto desempenho da organização?

A organização do trabalho não é determinada por uma estrutura hierárquica

padronizada e implementada efetivamente. O gestor tem o papel de coordenar as
atividades dos empregados pontualmente conforme as necessidades da
organização e baseando-se apenas na sua percepção subjetiva acerca das
habilidades e conhecimento dos empregados.

b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas

pessoas em consonância com as estratégias e as necessidades do modelo de
negócio da organização?

A empresa não possui vínculos com prestadores de serviço na área de

recrutamento e seleção. O processo de provisão de recursos humanos é limitado
devido à inexistência da definição estruturada dos cargos e identificação de perfis. A
 53

empresa aciona os próprios empregados ou outras fontes informais para recrutar e

selecionar novo empregado por meio de indicações.

c) Como é estimulada a integração, a cooperação e a comunicação eficaz

entre as pessoas e as equipes?

O empregado recém-contratado passa por um procedimento informal de

apresentações aos demais membros da equipe. O gestor fornece informações sobre
os produtos da empresa e o encaminha à área de trabalho sob as recomendações
básicas das atividades a serem executadas. Um outro empregado é designado para
ensinar as atividades, porém, de forma não institucionalizada. Esse processo de
integração não é formalizado ou registrado.

d) Como o desempenho das pessoas e das equipes é gerenciado de

forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência
na organização e o desenvolvimento profissional das mesmas?

A avaliação de desempenho da equipe é obtida unilateralmente por meio do

conjunto das percepções subjetivas do gestor. Há ausência de uma metodologia ou
de procedimento regular para avaliação de méritos e metas. Para o gestor que lidera
a equipe sem níveis hierárquicos intermediários e que está grande parte do tempo
junto ao time, subentende-se que suas percepções acerca do desempenho dos
empregados são apoiadas pela subjetividade dos relacionamentos interpessoais e
também pelos resultados alcançados pelas pessoas e grupo.

e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o

alcance de metas de alto desempenho e a cultura de excelência?

Não há política de remuneração e reconhecimento estabelecida formalmente

na organização. Considerando que política salarial é o conjunto dos princípios e
diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização (Chiavenato, 2002)
durante a pesquisa não ficou evidenciado a prática desse item.
 54

2.2.6.2 Capacitação e Desenvolvimento

a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são

identificadas?

Não há aplicação de ferramenta para diagnóstico de necessidades de

capacitação e desenvolvimento na empresa estudada.

b) Como as necessidades das pessoas são compatibilizadas com as

necessidades operacionais e com as estratégias da organização, para efeito da
definição dos programas de capacitação e desenvolvimento?

Não há aplicação desse item. A empresa não pratica nenhum programa de

capacitação e desenvolvimento, portanto, não realiza alinhamento para
compatibilização das necessidades operacionais com as estratégias da empresa.

c) Como os programas de capacitação e o desenvolvimento abordam a

cultura da excelência e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional?

Não foi observado evidências que comprovem ou mesmo estimulem a cultura

de excelência sustentada pelo aprendizado organizacional. Para tanto, é necessário
uma análise organizacional que envolve o estudo da empresa como um todo – sua
missão, seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para
consecução dos objetivos – como também o ambiente socioeconômico e tecnológico
no qual a organização está colocada.

d) Como é concebida a forma de realização dos programas de

capacitação e de desenvolvimento considerando as necessidades da organização e
das pessoas?
 55

A empresa não evidencia ações sobre esse item.

e) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação

ao alcance dos objetivos operacionais e às estratégias da organização?

Não há avaliação de eficácia dos programas de capacitação, visto o não

atendimento ao item anterior.

f) Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas,

como indivíduos, cidadãos e profissionais?

Não existe comprovação de programa formal de desenvolvimento.

2.2.6.3 Qualidade de Vida

a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à

saúde ocupacional, segurança e ergonomia?

Não há evidência de rotinas de identificação e tratamentos de potenciais

riscos à saúde ocupacional, segurança e ergonomia.

b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação

e a motivação, considerando os diferentes grupos de pessoas?

Não há comprovação ou políticas que determinam a forma que estes

indicadores sejam identificados.
 56

c) Como o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são

avaliados?

Não há avaliação de qualidade de vida e motivação.

d) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a

motivação das pessoas e mantido um clima organizacional favorável ao alto
desempenho?

Não há tratamento dos fatores de qualidade de vida.

e) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida

das pessoas fora de seu ambiente?

Não há evidencia que comprove essa ação.

 57
2.2.7 Processos

Este Critério examina como a organização identifica os processos de

agregação de valor; e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais
do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização
gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira,
visando à sustentabilidade econômica do negócio.

2.2.7.1 Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio

a) Como são identificados os processos de agregação de valor e

determinados aqueles considerados como processos principais do negócio e como
processos de apoio, em consonância com o modelo de negócio da organização?

A empresa trabalha com um quadro de funcionários enxuta, com isso as

atividades são executadas de forma objetiva, otimizando o tempo.

b) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos

principais do negócio e aos processos de apoio?

As atividades são determinadas de acordo com a função de cada funcionário

e a prioridade de execução de acordo com o fluxo de serviços a serem entregue nas
datas definidas.

c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são

projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?
 58

A empresa define suas atividades de acordo com a demanda, conforme

período sazonal, como datas comemorativas; onde o fluxo de serviço a maior, é
estipulado um comprometimento maior dos funcionários para a entrega do serviço
conforme data estipulada.

d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são

controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?

A empresa não pratica este item, segundo Campos (2003) salienta-se que
para controlar e assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis com base na
gestão pela qualidade total, a gestão da rotina é o gerenciamento das tarefas
diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma
organização, tendo como base o Ciclo PDCA que nada mais é do que planejar,
direcionar, checar e agir. A ação corretiva é utilizada quando é evidenciada uma
necessidade de correção, ou seja se trata a não-conformidade para que a mesma
não ocorra novamente, desta forma elimina-se a causa real do problema.

e) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são

analisados e melhorados?

A empresa não pratica este item, segundo Caravantes (2005) uma das
maneiras de analisar e melhorar o processo é através da medição de desempenho,
que determina o que pode ser feito para que uma empresa se torne mais eficaz,
eficiente e efetiva, pois mede seu desempenho atual, desempenho este não aferido
na Empresa em questão. De acordo com pesquisas realizadas, Slack (1997) uma
vez medido o desempenho da Empresa, o passo seguinte é comparar essa medida
com algum padrão, que é o nível de atividade para servir de modelo para a
avaliação do desempenho da Empresa. Os padrões são os critérios que determinam
se o desempenho de uma empresa é adequado ou não, os diferentes tipos de
padrão estabelecidos pelas empresas são: padrões de rentabilidade, padrões de
posição no mercado, padrões de produtividade, padrões de liderança de produto,
padrões de desenvolvimento pessoal, padrões de conduta dos funcionários, padrões
 59

de responsabilidade social e padrões que reflitam o balanço comparativo entre

metas no curto e longo prazos.

2.2.7.2 Processos de Relacionamento com os Fornecedores

a) Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a

sua cadeia de suprimentos visando assegurar a disponibilidade de fornecimento em
longo prazo, melhorar o desempenho e o desenvolvimento sustentável da própria
cadeia e agregar valor ao negócio?

