Projet de fin d’études pour l’obtention de la licence fondamentale en

économie et gestion, option : gestion des entreprises.

La transformation digitale de la fonction

RH

Réalisé par : ABDELKHALEK BOUZZAN

Encadré par : ABDERRAZAK OUALI

Année universitaire : 2020/2021

1
 Remerciement

Je remercie Dieu, de m’avoir donné le courage et la

volonté pour accomplir ce travail. Je remercie aussi
MONSIEUR ABDERRAZAK OUALI mon encadrant
pour ses conseils et orientations. Je vais remercier
également tous les Enseignants de l’université Cadi
Ayyad FSJES, qui ont suivi notre scolarité avec
beaucoup de gentillesse et de Compétence. Enfin, Je
remercie également ma famille, mes amis et toute
personne qui a contribué de près ou de loin à
l’élaboration de ce travail.

I
 Dédicace
Je dédie ce modeste travail à celle qui m’a donné la
vie, le symbole de tendresse, qui s’est sacrifiée pour
mon bonheur et ma réussite, A ma chère mère, à
mon cher père, école de mon enfance, qui a été
mon ombre durant toutes les années d’études, et qui
a veillé tout au long de ma vie à m’encourager, à
me donner l’aide et à me protéger. Que dieu les
gardes et les protèges.
A chère Rahma. A mon cher ami Youness. A ma
chère grand-mère. À mon cher grand-père. A mes
chères cousins et cousines.

II
 Résumé
La GRH est l’utilisation des méthodes et outils pour gérer le capital humain d’une entreprise à
travers les activités de recrutement, de motivation et de fidélisation, de développement des
compétences, de gestion des performances … afin de permettre aux entreprises d’accomplir leurs
missions.

Au cours des dernières années, la fonction de gestion des entreprises a subi l'impact et les
perturbations de l'utilisation des nouveaux outils informatiques de gestion et de l'Internet, appelés
" outils numériques ".
Tous ces outils affectent l'ensemble des fonctions de l'entreprise, concourent à une plus grande
efficacité et transforment de manière considérable les modes de gestion du management, du
pilotage, de l'organisation du travail, des relations interpersonnelles et des communications. En
effet, l'évolution de ce phénomène est si rapide et irréversible si bien que chaque entreprise doit
prendre des mesures internes pour s'approprier efficacement ce phénomène et l'intégrer dans sa
gestion. Véritable levier de croissance des entreprises, la transformation digitale est au cœur de
tous les enjeux de développement d'aujourd'hui et de demain.
D’après les résultats obtenus, une étude qualitative, nous a permis de confirmer que le digital est
une opportunité pour l’organisation.
Mots clés : Digitalisation, Numérique, Digital, Transformation digitale
Abstract
HRM is the use of methods and tools to manage the human capital of a company through the
activities of recruitment, motivation and loyalty, skills development, performance management to
enable companies to accomplish their missions. In recent years, the business management
function has suffered the impact and disruption of the use of new IT management tools and the
Internet, called "digital tools». All these tools affect all the functions of the company, contribute
to greater efficiency and significantly transform the management modes of management,
management, organization of work, interpersonal relations and communications. Indeed, the
evolution of this phenomenon is so rapid and irreversible that each company must take internal
measures to effectively appropriate this phenomenon and integrate it into its management. A true
lever for business growth, digital transformation is at the heart of all development issues of today
and tomorrow. The purpose of our work is to highlight the impact of digitalisation on human resources
activities within DJEZY.
According to the results obtained, a qualitative study has allowed us to confirm that digital is an
opportunity for the organization.

Keys-words : digitalization, digital, digital, digital transformation, DJEZZY.

III
 SOMMAIRE

Introduction générale 1
Chapitre 1 : la transformation digitale de la fonction RH 3
Introduction 3
Section 1 : définitions et généralités 4

Section 2 : La digitalisation des volets de la fonction RH 15

Conclusion 29
Chapitre 2 : Étude empirique 30
Introduction 30

Section 1 : État des lieux 31

Section 2 : La méthodologie et l’analyse des résultats 34
Conclusion 45
Conclusion générale 46

IV
Introduction générale
Depuis quelques années, l’ordinateur, smartphone et les tablettes digitales révolutionne notre
quotidien et transformer notre façon de consommer, nous sommes interconnectés en permanence
et en tous lieux et pour tous les usage, ce lien direct entre consommateur et service oblige les
entreprises à réinventer leurs modèles économiques et toute la chaîne interne de fonctionnement,
les fonctions commerciales , de communication, de marketing et de ressources humaines doivent
complémentaires dans la digitalisation d’une entreprise.

Aujourd’hui, la digitalisation est un enjeu majeur pour les entreprises, car c’est l’avenir pour être
plus performante et compétitive dans un secteur précis.

La digitalisation joue un rôle très important dans l’envie de l’entreprise, comme la rentabilité qui
peut s’augmenter de plus en plus grâce à cette numérisation, en effet le digital a modifié le travail
quotidien de l’ensemble de services de RH.

Dans ce fait, cette problématique de la transformation digitale, est considérée comme une stratégie
impérative dans toutes les entreprises et un nouvel enjeu majeur.

«La digitalisation est le procédé qui vise à transformer un objet, un outil, un processus ou un métier
en un code informatique afin de le remplacer et le rendre plus performant», la transformation
digitale a commencé dès les débuts d’intérêt, le courrier a été remplacé par les emails, les salons
par des forums web, les magasins par des sites e-commerce, cette digitalisation touche plusieurs
domaines à l’intérieur de l’entreprise, comme le domaine de la GRH qui nous s’intéresse, alors on
parle de transformation digitale de la fonction RH qu’est le sujet de notre recherche.

La digitalisation de la fonctions RH c’est l’action de mettre en place des nouvelles pratiques RH

automatisés qui ne nécessitent plus l’intervention d’un collaborateur, autrement dit la digitalisation
de cette fonction consiste à faire intégrer des nouvelles technologies et/ou outils informatiques aux
différents services de la fonction RH.

Face à ce changement, la fonction RH est au cœur de cette révolution, les responsables RH doit
dans cette situation gérer et activer plusieurs leviers à plusieurs niveaux afin d’assurer cette

1
transition sereinement pour, d’une part créer une forte dynamique digitale dans l’entreprise en
intégrant le numérique à tous les services et ses moyens de communication interne.

Le service RH a absolument besoin d’une transformation digitale pour rester pertinent et productif
dans l’environnement de travail. Les entreprises n’ont pas nécessairement besoin de trouver des
solutions de gestion des employés indépendantes ou séparées. Le passage de l’utilisation d’anciens
processus RH à des processus automatisés est le meilleur moyen d’assurer la pertinence du domaine
dans un environnement de travail en constante évolution. En utilisant des systèmes informatiques
et d’autres technologies émergentes, les employés peuvent être facilement gérés.

Le rôle des ressources humaines dans la transformation numérique de l’entreprise est établi.

Maintenant, ils ont des cartes en main. Compte tenu des profondes mutations des méthodes de
travail de la direction des ressources humaines elle-même, à savoir : gestion du recrutement,
gestion des carrières, gestion des salaires, gestion de la formation, gestion sociale, communication,
etc., cette tâche est devenue plus difficile.

C’est pourquoi, nous nous interrogeons dans ce présent travail :

« Quel est l’impact de la transformation digitale sur les pratiques de la fonction RH ? »

La réponse à cette question centrale nous amène à rendre ce travail plus structuré en soulevant un
ensemble d’interrogations qui sont :

• Quelles sont les nouveautés de cette fonction ?

• Y-a-t-il un impact sur la façon de travailler chez les salariés ?

Ce travail de recherche qui sert à répondre à cette problématique est divisé en deux chapitres, le
premier chapitre porte sur la transformation digitale et la fonction RH (cadre conceptuel et cadre
théorique), ce chapitre est divisé en deux sections, le premier section s’articule autour des
définitions et généralités sur notre problématique (carde conceptuel), le deuxième section porte sur
la digitalisation des volets de la fonction RH (cadre théorique), le deuxième s’intéresse à l’étude
analytique de la problématique, ce chapitre divisé en deux parties la première partie porte sur l’état
des lieux, la deuxième partie s’articule sur la méthodologie et l’analyse des résultats.

2
 Chapitre I : La transformation digitale et la GRH

Introduction
Aujourd’hui, la digitalisation joue un rôle très important dans l’envie de l’entreprise, comme la
rentabilité qui peut s’augmenter de plus en plus grâce à cette numérisation, en effet le digital a
modifié le travail quotidien de l’ensemble de services de RH.

Dans ce fait, cette problématique de la transformation digitale, est considérée comme une stratégie
impérative dans toutes les entreprises et un nouvel enjeu majeur.

Dans ce premier chapitre, on va s’intéresse à la transformation digitale dans l’axe de la gestion des
ressources humaines, dans une première partie de ce chapitre (section 1) nous définissons tout
d’abord les concepts de base pour donner une vision plus claire sur notre sujet, puis dans l’autre
partie de ce chapitre ( section 2) nous représentons les différents volets de la fonction RH impactés
par cette digitalisation, telles que, la formation, la GPEC, le recrutement, la rémunération et le
marketing RH, de plus on va traiter les enjeux, les avantages et inconvénients de cette
automatisation.

3
 1 Définitions et généralités
Dans cette section nous allons traiter tout d’abord les définitions et l’évolution historique de la
GRH, puis dans un deuxième lieu on va voir les détails de la fonction RH, et finalement on va
parler de la transformation digitale.

1.1 Définition, évolution historique de la GRH

• Définition

La GRH n’est pas une notion compliquée et difficile à définir, mais pour clarifier et bien
comprendre cette notion, il suffit de revenir vers les différentes définitions proposées et lancées par
les professionnels du domaine.

Avant de donner ces définitions, on peut dire que la GRH est à la fois une discipline, et une pratique
managériale dans les organisations.

Comme tous autres domaines, la GRH est aussi un domaine finalisé, car il vise à réaliser des
objectifs d’efficacité et d’efficience.

« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation
de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité»1 on peut
classer ces activités ou bien les pratiques de la GRH qu’ont pour objectif la disponibilité des
ressources humaines au sein d’une organisation, selon les missions essentielles de la GRH en trois
grandes catégories : l’acquisition et gestion des RH (GPEC, les politiques de flexibilités,
recrutement), la stimulation des RH (politique de rémunération, conditions de travail, motivation,
gestion des relations sociales), le développement des RH ( formation, évaluation, promotion et
gestion des carrières).

En fait, le problème est l’organisation du processus de gestion des RH, c’est-à-dire le rôle joué par
les acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mise en place.

« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs

1
Définition empruntée à La. Codin, F. Guérin et F. Pigeyre. Dans « GRH » édition Dunod 2007

4
 sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la r
éalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »2

Dans ce sens, on peut dire que la gestion des ressources humaines ou le management des ressources
humaines est l’ensemble des pratiques, des outils et des activités qui permettent à l’organisation de
mobiliser, administrer et développer l’ensemble ressources humaines afin de mettre en disposition
un personnel de qualité, autrement dit un personnel compétent et motivé qui va assurer le bon
fonctionnement de l’organisation et également servi à réaliser les objectifs de cette dernière.

• L’évolution historique de la GRH

La gestion des ressources humaines en son émergence est influencée par la taille de l’entreprise,
les ressources humaines font partie de l’organisme en tant que département lorsque l’entreprise
dépasse un certain nombre de salarié.

Ainsi, selon l’INSEE cité par Henri Mahéde Boislandelle, le tableau ce qui suit résume tout :

Tableau 1: l'évolution de la GRH en fonction de taille des entreprises

Types d’entreprise Cadre chargé de la stratégie RH. Domaine globale d’intervention

TPE (80 salariés) PDG (donc pas de cadre spécialiste Administration du personnel
des RH)
PME (80-200 salariés) PDG, Directeur ou chef du personnel Gestion personnel
(parfois appelé DRH).
Grandes entreprises DRH assurés par les services RH Gestion des RH (GRH)
centraux essentiellement par des
relais RH au niveau des
établissements.
Groupe (+2000) DRH assiste de ces collaborateurs n- Gestion stratégique et local des RH
1 au siège et sur l’unités de
production.
Multinationale « DRH PAYS » ou « filiale » Gestion internationale des RH
rattachés au DRH groupe
Source : mémoire « l’évolution historique de la gestion des ressources humaines », dans l’institut
Supérieure de Gestion de Sousse, Tunisie.

2
Cours GRH /IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manille maître de conférences GRH, IAF

5
Depuis l'apparition des premiers services du personnel, la fonction ressources humaines a subi des
changements majeurs, passant d'une fonction purement administrative à une fonction désormais
classée comme fonction stratégique.

Avec l'augmentation du degré de professionnalisation des fonctions, leurs domaines d'intervention

continuent de s'étendre et leur organisation devient de plus en plus complexe.

• La fin du 19e siècle (révolution industrielle/émergence du travail rémunéré)

Avec l'avènement de la révolution industrielle et l'émergence du travail rémunéré, les services du

personnel font leur apparition dans les entreprises, cette période correspond à l'émergence de la
structure initiale à grande échelle, qui nécessite la division et la maîtrise du travail pour améliorer
la productivité et la performance de l'entreprise (Science Labour Organization). À la fin des années
1800, les salaires étaient bas, la gestion du travail était médiocre et les taux de roulement étaient
élevés.

Dans ce cas, des fonctions de personnel vont progressivement émerger, notamment après la
Première Guerre mondiale, devenant progressivement toutes les fonctions de l'entreprise et
définissant des domaines d'intervention spécifiques. Ensuite, l'accent est mis sur l'organisation et
la maîtrise du travail, l'application du droit social, la gestion des conflits et les relations sociales,
mais aussi la sélection et la rétention des meilleurs collaborateurs, notamment à travers des
pratiques de rémunération (rémunération au rendement, promotion en fonction de l'ancienneté).

• À partir des années 1930

Après la Seconde Guerre mondiale, avec une nouvelle attention portée aux conditions de vie de
l’entreprise et au lien entre les employés et les objectifs et les performances de l’entreprise, cette
fonctionnalité a été développée, cette période correspond au développement de la législation
sociale et à la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (loi sociale en 1936, mise en place
des comités du travail en 1945-46, puis représentants des salariés, reconnaissance des droits
syndicaux, etc.).

Les travaux de l'École des relations humaines (Mayo, Maslow, Herzberg ...) ont également un
impact, montrant l'influence des facteurs psychosociaux sur l'efficacité et la performance au travail.

6
Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans
l'organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation, gestion
participative…).

• Dans les années 90

Dans cette phase la fonction des ressources humaines est devenue une fonction stratégique de
l'organisation.

Les trois globalisations de l'économie, les mutations sociales (notamment l'amélioration des
compétences et la féminisation de l'emploi), l'évolution du cadre réglementaire, notamment les
crises des années 70 et 80, feront de la GRH le champ stratégique que nous rencontrons aujourd'hui.
Depuis la fin des années 1980, ce rôle a embrassé la terminologie RH, reflétant la compréhension
des gens de l'importance d'une gestion de la main-d’œuvre de haute qualité face aux défis
techniques et à l'instabilité d'un environnement de plus en plus économique. Les professionnels de
la gestion des ressources humaines et le directeur des ressources humaines (DRH) associé au
comité de direction sont reconnus comme un facteur de compétitivité. Les principales tâches et
responsabilités du DHR sont de formuler des politiques de ressources humaines et ont les priorités
suivantes :

Efficacité de l'organisation du travail ; En fonction du développement professionnel et des besoins

de l'entreprise, améliorer le capital humain, augmenter les attentes et le développement des
compétences ; Dialogue social, prévention et régulation des conflits.

1.2 Les pratiques et les enjeux de la GRH

1.2.1 La fonction RH
D’après Marcel Cote, « La fonction ressources humaines est cette partie de l’administration
générale qui a pour mission de penser, de planifier de regrouper, de coordonner, d’intégrer, de
contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu’il veut se doter d’un personnel
compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue d’atteindre les objectifs de son
entreprise et ceux de ses collaborateurs d’une manière efficace ».

Alors d’après cette définition, la fonction RH s’intéresse la planification, la coordination, le

contrôle et le développement des ressources humaines après les intégrées dans l’entreprise, afin de
préparer un personnel compétent pour atteindre les objectifs fixés par l’Organisation.

7
Parmi les activités et les pratiques essentielles de l’administration de personnel on note le
recrutement, la formation, gestion de carrière…, Comme nous avons vu précédemment, la fonction
GRH connaît des mutations très important au niveau des missions, rôle et la vision.

Le tableau suivant donne une distinction au niveau des rôles et missions entre la direction du
personnel « à l’ancienne » et la direction des ressources humaines « moderne » :

Tableau 2: La fonction RH entre l'ancienneté et la modernité

Fonction

Rôles et missions Directeur personnel Directeur de ressources humaines

Recrutement – Prise en charge de certains _Définition de la politique de recrutement

recrutements
– Suivi des opérationnels dans
leurs recrutements et gestion de
la phase administrative (salaire,
contrat de travail)
Formation _Définition du plan de formation
et suivi de la réalisation
– Choix des prestataires
Gestion de carrière _Peu d’actions dans ce domaine
– Mise en place éventuelle
d’entretiens annuels
– Gestion des demandes de
mutation
Paie et rémunération _Gestion administrative et
supervision de la paie
– Affectation des enveloppes
d’augmentation
Relations sociales _Gestion au plus près des
relations avec les partenaires
sociaux
– Gestion des litiges individuels
– Gestion de certains recrutements stratégiques
– Coordination des autres recrutements,
Gérés par un cadre spécialiste (chargé de recrutement,
responsable de recrutement) ou par des opérationnels
– Prise de décisions stratégiques en matière
d’externalisation
_Impulsion de la politique de formation
– Pilotage des processus de formation, la réalisation
étant le plus souvent confiée à un cadre spécialiste
chargé ou responsable de la formation
_Pilotage des projets de développement d’outils de
gestion de carrières
– Mise en place d’outils de gestion prévisionnelle des
compétences
_Définition de la politique salariale
– Mise en place de systèmes de participation,
d’intéressement ou de variable
– Supervision de la partie Compensation
_Supervision des négociations et de la mise en place
d’accords
– Prise en main de certaines négociations sensibles et
processus de séparation
(Transaction par exemple)

Étude RH _Peu d’implication dans les – Définition des champs d’étude, en fonction
études RH notamment des demandes de la direction générale
– Mise en place et analyse des études qualitatives et
quantitatives

Source : « Chloé Guillot-Soulez, la gestion des ressources humaines, édition 9e, 2016-2017 »

8
A partir de ce tableau on constate que à l’ancienneté, les missions principales d’un directeur
personnel portent seulement sur (le recrutement, la paie, la gestion des Relations sociales), mais
après le développement de cette fonction, le DRH peut jouer aujourd’hui un rôle plus stratégique
et opérationnel en même temps, tel que, Le recrutement, la formation, la GPEC, la motivation et la
gestion des carrières.

1.2.2 Les pratiques RH

Avant de parler sur les pratiques de cette fonction RH, il faut tout d’abord parler et comprendre ce
qu’on appelle la politique RH « Une politique de ressources humaines est un ensemble formel de
règles et de principes à mettre en œuvre dans le cadre de la gestion RH. À cet effet, la politique RH
est censée créer les conditions propres à favoriser l’épanouissement des collaborateurs d’une
entreprise et leur évolution pour participer à la performance de l’entreprise. »3, dans ce sens on
peut dire que la politique RH c’est la stratégie adoptée par l’entreprise en matière de GRH, et la
question qui se pose dans ce cadre c’est : comment mettre en pratique les politiques RH ?

Une pratique RH c’est la mise en œuvre des politiques RH au niveau opérationnel, parmi les
pratiques essentielles de la fonction RH, on retrouve :

➢ Le recrutement : c’est le fait de choisir, sélectionner et intégrer une personne afin de couvre
les besoins de l’entreprise, également est un processus en plusieurs étapes qui permettent à
l’entreprise d’intégrer des nouveaux collaborateurs pour atteindre ses objectifs.
➢ La gestion des carrières : englobe les règles de gestion qui consistent à organiser
l’adaptation de personnels aux stratégies adoptées LMT par l’entreprise.
➢ La formation : on distingue deux grands types de formation, la formation initiale et la
formation continue, la formation professionnelle correspond à l’ensemble de formation
proposées aux salariés pour leur permettre de s’adapter avec le développement
technologique et les changements des conditions de travail.

3
Extrait du site michaelpage.com

9
 ➢ Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : Pose la question centrale
de l’anticipation et des évolutions de l’entreprise par la gestion des ressources humaines.
➢ Rémunération : c’est la contrepartie d’un travail fourni ou d’un service rendu, dans le cadre
de la GRH une rémunération donne au salarié grâce à son travail fourni au sein
d’organisation.

Alors que la politique RH est une vision à long terme de la gestion des ressources humaines et
découle directement de la stratégie RH.

