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ISSN: 2658-8455

Volume 2, Issue 3 (May, 2021), pp.358-374.


www.ijafame.org

Lean management : Revue de littérature systématique

Lean management : Systematic literature review

Hanane Ellioua, (Enseignant chercheur)


Laboratoire d’analyse, de modélisation des systèmes et d’aide à la décision
Ecole nationale des sciences appliquées de Berrechid
Université Hassan Premier de Settat, Maroc

Hind Benamer, (Doctorante)


Laboratoire d’analyse, de modélisation des systèmes et d’aide à la décision
Ecole nationale des sciences appliquées de Berrechid
Université Hassan Premier de Settat, Maroc

Hassan First University of Settat, Ecole Nationale des


Sciences Appliquées de Berrechid, Laboratoire d’Analyse et
Modélisation des Systèmes et Aide à la Décision (LAMSAD)
Adresse de correspondance :
Avenue de l’universitéMaroc (Berrechid) BP 218 Berrechid
Tel : +212(0)5.22.32.47.58 Fax +212(0)5.22.32.47
benamer.hind@gmail.com
Les auteurs n'ont pas connaissance de quelconque
Déclaration de divulgation :
financement qui pourrait affecter l'objectivité de cette étude.
Conflit d’intérêts : Les auteurs ne signalent aucun conflit d'intérêts.
Ellioua, H., & Benamer, H. (2021). Lean management: Revue
de littérature systématique. International Journal of
Citer cet article
Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics,
2(3), 358-374. https://doi.org/10.5281/zenodo.4871187
Cet article est publié en open Access sous licence
Licence
CC BY-NC-ND

DOI: 10.5281/zenodo.4871187
Received: May 10, 2021 Published online: May 30, 2021

International Journal of Accounting, Finance, Auditing, Management and Economics - IJAFAME


ISSN: 2658-8455
Volume 2, Issue 3 (May, 2021)
ISSN: 2658-8455
Volume 2, Issue 3 (May, 2021), pp.358-374.
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Lean management : Revue de littérature systématique

Résumé :
Le Lean management est un thème qui a suscité l’intérêt de plusieurs auteurs à travers le monde et ce dans
différents secteurs. C’est une démarche de management axée autour de la chasse aux gaspillages et de la création
de la valeur en mettant le facteur humain au cœur de sa philosophie.
Même s’il y a un consensus que le Lean améliore les performances, plusieurs entreprises n’atteignent pas les
résultats souhaités et le déploiement du Lean connait l’échec.
Cet article fait partie d’un travail de recherche qui tente de comprendre comment les entreprises locales peuvent
collaborer avec les multinationales implantées au Maroc et monter en compétence. L’adoption d’une démarche
managériale universelle tel que le Lean fait partie des propositions.
La littérature en relation avec le Lean management est abondante et très diversifiée. Afin de cadrer les travaux
réalisés et dresser un état de l’art de l’existant, nous avons adopté la revue de littérature systématique (RLS) qui
permet d’avoir une vue globale et la plus complète possible du sujet traité. Cette RLS prend en compte 164
articles publiés dans 30 journaux académiques sur une période de 1990 à 2019.
L’objectif de cette analyse est d’identifier les facteurs critiques qui déterminent le succès de l’implémentation du
concept du Lean et définir les nouvelles tendances des recherches en Lean management.
Les principaux résultats théoriques sont que la réussite du déploiement du Lean passe par l’ancrage d’une culture
de poursuite d’amélioration et de chasses aux gaspillages avant d’appliquer les outils, l’engagement du top
management et la communication autour du projet Lean.
Enfin, pour des recherches futures, il serait pertinent d’explorer le rôle de la culture nationale dans la mise en
place du Lean et la réussite ou l’échec de la démarche.

Mots clés : Lean management, Revue de littérature systématique, Facteur clé de sucées.
Classification JEL : L23
Type de l’article : Article théorique

Abstract :
Lean management is a theme that has aroused the interest of several authors around the world and in different
sectors. It is a management approach focused on the hunt for waste and the creation of value by putting the
human factor at the heart of its philosophy.
Even though there is a consensus that lean improves performance, many companies are not achieving the desired
results and the deployment of lean fails.
This article is part of a research work that tries to understand how local companies can collaborate with
multinationals established in Morocco and increase their skills. The adoption of a universal managerial approach
such as Lean is one of the proposals.
Literature related to Lean management is abundant and very diverse. In order to frame the work carried out and
draw up a state of the art of the existing state of the art, we have adopted the systematic literature review (RLS)
which provides a global view and as complete as possible of the subject treated. This RLS takes into account 164
articles published in 30 academic journals over a period from 1990 to 2019.
The objective of this analysis is to identify the critical factors that determine the success of the implementation
of the concept of Lean and to define new trends in Lean management research.
The main theoretical results are that the success of the deployment of Lean goes through the anchoring of a
culture of pursuit of improvement and of waste hunting before applying the tools, the commitment of top
management and the communication around the project. Lean.
Finally, for future research, it would be relevant to explore the role of national culture in the implementation of
Lean and the success or failure of the process.