O principal fornecedor de matéria prima é da região sul, assegurando o

fornecimento em longo prazo, porém é preciso controlar o estoque para que não
ocorra a falta do material principal para a produção afim de que chegue a tempo.

b) Como a organização atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o

trabalho degradante e forçado na sua cadeia de suprimentos?

A Empresa obtém informações de seus fornecedores antes de adquirir

produtos e parcerias, assim como ao fechar negócio com seus clientes, evitando
assim o trabalho infantil, além claro de não contratar mão-de-obra infantil.

c) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?

Os fornecedores são qualificados e selecionados de acordo com a melhor

qualidade e tecnologia, com parâmetros de custo-benefício.

d) Como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização por

parte dos fornecedores?
 60

A empresa não possui normas para atendimento aos requisitos por parte dos
fornecedores.

e) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre

seu desempenho?

A empresa não avalia seus fornecedores, nem lhes posiciona com um

feedback.

f) Como são minimizados os custos associados aos processos de

fornecimento?

A empresa não possui um controle eficaz para o controle e eventual

minimização dos custos,a compra de material é realizado a medida que há a
necessidade, deduzindo o gasto do valor do serviço.

g) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da

organização são envolvidos e comprometidos com os princípios organizacionais,
incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental e à saúde e segurança?

Não há na empresa um envolvimento e comprometimento com os

fornecedores, mas buscam aqueles socialmente responsável, pois é uma empresa
além de ser uma empresa ética nos seus negócios, preocupa-se com a não
utilização de mão-de-obra infantil, saúde de seus funcionários, não utilização de
trabalhos forçados, segurança no trabalho, liberdade na associação a sindicatos,
negociação coletiva, não discrimina seus funcionários, nem a sociedade em geral,
respeita o horário de trabalho, preocupa-se com questões ambientais e possuem um
sistema de gestão coerente.
 61

2.2.7.3 Processos Econômico-Financeiros

a) Como são determinados os requisitos de desempenho econômico-

financeiro da organização e gerenciados os aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econômica do negócio?

Devido ao quadro de funcionários reduzido, a empresa não pratica este item

em relação ao papel dos sócios, porém segundo Marion (2002) os índices
financeiros tem como função medir o desempenho da empresa no que se refere a
sua liquidez, o seu ciclo operacional, ao seu grau de endividamento, sua
rentabilidade e atividade. O seu cálculo é feito a partir das informações financeiras
apresentadas no balanço patrimonial e no demonstrativo de resultado do Exercício
da Empresa em análise. Pode-se subdividir a análise das demonstrações financeiras
em análise da situação financeira e análise da situação econômica. Inicialmente,
analisa-se a situação financeira separadamente da situação econômica, e no
momento seguinte, unem as conclusões dessas duas análises. O índice de Liquidez
mede a capacidade financeira da empresa em pagar seus compromissos; já o índice
de estrutura indica a segurança oferecida pela empresa aos seus credores que
representam o capital alheio; e o índice de Rentabilidade interpreta os desempenhos
globais da empresa, medindo a capacidade de geração de lucros.

b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para

atender às necessidades operacionais?

A empresa controla seus gastos de acordo com os recebíveis, a medida que é

concluído o serviço, o cliente efetua o pagamento e a empresa liquida suas dívidas
em curto prazo.

c) Como a organização define os recursos financeiros e avalia os

investimentos necessários visando suportar as estratégias e planos de ação?
 62

O responsável pela tomadas de decisão da empresa é o proprietário.

Segundo Gitman (1997) “Para definir os recursos financeiros e os investimentos de
uma organização é preciso de um administrador financeiro, que pode ser exercido
por pessoas ou grupos de pessoas que podem ter diferentes denominações, como:
vice-presidente de finanças, diretor financeiro, controller e gerente financeiro”. O
administrador financeiro contribui consideravelmente com os conhecimentos
técnicos que conduzem de forma harmônica as atividades e operações que existem
em função do negocio da Empresa. O mesmo apenas "contribui", visto não ser de
sua competência determinar como tais atividades e operações devem ser
conduzidas. As três funções básicas do administrador financeiro são: análise,
tomada de decisões de investimentos e tomadas de decisões de financiamentos.

d) Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da

organização?

A empresa desenvolveu apenas o feeling de mercado e não pratica de forma

eficiente este item. Segundo HOJI (2000) destaca-se que o risco é uma
característica iminente a toda e qualquer atividade, principalmente nas áreas que
tratam diretamente com o patrimônio das empresas. Tudo o que é feito hoje, visando
a um resultado no futuro, está sujeito a algum grau de risco, geralmente, está
associado a algum fator negativo que possa impedir ou dificultar a realização do que
foi planejado. Retorno e risco são determinantes-chaves das decisões do
administrador financeiro, pois a medição dos mesmos ressaltarão a necessidade ou
não da concretização de certos investimentos. O retorno e o risco afetam as
decisões de forma direta, em geral, os acionistas e proprietários de empresas tem
aversão ao risco. Quando há risco envolvido, os acionistas e proprietários de
empresas esperam obter taxas de retorno mais altas nos investimentos associados
a riscos mais altos, e taxas de retorno mais baixas naqueles com riscos mais baixos.

e) Como é elaborado e controlado o orçamento visando assegurar o

atendimento dos níveis esperados de desempenho financeiro?
 63

Conforme já mencionado a empresa possui poucos funcionários, sendo a

pessoa responsável pela administração e tomada de decisões o proprietário, que
não atende o papel de um administrador financeiro.
 64
2.2.8 Quadros geral de pontuação: pontos extremos

Critério 1: Liderança – 110 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
1.1 Governança Corporativa 40 10 10
1.2 Exercício da Liderança 40 10 10
Análise do Desempenho da
1.3 30 05 05
Organização
Total 25 (23%)

Critério 2: Estratégias e Planos – 60 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
2.1 Formulação das Estratégias 30 08 08

2.2 Implementação das Estratégias 30 09 09

Total 17 (28%)

Critério 3: Clientes – 60 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
Imagem e Conhecimento do
3.1 30 10 10
Mercado

3.2 Relacionamento com Clientes 30 12 12

Total 22 (36%)
 65

Critério 4: Sociedade – 60 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
4.1 Responsabilidade Sócio-ambiental 30 10 10
4.2 Desenvolvimento Social 30 10 10
Total 20 (33%)

Critério 5: Informações e Conhecimento – 60 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
5.1 Informações da Organização 20 08 08

5.2 Informações Comparativas 20 08 09

5.3 Ativos Intangíveis 20 05 05
Total 21 (34%)

Critério 6: Pessoas – 90 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
6.1 Sistemas de Trabalho 30 08 08
6.2 Capacitação e Desenvolvimento 30 10 10
6.3 Qualidade de Vida 30 07 08
Total 26 (29%)

Critério 7: Processos – 110 pontos

Pontos na Pontos
Pontuação
Item: Empresa acumulado
PNQ
(máximo 60%) s
Processos Principais do negócio e
7.1 50 05 05
Processos de Apoio
 66

Processos de Relacionamento
7.2 30 05 05
com os Fornecedores

7.3 Processos Econômico-Financeiros 30 05 05

Total 15 (14%)
1 PNQ - Pontuação geral

Pon
120

100

80
Gráfico Paretto - pontos extremos PNQ

A análise dos indicadores permite que uma empresa tenha uma ampla visão
dos seus pontos extremos e60
possa desenvolver uma estratégia para corrigi-los e
assim, atingir uma melhoria contínua dos seus processos.

Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas

40
dimensões medidas, em termos do tempo e do custo de suas execução.
Seus resultados (outputs) e entradas (inputs) podem ser avaliados em
termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeito e muitos
outros aspectos. Essas medidas constituem os critérios para avaliação do
valor da inovação e para o estabelecimento de programas de melhoria
constante. (CHIAVENATO, 1936, p. 124)

20
 67

Segue o quadro que demonstra os pontos extremos da Empresa em análise e

após, dissertação sobre o que foi observado nos resultados apresentados:

Critério Pontuação Porcentagem Pontos Extremos

Processos 15 14 % 1º
Liderança 25 23 % 2º
Estratégias e Planos 17 28 % 3º
Pessoas 26 29 % 4º
Sociedade 20 33 % 5º
Informações e Conhecimento 21 34 % 6º
Clientes 22 36 % 7º
2 PNQ - Resultados pontos extremos

Utlizando-se a ferramenta do Gráfico de Paretto, obtém-se como o resultado

crítico do ponto extremo da Empresa, o critério Processos.

30

Gráfico Paretto - pontos extremos PNQ

a) Critério de melhor desempenho: Clientes (Critério 3 – 22 pontos)

25
 68

Observa-se que a sustentação da Empresa é estabelecida por meio da

parceria eficaz com clientes e fornecedores, tendo como ponto forte a confiabilidade
que o Empresário segmenta em âmbito regional. Há um claro esforço para entender
e atender as expectativas do cliente, agregando assim valor ao produto final, o que
resulta num melhor desempenho econômico.

b) Critério de pior desempenho: Processos: (Critério 7 – 15 pontos)

Os processos, sejam eles financeiros ou operacionais não possuem um

mapeamento procedimentos padronizados, é rotina estabelecida pela sazonalidade
do comércio que impõem o ritmo organizacional. Quando ocorrem as
eventualidades, as soluções são propostas sem foco numa melhoria contínua ou
impedir um retrabalho.

c) Projeto de Melhoria

O Empresário administra a empresa sem qualquer parâmetro financeiro,

contábil, mercadológico e de recursos humanos, e questões estratégicas e até
mesmo operacionais obedecem ao ritmo da rotina, ou seja, o que acontece é
resolvido no ‘achismo’ e sem qualquer base funcional, orienta Chiavenato (1937, p.
123) que um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas
destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou
mercado.

O foco será dado ao mapeamento do fluxo operacional e de atividades, bem

como a descrição das ações contidas, e para isto serão utilizadas ferramentas para
o mapeamento dos processos principais, para a Empresa consiga visualizar e
projetar futuras expansões no seu portifólio, tanto quanto a viabilidade para isto.
 69
3 REVISÃO DE LITERATURA – FASE 3

3.1. Gestão por Processos

3.1.1 Conceito

Em “Melhores Desempenhos das Empresas – Ferramentas para a Melhoria

da Qualidade e Competitividade”, Rummler & Brache (1992), dissertam sobre como
a organização deve ser vista por meio de um sistema integrado, onde o trabalho é
executado através de seus processos, desenvolvendo assim uma visão sistêmica,
estruturada e horizontal da organização, ou seja, administrar por processos. E ainda
destacam que é no nível do processo onde a mudança é mais substancial e precisa
acontecer, por isto os processos precisam ser compreendidos e gerenciados,
garantindo assim uma melhora efetiva no desempenho da organização.

Em geral define-se processo como uma série de tarefas ou etapas que

recebem insumos (materiais, informações, pessoas, métodos) e que geram produtos
(produtos físicos, informação e serviços), usados para fins específicos por seu
receptor.

A empresa se organiza em torno dos processos centrais e em última análise

observa que a sua capacidade de proporcionar um significativo valor do cliente, é
um fator de sobrevivência e crescimento.

Para Adair e Murray (1996, pg. 27), os quatro processos principais são a
confecção do produto, a geração de pedidos, a expedição de pedidos e o
atendimento ao cliente. Já Chiavenato (1936, pg. 124) cita Hammer e Campy (1994,
pg. 97-98), que sugerem algumas denominações para certos processos a fim de
individualizá-los e personalizá-los:
 70

Desenvolvimento do produto → do conceito ao protótipo do processo de

Fabricação → aprovisionamento a expedição
Vendas → do prospecto ao pedido
Atendimento de pedidos → do pedido de compra ao pagamento
Atendimento ao cliente → da consulta a resolução
3 Denominações de processos

Segundo Adair e Murray (1996, pg. 27-34) os processos de apoio, que não
agregam valor diretamente ao cliente, servem para medir e apoiar o sucesso dos
processos centrais podendo variar de uma empresa para outra, mas em geral são os
processos executados pelo financeiro, recursos humanos, controle de qualidade,
manutenção e jurídico. Para critérios de avaliação do valor da inovação e
estabelecimento de programas de melhoria constante, os processos dotados de uma
estrutura clara podem ter várias de suas dimensões medidas, em termos do tempo e
do custo de sua execução. Seus resultados (outputs) e entradas (inputs) podem ser
avaliados em termos de utilidade, coerência, variabilidade, ausência de defeitos,
custos, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente.

A gestão por processos traz benefícios para a organização, como exemplifica

Adair e Murray (1996, pg. 186):

 Foco na maximização do valor para o cliente;

 Resultados articulados com os imperativos do negócio.
 Melhorias radicais.
 Trabalho de equipe como norma.
 Organização inovadora com espírito empreendedor.
 Liderança intermediária, além da liderança de cúpula.

3.1.2 Gestão da qualidade

 71

Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforços de melhoria

dos processos de trabalho, precisa estar alicerçada nos valores e conceitos da
Gestão da Qualidade, conforme a orientação de autores como Deming (1982) e
Rummler & Brache (1992). Com a velocidade das mudanças, o mundo torna-se mais
interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, determinando que, o trabalho
está mais relacionado ao aprendizado e as organizações estão descobrindo a
importância de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as
pessoas, de todos os níveis funcionais.

Peter Senge (1990), autor de “A Quinta Disciplina”, acredita que, cinco

disciplinas se mostram essenciais para a construção de uma organização que
aprende:

1 Raciocínio Sistêmico (trabalho realizado de forma sistêmica e

interligada).
2 Modelos Mentais (percepção).
3 Objetivos Comuns (sentimento de coletividade).
4 Aprendizagem em Grupo (potencializa a criatividade e aumenta a
habilidade de diálogo).
5 Maestria Pessoal (mentor e regente da própria vida).

O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais

pessoas, ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrático.

Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da

organização, então teremos institucionalizado o processo de melhoria
contínua, e alterando a estrutura organizacional para células de trabalho
mais autônomas e mais integradas às demais, o que perpetuaria
gradativamente os conceitos e valores da Gestão da Qualidade e mudaria
as crenças e valores organizacionais. (CAMPOS, Eneida, 1998)

3.1.3 Cliente: maximização de valor

 72

A gestão por processos é voltada para clientes e o que eles valorizam. Para
se ter êxito na gestão é fundamental a determinação dos valores percebidos pelos
clientes, resultando assim em melhores benefícios para a empresa, e isto pode ser
realizado de modo concreto quando há contato direto com o cliente, ou um pouco
mais vago, no caso do cliente interno, mas ambos possuem valores e necessidades
a serem satisfeitas.