1.2.3 Les enjeux de la fonction RH

La qualité de la gestion des ressources humaines c’est un facteur clé de succès dans le but de faire
face aux différents enjeux de ce domaine, on distingue deux enjeux majeurs de la fonction RH ou
bien de la GRH :

1) Les enjeux technologiques :

La gestion des ressources humaines est devenue plus complexe en raison des diverses contraintes
qui pèsent Sur les capacités de gestion de ces ressources. L’accélération du progrès technique
oblige l’entreprise à adapter plus Régulièrement, mais aussi plus rapidement, les compétences et
qualification de ses salariés. Par ailleurs, L’intégration de ces progrès technique est à la basse de la
compétitivité de l’entreprise. La complexité croissante des tâches dans l’entreprise exige un
accroissement continu du niveau moyen des Qualifications, mais aussi une réorganisation du
travail. Cette réorganisation du travail élargit les champs d’action

Des salariés et s’inscrit dans le processus de « qualité totale ».

2) Les enjeux économiques et sociaux

• Les enjeux sociaux :

La vision taylorienne du salarié motivé uniquement par le niveau de la rémunération obtenue est
remis en Cause par les nouvelles écoles de pensée qui insistent de plus en plus sur les aspects
psychologiques de la gestion du Personnel et la prise en compte croissante des motivations des
salariés. L’école des ressources humaines par Exemple montre l’importance de la communication
interne, du style de commandement ou du travail en équipe Comme facteurs de motivation du
salarié. L’école sociologique insiste pour sa part sur la diversité des besoins Individuels qui

10
imposent de répondre aux besoins de développement des individus en menant éventuellement une
Politique sociales spécifique pour chaque groupe social membre de l’entreprise.

• Les enjeux économiques :

La recherche d’une plus grande flexibilité : elle s’applique dans le domaine de la gestion des
ressources humaines à la fois dans son aspect quantitatif (flexibilité des horaires et des effectifs) et
dans son aspect qualitatif (plus grande polyvalence et plus grande implication des salariés.

Les évolutions du cadre réglementaire : elles rendent de plus en plus complexe la gestion des
ressources humaines et limitent le champ d’action des entreprises (complexité de plus en plus
grande du cadre réglementaire).

Ce cadre réglementaire est défini entre autres par le contrat de travail, le règlement intérieur de
l’entreprise, les conventions collectives et le code du travail.

1.3 La transformation digitale

1.3.1 L’évolution du web
• Web 1.0

Appelé également le web traditionnel, basé et caractérisé la distribution d’informations et par des
sites orientés produits, qui sollicent peu l’intervention des utilisateurs. L’apparition des premiers
sites d’e-commerce recours à cette époque. Mais les coûts des programmes et logiciels propriétaires
sont généralement élevé.

• Web 2.0

Ou bien le web social, dans cette phase il y a un changement de perspective, ce changement la

dimension de partage et d’échange d’informations et de contenus par exemple : (textes, vidéos,
images…). Il voit également l’émergence des réseaux sociaux et des smartphones, le web se
démocratise et se dynamise l’avis du consommateur et il prend goût à cette socialisation virtuelle.
Mais la prolifération de contenus de qualité inégale engendre une infobésité difficile à contrôler.

• Web 3.0

Web sémantique, repose sur l’organisation de la masse d’informations disponibles en fonction du

contexte et des besoins de chaque utilisateur, en tenant compte de la localisation, de préférences de

11
ces utilisateurs, c’est un web plus portable et qui fait un lien direct entre le monde réel et le monde
virtuel. Il répond et satisfait les besoins d’utilisateurs mobiles, toujours connectés à travers une
multitude de supports et d’applications malines.

• Web 4.0

Le web intelligent, il vise à immerger l’individu dans un environnement (web) de plus en plus
prégnant. Il pousse à son paroxisme la voie de la personnalisation ouverte par le web 3.0 mais il
pose par la même occasion de nombreuses questions quant à la protection de la vie privée, au
contrôle des données etc…

1.3.2 La digitalisation
« Digitalisation est le procédé qui vise à transformer un objet, un outil, un processus ou un métier
en un code informatique afin de le remplacer et le rendre plus performant »4

En effet, la digitalisation c’est le fait de dématérialiser des outils, des processus et des métiers, et
mettre en place des nouvelles pratiques et outils informatisées, afin d’améliorer, simplifier et rendre
plus performant ces outils et processus.

1.3.3 La digitalisation de la fonction RH

La digitalisation de la fonctions RH c’est mettre en place des nouvelles pratiques RH automatisés
qui ne nécessitent plus l’intervention d’un collaborateur, autrement dit la digitalisation de cette
fonction consiste à faire intégrer des nouvelles technologies et/ou outils informatiques aux
différents services de la fonction RH.

Dans ce cadre, la digitalisation de la fonction RH consiste à utiliser le potentiel offert par le

numérique changer la manière d’effectuer les tâches et les améliorer comme (formation,
recrutement, rémunération…).

Les réseaux sociaux sont un ensemble de canaux numériques à disposition pour le sourcing depuis
plusieurs années. Il est également possible aujourd’hui d’automatiser des réponses de refus à des
candidats. La réalité virtuelle permet de montrer de manière réaliste les locaux d’une entreprise,
des processus de production afin de mieux vendre l’image de l’entreprise auprès de candidats

4
Définition empruntée auprès le site : alphalives.com

12
 potentiels. Les exemples peuvent être multipliés pour le recrutement et l’ensemble des processus
RH d’une entreprise.

1.3.4 Système d’information ressources humaines (SIRH)

Figure 1: système d'information RH

Source : http://rhpayesconsulting.fr/entreprises/nos-atouts/

13
« Pas de DRH sans SIRH »5 ce titre mention que les la performance des DRH repose
généralement sur l’utilisation de la technologie, l’information et la communication.

Le SIRH à pour un principal objectif c’est la gestion de performance RH, il gère un ensemble
d’activité RH à partir des logiciels afin de les automatisés(activités) et d’en assurer un suivi.

5
Just (B.), Pas de DRH sans SIRH, liaisons, 2012.

14
 2 La digitalisation des volets de la fonction RH
Actuellement la fonction Ressources Humaines (RH) a connu des mutations très importantes qui
touchent leur pratiques et en général son système de fonctionnement, on parle ici de la digitalisation
de la fonction RH, l’introduction de la digitalisation à cette fonction RH ou bien à ce domaine GRH
leur permet d’améliorer et rendre les pratiques RH plus efficace, dès l’apparition des premiers
services du personnel, la fonction RH passe d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié
aujourd’hui de stratégique.

Dans cette partie, nous allons voir trois grands axes principaux afin de mieux comprendre notre
problématique, dans un premier temps on mit l’accent sur les nouvelles pratiques RH (e-
recrutement, e-formation …), Deuxièmement on va citer les enjeux de la transformation digitale
de la fonction RH, troisièmement on va donner les avantages et les inconvénients de cette
digitalisation.

Figure 2: les dimensions de la transformation digitale

Source : « EMMANUEL BAUDOIN, CAROLINE BIARD, MYRIAM BENARBID, KARIM CHERIF,
Transformation digitale de la fonction RH, 11 rue Paul Bert, 220 pages »

15
 2.1 E-FRH (la fonction RH digitalisée)
2.1.1 La digitalisation au niveau de GPEC

La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est une démarche créée pour
prévoir les besoins en ressources humaines à court et moyen termes.

Elle permet de mener à bien prospectivement les changements en ressources humaines (emplois,
effectifs, compétences, talents, …) de manière à répondre à la stratégie de l’entreprise à court et à
moyen terme.

Figure 3: les objectifs de la GPEC

Source : https://www.foederis.fr/

Dès les débuts de la digitalisation RH ne datent pas d’hier, mais nombreuses sont les entreprises
qui n’ont pas encore adapté leur processus de digitalisation au service RH. Bien que ce soit une
étape qui peut effrayer certaines directions, les avantages en sont nombreux : gain de temps pour
tous les acteurs de l’entreprise, processus RH facilités (faire en un clic ce qui
vous prenait quelques minutes auparavant), les alertes automatiques pour vous prévenir très
rapidement des problèmes.

16
La digitalisation des processus RH considérés comme plus administratifs, telles que la gestion des
congés et absences ou celle des notes de frais, devient de plus en plus répandue dans les entreprises,
et celle de gestion des talents semble plus lente. Quels sont les bénéfices une fois la GPEC
digitalisée ? La possibilité pour le service RH de piloter des campagnes d’évaluations de
compétences en quelques clics, l’identification et le développement des talents de votre entreprise,
l’utilisation des données globales pour identifier des tendances ou bien même l’amélioration de
votre image employeur, et bien d’autres bénéfices encore.

Les avantages de la GPEC

Le SIRH facilite la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il permet de :6

▪ Faciliter le travail du recruteur lors de recherche d’un profil ;

▪ Rapidité de replacement d’un poste budgétaire ;

▪ Lister les écarts entre les compétences d’une personne et les exigences du poste qu’elle
occupe ;
▪ Etablir un plan de formation prenant en considération les écarts constatés lors de l’exercice
d’évaluation et développement des compétences ;
▪ Véhiculer en externe une image d’entreprise digitale ;

▪ Simplifier la communication entre l’employé et les RH en créant des canaux digitaux

permettant : la mise à jour de données administratives, insertion des demandes de congés,
d’attestation de travail, bulletin de paie, inscription a une formation…etc.

6
GILLET M, GILLET P, « SIRH système d’information des ressources humaines », DUNOD, Paris, 2010, p177.

17
 2.1.2 La digitalisation au niveau du service Formation
Selon la commission européenne l’e-learning est : « Utilisation des nouvelles technologies
multimédias et de l’internet pour améliorer la qualité de l’apprentissage en facilitant l’accès à des
ressources et des services ainsi que les échanges et la collaboration à distance ».7
Alors que, l’e-learning c’est l’outil de rendre les personnels plus performants et améliorer la qualité
de l’apprentissage au sein d’une organisation à l’aide des nouvelles technologies (site web…).
Le terme " digital Learning " est également présenté comme une modernisation du terme " e-
Learning " pour mettre l'accent sur le passage de la formation sur ordinateur à la formation sur tous
les supports, y compris les tablettes et les téléphones, qui sont numériques dans le sens où ils sont
utilisés du bout des doigts, de digitus en latin, « le doigt ».8

a) Les différentes modalités du digital Learning

Tableau 3:les différentes modalités du digital Learning

Modalités Définitions
Formation en La formation s’effectue uniquement en salle, mais le formateur fait appel à des ressources ou à des outils
présentiel d’animations digitaux, sur lesquels il peut également faire travailler les stagiaires ou les apprenants en sa présence.

digitalisée
E-learning La formation s’effectue uniquement en ligne individuellement avec l’apprenant et son formateur, mais pas en temps

asynchrone réel.

E-learning La formation se déroule en ligne, où les participants (stagiaires) et le formateur interviennent en temps réel. Exemple

synchrone : (classe virtuelle, webinaire).

E-learning La formation comprend des modules e-learning d’autoformation, des échanges et de regroupement à distance,

mixte exemple (MOOC, SPOC).