Keywords : Lean management, Revue de littérature systématique, Key success factor.


JEL Classification: L23
Paper type: Theoretical Research

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Hanane Ellioua & Hind Benamer. Lean management : Revue de littérature systématique

1. Introduction
La dernière décennie a connu une explosion en termes de recherche en relation avec le
Lean management et son application dans différents domaines. Les auteurs qui se sont
intéressés à ce thème se sont mis d’accord sur l’efficacité de cette démarche en termes
d’amélioration de la performance de l’organisation d’une manière générale (Achanga et al.,
2006; Alves & Alves, 2015; Bhasin & Burcher, 2006; Emiliani, 2006; Hines et al., 2004;
Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014; Stone, 2012; Womack & Jones, 1997).
Cependant, vu l’abondance et l’hétérogénéité de la littérature, il est pertinent d’élaborer une
étude bibliographique complète via la revue de littérature de nature systématique.
En effet, nous avons opté pour la revue de littérature systématique (RLS) qui permet
d'identifier, de sélectionner, d'évaluer et résumer des études primaires, des données et des
résultats de recherche sur une question précise en utilisant une méthodologie très rigoureuse,
reproductible, basée sur un protocole afin de réduire la possibilité de biais, dans le but d'avoir
une vue d'ensemble objective et transparente sur ce sujet.
La première étape de la RLS consiste à définir, d’une manière claire et précise nos
questions de recherches (Denyer et al., 2008).
Cette RLS a pour vocation offrir une vue claire sur les récentes tendances des publications
scientifiques relatives au Lean management en classifiant et comparant les articles étudiés
selon des critères spécifiques comme le journal ou l’article est publié, l’année de publication,
l’auteur et son pays d’affiliation, le contexte de la recherche et la méthodologie adoptée.
Plusieurs questions guident notre RLS et assurent le fil conducteur de ce travail. Nous
souhaitons dans un premier temps identifier les caractéristiques et tendances des nouvelles
recherches sur le Lean management, les principaux auteurs qui se sont intéressés à ce sujet et
quel est leurs backgrounds scientifiques. Ensuite, l’implémentation du Lean dans le contexte
industriel nous intéresse particulièrement, ce qui nous pousse à vérifier l’existence d’un
processus ou un descriptif des principales étapes qui guident la mise en place de la démarche.
Enfin, nous nous interrogeons sur les facteurs clés de succès du déploiement du Lean
management qui assurent la réussite de la démarche et sa pérennité sur le long terme.
Notre travail a été organisé en quatre sections avec cette première partie consacrée à
l'introduction. La deuxième partie fournit des détails sur la méthodologie suivie pour atteindre
les objectifs.
La troisième section est consacrée à la présentation des résultats, du classement de la
littérature et de l’analyse du contenu des sujets et des axes de recherche identifiés. Enfin, les
résultats sont discutés en soulignant les contradictions, les incohérences et les lacunes
trouvées dans la littérature. Des conclusions sont également fournies avec les défis à relever
pour les recherches futures.
2. Concept du Lean Management
La mondialisation et l’émergence de nouvelles technologies ont impacté les modèles de
gestion à adopter par les entreprises. En effet, pour que les organisations développent et
maintiennent leur compétitivité dans un environnement de plus en plus changeant, il est
impératif d’améliorer le modèle managérial adopté.(Alves & Alves, 2015)
En réponse à cela, l’adoption du Lean Management a attiré de grands nombres
d’entreprises ouvrant dans différents secteurs, car la démarche permet d’améliorer la
compétitivité (Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014), de générer des gains en
productivité et d’améliorer la qualité (Bhasin & Burcher, 2006).
Le Lean a été développé dans le secteur automobile japonais comme étant une stratégie de
gestion focalisée sur l’amélioration continue, la création de valeur pour le client final et
l’élimination de gaspillage (Pearce & Pons, 2019).

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Il s’agit d’une philosophie de management basée sur l’amélioration continue, ce qui