Segundo Adair e Murray (1996, pg.64) a percepção de valor pelo cliente é

dada a partir da divisão do que se obteve pelo o que custou. Obter inclui todos os
aspectos de uma transação, desde o produto físico ou serviço até fatores intangíveis
como conveniência, facilidade de fazer negócio, sentimentos de orgulho, confiança,
satisfação, etc. Já o custo inclui o custo monetário e os custos não mensuráveis de
frustração, ansiedade, irritação, tempo perdido, incomodo, etc.

O sucesso de uma empresa depende da superação das expectativas do

cliente, caso contrário o resultado será o fracasso. Ao analisar o que cliente valoriza
é necessário direcionar os esforços a fim de obter as informações que resultará na
percepção do valor mínimo aceitável por ele, e isto é determinado por alguns fatores
como: a experiência vivenciada com um produto ou serviço, o que está fazendo a
concorrência no setor especificado e qual o efeito das limitações tecnológicas.

Quando uma empresa foca na elevação do valor mínimo aceitável pelo

cliente, notam-se dois impactos nos concorrentes: uns ascendem àquele nível e
outros o superam, e o ciclo recomeça. A vantagem competitiva de uma empresa
está no igualar ou superar estes valores mínimos, sendo o grande desafio buscar
constantemente esta elevação por meio da flexibilidade da capacidade de resposta,
da capacidade de fazer as coisas mais depressa e da identificação dos valores dos
clientes que serão impactados por estes fatores. Adair e Murray (1996) disserta
sobre a idéia que o cliente faz do valor, que será sempre variável devido as
mudanças de mercado, e para que uma empresa mantenha competitividade é
necessário desenvolver uma visão de vanguarda a fim de desenvolver uma previsão
das necessidades do cliente.
 73
3.2 Plano de melhoria

3.2.1 Etapas

As etapas em um plano de melhoria se inter-relacionam de forma a propiciar

uma visão por processos da organização e poderão ser desenvolvidas integralmente
e na seqüência ou, de acordo com a necessidade, poderão ser simplificadas ou não
realizadas. Todas as etapas possuem uma estrutura básica composta de conceitos
e valores, objetivos, pré-requisitos, mapa de atividades e participações, roteiro de
trabalho e produtos. São elas, segundo Campos (2003):

 Etapa 1 – Planejamento Estratégico: fonte das estratégias da

organização e obtenção de resultados coerentes e qualificados na aplicação da
Gestão por Processos.
 Etapa 2 – Entendimento do Negócio: objetiva entender o
funcionamento da organização e seu comportamento enquanto sistema,
identificando seus processos de negócio e suas relações com clientes e
fornecedores. É nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de
processos.
 Etapa 3 – Identificação dos Processos Críticos: é (são) selecionado(s)
o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. O(s)
processo(s) será(ão) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas
pela organização vindas do planejamento estratégico ou de oportunidades
identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organização.
 Etapa 4 – Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo: o foco
estará em um processo específico.
 Etapa 5 – Análise do Processo Atual: análise do processo de melhoria,
identificando-se os pontos de impacto negativo e as oportunidades de melhoria,
acompanhamento e feedback sobre seu desempenho.
 74

 Etapa 6 – Redesenho do Processo: é a etapa da busca e planejamento

das mudanças necessárias.
 Etapa 7 – Implementação do Processo: a implantação efetiva das
mudanças (melhorias) planejadas, com a divulgação do novo processo e seu
treinamento para todos os envolvidos.
 Etapa 8 – Gerenciamento do Processo: é uma etapa permanente e
corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeiçoamento contínuo do novo.

3.2.2 Ferramentas da qualidade

Para instrumentalizar e padronizar os processos empresariais é necessário

definir os passos do fluxo de trabalho e para isto são utilizadas ferramentas
alicerçadas nos valores e conceitos da gestão da qualidade.

Por uma ampla pesquisa de material disponibilizado no meio acadêmico dos

docentes do ITES (Instituto Taubaté de Ensino superior), observa-se que as
ferramentas mais utilizadas para elaboração do mapeamento dos processos a fim de
gerar idéias, identificar problemas, causas e soluções, são:

 Brainstorming: processo que auxilia o grupo a gerar o maior número

possível de idéias, num espaço de tempo definido pelo grupo. Possui características
tais como: pode ser estruturado ou não estruturado; nunca criticar idéias; escrever
todas as idéias num flip chat ou quadro negro; em geral de 5 a 15 minutos são o
suficiente; gera material para a utilização de outras ferramentas.
 Lista de Verificação: formulários ou planilhas para coleta de dados e é
composta de ponto de inicio na maioria dos ciclos de solução de problemas, pode
ser planejada como uma das entradas para a construção de Diagramas de Causa e
Efeito, Diagramas de Pareto, Histograma, entre outros e é usada para responder a
pergunta: "Com que freqüência certos eventos acontecem?".
 Estratificação: apresentada por um gráfico, constitui em um processo
de agrupar os dados em subgrupos baseados em características ou categorias e é
 75

utilizada para analisar dados e pesquisar oportunidade de melhoria, auxiliando na

análise de casos cujos dados mascaram os fatos reais, direcionando assim uma
ação corretiva, devendo ser definida antes da coleta de dados.
 Gráfico de Pareto: gráfico de colunas, onde as alturas simbolizam a
freqüência dos dados analisados e apresenta-se sempre em ordem decrescente de
ocorrência. A partir de uma folha de verificação ou outra fonte de coleta de dados é
desenvolvido tal gráfico que auxiliará na escolha dos problemas a serem resolvidos
e na sua prioridade e uma curva pode ser adicionada representando a freqüência
acumulada das categorias.
 Cartas de tendência: indicador de tendências durante um determinado
período de tempo, os dados são representados visualmente por meio de gráficos de
pontos unidos por linhas. Esta ferramenta é aplicada para monitorar um sistema e
mostrar tendências significativas, ciclos e outros padrões no processo, alertando
sobre as mudanças vitais no sistema.
 Histograma: forma gráfica de uma tabela de freqüências, que fornece
uma rápida visualização da distribuição dos dados e é representada por um
diagrama de barras que indica a centralização e a dispersão dos dados.
 Gráficos de dispersão: utilizado para estudar a possível relação entre
duas variáveis e por meio dele é possível verificar uma possível relação de causa e
efeito e sua intensidade.
 Diagramas de causa e efeito: relaciona as possíveis causas que
contribuem para um determinado efeito acontecer. É conhecido também como
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe e seu ponto de partida é a
realização de um Brainstorming. Para as áreas administrativas pode-se usar os 4 P
´s: política, procedimentos, pessoal e planta, e para as de produção usa-se os 6 M´s:
Máquina, Método, Materiais, Mão de obra, Medidas e Meios.
 Cartas de controle: gráfico de acompanhamento cronológico com uma
linha superior (limite superior de controle - LSC) e uma linha inferior (limite inferior de
controle - LIC) e em cada lado da linha a média do processo são estatisticamente
determinados. Todo processo tem uma variabilidade intrínseca.
 Fluxograma: método para descrever graficamente um processo
existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos, linhas e palavras de
forma a apresentar graficamente as atividades e seqüência do processo. Tipos:
 76

diagrama de blocos (rápida noção do processo), fluxograma padrão (analisa inter-

relacionamentos detalhados), fluxogramas funcionais (mostram o fluxo entre
organizações e pessoas) e fluxogramas geográficos (mostram fluxo de localidades).
3.2.3 Mapeamento de processo

Chiavenato (1936) sintetiza em seu livro “Manual da Reengenharia”, que o

mapa de processos de uma empresa fornece uma macro visão dos processos
existentes, e esta visão ampla e abrangente permite visualizar as interligações e as
interdependências entre os diversos processos empresariais, sendo este
mapeamento de processo um meio e não um fim, o que realmente importa é o
cumprimento das metas e objetivos definidos.