(Asynchrone et
synchrone)
Blended La formation mixte, également appelée formation hybride, apprentissage hybride, est un mélange d'enseignement en
Learning classe (face à face) et en ligne.

Source : https://en.calameo.com/read/002859354891982a9aa72 consulté le 25/05/20 à 19:30

7
http://www.e learning-actu.org/e-learning definition/,
8
De Praetere, Thomas (23 December 2014). Corporate Learning, digital Learning, e-learning?

18
 b) Les outlies de e-learning (digital learning)

Tableau 4: les outils de e-learning

Outils Définitions
Le webinar Est un séminaire en ligne. Il permet la transmission d’informations à un grand nombre de
personne, par le biais d’un outil de Visio - conférence. Cette transmission est presque
essentiellement descendante mais les participants ont la possibilité d’échanger avec
l’organisateur à la fin de la séance.

Visio (Vidéoconférence) est un moyen de communication à distance. Elle permet de transmettre,

Conférence par vidéo et audio, des informations à l’interlocuteur sans prendre en considération le facteur
géographique.

Micro Learning Appelé aussi micro-apprentissage (ou Nuggets en anglais) Learning est une méthode
d’apprentissage à distance se composant de modules courts (de 20 secondes à 5 minutes)
consacrés à une notion précise et disponibles à n’importe quel moment. Ces « nuggets » sont
à consommer dès qu’un besoin (ou une fringale) de savoirs se fait ressentir.

Le mobile S’agit d’une formation à distance par téléphone (documents textuels compatibles sur support
learning mobile, vidéo sur téléphone mobile ou tablettes, pistes audio téléchargeables sur un lecteur
portable, programme de formation complet adopté pour les terminaux mobiles tels que
tablettes). Il permet une grande flexibilité et une grande accessibilité à tout moment et de
n’importe quel endroit.2

Classe virtuelle L’apprentissage rapide, c’est une méthode qui rassemble des outils conçus pour produire des
contenus éducatifs multimédias dans le but d’une assimilation rapide. Il peut s’agir par
exemple d’un diaporama power point (prévu à l’origine pour du présentiel) transformé en
ressource e-Learning. La durée des modules pédagogiques va de 15 à 20 minutes et ils
touchent à des thèmes souvent généralistes.

Source : : https://en.calameo.com/read/002859354891982a9aa72 consulté le 26/05/20 à 19 :00

19
Les avantages de e-formation

• Formations personnalisées, salariés et apprenants n’ont pas tous les mêmes besoins,
ils proposent des options de formations numériques et permettent d’adapter leur
apprentissage à leurs objectifs et besoins pédagogiques.
• Un format propice à un enseignement efficace : grâce à des sections courtes et
fréquentes, au lieu de sessions rarement longues, les apprenants bénéficient d’un
apprentissage optimal ;
• Développer les interactions sociales entre les participants à la formation que ce soit
en présentiel ou à distance afin qu’ils puissent continuer l’échange tout en assurant
une continuité de service de ce qu’ils font dans la salle de formation créer, s’il est
possible de continuer et de consulter pendant qu’ils sont à la maison loin du
formateur et des autres stagiaires ;
• Flexibilité : selon la formule choisie, il est possible de suivre la formation à tout
moment, en tout lieu et depuis tout lieu ;

2.1.3 La digitalisation au niveau du service recrutement

À l’aide de l’internet et le web 1.0, les processus de recrutement ont connu ses premières
évolutions, avec le lancement des sites web qui s’intéressent le recrutement, la recherche et la
collecte de nouveaux candidatures via internet se sont développés.

Avec le web 2.0, on note que l’ensemble des processus de recrutement connaît une profonde
transformation. Le candidat dispose de l’information et outils nombreux lui permettant de se
préparer efficacement.

On définit le recrutement digital comme suit :

20
 L’E-recrutement est un processus de recrutement qui se déroule via Internet dont le but de
trouver en ligne des candidats répondant à des critères spécifiques et qui sont susceptibles
d’être engagés par une entreprise ou une organisation.
• L’e-recrutement est le terme utilisé par les universitaires et les professionnels des RH pour
définir les processus de recrutement en ligne. Il couvre à la fois les processus de publication
des offres d’emploi sur les plateformes Internet des petites annonces ainsi que la gestion
informatique et logicielle des étapes de recrutement. Le recrutement en ligne consiste donc
à dématérialiser le recrutement, en partant de l’envoi d’une candidature par courrier
électronique jusqu’à la gestion par l’employeur des processus de recrutement à l’aide d’un
logiciel issu d’un système d’information de gestion des ressources humaines (SIRH).
• Le recrutement digital est l’utilisation d’Internet pour attirer, évaluer, sélectionner et
embaucher des candidats pour des postes vacants. Il comprend l’utilisation des médias
sociaux, des sites d’emploi, du recrutement mobile, des plateformes d’évaluation en ligne,
etc. Pour un expert en recrutement numérique, il ne suffit pas d’utiliser ces canaux pour
former un recrutement numérique mais surtout de les combiner avec une stratégie
numérique performante. En effet, pour que les recruteurs puissent fiabiliser l’utilisation de
la technologie numérique dans leur recrutement, ils doivent comprendre que le recrutement
fusionne toujours avec le marketing. Les demandeurs sont dans ce domaine en tant que
consommateurs. Ils sont l’avenir du recrutement.

21
 Tableau 5: historique et mécanismes de l'e-recrutement

-1997 1998 2001 2006 2007 2009 +2010

Avant le web Naissance des +80 sites Le marché Explosion L’âge des réseaux E-réputation
jobboard emplois devient mature communautaire contractuelle

La -Naissance des -Explosion des -concentration Du -de nombreuses -les candidats -les candidats
communication Premiers sites emplois marché au tour de informations investissent assument une
recrutement est emplois généralistes -les quelques acteurs disponibles Massivement visibilité sur
diffusée dans la -APEC, offres se majeurs -toutes les offres Et de façon active internet de plus en
presse Cadremploi, déportent -les sites sont en ligne les réseaux plus maitrisée
-les candidats Monster, massivement sectoriels se -naissance des professionnels au -l’usage des
passent par la Cadre online, vers internet développent blogs moment où le réseaux
poste -les offres se -l’audience des -les entreprises se Emploi marché connait un Sociaux Explose
-le Minitel déportent petit sites emplois dotent de sites -apparition des trou d’air en termes -l’information est
(payant) sert à à petit vers majeurs carrière et premiers usages de recrutement -le disponible sur
consulter à internet commence à commencent à de réseaux marché de l’emploi internet et
distance les décoller -la développer leur professionnels -les est de plus en plus De plus en plus
annonces candidature communication candidatures visible sur internet - contextualisée
papier marque recrutement vers commencent à se le nombre de -plus de 350000
Le pas le web rendre visible -les candidatures emplois diffusés
-toutes les offres entreprises sont Explose, pour -explosion des
sont massivement contraintes d’aller autant les usages mobiles
diffusées vers les candidats : entreprises ont Développement
Sur le web -les explosion des sites besoin de ciblage des
audiences Carrière et des -les premières « Seriousgame »
explosent compagnes entreprise -décollage de
recrutement investissent twitter en RH
l’espace 2.0 et
construisent le
dialogue online
avec les candidats

Source : Jean-Pascal SZELERSKI, (2011), Enjeux et pratiques de l’E-Communication, l’image employeur

et le e-recrutement, Les Argonautes.

22
Présentation des différents outils de e-recrutement

Le recruteur fait recours aux nouveaux moyens pour faire intégrer des nouveaux collaborateurs à
l’entreprise, grâce à cette digitalisation, ces moyens sont les suivants :

• Sites web de l’entreprise : ce sont les entourages virtuels créés par l’entreprise qui
s’intéressent le recrutement, c’est-à-dire lancer des nouvelles offres, recevoir des CV…etc.
• SIRH : ce sont des moyens informatiques permettant de gérer les processus de recrutement
quel que soit le statut du poste à pourvoir.
• Base de données internes : ce sont des outils informatiques qui ont pour objectif de classer,
coordonner et mettre en ordre de toutes informations des collaborateurs de l’organisation.
• Les réseaux sociaux : c’est l’ensemble sites web sociaux qui garantit l’interaction et la
communication entre les êtres humains, tel que, Facebook, twitter et Instagram.
• Les réseaux professionnels, ce sont les sites web professionnels de recrutement, tel que,
LinkedIn, Anapec.

Les avantages de l’e-recrutement

✓ Le web est considéré comme une vraie opportunité, il s’agit d’une base essentielle
de données non négligeable.
✓ La transparence de l’information : les réseaux sociaux professionnels, mettre en
disposition des informations complètes mais sont fiables que celle de CV
traditionnelle.
✓ Réduction des coûts : l’e-recrutement via les réseaux sociaux représentent un réel
avantage pour l’entreprise au niveau des coûts.

2.1.4 La digitalisation au niveau du service rémunération

❖ La gestion de temps

La gestion du temps de travail des employés doit être comptabilisée par l’employeur en fonction
du nombre d’heures et/ou de jours travaillés (pointage) dans son entreprise. L’employeur doit être
en mesure de justifier- en termes quantitatifs – les heures travaillées par ses salariés afin qu’il puisse
les rémunérer.

23
Des outils permettant, de gérer l’enregistrement des temps de travail en ayant recours aux nouvelles
technologies d’information et e commutation, telle que les badges électroniques et des pointeuses
digitales qui permettent d’assurer :

• La présence des personnes sur leur lieu de travail ;

• Des temps de travail effectivement réalisés.

✓ La gestion des présences

Le pointage avant l’arrivée du digital se fait dans un support papier cartonné où chaque salarié
mentionne sa présence, actuellement avec la nouvelle technologie les méthodes ont changé, on
parle d’une pointeuse électronique qui est élaboré selon plusieurs façon tel que le badge, pointeuse
biométrique, pointeuse digitale ou faciale.

✓ La gestion des absences

Cela permet de distinguer9 :

-Absences permises et non permises : Pour les absences permises, il faudra faire la distinction entre
les types de raisons de l’absence. Un certain nombre d’entre elles sont en effet liées à des conditions
ou à des événements. A titre d’exemple, les congés familiaux, une partie est payée par l’entreprise
et l’autre partie par les institutions sociales, comme le congé de paternité.

-Les absences rémunérées ou non rémunérées : Ceci est déterminé selon la réglementation
nationale (la charte collective, le règlement interne de l’entreprise). Par exemple, absence pour
cause de maladie, compensée par la sécurité sociale.

9
Monsieur SAIM Tahar, « l’impact des technologies de l’information et de la communication
(TIC) dans la fonction ressources humaines (FRH) cas de région de transport ouest
(RTO)/SONATRACH », mémoire en magister, promotion, 2012/2013.