requiert l’engagement et l’implication de toute l’organisation, afin d’optimiser la qualité, le
cout et le délai (Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014; Womack & Jones, 1997). C’est
une approche centrée sur l’homme (Kabst et al., 1996)dont l’objectif ultime est de créer de
plus en plus de valeur avec de moins en moins de temps, d’espace et moins d’erreur (Womack
& Jones, 1997).
Taiichi Ohno (1988), père fondateur du Lean chez Toyota, souligne trois enjeux de
performance clés du Lean : Muda - éliminer le gaspillage, Mura - analyser et maîtriser la
variabilité de la demande, et Muri - supprimer la surcharge des équipements et des employés.
Plus tard, (Stone, 2012) résume le paradigme de la pensée Lean (Lean thinking) en
l'identification et l'élimination des gaspillages.
Le Lean management fournit aux entreprises les outils nécessaires pour survivre sur un
marché mondial qui exige la meilleure qualité, dans des délais les plus courts possible et des
prix le plus bas pour les volumes nécessaires afin de maintenir la rentabilité de
l'entreprise.(Alves & Alves, 2015)
3. Méthodologie
Afin de mener notre RLS, nous avons suivi la méthodologie décrite par (Denyer et al.,
2008) et (Tranfield et al., 2003).
La revue de littérature non structurée fournit toujours des informations partielles. Par contre,
pour comprendre les implications les plus pertinentes pour la recherche et les pratiques
futures, il est nécessaire d’avoir une vue d’ensemble (Denyer et al., 2008).
Par rapport à la traditionnelle revue narrative, la revue systématique offre une approche
plus transparente, scientifique et reproductible de recherche et d'analyse de la littérature
(Tranfield et al., 2003).
La méthodologie de (Tranfield et al., 2003), qui étendait à l’origine la revue systématique
de la science médicale à la recherche en gestion, a été choisie dans ce papier, car elle propose
un guide détaillé pour accompagner le chercheur.
D'après (Tranfield et al., 2003), la revue systématique comprend trois étapes: la phase de
planification, phase de réalisation et phase de rapport / diffusion.
Il est recommandé par (Tranfield et al., 2003) que l’étape de la déclaration et de la
diffusion devrait comporter deux parties: une "analyse descriptive" et une "analyse
thématique". Basé sur Excel, une analyse descriptive a été réalisée pour montrer la "carte
actuelle" des papiers collectés. Le fichier de collecte de données contient le nom de l’article,
les auteurs, l’année, le pays, le journal de publication, la méthodologie adoptée, la
problématique traitée et les outils du Lean auxquels l’article fait appel.
La deuxième partie, l’analyse thématique, a permis d’aborder de manière approfondie les
thèmes clés qui ont émergé de la RLS.
La structure de cette revue de littérature suit les étapes décrites dans PRISMA (the
Preferred Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses). Les recherches ont
été effectuées principalement sur la base de données SCOPUS et aussi sur Google Scholar et
science direct pour une période de 1990 à 2019. Nous avons choisi de prendre en compte les
publications à partir de 1990, car c’est l’année qui a connu l’apparition du livre « The
machine that change the world » de Womack et al et qui représente une évolution notable
pour le concept du Lean management.
4. Résultats
Un grand nombre de champs est connecté avec le Lean management ce qui rend plus
difficile de trouver les limites de ce domaine de recherches.(Kabst et al., 1996).

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Hanane Ellioua & Hind Benamer. Lean management : Revue de littérature systématique

Afin de cadrer notre thème de recherche et avoir une vue exhaustive sur les études qui ont
été mené en relation avec le Lean management, nous avons utilisé la méthode de la revue de
littérature systématique (RLS).
Nous avons ciblé les articles écrits en anglais et en français et on s’est limité aux articles et
aux articles de synthèses. Les chapitres de livres, les éditoriaux et les commentaires ont été
écartés. La syntaxe de la recherche est la suivante : nous avons cherché « LEAN
MANGEMENT » sur le titre AND le résumé AND mot clé. La recherche a été faite par un
seul chercheur courant Aout 2019.
En cohérence avec notre objectif qui est d’avoir une vue globale sur tous les travaux qui
ont été faits en relation avec le Lean management, les critères d’inclusion choisis pour la
sélection des études pertinentes, après suppression des doublons, et en se basant que sur le
titre et le résumé sont que le Lean management soit le thème principal de l’article et que le
terme Lean fait bien référence au système de management développé chez Toyota.
Dans un premier temps, les critères d’exclusion nous ont permis d’écarter les articles qui
traitent le Lean management dans le domaine médical, pharmaceutique et informatique. Nous
n’avons gardé que les articles abordant le concept du Lean dans le secteur industriel.
Un examen complet des articles a été effectué avec application de critères d'inclusion plus
stricts. Nous avons écarté tout article qui traite le Lean six sigma et le Lean green, car ça ne
rejoint pas l’intérêt de mener cette RLS.
Ce processus a eu pour résultat que 70 articles ont finalement été sélectionnés pour être
pris en compte dans notre RLS et pour une éventuelle évaluation plus approfondie (Figure 1).