Segundo dissertado por Eneida Campos em sua tese de mestrado (1998),

são benefícios da aplicação de um mapeamento:

 A geração de uma experiência de aprendizado para a equipe.

 A indicação das áreas problemáticas, ciclos desnecessários,
complexidade e aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.
 A exibição visual do processo atual.
 Facilitar o projeto de um novo processo.
 Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde é necessária uma
investigação mais detalhada.
 Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um
impacto sobre o desempenho.
 Documentar e padronizar o processo.

3.2.3.1 Análise

Adair e Murray (1196, pg. 137-138), orientam que na análise do mapa de um

processo, que é iniciado e retratado de forma gráfica, atividade por atividade,
mostrando como as entradas são ou serão convertidas nas saídas específicas,
existem duas características de fluxo:
 77

1. Processos compostos por uma série de etapas sequenciais que

resultam no produto: estes processos são os mais fáceis de analisar porque a linha
reta de etapas do fluxo é simples de mapear e entender, como por exemplo o
processo de entrada de pedido e processo de emissão de bilhetes.
2. Processos compostos por um conjunto de etapas sequenciais
executadas simultaneamente para gerar o produto: são os processos que possuem
mais ramificações simultâneas e sua visualização e entendimento são mais difíceis,
como um processo de desenvolvimento de produtos ou pedido de hipoteca.

A força competitiva reside na eliminação do maior número possível das

etapas que não agregam valor ao processo, e por meio das ferramentas de
mapeamento de processo e análise de fluxo com valor agregado é possível
identificar a etapa onde ocorrem as perdas, caso contrário o resultado será menos
flexibilidade, contínuos problemas de qualidade e re-trabalho, tempos de ciclo longos
e custo mais elevado. Adair e Murray (1996, pg. 136) alerta que “a chave para
eliminar qualquer etapa que não agrega valor é entender a causa de sua existência.
Então elimine a causa”.

3.2.3.2 Solução de problema

Existem áreas em que não pode haver falhas, ou seja, as atividades dentro do
processo que tem que ser eficientes ou o fracasso será total. Sempre que um
processo não faz o que deve fazer, existe um problema.

Os problemas de negócios caem numa dessas três categorias básicas: 1

Problemas de sistemas (procedimentos, métodos, tradições). 2 Problemas
técnicos (máquinas, engenharia, produtos químicos). 3 Problemas pessoais
(habilidades, treinamento, contratação. (Adair e Murray, 1996, pg. 166)
 78

Para que seja aplicada com eficácia uma metodologia de solução de

problemas, é necessário defini-lo, coletar dados, descobrir a causa final, escolher
uma solução, implementar a solução, monitorar e comemorar os resultados. Se a
organização toda aplicar os passos e ferramentas a todos os problemas, pequenos e
grandes, grupais e individuais, técnicos ou não, com o tempo esta metodologia será
um hábito.

3.2.3.3 Implementação

Para uma implementação eficaz é necessário envolver o maior número de

pessoas e que, preferencialmente, já estejam participando das etapas anteriores,
estimulando-as a se sentirem responsáveis pelo sucesso da realização dos projetos,
ressaltando que serão tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do
dia a dia.

O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo
processo deve ter uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos
de redesenho estarão criando uma nova padronização, que depois de
implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudo seja
iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das
mudanças. Não abandonar uma mudança devido a um fato esporádico
indesejável ocorrido. As lideranças do processo devem estar atentas à
rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um
novo ciclo de estudos do processo saná-los. (CAMPOS, Eneida, 1998)

Adizes (1991) orienta que a gerência da mudança envolve dois processos: o

de decisão e a sua implementação, já que a única certeza é que mudanças são
obrigatórias e geram novos problemas, que devem ser sanados no momento e ao
mesmo tempo servir de aprendizado para os novos que surgiram, e para isto tomada
de decisão e implementação são essenciais para gerenciar a mudança e ambos são
suficientes.
 79

Os objetivos de uma implementação, por Campos (1998), envolvem a

execução dos planos de ação estabelecidos em uma etapa anterior e incorporar as
melhorias nas práticas de trabalho do processo (implantar as mudanças). E para que
haja o desenvolvimento de um roteiro de trabalho que permita atingir os objetivos
retro mencionados é necessário: mapa de relacionamento do atual e do novo
processo; sistema de medição; equipes com alto desempenho; e cronograma geral.

Serão resultados deste roteiro de trabalho os planos de ação executados,

manuais de normas e rotinas, plano de treinamento e um novo processo implantado.

3.2.3.4 Indicadores de Desempenho

Após a implementação do processo definido é essencial monitorar seu

desempenho e fazer revisões periódicas, verificando sempre a necessidade de
manutenção, para isto são utilizados indicadores de desempenho que servem para
avaliar e monitor a performance dos resultados. Sendo assim qualquer empresa, de
qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores
para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de
suas decisões na gestão empresarial.

De acordo com o PNQ (2000), os indicadores de desempenho, obedecem a

uma escala correspondente ao nível do indicador, ao nível da organização, a
abrangência e ao detalhe, como segue:

Nível do
Nível da Organização Abrangência Detalhe
Indicador
Macro → Alta Direção → Grande → Pequeno
Diretoria, gerência,
Intermediário → → Média → Médio
etc
Elementar → Operações → Pequena → Grande
4 Indicadores - níveis de escada
 80

Um dos indicadores muito utilizado nas empresas é o Balanced Scorecard,

conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação
e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os requisitos para
definição desses indicadores buscam a maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão estratégica empresarial: financeira,
clientes, processos interno e aprendizado e crescimento.

Um outro modelo de processo muito conhecido é o PDCA (Plan, Do, Control,

Act) que recomenda ciclos sucessivos para o aperfeiçoamento do processo
(gerenciamento), onde a implantação de mudanças é feita por meio de uma
abordagem permanente (monitoração contínua), recomeçando um novo ciclo a partir
da etapa 4 desse método, onde ciclo envolve planejar, executar, checar e agir. Esse
modelo tem sido parte integral da gestão e atualmente a norma de gestão da
qualidade ISO especifica o uso do modelo PDCA para pensamento orientado por
processos de gestão e criação.

O quadro abaixo mostra a classificação dos indicadores de desempenho

segundo seu enfoque e tipo.
TIPO ENFOQUE EXEMPLO
Tempo para que a
Qual o tempo de ciclo do
Prazo ordem do cliente seja
processo?
processada e concluída
Eficiência Quais recursos são
necessários para que o Pessoas, material,
Custo
processo execute sua sistemas, transporte
missão
Qual é o nível de
atendimento às
Integridade dos produtos
Qualidade Eficácia expectativas e
entregues ao cliente
necessidades dos
clientes?