24
 ✓ La gestion des congés

La gestion des congés dématérialiser permet un confort supplémentaire aux employés permettant
d’effectuer rapidement l’envoi de la demande. Elle est un aspect de la gestion du temps à l’employé
qui répond à un cas particulier :

▪ Dans un premier temps, les employés, selon la nature de leur statut, obtiennent les droits
aux congés.
▪ Deuxièmement, les normes applicables à l’exercice de ces droits sont régies par des règles
et soumises à un contrôle.
❖ La gestion de paie

Depuis quelques années, la gestion de la paie a connu des évolutions importantes afin de la
simplifier grâce à la plateforme de système d’information RH (progiciels de gestion) ;

Cette plateforme permet d’accéder aux tâches de gestion de paie des employés d’une entreprise.
Ces taches peuvent se subdiviser :

➢ Selon le rythme de répétition : principalement mensuelle ou annuelle. Dans les petites

entreprises, il est possible d’y avoir recours aussi des missions trimestrielles en ce qui
concerne cotisations de sécurité sociale ;
➢ En fonction de l’étape du déroulement du travail :
➢ Recueil de données relatives au mois de paie ;
➢ Calcul et élaboration des bulletins ;
➢ Transferts de salaire ;
➢ La comptabilisation et la sauvegarde de la durée de la période de paie ;
➢ Gérer périodiquement les déclarations sociales (mensuelles ou trimestrielles) ;

25
Avantages de la dématérialisation de la gestion de rémunération10

✓ Une utilisation totalement transparente et simplifiée ;

✓ Gain de temps pour le service RH dans la production et la distribution des bulletins de paie ;
✓ Réduction des coûts ;
✓ Permet à l’entreprise de cultiver une image innovante, dynamique et attractive en phase
avec les nouveaux comportements liés aux technologies numériques ;
✓ Représente une contribution au développement durable par la réduction de l’empreinte
écologique (zéro papier, zéro consommation d’encre, zéro imprimante, zéro transport
etc.…)
✓ Tous les documents liés à l’entreprise sont accessibles au sein d’un portail ;
✓ Eliminer les erreurs ;
✓ Facilite la conservation et l’organisation des documents tout au long de la vie
professionnelle.

2.2 Le télétravail
« Le télétravail est une organisation de travail qui est actuellement en pleine expansion. Il est défini
par le code du travail comme une organisation du travail dans laquelle un travail est effectué hors
des locaux de l’employeur, mais aurait pu y être effectué, de façon régulière et volontaire dans le
cadre d’un contrat de travail grâce aux technologies de l’information et de la communication. Le
télétravail n’est pas sans conséquences car il bouleverse le fonctionnement de l’entreprise. Voici
le fonctionnement, la mise en place, les avantages et les inconvénients du télétravail ainsi que
quelques conseils pour réussir à le mettre en place. »11

Dans ce cadre, le télétravail est donc un nouveau mode de l’organisation de travail par lequel les
employés peuvent effectuer des missions en dehors de l’entreprise, grâce aux nouvelles
technologies et systèmes informatiques de façon régulière et volontaire, mais conditionnés par un
contrat de travail entre l’employeur et l’employé.

10
https://www.dvlog.fr/Solution-de-dematerialisation-des-bulletins-de-paie-et-des-
contrats_a561.consulté le 06/06/2021 à 21h 10.
11
www.lecoindesentrepreneurs.fr, consulté le 22/06/20 à 15 :30

26
 • Les avantages et inconvénients du télétravail
➢ Les avantages

Le télétravail pour un meilleur train de vie : les télétravailleurs sont connus pour être moins stressés,
car ils ont droit à un environnement plus adapté, point de vue professionnel, familiale et personnel.

Le télétravail est comme un sentiment de liberté : le télétravail inspire un réel sentiment de liberté,
tant que le travail est fait tout va comme sur des roulettes.

Une culture de l’entreprise à privilégier : le télétravail donne un gain important pour les deux
parties, c’est-à-dire pour les employés (gain d’argent) et pour l’entreprise (faire des économies)

➢ Les inconvénients

L’employé se sent isolé : l’employé ne trouve pas un équilibre dans sa vie, le télétravailleur il a un
manque d’interaction et parfois de confiance, et il perte d’intérêt, peuvent facilement envahir le
quotidien de ces télétravailleurs.

La discipline est de mise : le télétravailleur n’a pas de discipline, car il prévoit un emploi du temps
strict ; heur de début, de fin et de pause et parfois le télétravailleur ne respecte pas son propre
emploi du temps

2.3 Les enjeux de la transformation digitale12

Les enjeux de cette transformation digitale sont multiples pour un service RH, parmi ces enjeux on
trouve cinq majeurs et forts :

• Développer de nouveaux services en tirant profit du potentiel offert par les dernières
avancées technologiques : identifier et analyser les facteurs de performance des
collaborateurs par l’analytique RH pour mieux orienter les recrutements, rendre les
environnements de formation de plus en plus réalistes grâce à la démocratisation de la
réalité virtuelle…
• Répondre à des nouveaux modes de fonctionnement et attentes des collaborateurs et/ou
candidats potentiels (afin d’attirer, fidéliser et rendre plus efficaces les collaborateurs) :
présence numérique pour capter des candidats potentiels, auto-apprentissage informel

12
Source : « EMMANUEL BAUDOIN, CAROLINE BIARD, MYRIAM BENARBID, KARIM CHERIF, Transformation digitale
de la fonction RH, 11 rue Paul Bert, 220 pages »

27
 numérique (les salariés n’ont plus besoin du plan de formation depuis janvier 2019, plan
de développement des compétences) pour mettre en place des stratégies d’apprentissage),
télétravail…
• Harmoniser les pratiques et contenus RH : la mise en place d’un SIRH, par exemple,
nécessite souvent une uniformisation des pratiques dans différentes entités où les processus
suivis ne sont pas toujours les mêmes. Le recours à des modules e-learning permet de
diffuser un même contenu à travers les différentes filiales d’un groupe sur une thématique
donnée…
• Optimiser les processus RH par l’automatisation et la décentralisation : système de
workflow, signature électronique, génération de reportant automatique, mise en place de
chabot pour répondre aux questions récurrentes des salariés…
• Maîtriser la donnée RH : gérer les flux pour les processus RH (plan de formation, paie…),
respect des informations dues au législateur et protection des données (notamment via le
RGPD), maîtrise de la mesure de la performance…

28
Conclusion

Comme nous avons déjà dit, la numérisation à changer les habitudes des entreprises, en particulier
la GRH qui connait des mutations et transitions assez importantes au niveau de leurs pratiques par
la mettre en place des nouvelles pratiques plus digitalisées.

L’introduction de la digitalisation dans les activités de la GRH amené l’entreprise à mettre en place
de nouvelles procédures qui accompagne cette évolution.

Le digital met en exigence l’accessibilité des nouvelles technologies telles que, les plateformes
connectées, les réseaux sociaux et matériels électroniques…

29
 Chapitre II : Etude empirique

Introduction

Pour accomplir cette recherche il faut obligatoirement réaliser une étude empirique qu’a pour
objectif de reprendre à la problématique d’une façon efficace et touchable de la réalité.

Ce chapitre a pour but de présenter les principaux éléments du cadre méthodologique en vue de
répondre au principal objectif de cette modeste recherche, sa savoir l’appréciation de l’impact de
la digitalisation sur la fonction ressources humaines au sein des 33 entreprises étudiées. Ce chapitre
est scindé en deux sections :

Dans la première section, nous allons présenter l’état des lieux de notre sujet dans la paye Maroc,
ses caractéristiques et sa situation d’aujourd’hui.
Dans un deuxième lieu (section 2), on va présenter, traiter et analyser les différentes informations
collectées, et puis on va les interpréter afin d’avoir est-ce qu’il y a un impact de la digitalisation
sur les pratiques RH ? Ou, Non ?

30
1 Etat des lieux

Actuellement, la numérisation des processus de ressources humaines est l'un des domaines
importants. Aujourd’hui, la crise sanitaire a pu changer radicalement les tendances du travail,
recrutement et intégration, Nous notons en outre que de nombreuses organisations publiques et
privées ont été contraintes d'adopter une approche de travail à distance.

Au Maroc, selon une étude menée par ReKrute auprès des personnes interrogées, 56% des
cadres travaillent à distance, alors que seulement 44% travaillent encore dans leurs bureaux.

De nombreux employés s'habituent progressivement aux outils en ligne, en utilisant des outils
de base comme Slack Zoom ou des géants comme Google et Microsoft dans le bureau à
domicile distant.

Les entreprises cherchent à améliorer leur productivité dans tous les domaines, des ventes et du
marketing aux ressources humaines. L'optimisation des opérations quotidiennes permet
d'augmenter l'efficacité et le temps. Pour la fonction RH, la modernisation des processus et des
systèmes existants est nécessaire pour créer et promouvoir un environnement de travail sain et
propice. Dans cet article, nous traiterons la raison derrière la transformation digitale des
ressources humaines.

Différents types d’entreprises sont confrontés à une panoplie de défis en matière d’engagement,
de rétention et de recrutement des employés.

Les RH, on le sait, ont dû se réinventer pour suivre la digitalisation des autres services sur le
lieu de travail.

Les employés n’ont d’autre choix que de changer leurs pratiques et leurs systèmes afin de
répondre aux attentes, en constante évolution, de leurs employés et candidats.

D'hier à aujourd'hui, la fonction principale des RH est de s'occuper de la gestion du personnel.

Les professionnels de ce domaine se sont traditionnellement vu confier des responsabilités

telles que le recrutement de nouveaux employés, le développement des employés, la gestion de
la paie, l'intégration, la formation et les questions juridiques touchant les employés de
l'entreprise.

31
 « Mehdi Lahrichi, directeur associé du cabinet McKinsey, a présenté, en préambule, quelques
chiffres clés sur les potentialités de la digitalisation. Ainsi, le secteur de l’industrie a un
potentiel d’automatisation de 64% suivi de l’activité minière (58%), du secteur du transport et
l’entreposage (57%) et celui de l’information (52%). Contrairement aux secteurs de la santé,
de l’administration publique, de l’éducation et des arts et divertissement, qui sont les moins
concernés par la digitalisation avec des potentiels d’automatisation inférieurs à 40%. »13

1.1 Passage du DRH 1.0 au 4.014

Bien évidemment, la réussite d’un processus de transformation digitale tient à trois facteurs : la
technologie, l’investissement et l’humain. Si les deux premiers restent plus ou moins maîtrisables,
le facteur humain, quant à lui, reste un facteur clé et pourtant il est très souvent oublié dans les
projets de transformation digitale. La fonction RH a toute son importance dans cette dynamique
mais comme bien souvent malheureusement, elle évolue à plusieurs vitesses. Certaines entreprises
sont toujours dans l’administratif alors que d’autres sont nettement plus avancées en termes de
pratiques RH et surtout de croyances RH et de valeurs.