Figure 1: Schéma de flux

Articles recensés à travers la Articles recensés à travers


base de données SCOPUS d'autre base de données

Après suppression des doublons, articles éliminés car Hors


sujet : traitant le domaine de la medcine ou de l'informatique
et articles en langues autres que le francais et l'anglais

Articles selectionnés
sur la base des titres

Articles éliminés car traitant le Lean en relation avec d'autes


thémes principalement le Lean Supply chain , le Lean agile ou
le Lean Green
Articles selectionnés
sur la base des
résumés

Articles éliminés après anlyse de l'article complet

Articles complets
examinés ( n= 70 )

Source : Auteurs

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4.1 Distribution par année des publications Lean


En ce qui concerne le nombre d’articles par années, la figure 2 montre une tendance
croissante, avec un pic de nombre d'articles sur la période de 2012 à 2015 et en 2019 (n=11).
Bien que le Lean management soit né il y a plus de 20 ans, c’est un domaine de recherche qui
est toujours en croissance. Le Lean management n'est pas resté figé dans le temps, mais a
évolué au fil des années dans de nouveaux contextes de mise en œuvre et dans de nouvelles
dimensions (par exemple le Lean dans les services).
Figure 2: Distribution des publications par année

Source : Auteurs
4.2 Principaux auteurs
Les articles pris en compte dans cette RLS ont été rédigés par 166 différents auteurs. Nous
avons examiné le nombre d'articles pour chaque auteur. L'analyse révèle que la plupart des
auteurs (n = 150, 90%) ont publié 1 papier, et seulement 16 auteurs ont contribué avec plus
d’un article. Nous décrivons dans le tableau ci-dessous les sujets traités par les 5 auteurs dont
les travaux ont connu le plus grand nombre de citations.
Tableau 1 : Contributions des auteurs les plus cités

Auteurs Contributions
James P. Womack Il a contribué à la rédaction de livres qui sont
considéré comme référence incontournable
dans le domaine du Lean management
Moyano-Fuentes J. (Université Jaen, Jaen, Il mène des recherches sur la Lean
Espagne) production, le supplychain management la
performance des entreprises dans les secteurs
de l'automobile et de l'aéronautique.
Emiliani M.L. (Université Central Ses domaines de recherche sont le leadership
Connecticut, Nouvelle-Bretagne, États-Unis) et la gestion Lean. Il a écrit de nombreux
articles et ouvrages sur ce sujet, ainsi que sur
le supplychain management
Martínez-Jurado P.J. (Université de Jaen, Il a étudié le Lean management est sa
Jaen, Espagne) relation avec la supplychain management et
il s’est intéressé particulièrement au secteur
aéronautique
Hines P (Waterford Institute of Il a étudié l’évolution des connaissances dans

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technology/WIT, Etatsunis ) le domaine du Lean à travers le temps, et a


influencé considérablement les travaux dans
ce domaine.
Source : Auteurs
En ce qui concerne le pays de l’auteur, la plupart des contributeurs sont affiliés à des
institutions américaines (n = 16, 31%), suivis du Royaume-Uni (n =15, 29%),de l'Inde (n = 7,
13%)puis de l’Italie (n = 6, 12%).
Figure 3 : Nombre d’article par pays d’affiliation de l’auteur

Source : Auteurs
4.3 Revues de publication
L’analyse des revues qui ont publié des articles relatifs au Lean management reflète que ce
sujet a été traité avec un intérêt significatif dans la littérature de management des opérations.
En effet, plusieurs revues spécialisées dans le management des opérations et la production se
sont intéressées au Lean management.
A travers le titre des revues, nous concluons que Lean management a été traité en relation
avec différents thèmes tels que les ressources humaines, les systèmes d’information, la
supplychain management et la production propre.

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Tableau 2 : les revues ayant publié plus qu’un article traitant le Lean management