5 Indicadores - classificação
 81

Gerir uma empresa por indicadores propicia uma gestão mais responsável,
com medidas de eficiência e concentração de esforços que permitem direcionar as
atividades de todos os colaboradores e gerentes para a execução da estratégia,
tomada de decisão mais racional, dando melhores condições para chegar ao
resultado desejado.
 82
4 PROJETO DE MELHORIA – FASE 4

4.1 Gestão por Processos - Mapeamento dos processos principais para

geração de sinergia interfuncional.

a) Identificação clara do Problema: Ausência de mapeamento de processos

Na Empresa analisada, os processos principais, não possuem um

mapeamento de procedimentos, é por meio de uma rotina estabelecida pela
sazonalidade do setor que desenvolve-se a rotina de trabalho, ao ocorrerem
problemas, soluções são propostas informalmente, sem ferramentas de gestão para
numa melhoria contínua.

É de extrema importância para a sobrevivência da Empresa possuir um

mapeamento dos processos das atividades exercidas num todo. O foco será dado a
documentação do fluxo operacional e de atividades, bem como a descrição das
ações contidas, e para isto serão utilizadas ferramentas para o mapeamento dos
processos principais, para que a Empresa consiga visualizar e projetar futuras
expansões no seu portifólio, tanto quando a viabilidade para isto.

b) Identificação do local: na Empresa

O problema ocorre em toda a Empresa, visto a ausência de mapeamento dos

processos, e gera impactos no cliente externo e interno.

c) Identificação da data: desde a sua fundação

 83

Desde a sua fundação, a Empresa desenvolve seu trabalho informalmente,

sendo o mapeamento de seus processos principais definidos pela rotina e sem
documentação dos procedimentos.

4.2 Descrição das perdas que a Empresa sofre com este problema.

Entender, documentar e medir os processos e seus resultados é essencial

para uma empresa gerenciar e evitar perdas, na Empresa analisada observa-se que,
devido a ausência de mapeamento dos processos, há perdas em todos os âmbitos:
de insumos, por não possuir um mapeamento operacional que otimiza estoques; a
satisfação dos clientes pelo descontrole de capacidade de atendimento a prazos de
entrega; nos funcionários devido a sobrecarga que ocorre na alta do setor.

Ressalta-se que as perdas citadas são reflexos apenas das inferências

baseadas nas pesquisas e nos diagnósticos in loco. Não houve meios de realizar
medições em tempo para analisar quantitativamente as perdas financeiras por conta
da ausência de padrões de medição do desempenho dos processos.

4.3 Apresentação do Projeto

Após o diagnóstico baseado no questionário da Fundação Nacional de

Qualidade (FNQ), foram identificado fatores que justificam a implementação do
projeto de “Mapeamento dos processos principais para geração de sinergia
interfuncional”.

Por meio de uma análise crítica do diagnóstico constatou-se a empresa não

possui a “Visão” do negócio de forma institucionalizada. A existência da visão é
importante para comunicar aos funcionários o motivo pelo qual as atividades de
 84

cada um são importantes para alcançar um objetivo que a Visão da organização

propõe.

Este projeto também sugere à Empresa que formalize a visão do negócio e a

comunique expressamente aos funcionários para o entendimento do objetivo deste
projeto de melhoria, qual seja, “atender a demanda de comunicação visual em
impressões de grandes formatos superando as expectativas dos clientes em relação
à qualidade e preço”.

A descrição do projeto está baseado na análise 5W1H, como segue:

 What (o que) – O projeto trata-se do Mapeamento dos Processos.

 Who (quem) – O grupo consultivo terá papel de facilitador na
implementação do projeto e o gestor da empresa terá o papel de executor da
implementação do projeto.
 Where (onde) – O projeto aplicado à empresa terá foco em três macro-
processos a saber: Entrada (input), Produção e Saída (output).
 Why (porque) – O mapeamento de processos irá definir quem, como e
o que será processado, limites de atuação e os impactos de cada processo.
 How (como) – O grupo identificou as necessidades e recomenda o
projeto baseado no diagnóstico e literatura. O gestor tem o papel de implementar e
acompanhar os resultados.
 How much (quanto) – A implementação do projeto tem custo estimado
em R$ 11.000,00 (onze mil reais) a serem gastos no período de comunicação,
adaptação, treinamento e medição dos resultados.

4.4 Passos para implementação e custos

Formaram a base para estimativa da composição das fases de

implementação e custo descritas no cronograma na página posterior, os dados
 85

fornecidos pelo Empresário quanto aos indicadores de custos Hora/Homem (H/H)

dos funcionários e do gestor além do custo por hora de máquina parada.

C r o n o g r a m a d e I m p le m e n ta ç ã o d o P r o je to
M a p e a m e n to d os P r o c e sso s
F ase A tiv id a d e C om o fa z er C u s t o e s t i m aJduos t i f i c a t i v a C u s t o T e m p o

> T r e in a m e n to c o m o g e s to r s o b r e a a b o r d a g e m p o r p r o c e s s o s ;
8 R eu n iõ e s d e 2 h o ra s (1
> D isc u ssã o so b re o s p ro ce sso s r e d ese n h a d o s ; C u s to H /H d o g e sto r *
re u n iã o p o r p ro c ess o )
P r i m e iRr ae u n i ã o c o m g e s t o r e> cAo nl isnuhl taomr iea n t o d a s a t i v i d a d e s d e i m p l e m e n t aRç ã$ o ; 3 . q0 u0 a0 n, 0t i0d a d e d e h o r a s
> I m p o r t â n c i a d a m e t o d o l o g i a d e i n f o r m a ç ã o p a r a e l a b o rda içs ãp oo nd iobsi l i z a d a s
T o ta l 1 6 h o ra s
in d ic a d o r e s a p o n ta d o s n a s " T a rta r u g a s d e P r o o c e s s o "

> 2 Q u a d r o s c o m a V is ã o
d a E m presa
> A lu g u e l d e S a la p a r a
> D iv u lg a ç ã o d a n o v a " V isã o " d a e m p r e s a a o s fu n c io n á r io s 2 d ia s
D iv u lg a çã o e co n scie n tiz a ç ã o W ork sh op
Segun da > W o r k s h o p " V i s ã o , P a d r o n i z a ç ã o e M u d a n ç Ra $n o s P r o c e s8s0o 0s ", 0 0
(V is ã o ) > A lu g u e l d e S a la p a r a
> P a le str a M o tiv a c io n a l " A v isã o d a á g u ia " T o ta l 8 h o r a s
P a le s tr a M o tiv a c io n a l
> M a te r ia is p a r a
W o r k sh o p e P a le str a n te

> R e u n iã o e n tr e c o n su lto r ia , g e sto r e fu n c io n á rio s p a r a e stu d a r o p ro c e sso

> C u s t o H / H d o g e s t o 2r s e m a n a s
g lo b a l d a em p r es a
A p r e s e n ta ç ã o n o v o flu x o d e > C u sto H /H d o s (2 re u n iõ e s d e 1 h /se m )
T e r c eir a > T o m a r a b o r d a g e m s u p e r f i c i a l d o n o v o p r o c Re s$s o c o m o1 u. 0m0 0t ,o0d0o c o m t o d o s
p r o c e s s o s a o s fu n c io n á r io s fu n c io n á rio s
o s fu n c io n á rio s
> C u s t o H / m a q p a r a dT ao t a l 4 h o r a s
> A l i n h a m e n t o d o s o b je t i v o s g l o b a i s d a m u d a n ç a

> R e u n iã o - tr e in a m e n to p a r a d is c u s s ã o e a n á lis e c r ític a d o s p r o c e s s o s com