De ce fait, les DRH doivent faire face à un double défi : digitaliser les outils afin d’automatiser et
de dématérialiser les processus RH mais aussi accompagner les collaborateurs dans ces
changements culturels, managériaux et organisationnels induits par la digitalisation.

Pour Zakia Hajjaji, DRH du groupe Orange Maroc, « les enjeux RH sont énormes. Au sein du
groupe Orange, les référentiels métiers changent constamment. Sur les 10 ans, ces référentiels ont
changé 5 fois et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences a une durée de vie de 18 mois
maximum ».
Pour sa part, Hicham Zouanat, DRH de NABC Coca-Cola, a précisé que « les DRH ont un rôle à
jouer dans la conduite de changement des projets de réorganisation. Dans beaucoup de cas, ils

13
https://www.lavieeco.com/carriere-rh/les-rh-face-au-defi-de-la-transformation-digitale/ consulté le 26/06/21 à
23 : 30
14
https://www.lavieeco.com/carriere-rh/les-rh-face-au-defi-de-la-transformation-digitale/ consulté le 26/06/21 à
23 : 59

32
peuvent avoir une vraie utilité pour l’entreprise quand ils servent de bon relais entre les attentes
des collaborateurs et celles du management ».

D’autant plus que le DRH lui-même a aujourd’hui un nouveau rôle à jouer : celui de marketeur.
Au même titre que le marketing s’est servi du digital pour développer l’expérience client.

1.2 L’upskilling, une réponse à la transformation des métiers15

Les RH utilisent ces nouveaux médias numériques pour promouvoir leur entreprise. Le digital est
l’opportunité pour les RH de s’ouvrir aux collaborateurs et de se rendre plus accessibles et
transparents.

« Le changement le plus profond à réaliser est celui de la transformation des collaborateurs. Il doit
être déployé dans la profondeur de la culture à intégrer et du mode de fonctionnement, voire du
‘Mind-Set’ », a précisé pour sa part Faris Derrij, Exécutive vice-président human capital du groupe
OCP.

En somme, en plus des domaines classiques, le nouveau rôle du DRH 4.0 est d’allier digital, bien-
être et intelligence artificielle.

Autre volet et non des moindres, celui de la montée des compétences des collaborateurs.

Alors que d’ici 20 ans, près d’un métier sur deux sera automatisé, l’Upskilling s’avère une réponse
pour la transformation des métiers.

Zakia Hajji, directrice capital humain d’Orange Maroc, a précisé que 2,5 milliards d’euros sont
consacrés par le groupe pour le “upskilling” des salariés pour les 5 prochaines années.

Pour sa part, le cabinet PwC investit 3 milliards de dollars pour le même objectif pour former plus
de 275000 collaborateurs et associés sur les trois prochaines années.

15
https://www.lavieeco.com/carriere-rh/les-rh-face-au-defi-de-la-transformation-digitale/ consulté le 27/06/21 à
00 : 30

33
Un peu partout dans le monde, la robotisation ou l’intelligence artificielle vont générer une
distortion très forte en termes d’emplois et de compétences. D’après une enquête du cabinet PwC,
79% des dirigeants interrogés considèrent que l’inadéquation et le manque de disponibilité de
compétences clés, notamment digitales, est dans le top 3 des menaces pour l’activité de leur
entreprise. C’est pourquoi le sujet du upskilling est aujourd’hui stratégique.

Assia Aiouch, directrice associée du même cabinet, a noté, d’après la même enquête, que 83% de
l’échantillon se dit prêt à acquérir de nouvelles compétences pour améliorer leur employabilité et
que 77% estiment que la technologie contribuerait à améliorer leurs perspectives d’emploi à
l’avenir.

D’ailleurs, ladite enquête mentionne également que 58% de l’échantillon se disent prêts à se former
sur de nouvelles compétences pour maîtriser l’utilisation des outils technologiques.

La fonction RH doit certes contribuer à faire évoluer la culture de l’entreprise. Elle doit insuffler
une culture de l’apprentissage, de l’agilité et de la flexibilité. Ce sont finalement les comportements
et l’ouverture d’esprit qui feront la différence dans le monde de demain.

1.3 Questionnement16

La transformation digitale bouleverse les modes de travail en entreprise. Quels enjeux pour
la DRH ?

Salima Chaanoun : Les pratiques RH sont vouées à changer de façon constante. De nombreux
exemples peuvent illustrer cette transformation : l’accès permanent à la messagerie professionnelle,
un partage instantané de l’information, l’apparition de nouveaux corps de métiers… Quel que soit
le secteur d’activité de l’entreprise, la Direction des ressources humaines (DRH) se trouve
confrontée à un double défi : l’amélioration continue de ses propres processus et la digitalisation
de son propre métier. Des solutions innovantes ont vu le jour comme le e-learning en formation,
l’externalisation de la paie, la déclaration sociale en ligne concernant l’administration du personnel,

16
https://lematin.ma/, consulté le 06/07/2021 à 3 :00

34
le recrutement via les réseaux sociaux professionnels ou le développement de la communication
interne à travers Intranet. Cette digitalisation permet surtout d’accompagner les changements avec
beaucoup de réactivité afin de s’adapter aux différents contextes et surtout de pousser l’entreprise
à bénéficier de nouveaux outils efficients, au niveau de la performance tant économique que
sociale.

Comment la DRH peut-elle accompagner ces changements ?

L’accompagnement par la DRH de ces bouleversements est d’une importance capitale pour
l’entreprise. Il convient de renforcer la nouvelle culture digitale, de reconnaître les aspirations et
les besoins propres de chaque classe d’âge face à ce changement, afin d’éviter les conflits de
générations et créer ainsi une cohésion d’équipe. Il est donc nécessaire que les acteurs des services
RH aient conscience que tout n’est pas à 100% digital. En effet, le collaborateur doit continuer à
avoir le choix entre le digital et le physique. Il convient aussi de développer les compétences des
collaborateurs pour répondre aux besoins de cette digitalisation. Par exemple, depuis quelques
années, il est impératif pour une société de maîtriser parfaitement sa présence sur le Web via des
outils comme les réseaux sociaux, le site web de l’entreprise, le référencement ou la visibilité. Cela
implique donc également la création de nouveaux postes (Community manager, webdesigner,
responsable e-commerce, social media managers…). Il est important de recruter les profils
adéquats pour ces postes ou de développer en interne les compétences des collaborateurs pour les
adapter à ces nouveaux besoins.

Quelles sont les actions à entreprendre pour accompagner la nouvelle culture managériale
provoquée par la transformation digitale ?

L’impact culturel et organisationnel de la digitalisation sur le mode de travail, traduit par la

virtualisation des postes de travail, la mobilité des collaborateurs, la flexibilisation du temps de
travail et l’amélioration des modes de communication, a eu une grande influence sur les modes de
management. Il est en effet impossible d’introduire la technologie en entreprise tout en maintenant
les mêmes processus et méthodes de travail. Aujourd’hui, avec la digitalisation, le collaborateur ne

35
travaille pas forcément dans son bureau en silo avec son chef de département.
Il participe à chaque étape du projet, ce qui favorise la gestion en mode résultat, aide à modifier les
liens de subordination et pousse le rôle du manager à tendre vers un rôle de coach ou coordinateur
plutôt que chef d’équipe. La fonction RH, support et garante des droits, est sollicitée pour
accompagner et encadrer la chaîne hiérarchique à s’adapter aux nouveaux modèles de management.
Cette mise en place du management devra dépasser la mise sous contrôle (contrôle des espaces, du
temps de travail, des échanges…) et impacte le mode de rémunération (rémunération par mission).
Par exemple, le collaborateur habituellement rémunéré à l’heure peut être rémunéré par projet ou
mission, ce qui permet de se déconnecter de la notion de temps de travail, de repos.

Aujourd’hui, la DRH justifie sa place stratégique dans les comités de direction. Les RH sont
mobilisés au même titre et en même temps que les autres membres du comité de direction pour
proposer des réponses rapides et profondes à l’évolution de l’environnement. Avec sa vision
d’ensemble, sa posture de garant du droit du travail et sa compétence organisationnelle, la DRH
joue le rôle de catalyseur du changement, capable d’accompagner toutes les générations de
l’entreprise, à condition de savoir anticiper les enjeux et de les traduire dans une stratégie
opérationnelle cohérente. Pour relever ces défis, il est recommandé de faire appel à des cabinets
spécialisés ou de prendre des dispositions particulières en interne avant chaque mise en application.
En effet, il est nécessaire de bien préparer le terrain, en prenant en considération la culture de
l’entreprise, le contexte, les générations, et de mobiliser les managers et les opérationnels qui seront
affectés par les changements.

1.4 Six tendances globales et autant d’enjeux17

SAP a identifié six grandes tendances partagées par l’ensemble des entreprises dans le monde qui
impactent le milieu du travail. Présentés par Marie Trojani lors du Sommet RH « Sommet RH by
Success Factors », ces trends qui ne tarderont pas à arriver au Maroc représentent des enjeux
majeurs.
La première tendance est relative à la composition de l’effectif de l’entreprise qui a évolué et qui
comprend de plus en plus de travailleurs à l’externe. « Du point de vue compétences, l’entreprise

17
https://lematin.ma/, consulté le 06/07/2021 à 3 :30

36
n’a plus la possibilité de former toutes les compétences en interne et se voit obligée de se tourner
vers les sociétés externes qui sont spécialisées dans certaines compétences particulières »,
commente l’experte. La deuxième tendance se rapporte à la rémunération qui est passée de « la
taille unique » à la personnalisation. « Plusieurs études ont démontré que le salaire n’est pas un
facteur d’engagement. C’est pourquoi les DRH doivent repenser ce genre de modèle et trouver une
manière de pouvoir personnaliser et apporter à chaque collaborateur la reconnaissance attendue »,
a-t-elle précisé. La troisième tendance est liée aux technologies intelligentes qui, faut-il le
souligner, chamboulent tout. Le développement des compétences est la quatrième tendance
présentée comme étant un élément clé auquel vient s’ajouter le bien-être des collaborateurs devenu
désormais un impératif.

Ahmed El Alami, qui se réfère aux conclusions d’une enquête récente de Deloitte, a de son côté
cité deux tendances globales qui transforment le visage de l’entreprise marocaine et où la DRH a
un rôle moteur à jouer. « Nous avons constaté à travers notre étude un besoin de mise en œuvre de
l’entreprise sociale ou sociétale. Non pas dans le sens RSE et application des normes et standards,
mais plus dans le sens où l’entreprise va au-delà de l’intérêt financier et se préoccupe aujourd’hui
de l’impact qu’elle peut avoir d’abord en interne sur les humains qui la constituent », a-t-il indiqué.
L’autre tendance qui s’installe dans nos entreprises est l’effacement de la structure hiérarchique
classique qui laisse désormais plus de place à un fonctionnement en réseau d’équipes. «
Aujourd’hui, on va de plus en plus travailler en mode projets en choisissant parmi les différentes
fonctions les ressources nécessaires à la réalisation d’un projet d’une durée déterminée. Et c’est de
cette agilité que l’entreprise a aujourd’hui besoin pour réagir face à toutes les transformations », a-
t-il relevé.