Revue de publication Nombre d'article


International Journal of Production Research 8
Production Planning and Control 7
International Journal of Operations and Production Management 4
Journal of ManufacturingTechnology Management 4
International Journal of Services and Operations Management 3
International Journal of Lean Six Sigma 3
Management Decision 3
Journal of Cleaner Production 2
Journal of Industrial Engineering and Management 2
The International Journal of Human Resource Management 2
Source : Auteurs
4.4 Appareillage méthodologique utilisé
Dans un premier temps, nous avons analysé la typologie des contributions de chaque
auteur. La majorité des articles pris en compte dans cette RLS sont des études qualitatives afin
de comprendre en profondeur des aspects précis du Lean management. En deuxième lieu,
nous avons des revues de littérature et des analyses théoriques qui traitent principalement
l’évolution des connaissances liés au Lean management (Danese et al., 2018; Hasle et al.,
2012; Hines et al., 2004; Hu et al., 2015; Martínez-Jurado & Moyano-Fuentes, 2014; Sinha &
Matharu, 2019; Stone, 2012). Cette répartition des proportions prouve qu’il y a un manque au
niveau de la production scientifique des articles qui étudient le Lean management de façon
quantitative.(Pearce & Pons, 2019)
Les études de cas uniques ou multiples sont les plus fréquemment utilisées, suivies par les
enquêtes. Les méthodes moins utilisées sont les modélisations mathématiques et les
recherches action.
Il apparaît que les différents articles ont utilisé une variété de méthodes de collecte de
données. Les questionnaires et les entretiens sont les méthodes les plus couramment utilisées
pour les enquêtes et les études de cas.
En se focalisant sur le secteur, dans le contexte industriel la méthode de recherche la plus
utilisée est l’enquête, alors que dans le secteur des services, l’étude de cas est la méthodologie
préférée. Ce constat n’est pas surprenant, car le Lean a atteint un certain degré de maturité
dans l’industrie tandis que c’est un sujet plus récent dans les services.
4.5 Secteur concerné par le Lean management
Au cours des dernières années, les recherches se sont de plus en plus intéressées à la mise en
œuvre des principes du Lean management dans différents secteurs afin de démontrer la
polyvalence de la démarche.
Le Lean management a été initialement conçu pour l’industrie automobile (Kumar BR et al.,
2015), il a été adopté par la suite par d’autres industries comme l’aéronautique (Kumar BR et
al., 2015), l’électronique (Worley & Doolen, 2006), textile (Manfredsson, 2016) et autres.
Les services ont aussi été séduit par la démarche et ont tenté de l’appliquer en l’adaptant à la
nature du secteur.(Leyer et al., 2015; Panizzolo, 1998)
D’autres secteurs ont été aussi concerné par les recherches mais ne rentrent pas dans le cadre
de notre RLS et qui sont le secteur de la santé, et le secteur de la construction, de l’agriculture
et de l’architecture. Nous avons aussi éliminé de notre RLS quelques articles qui s’intéressent
au Lean management dans le secteur public.

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4.6 Outils les plus utilisés


Le Lean management est connu par l’abondance de ces outils, une des difficultés de son
déploiement.
Les outils les plus communs, que nous avons retrouvé le plus dans le cadre de notre RLS
sont : Value Stream Mapping (VSM) , 5S, l’amélioration continue, Kanban, Management
visuel, la gestion de la qualité totale (TQM), Just in- Time (JIT) (Hasle et al., 2012; Parry &
Turner, 2006; Romero & Arce, 2017; Tortorella &Fogliatto, 2014; Worley &Doolen, 2006).
• Value Stream Mapping (VSM) : La notion de valeur est au cœur de la démarche Lean,
il est essentiel de distinguer les opérations à valeur ajoutée de celles à non-valeur
ajoutée pour les éliminer.
• Management Visuel : Les outils du management Visual constituent un pilier important
de la bonne conduite des usines Lean. Les indicateurs clés des processus sont affichés
afin d’indiquer le statut à tout moment et s’il est nécessaire de faire un ajustement pour
garantir la conformité et la satisfaction client
• 5S : c’est l’un des outils les plus utilisés, car son application est simple et les résultats
sont visibles et concrets ce qui motive les collaborateurs à adhérer au projet Lean.
Pour réduire le désordre et l’inefficacité de tout environnement, travail que ce soit
ligne de production ou bureau…
• Kaizen ou l’amélioration continue : la poursuite continue de l’amélioration des
processus, de la qualité du produit ou service, son coût et les délais de livraison.
Ces pratiques sont mises en œuvre dans les secteurs manufacturiers et non manufacturiers
et offrent une opportunité pour maintenir ou augmenter les résultats et impliquer tous les
niveaux de l’organisation (Camacho-Miñano et al., 2013).
La mauvaise utilisation des outils du Lean afin de résoudre un problème donné est en soit
un gaspillage en termes de ressources (temps et argents) et une perte de l’engagement des
employés pour déployer la démarche.
Les applications erronées sont de trois types: utilisation du mauvais outil pour résoudre un
problème, utilisation d'un seul outil pour résoudre tous les problèmes et utilisation de tous les
outils (même ensemble d'outils) sur chaque problème.(Pavnaskar et al., 2003).
5. Discussions
Le Lean a évolué et devenu un sujet interdisciplinaire lié à plusieurs thèmes tel que le
management des opérations, le supplychain, les comportements organisationnels (Camuffo &
Gerli, 2018; van Assen, 2018), le management des ressources humaines (Gaiardelli et al.,
2019; José Martínez‐Jurado et al., 2013; Sparrow & Otaye-Ebede, 2014, 2014; Tortorella et
al., 2015) et le management stratégique.(Sinha & Matharu, 2019).
Plusieurs définitions ont émergé de la RLS, nous avons regroupé dans le tableau ci-dessous
celles produites par les auteurs qui ont contribués le plus dans la recherche en Lean
management.
Tableau 3 : Définitions du Lean management relevées dans le RLS
Définitions Auteurs

Le Lean est une philosophie qui permet de réduire les délais de livraison par l’élimination (Liker, 2004)
de toutes sources de gaspillage dans le flux de production.