> C u sto H /H d o g e s t o 4r s e m a n a s
o s e n v o lv id o s d e c a d a á r e a c ita d a n o m a p e a m e n to d e p r o c e s s o s
R e u n iõ e s d e a p r o fu n d a m e n to e > C u sto H /H d o s (2 re u n iõ e s d e 1 h /se m )
Q u a rta > A l i n h a m e n t o e a p r o f u n d a m e n t o d o s c o n c e i Rt o$s 2 .5 0 0 ,0 0
a n á lise c r ític a d o s p r o c e s so s fu n c io n á rio s
> E s ta b e le c im e n to d e s is te m á tic a p a r a c o n tr o le d e in fo r m a ç õ e s e
> C u sto H /m a q p a r a dT ao t a l 8 h o r a s
m a n u te n ç ã o d o s in d ic a d o r e s

N e s t a f a s e o s p r o c e s s o s já e s t ã o i m p l e m e n t a d o s .
> C u sto H /H d o g e s to r
P o r u m p e r í o d o d e 6 m e s e s o s i n d i c a d o r e s r e l a c i o n a d o s n a s T a r t a r u g a s d e P r o c e s s o s e r ã o a n a1 l irseaudnoisã o p o r m ê s 2 h
> C u sto H /H d o s
Q u in ta m e n sa lm e n te e m r e u n iõ e s m e n sa is d e g e stã o . R $ 3 .0 0 0 ,0 0
fu n c io n á rio s
D u r a n t e e s s a s r e u n i õ e s o s d a d o s s e r ã o a n a l i s a d o s c r i t i c a m e n t e p a r a r e a l i z a r a s m e l h o r i a s n o s p r oT coetsaslo 1s 2d eh o r a s
> C u sto H /m a q p a r a d a
fo r m a c o n tín u a e a s s e r tiv a .

> C u sto H /H d o g e s to r
> R e u n iã o p a r a a n á lis e c r ític a e v e r ific a ç ã o d o s r e s u lta d o s o b tid o s d u r a n te 1 r e u n iã o 4 h
F e c h a m e n to d o C ic lo p a r a a n á lis e > C u sto H /H d o s
S e x ta a i m p l e m e n t a ç ã o e e x e c u ç ã o d o s n o v o s p r o c e Rs s$o s 1 .0 0 0 ,0 0
e m e lh o r ia n o p r o c e ss o fu n c io n á rio s
> F e e d b a c k d o s r e su lta d o s d o d e s e n h o d o s n o v o s p r o ce ss o s T o ta l 4 h o r a s
> C u sto H /m a q p a r a d a
 86

1 Cronograma de implementação
A abordagem utilizada para implementação do projeto segue a doutrina do
ciclo PDCA, por se tratar de um projeto de estruturação processual da organização.
Essa ferramenta dará suporte nas fases de implementação que será revisitado a
todo tempo para análise crítica e reporte do status de implementação.

PLAN DO

Etapa de Implementação do
diagnóstico, Projeto de Melhoria
pesquisa e 1ª a 4ª fases do
mapeamento dos Cronograma
processos (Projeto
de Melhoria)

ACTION CHECK

Última fase do 5ª fase do

Cronograma Cronograma
Avaliar resultados Medição contínua
medidos e elaborar dos processos
Planos de Ação de implementados e
Melhoria indicadores
 87

Ciclo PDCA - Cronograma de Implementação

4.5 Ferramentas

Os processos foram modelados a partir dos resultados das entrevistas com o

gestor e os funcionários, sendo os macro-processos da organização: Entrada de
Pedidos, Produção de Outdoors, Produção de Lonas (acabamentos em Ilhós ou
Banner), Produção de Adesivos, Empacotamento e Expedição e Contas a Receber.

Para desenhar os macro-processos da Empresa em questão adotou-se o

modelo de Tartarugas de Processo, ressaltando que inicialmente e durante o
diagnóstico não foram encontradas evidências sobre algum tipo de mapeamento de
processos.

O modelo desenhado para o grande processo sugerido pela consultoria deve

seguir o seguinte fluxo:

Entrada Processamento Saída

Produção
de
Outdoors Acabamento
com
Ilhós
Entrada Produção Empacotamento Contas
de de e a
Pedidos Lonas Expedição Receber
Acabamento
Banner
Produção
de
Adesivos

2 Mapa de fluxo
 88

Após o entendimento do fluxo de trabalho global alinhado à visão do negócio,

este macro-processo foi desdobrado em Tartarugas de Processo por etapa. Da
Entrada de Pedidos ao Contas a Receber, a cadeia principal foi desenhada de forma
a garantir a excelência nas operações além de servir como prerrogativa para iniciar
um novo processo de implementação de administração profissional. O resultado do
desdobramento do processo obedece a seqüência do fluxo da atividade do negócio.

Seguem os mapas de processo desenvolvidos após análise da Empresa e

revisão de literatura:
 89

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?

•O r ç a m e n t o d o C l ie n t e ; •A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o ;
•A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o ; •G e r e n t e ;

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

E n t r a d a d eA u Pt o re i zda çi ãdo od es P r o d u ç ã o
A c e it e d o C lie n te

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d e se m p e n h o ?

• D i v u l g a r d s oi ;ts e p r o d u t o s n o • 1 0 0 % d e c o n f i a b i l i d a d e d e e n t r
• C r i a r p a r c e r i a c o m e x i b i d o rd ao ss ; p e d i d o s à p r o d u ç ã o ;
• C h e cAk u Lt oi sr ti z a ç ã o d e P r o d u ç ã o ;

3 Entrada de pedidos
 90

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?
•A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o
•A r t e f i n a l d e i m p r e s s ã o • D e s ig n e r ;
• F o r m u r laá sr ti ro e add bee i l i d a d e •O p e r a d o r d e P r o d u ç ã o ;
produção.

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

A u to r iz a ç ã o
Pd e Pr roo dd u uç ã ço ã o d e I Im mp r eps srã eo sc os nãc lou í d a
d e O u td o o rs

• C o m o é p ro c e ssa d o ? Q ua l o d esem pe nh o ?
•C o n f e r i r a a r t e f i n a l c o m a r q u i v o
•1 0 0 % d e a t e n d i m e n t o à s A u t o
a n e x o à A u to r iz a ç ã o d e P r o d u ç ã o ;
d e P r o d u ç ã o (Q u a n t id a d e ) ;
•C o n f i g u r a r i m p r e s s ã o ;
•1 0 0 % d e p r o d u ç ã o n o p r a z o d
•I m p r i m i r m a p a d e c o l a g e m
e n tr e g a
•( i m a g e m d o o u t d o o r ) ;

4 Produção de impressão de outdoors

 91

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?
•
•A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o
•A r t e f in a l d e im p r e s s ã o • D e s ig n e r ;
F o r m u rl aá sr ti ro e da deb ei l i d a d e •O p e r a d o r d e P r o d u ç ã o ;
pro duçã o.

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

P r o d u ç ã o d e II mm p rpe srs eã os cs o ãn co l u í d a
A u to r iz a ç ã o d e P ro d u ç ã o
d e L o n a s d e d iv u lg a ç ã o

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d e se m p e n h o ?
•C o n f e r i r d a a r t e f i n a l c o m a r q u i v o
•1 0 0 % d e a t e n d i m e n t o à s A u t o
•a n e x o à A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o ;
•d e P r o d u ç ã o ( Q u a n t i d a d e ) ;
•C o n f ig u r a r i m p r e s s ã o ;
•1 0 0 % d e p r o d u ç ã o n o p r a z o d
•R e a liz a r s o ld a g e m n a s im p r e s s õ e s d e
•e n t r e g a
•g r a n d e s f o r m a t o s

5 Produção de impressão de lonas de divulgação

 92

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?
•
•A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o
•A r t e f i n a l d e i m p r e s s ã o • D e s ig n e r ;
•F o r m ur laá sr t iro e add bee i l i d a d e •O p e r a d o r d e P r o d u ç ã o ;
produção.