37
 2 La méthodologie et l’analyse des résultats
2.1 La méthodologie18
Dans cette étude du terrain qui sert à répondre à notre problématique, nous avons choisi le
questionnaire comme une méthode de collecte des données, cette étude a été effectuée sur un
échantillon de 33 entreprises marocaines.

• Définitions

Un questionnaire est une technique de collecte de données quantifiables qui se présente sous la
forme d’une série de questions posées dans un ordre bien précis. Le questionnaire est un outil
régulièrement utilisé en sciences sociales (sociologie, psychologie, marketing). Il permet aussi
de recueillir un grand nombre de témoignages ou d’avis.

Les informations obtenues peuvent être analysées à travers un tableau statistique ou un

graphique.

• Les caractéristiques du questionnaire

À l’inverse du sondage, qui ne comporte qu’une seule question, le questionnaire en compte

plusieurs.

Alors que l’entretien et l’observation sont des méthodes qui permettent de recueillir des
données individuelles ou collectives, le questionnaire est exclusivement collectif. Les résultats
ne sont exploitables que si un grand nombre de personnes a été interrogé (la taille minimum de
l’échantillon dépend de la population étudiée).

Les réponses des différentes personnes questionnées servent à confirmer ou infirmer des
hypothèses émises avant le début de l’étude.

18
https://www.scribbr.fr/methodologie/questionnaire/, consulté le 25/06/2021 à 16 :20

38
 • Les avantages et les limites du questionnaire

Les avantages Les limites

•Recueillir l’avis d’un grand nombre de •Faible contact avec les personnes
personnes rapidement. interrogés.

•Réaliser des statistiques. •Récolte des réponses qui reflètent une

pensée d’un individu qui n’est pas
•Étudier plusieurs aspects d’un
forcément la réalité.
problème.

2.2 L’analyse des résultats

➢ Q(N°1) Dans quel secteur d’activité vous situez-vous ?

Secteur d'activité N° d'entreprise N° d'entreprise en %

Administration Publique 1 3%
Commerce 2 6%
Finance et assurance 4 12%
Industrie 1 3%
Jeux loterie 1 3%
Service 5 15%
Télécom et internet 1 3%
Tourisme 14 42%
Travaux 4 12%
Total 33 100%

39
 SECTEUR D'ACTIVITÉ

3% Administration Publique
12% 6%
Commerce
12%
Finance et assurance

3% Industrie
3%
Jeux loterie

Service
42% 15%
Télécom et internet

Tourisme
3% Travaux

Interprétation : d’après ce diagramme, on constate que le secteur d’activité le plus important dans
notre échantillon c’est le secteur Tourisme avec un pourcentage de 42%.

➢ Q(N°2). Avez-vous une fonction RH au sein de votre entreprise ?

La fonction RH Effectif

Non 3

Oui 30

Total 33

40
 les entreprises qui disposent une fonction RH
35

30
30

25

20

15

10

5 3

0
Non oui

Interprétation : d’après ce diagramme, on observe que la plupart des entreprises (30) disposent
d’une fonction RH.

➢ Q(N°3). Qu’entendez-vous par le terme digital / transformation digitale ?

Signification Fréquence
Adaptation 20%
Changement 21%
Opportunité 16%
Evolution 22%
Internet 20%
TOT 100%

41
 La signification du mot digital

20% 20%
Adaptation
Changement
22% 21%
Opportunité

16% Evolution
internet

Interprétation : d’après les résultats qui s’affichent dans ce diagramme, on peut dire qu’avec des
pourcentages plus proches, le terme digital/la transformation digitale signifie à la fois l’adaptation,
changement, opportunité, évaluation et internet.

➢ Q(N°4). Aujourd’hui, diriez-vous que la transformation digitale de la fonction RH

représente plutôt : risque ou source d’opportunité ?

Considération Effectif
Un risque 2
Une source d'opportunité 31
Total 33

LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
31
2

UN RISQUE UNE SOURCE D'OPPORTUNITÉ

Interprétation : Nous observons que 31 entreprises considèrent que la digitalisation est une source
d’opportunités, et seulement deux entreprises qui la considèrent comme un risque.

42
 ➢ Q(N°5). Selon vous, le digital impact-il le mode de management de vos équipes ?

Impact Nombre d’entreprises

Impact élevé 11
Impact faible 4
Impact modéré (moyenne) 18
Total 33

I M PA C T E D E L A D I G I TA L I S AT I O N S U R L E
MANAGEMENT DES RH
20

15

10

0
impact élevé impact faible impact modéré (moyenne)

Interprétation : Au regarde de ce résultat, on peut dire que le digital impact moyennement le mode
de management des équipes de la plupart des entreprises étudiées.

➢ Q(N°6). Quel type-situation de transformation digitale dans votre entreprise ?

Situation de la transformation digitale Entreprise

Pas de transformation engagée et pas de projet 3
Pas de transformation engagée mais en projet 4
Transformation avancée 15
Transformation enclenchée 11
Total 33

43
 SITUATION DE LA TRANSFORMATION
DIGITALE
16 15
14
12 11
10
8
6
4
4 3
2
0
Pas de transformation Pas de transformation transformation avancée Transformation enclenchée
engagée et pas de projet engagée mais en projet

Interprétation : La grande partie des entreprises sont en transformation avancée et un peu moins en
transformation enclenchée.

➢ Q(N°7). Le digital impact-il les activités de la GRH ?

L’impact du digital sur les activités RH Effectif

Moyennement 16
Pas du tout 7
Significativement 10
Total 33

L'impat du digital sur les les activités Rh

Moyennement Pas du tout Significativement

20
16
15
10
10 7
5

Interprétation : A travers ces résultats, on constate que le service GRH de la plupart des entreprises
est impacté moyennement et un peu moins significativement par cette digitalisation.

44
 ➢ Q(N°8). Quel (s) secteur (s) de votre organisation RH impacté (s) par la digitalisation ?

LES SERVICES RH IMPACTES PAR LE DIGITAL

2% 2%
2%
Evolution des salariés
Formation et développement
19%
21% Recrutement
Rémuniration

29% Communication
27%
GPEC
Rien

Interprétation : les services RH les plus impactées par le digital selon les 33 entreprises sont
respectivement, Formation et développement (29%), recrutement (27%), rémunération (21%),
évaluation des salariés et GPEC (2%).

➢ Q(N°9). Votre entreprise est-t-elle présenté sur les réseaux sociaux ?

La présence des entreprises sur les RS Effectif

Non 3
OUI 30
Total 33

la présence des entreprises sur les RS

35
30
30

25

20

15

10

5 3

0
Non OUI

45
Interprétation : D’après ces résultats, on constate que la majorité des entreprises sont en présence
sur les réseaux sociaux, et seulement 3 qui n’utilisent pas ces réseaux sociaux dans leur
fonctionnement.

➢ Q(N°10). Si « oui » lesquels ? (Les réseaux sociaux)

1%
1%
1% LES RS LES PLUS UTILISES
3%
Facebook
Instagram
40%
LinkedIn
31%
Youtube
Twitter
Autres Plateformes
aucun
22%

Interprétation : d’un pourcentage plus élevé les entreprises sont représentés sur les réseaux sociaux
suivants : Facebook, Instagram, LinkedIn

➢ Q(N°11). Etes-vous satisfait de la diversité des outils digitaux ?

ljb
30
25 28
20
15
10
5
5
0
Non Oui
N° de reponses 5 28

Interprétation : D’après ce diagramme, on constate que 28 entreprises sont satisfaites de la diversité

des outils digitaux c’est-à-dire la plupart, et 5 entreprises ne sont pas satisfaits.

46
 ➢ Q(N°12). Au sein de votre entreprise, y-à-t-il un service d’accompagnement de projet
digital de la fonction RH ?

accompagnement du projet digital de la

fonction RH
35

30
31
25

20

15

10

5
2
0
Non Oui
N° de reponses 2 31

Interprétation : A travers ce diagramme, nous observons que la plupart des entreprises (31) ont un
service d’accompagnement de projet digital de la fonction RH.

Interprétation générale

A travers les informations obtenues, grâce à notre enquête du terrain et existent dans le chapitre 2
et précisément dans la deuxième section, après avoir leur traitement au moyen du logiciel « Excel »
et au terme de notre étude, suite à ces informations collectées on peut présenter quelques
interprétations.

D’une manière générale, d’après mon analyse de corrélation on peut conclure qu’il existe vraiment
un impact de la digitalisation sur les pratiques RH (services de la GRH).

Afin de montrer ça on met l’accent sur l’analyse chaque question importante qui peut nous aider à
mieux comprendre le sens de cet impact.

47
D’après les 33 entreprises étudiées (graphique N°4), 31 d’elles considèrent que la transformation
digitale de la fonction RH est une source d’opportunités, ce qui nous signale l’importance de la
digitalisation au sein des départements RH des entreprises.

Dans la plupart des entreprises, le digital impact le mode de management de leurs équipes, avec un
impact entre moyenne et élevé (graphique N°5), on peut dire que les entreprises sont en route de
changement par l’adoption des nouvelles modes de management des équipes plus digitaux pour
réussir cette nouvelle phase de la digitalisation.

La majorité des entreprises étudiées sont en transformation digitale avancée et un peu moins en
transformation enclenchée (graphique N°6), c’est-à-dire que la digitalisation est une chose un peu
ancienne dans les entreprises.

D’après les résultats du graphique N° 7, on constate que le service RH dans la plupart des
entreprises est impacté moyennement et un peu moins significativement par cette digitalisation.

Les services RH les plus impactés par le digital selon les différents avis des 33 entreprises, sont
respectivement : Formation et développement (29%), recrutement (27%), rémunération (21%),
évaluation des salariés et GPEC (2%), alors que la plupart des activités de GRH sont impactées par
cette digitalisation.

Selon les résultats du graphique N°9, la présence des entreprises sur les réseaux sociaux est assez
importante, les entreprises trouvent que les réseaux sociaux sont moins chers et également sont des
outils de gagner du temps, parmi ces réseaux sociaux les plus utilisés on trouve :

• Facebook (40%)
• Instagram (31%)
• LinkedIn (22%)

La plupart des entreprises (31), ont un service d’accompagnement de projet digital de la fonction
RH, c’est-à-dire que la plupart des entreprises s’intéressent à la digitalisation de la fonction RH par
l’adoption des projets digitaux qui leurs permettent d’améliorer le fonctionnement et la rentabilité
de leur capital humain.