Le Lean est une approche dédiée à la maximisation de la valeur perçue par les clients (Womack &
principalement par l’élimination des activités inutiles (à non-valeur ajoutée) Jones, 1997)

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Le Lean est un système d'apprentissage collectif développé au fil du temps, basé sur (Alves & Alves,
l’expérience et ne se limite aucunement à un système technique. 2015)

Pour définir le Lean Management, nous devons distinguer entre le « Lean thinking » qui fait
référence à “la philosophie opérationnelle” de l’organisation, le « Lean principles » associés (Stone, 2012)
aux outils utilisés pour exécuter le Lean thinking et le « Leanness » pour décrire l’état de la
transformation de l’organisation quand nous employons le « Lean thinking » et nous
implémentons les « Lean principles »

Source : Auteurs
Le Lean Management offre aux entreprises un avantage concurrentiel en réduisant les
couts et en améliorant la productivité et la qualité. Il est souvent résumé par l’expression faire
plus avec moins: Créer de plus en plus de valeur avec de moins en moins de temps, d’espace
et moins d’erreurs (Womack & Jones, 1997).
La notion de gaspillage est très présente dans la pensée Lean, de ce fait toutes les activités
de travail sont classées en trois catégories : activités à valeur ajoutée, activités requises /
nécessaires sans valeur ajoutée à réduire à long terme et activités sans valeur ajoutée à
éliminer dans l’immédiat (Womack & Jones, 1997).
Ohno (1998) a classifié les gaspillages en 7 types (surproduction, attente, transport, stock,
activités inutiles, défaut, déplacement). Un Huitième, créativité inexploitée, a été ajouté plus
tard (Hines & Taylor, 2000).
A la lumière de notre RLS, il n’existe pas une définition commune du concept Lean. Cela
est du au fait que le Lean est lié à plusieurs autres thèmes et que c’est un concept qui a connu
une évolution considérable dans le temps depuis son apparition en production chez Toyota
jusqu’à son application à différents processus et différents secteurs.
Cependant, nous avons relevé des zones de consensus dans les définitions disponibles. Le
Lean est une philosophie et un état d’esprit que l’organisation adopte dans la perspective
d’atteindre une meilleure performance. La démarche est axée autour de deux principes clés,
l’élimination des gaspillages et la création de valeur.
Facteurs de succès et d’échec du Lean
Malgré que le Lean Management ne soit pas un nouveau concept, peu d'organisations ont
compris la philosophie derrière les techniques de cette démarche. En effet, un grand nombre
d'entreprises adoptent les outils du Lean, mais plusieurs les mettent en œuvre isolément sans
une compréhension profonde du concept de Lean en tant que système ce qui met en jeu la
pérennité de la démarche et l’atteinte des résultats souhaités.
Des études ont montré que moins de 10% seulement des organisations réussissent
l’implémentation des pratiques du Lean management, ou encore seulement 10% des
entreprises qui se sont lancées dans le déploiement du Lean, ont bien compris la philosophie
derrière (Bhasin & Burcher, 2006).
Ce constat a fait que plusieurs auteurs se sont penchés sur l’étude des facteurs clés de
succès et les barrières à l’implémentation de la démarche, s’interrogeant sur les raisons qui
font que certaines entreprises réussissent le projet Lean et d’autres échouent.
Étant un système sociotechnique intégré, le succès de la mise en œuvre du Lean
Management passe impérativement par ces deux facettes : sociale avec l’implication de tout le
personnel et technique avec l’utilisation de bons outils adéquats à chaque situation.
Pour réussir le projet Lean, il faut combiner entre un changement de la culture
organisationnelle imprégnée par l’état d’esprit Lean et un changement des techniques et
pratiques adoptées au niveau opérationnel (Sparrow & Otaye-Ebede, 2014) et une culture
d’amélioration continue (Achanga et al., 2006).

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Il y a un large consensus qui souligne que les ressources humaines et le changement


culturel sont des facteurs critiques pour l’adoption du Lean (Emiliani, 2006). La réussite de la
transformation Lean ne se limite pas à l’application d’outils et techniques, mais il faut prendre
en compte le facteur humain et la mise en place d’une culture qui soutient le projet Lean.
(Martínez-Jurado et al., 2014)
La motivation, l’implication et la flexibilité du personnel sont des facteurs clés de succès
de la démarche (Hines et al., 2004) sans oublier la capacité de travailler en équipe, de
résoudre les problèmes, d’apprendre, d’innover et de s’améliorer en permanence. (Martínez-
Jurado et al., 2014)
De son côté, le top management doit faire preuve d’engagement et de leadership et doit
communiquer le changement relatif au projet Lean à toute l’organisation (Womack & Jones,
1997).
Il faut développer un plan complet des actions à mener tout au long du projet Lean, et faire
un suivi rigoureux du chemin préalablement tracé. Il est conseillé de démarrer le déploiement
avec les outils les plus faciles et qui donnent des résultats concrets et visibles par les
employés.(Martínez-Jurado et al., 2014)
Selon (Womack & Jones, 1997) l’expertise technique est aussi importante que
l’engagement du management, car elle garantit que les décisions prises dans le cadre du projet
Lean soient corrélées avec l’activité et les contraintes de l’entreprise.
Figure 4 : Facteurs clés de succès du Lean Management (Source auteur)