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

A u to r iz a ç ã o
Pd e Pr roo dd u uç ã ço ã o d e I Im mp r eps s rã eo sc os nãc lou í d a
d e A d e s iv o s

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d e se m p e n h o ?
•1 0 0 % d e a t e n d i m e n t o à s A u t o
•C o n f e r i r d a a r t e f i n a l c o m a r q u i v o
•d e P r o d u ç ã o ( Q u a n t i d a d e ) ;
•a n e x o à A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o ;
•1 0 0 % d e p r o d u ç ã o n o p r a z o d
•C o n f i g u r a r i m p r e s s ã o ;
•e n t r e g a

6 Produção de impressão de adesivos

 93

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?
•L o n a i m p r e s s a
•F o r m ur laá sr t iro e add bee i l i d a d e
•O p e r a d o r d e P r o d u ç ã o ;
produção.

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

E s p e c ific a ç ã o n a A c a b a m e n t o dL oen a La coa bn a ad as

A u to r iz a ç ã o d e P ro d u ç ã o
c o m ilh ó s

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d e se m p e n h o ?

•C o n f e r i r n a e s p e c i f ic a ç ã o o m o d e l o d e
•1 0 0 % d e a t e n d i m e n t o à e s p e c i
fix a ç ã o p a r a in s e r ir o s ilh o s e s .
d e a ca b a m e n to ;
•F i x a r i l h o s e s

7 Acabamento de lonas com ilhós

 94

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?
•L o n a im p r e s s a
•F o r m ur laá s r t iro e add bee i l i d a d e
•O p e r a d o r d e P r o d u ç ã o ;
p ro d u çã o.

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

E s p e c ific a ç ã o n a A c a b a m e n t o Bd a ena nc Lea rb oa dno a s

A u to r iz a ç ã o d e P ro d u ç ã o
(B a n) n e r

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d ese m p e n h o ?
•C o n f e r i r n a e s p e c i f i c a ç ã o o m o d e lo
d o t i bp ao n dn ee r •1 0 0 % d e a t e n d i m e n t o à e s p e c i
•F ix a r c o r d ã o ; d e a c a b a m e n to ;
•F ix a ç ã o d o c o n t r a p e s o ;

8 Acabamento de lonas banner

 95

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?
•M a te r i a l a c a b a d o ;
•O p e r a d o r d e P r o d u ç ã o
•A u t o r i z a ç ã o d e P r o d u ç ã o ;
•A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o
• F o r m u r laá sr ti ro e add bee i l i d a d e
produção.

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a
E m p a co ta m en to
P ro d u to e n t re g u e
P r o d u to aca ba do e
a o c lie n t e
E x p e d iç ã o

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d e se m p e n h o ?
•
•E m b a l a r e i d e n t i f i c a r p r o d u t o
a c a b a d o n a p r a t e le i r a d e s a í d •a1 ;0 0 % d e c o n f i a b i l i d a d e n a e n t
•E m i t i r N o ta F i s c a l ;
•D e s p a c h a r p r o d u t o a c a b a d o ;

9 Empacotamento e expedição
 96

O q u e é p ro c e ssa d o ? Q u e m p ro c e ssa ?

• N o t a F is c a l e m i t i d a ;
•A u x i l i a r A d m i n i s t r a t i v o
• C a d a s t r o d o C l ie n t e ;

M a rc o d e E n tra d a M a rc o d e S a íd a

P la n ilh a d e C o n tr o le
d or se c e b í v e i s C o n t a s a R Re e cc e eb bi mb eoe lenr ttoo sd o s

C o m o é p ro c e ssa d o ? Q u a l o d e se m p e n h o ?
• G e br ao rled et o c o b r a n ç a c o n f o r m e
N F; •1 0 0 % d e r e c e b im e n t o d o s d é b
•E n v i a r c o b r a n ç a a o c l ie n t e ; g e r a d o s a o s c l i e n te s
•V e r i f i c a r p a g a m e n t o s d ia r i a m e n t e ;
• C o n tc a l ic e t na tr e s s o b r e p e n d ê n c ia s ;

10 Contas a receber
 97
4.6 Status Report

4.6.1 Situação atual

Conforme apresentado anteriormente, no diagnóstico e na conclusão para

decisão do projeto, a empresa não evidenciou um formato padrão nos seus
processos internos.

4.6.2 Situação proposta

Este projeto tem o objetivo de atender a demanda de organizar os processos

e iniciar um programa de gestão do conhecimento. Fato que auxiliará quando da
contratação de novos funcionários, substituição de pessoas por motivo de férias,
demarcar limites de atuação com foco na área em questão.

4.6.3 Ganhos futuros

Não há como prever ganhos financeiros com a modificação dos processos,

visto que a empresa ainda não tem nenhuma metodologia de análise dos seus
custos e/ou informações contábeis e financeiras para escrever os ganhos futuros.
Porém, ao mapear os processos e determinar indicadores, a empresa passará a ter
visão mais acurada acerca dos seus indicadores e invariavelmente, a longo tempo,
poderá criar metodologias para informação e gestão profissional.
 98
5 CONCLUSÃO

Dentro do atual contexto competitivo das organizações é notável o

quanto as empresas devem estar estruturadas do ponto de vista de processos,
finanças, pessoas, resultados e estratégia. Considerando as variáveis externas que
influenciam os resultados da organização e as condicionantes internas que a
enfraquecem ou a fortalecem, é muito mais sábio e de valor observar as nuances
internas e adequar a empresa ao contexto competitivo do mercado global atual.

Sob esse aspecto e utilizando-se da ferramenta disponibilizada pela

Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, os critérios de resultados do Prêmio
Nacional da Qualidade – PNQ refletiram o status quo da empresa em questão e
revelou um diagnóstico sobre os temas que seriam mais amplamente aproveitados
de acordo com o contexto atual da empresa.

O grupo concluiu que a abordagem pela estruturação dos processos é

a mais conveniente diante do cenário que a Empresa se encontra. E que organizar a
empresa de forma institucionalizada com a implementação deste projeto, irá
proporcionar para a empresa ao longo do tempo recursos para medir desempenho,
implementar política de conhecimento além de dar suporte a outros projetos como a
implementação de fluxogramas, formulários, sistema de contabilização de despesas,
enfim, todo o aspecto processual após ter sido desenhado e implementado, abre um
leque para expansão da organização interna da empresa.

Finalmente, conclui-se que, com a aval do Empresário, o projeto deve

ser implementado seguindo os moldes desse trabalho.
 99

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, maio e junho de 2009]
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Brasileiro da Qualidade e Produtividade, maio e junho de 2009]
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Brasileiro de Governança Corporativa, maio e junho de 2009 [abril e maio de 2006]
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competitiva. São Paulo: Maços Cobra Editora, 1993.

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Janeiro: Marques Saraiva, 1982.

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Norteando as Mudanças Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese
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Books, São Paulo, 1992.

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UNICAMP, 2003. [setembro e outubro de 2009]
<http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html> ISBN
85-98058-04-1