Mon hypothèse de recherche concernant la transformation de la fonction RH qui se déroule sur le

questionnement central : « quel est l’impact de la transformation digitale sur les pratiques RH ?»

48
et à partir de mon étude empirique on peut alors conclure que les volets de la GRH (les pratiques
de la fonction RH) sont vraiment impactés par cette transformation digitale.

Cet impact se concentrer sur la dématérialisation des anciennes pratiques RH (le recrutement, la
rémunération, formation et GPEC) et les mettre dans ses nouvelles formes numériques, par
l’utilisation des nouvelles outils, processus et systèmes informatisés, tel que, les Pcs portables, les
plateformes connectés, les réseaux sociaux…

Recommandations :

Le travail d’observation, de questionnement direct et en ligne nous ont permis d’apporter quelques
recommandations :

▪ Une préparation des individus au changement faite avant le passage à la digitalisation est
nécessaire pour la réussite de ce dernier. Cette préparation peut être faite par une
compagne d’information initiée par les RH, la communication interne ou le Top
Management mettant en valeur les avantages de la transformation et surtout sa nécessité ;

▪ Chaque implémentation d’une nouvelle solution digitale requiert un accompagnement via

des formations et un suivi ;
▪ Les RH et le Top Management doivent prendre en considération qu’il est normal qu’ils
existent des résistances aux changements essentiellement par les individus les plus
anciens ou d’un certain âge ;
▪ Et les RH et le Top Management doivent revoir le seuil d’erreur minimal sachant que
l’utilisation d’outils nouveaux requiert un temps d’adaptation plus large avec possibilité de
commettre des erreurs lors des premières manipulations.

49
Conclusion du chapitre

Après cette étude empirique qui s’articule autour de la transformation digitale de la fonction RH,
on peut conclure que la transformation digitale de cette fonction est en cours de sa révolution au
sien des entreprises marocaines et que cette révolution considérée comme un projet de l’avenir et
un enjeu majeur.

La digitalisation touche la plupart des volets de la GRH essentiels tel que, la rémunération, le
recrutement, la formation…, ainsi les réseaux sociaux qui jouent un rôle assez important à l’ère de
la digitalisation.

50
Conclusion générale
Ce travail nous a permis d’éclairer les disparités de pratiques des entreprises et de leurs employés
via les nouvelles technologies et plus particulièrement de faire un état des lieux des potentialités
des réseaux sociaux, réseaux professionnels et les systèmes d’informations RH et spécialement sur
des potentialités des plateformes (nouveaux outils digitaux) en tant que dispositif émergent dans le
cadre de la GRH.

Notre recherche présente un intérêt sur le plan théorique et le plan pratique. Le premier concerne
le premier chapitre, alors que le deuxième concerne le volet empirique.

Du point de vue théorique, l’impact de la digitalisation sur la GRH.

Dans un premier temps, on a présenté l’historique et les différents volets ressources humaines ainsi
leurs objectifs, et dans un second temps, on a introduit l’impact de la digitalisation sur les différents
volets de la gestion des ressources humaines.

On a mis l’accent sur quelques aspects, à savoir : la numérisation, la digitalisation, le système

d’informations ressources humaines (SIRH), l’efficacité de la fonction ressources humaines avec
les nouveaux moyens digitaux (TIC, réseaux professionnels, réseaux sociaux, progiciels), la
dématérialisation de la gestion des ressources humaines. Aussi, notre recherche a bien éclairci le
rôle de la digitalisation, des nouvelles technologies et SIRH en matière d’efficacité de la GRH et
quels bénéfices pouvaient lui apporter.

L’entrée des TIC avec l’évolution du web dans l’organisation se fait souvent dans un contexte
instable. Ces nouveaux moyens technologiques ne sont que des outils neutres du management, leur
intégration dans les entreprises ne se résume pas à une simple action technique. Leur mise en place
engendre souvent des changements organisationnels de fond (redéfinition des processus, de
l’organigramme, etc. Ainsi, la première hypothèse qui stipule que la digitalisation de la fonction
RH permet d’une part, de gagner du temps, fluide, efficiente et économique d’autre part, a pu être
validée théoriquement.

Du point de vue, empirique les réponses ont été collectées par deux techniques qui sont,
l’observation et un entretien avec les personnels RH. Ces outils ont été très efficaces dans le cadre
de notre recherche.

51
Sources et Bibliographies :

Les ouvrages

- Bernard M, Daniel C. 2016 : la gestion des ressources humaines, pilotage

social et performances, 9éme Edition DUNOD, P 24.
- BRENNEMAN R, SEPARI S. 2001 économie d’entreprise, DUNOD, paris ,
P : 206.
- CADIN L, GUERIN F et PIGEYRE F. 2007 « Gestion des ressources
humaines », 3eme édition, DUNOD, France, p 5.
- Jean-Marie Peretti, 2010, « Gestion des ressources humaines », 12ème
édition, Vuibert, Paris, p205-209p.
- Jean-Marie P, 2016 , « gestion des ressources humaines », 21è EDITION,
MagnardVuibert-juin, allée de la 2éDB 75015 paris-P3-p4-p5-p6.
- Jean-Marie P, « la gestion des ressources humaines », 12éme édition p.416.
- Julie T , François D, 2004 , « Du contrôle des performances à la
coordination des pratiques RH : le SIRH entre ambition et pragmatisme », ,
pp. 23.52.
- La. Codin, F. Guérin et F. Pigeyre, 2007, Dans « GRH » édition Dunod
- LAKHDAR S et LOUISE B, 1986, « Gestion du personnel », les éditions
d’organisation, (collection gestion), Paris (chap.11- « la formation »
P.P.289321.
- FLORES L , 2012, « Mesurer l’efficacité du marketing digital », DUNOD,
p.4
- FLORES L, 2012, « Mesurer l’efficacité du marketing digital », DUNOD,
p.33.

52
 - Cours GRH /IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manille
maître de conférences GRH, IAF
- Just (B.), 2012, Pas de DRH sans SIRH, liaisons.
- De Praetere, Thomas (23 December 2014). Corporate Learning, digital
Learning, e-learning?

Sites web :

https://www.scribbr.fr/methodologie/questionnaire/, consulté le 25/06/2021 à

www.michaelpage.com

www.alphalives.com

http://www.e learning-actu.org/e-learning definition/,

https://www.dvlog.fr/Solution-de-dematerialisation-des-bulletins-de-paie-et-des-
contrats_a561.consulté le 06/06/2021 à 21h 10.

https://www.lavieeco.com/carriere-rh/les-rh-face-au-defi-de-la-transformation-
digitale/ consulté le 26/06/21 à 23 : 30

https://www.lavieeco.com/carriere-rh/les-rh-face-au-defi-de-la-transformation-
digitale/ consulté le 26/06/21 à 23 : 59

53
 Annexes

Questionnaire
N° de la question La question
1 Dans quel secteur d’activité vous situez-vous ?
2 Avez-vous une fonction RH au sein de votre entreprise ?
3 Qu’entendez-vous par le terme digital / transformation digitale ?

4 Aujourd’hui, diriez-vous que la transformation digitale de la fonction

RH représente plutôt : risque ou source d’opportunité ?
5 Selon vous, le digital impact-il le mode de management de vos équipes ?
6 Quel type-situation de transformation digitale dans votre entreprise ?
7 Le digital impact-il les activités de la GRH ?
8 Quel (s) secteur (s) de votre organisation RH impacté (s) par la
digitalisation ?
9 Votre entreprise est-t-elle présenté sur les réseaux sociaux ?
10 Si « oui » lesquels ? (Les réseaux sociaux)
11 Etes-vous satisfait de la diversité des outils digitaux ?
12 Au sein de votre entreprise, y-a-t-il un service d’accompagnement de
projet digital de la fonction RH ?

54
 Liste des tableaux

Tableau 1: l'évolution de la GRH en fonction de taille des entreprises ____________________________________ 5

Tableau 2: La fonction RH entre l'ancienneté et la modernité ___________________________________________ 8
Tableau 3:les différentes modalités du digital Learning _______________________________________________ 18
Tableau 4: les outils de e-learning _______________________________________________________________ 19
Tableau 5: historique et mécanismes de l'e-recrutement ______________________________________________ 22

Liste des figures

Figure 1: système d'information RH ______________________________________________________________ 13

Figure 2: les dimensions de la transformation digitale _______________________________________________ 15
Figure 3: les objectifs de la GPEC _______________________________________________________________ 16

55
Table des matières
Introduction générale___________________________________________________________________1

Chapitre 1 : la transformation digitale et la fonction RH

Introduction__________________________________________________________________________3

1 Définitions et généralités __________________________________________________________ 4

1.1 Définition, évolution historique de la GRH _________________________________________ 4
1.2 Les pratiques et les enjeux de la GRH _____________________________________________ 7
1.2.1 La fonction RH ___________________________________________________________ 7
1.2.2 Les pratiques RH _________________________________________________________ 9
1.2.3 Les enjeux de la fonction RH _______________________________________________ 10
1.3 La transformation digitale _____________________________________________________ 11
1.3.1 L’évolution du web ______________________________________________________ 11
1.3.2 La digitalisation _________________________________________________________ 12
1.3.3 La digitalisation de la fonction RH ___________________________________________ 12
1.3.4 Système d’information ressources humaines (SIRH) ____________________________ 13
2 La digitalisation des volets de la fonction RH __________________________________________ 15
2.1 E-FRH (la fonction RH digitalisée) _______________________________________________ 16
2.1.1 La digitalisation au niveau de GPEC__________________________________________ 16
2.1.2 La digitalisation au niveau du service Formation _______________________________ 18
2.1.3 La digitalisation au niveau du service recrutement _____________________________ 20
2.1.4 La digitalisation au niveau du service rémunération ____________________________ 23
2.2 Le télétravail _______________________________________________________________ 26
2.3 Les enjeux de la transformation digitale __________________________________________ 27

56
Conclusion__________________________________________________________________________28

Chapitre 2 : Etude empirique

Introduction du chapitre _______________________________________________________________30

1 Etat des lieux __________________________________________________________________ 31

1.1 Passage du DRH 1.0 au 4.0 ____________________________________________________ 32
1.2 L’upskilling, une réponse à la transformation des métiers ____________________________ 33
1.3 Questionnement______________________________________________________________34

1.4 Six tendances globales et autant d’enjeux___________________________________________36

2 La méthodologie et l’analyse des résultats ____________________________________________ 38

2.1 La méthodologie ____________________________________________________________ 38
2.2 L’analyse des résultats ________________________________________________________ 39
Conclusion __________________________________________________________________________50

Conclusion générale___________________________________________________________________51

57
58