• Impliquer fortement le • Communiquer les


management et le comité informations sur le
de direction dès le début projet, tous les employés
de la démarche impactés par le projet
doivent être au courant des
projets en cours et à venir
Management
Ressources
/ Gestion du
humaines
projet Lean

Cultute Outils et
d'entrprise méthodes
• Ancrer la culture du Lean
dans le quotidien de tous • Former les salariés en
les employés. faisant appel à des experts
externe en cas de besoin

Source : Auteurs
Cela dit, et au regard de la littérature, les entreprises souhaitant se lancer dans un projet
Lean se trouvent confronter à des barrières en interne à l’organisation et d’autre qui émergent
de l’environnement extérieur.
Il a été démontré que la résistance aux changements, le manque de temps et de
qualification sont les principaux obstacles à l’adoption du Lean, viennent ensuite la mauvaise
gestion du projet Lean (manque de suivi des actions entreprises) et la centralisation des

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informations et de la prise de décisions au niveau de l’équipe projet seulement (non-


implication de tous les collaborateurs).(Dubouloz, 2013)
Aussi, une difficulté que rencontrent les entreprises qui désirent appliquer le Lean
management est le grand nombre d’outils disponibles (plus de 100) (Pavnaskar et al., 2003).
Ce qui fait, le déploiement de la démarche peut vouer à l’échec à cause de l’utilisation des
mauvais outils, utilisation d’un outil pour la résolution de tous les problèmes et surtout réduire
le projet Lean a la simple application d’un ensemble d’outils sans s’imprégner de la culture
Lean axée autour de l’élimination des gaspillages, la création de valeur et le respect des
salariés.
D’un autre côté, la perception des barrières à l’implémentation n’est pas les mêmes selon
le niveau hiérarchique. Ceci dit, les tops managers ont attribué le succès limité aux barrières
liées aux outils et pratiques Lean qui ne sont pas appliqués correctement. Les opérateurs ont
principalement souligné les défis liés à la gestion du temps et des priorités. Les middle
managers ont reconnu un large éventail de barrières, mais ont surtout souligné que les rôles et
les responsabilités ne sont pas bien définis lors du lancement du projet Lean. (Lodgaard et al.,
2016).
L’aspect financier est un élément qui bloque l’adoption du Lean vu que le projet nécessite
un investissement en termes de formation (faire appel à un organisme externe dans la plupart
des cas) et en termes d’heures travaillées et en contrepartie il n’existe pas de moyens de
mesure des gains escomptés au préalable quant à l’implantation de la démarche.
Comme facteurs externes, la difficulté à trouver des partenaires Lean est un obstacle qui
complique la mise en place de la démarche. Le Lean management mets l’accent sur la relation
fournisseurs et la relation clients et souligne qu’une production sans gaspillage passe
forcément par les réseaux externes de l'entreprise (Panizzolo, 1998).
Figure 5: Facteurs d'échec de la démarche Lean (Source auteur)

• Faible lien entre le top • Manque de temps


management et les • Manque de formation
opérationnels • Difficulté à trouver des
• Allocation d'un partenaires Lean
budget élevé pour
l'implémentation Management
Ressources
/Gestion du
humaines
projet Lean

Culture Outils et
d'entreprise Méthodes
• Résistance au • Manque d'expertise
changement
• Difficulté de collecte
•Utilisation que des outils de données et mesure
sans adoption de la culture
lean
Source : Auteurs

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Hanane Ellioua & Hind Benamer. Lean management : Revue de littérature systématique

Processus de mise en place


La distinction entre pensée Lean au niveau stratégique « Lean thinking », et la production
Lean au niveau opérationnel ou « Lean tool box » est cruciale pour mettre en place le Lean et
afin d’appliquer les bons outils et stratégies pour apporter de la valeur au client (Hines et al.,
2004).
Il n’existe pas un modèle valable pour toute entreprise quel que soit le secteur, chaque cas
est unique et doit adapter son projet Lean aux caractéristiques de son activité. Cependant,
plusieurs auteurs ont été tentés de proposer un modèle qui permettra aux praticiens de s’en
inspirer pour atteindre un degré de « leaness ».
La notion de « Leanness » fait référence au degré d’implémentation de la philosophie Lean
au sein de l’organisation(Wong et al., 2014), et décrit l’état de la transformation de
l’organisation lors de la mise en œuvre des principes Lean (Hines et al., 2004).
Selon (Liker, 2004), le lancement d’un processus de mise en œuvre du LM doit
nécessairement tenir compte des quatre Ps ( Philosophy, Process, People and Problem-
solving).
(Hines & Taylor, 2000) présente un modèle composé de cinq étapes pour guider la mise
en œuvre du Lean Management. La phase initiale consiste à comprendre la valeur ajoutée du
point de vue du client et définir la chaine de valeur en interne à l’organisation. La phase
suivante est de définir la chaine de valeur tout au long de la supplychain. Ensuite, et afin de
satisfaire le client, vient la phase qui est au cœur de la philosophie Lean et qui consiste en
éliminer les gaspillages et viser la perfection en continu.
Enfin, la phase finale est d’impliquer les clients et fournisseurs dans le projet Lean, afin de
chasser les activités à non-valeur ajoutée tout au long de la chaine de valeur.
D’autres auteurs proposent de cibler une zone pilote pour appliquer le Lean comme
stratégie de lancement de l’adoption de la démarche. L’implémentation graduelle du Lean est
une clé de succès qui aide à motiver les gens et les impliquer davantage dans le
projet.(Martínez-Jurado et al., 2014)
Dans ce modèle, la phase de déploiement est un plan de duplication des améliorations déjà
testées dans la zone pilote. Un programme de formation et d’implication des employés est mis
en place.(Tortorella& Fogliatto, 2014).
D’une manière générale, certains modèles se sont focalisés sur l’aspect outils et pratiques
Lean et d’autres ont davantage mis l’accent sur la composante comportementale et
sociale.(Anvari et al., 2011)
Cependant, rares sont les études qui se sont intéressées à la culture comme facteur de
contingence externe lors de l’implantation de la démarche et représente pour nous une piste
potentielle pour les recherches futures.
Le management d’entreprise d’une manière générale est ancré dans un contexte social et
culturel que nous ne pouvons pas négliger dans le processus de déploiement d’une démarche
de gestion importée et universel tel que le Lean.
6. Conclusion
Pendant les dernières décennies, l’intérêt porté au Lean management par les praticiens et
les chercheurs à augmenter d’une façon significative vu l’impact positif que son déploiement
a sur la performance de l’entreprise et vu les nouvelles contraintes du marché causées par
l’internationalisation et la compétition ardue.
Cependant, pas toutes les tentatives de mise en place du Lean n’atteignent les résultats
escomptés. Un grand nombre d’organisations connait l’échec et abandonne l’adoption de la
démarche en cours de chemin.(Panizzolo, 1998)
Afin d’avoir une vue globale sur les travaux réalisés autour du thème Lean management et
d’identifier les raisons pour lesquelles certaines organisations ne réussissent pas leurs projets

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Lean et vu l’abondance de la littérature existante, nous avons opté pour une revue de
littérature systématique.
Ce sujet a suscité l’intérêt de différents auteurs partout dans le monde et dans différents
secteurs industriels. Notre recherche montre que l’Europe est la région ou le plus grand
nombre de recherches ont été effectuées. Cependant, l’Asie a notablement contribué aux
développements des connaissances dans ce domaine et cela pendant ces dernières années.
Nous avons aussi relevé que les recherches menées aux états unis sont majoritairement des
études empiriques qui tentent de mettre en place un modèle de mesure de l’impact du
déploiement du Lean sur les indicateurs de performance de l’entreprise.
Plusieurs types de problématique sont traités, mais un nombre important d’articles
dénombre les facteurs favorisant la réussite de la démarche Lean ainsi que les barrières à son
implémentation. Dans ce sens, un large consensus a été relevé concernant les facteurs de
réussite de la démarche, principalement l’ancrage d’une culture de poursuite d’amélioration et
de chasses aux gaspillages avant d’appliquer les outils, engagement du top management et
communication autour du projet Lean, définition des rôles et responsabilités avant le
lancement du déploiement. La démarche connait l’échec entre autres quand les outils sont
appliqués sans assimilation de la philosophie Lean et aussi dus à la résistance au changement
que manifestent les collaborateurs.
Quant aux implications de cette recherche, ils sont d’ordre pratique vu qu’elle apporte une
compréhension des facteurs favorisant la mise en place du Lean ce qui représente un point de
départ pour les organisations qui souhaitent se lancer dans un projet Lean.
Néanmoins, nous n’avons pas pris en compte l’existence de facteurs de contingences
limitant l’impact positif de la mise en place du Lean sur la performance (Bortolotti et al.,
2015). D’une part, les facteurs internes peuvent être la taille de l’entreprise, la culture de
l’entreprise, le nombre d’années d’expérience des salariées et leurs degrés d’engagement.
D’autre part, les facteurs externes sont principalement la culture locale et ses caractéristiques.
Enfin, il n’y a pas de formule exacte pour réussir un projet Lean, l’évolution de la
trajectoire Lean est unique selon chaque organisation (Lewis, 2000). Aucun modèle ou guide
ou processus à suivre n’existe pour implémenter le LM.

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