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AYOUB ABATOYA

DCESS – FCCA II
ANNEE UNIVERSITAIRE
2010/2011

G E S T IO N D E
C OM PE T E N C E

SUJET :

« Comment l'Etat peut parvenir à capitaliser la compétence


collective dans l'administration publique après le scandale du
départ volontaire ? »

U N I V E R S I T E A B D E L M A L E K E S S A A D I
FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE
TETOUAN
PREAMBULE :

En examinant les motivations et les objectifs de départ


volontaire de la fonction publique marocaine et de dégraissage
des effectifs de la fonction publique marocaine, il est facile de
relever des dysfonctionnements très inquiétants.

Ce sont surtout les cadres supérieurs, ayant une expérience


solide et des compétences prouvées qui ont submergé
l’Administration de la fonction publique de leurs demandes de
départ.

La mise en place de tel politique, départ volontaire, sans


prévoir les effets négatifs futurs sur la fonction publique et son
rendement, a perturbé plusieurs services publique, par
exemple : l’hésitation dans la prise de décision, par manque
de connaissance ou d’expérience, qui prolonge le délai de
traitement d’un dossier administratif, d’où l’accumulation des
dossiers à traiter (mauvaise qualité de service).

Pour tout départ, il est important pour une


Administration, service, ou entité, de mettre en place une
dynamique de capitalisation, de partage et de transfert des
compétences du partant

Avant d’aborder le sujet de capitalisation de la compétence


collective, il est de primordiale de souligner les mots
« capitalisation » et « Compétence collective » afin de les mettre
en focus, pour pouvoir les définir, les analyser, et de les mettre
en évidence.

[Tapez un texte]
Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

I) Concept de la compétence :

La compétence individuelle
« La compétence en linguistique représente l'aptitude théorique d'une personne à s'exprimer et comprendre
un langage ». En Ressources humaines « Les compétences sont les capacités d'un employé fondées sur son
expérience ou sa formation ». (1)
Le terme de compétence (individuelle) n’est pas totalement stabilisé. C’est pour cette
raison que nous avons retenu la définition préconisée par l’AFNOR(2) : la compétence est la «
mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction
ou une activité ». La compétence est la mobilisation en action d’un individu ou d’un collectif,
doté d’un certain nombre de ressources personnelles : connaissances, savoir-faire,
aptitudes, combinée de façon spécifique afin de produire une performance. Mais elle n’est
réductible ni à la performance visée ni aux ressources nécessaires pour la produire. Il s’agit
du processus qui conduit à la performance : savoir mettre en œuvre des connaissances quand
il le faut et dans les circonstances appropriées (savoir mobiliser), savoir organier et employer
les éléments de ressources pour réaliser une activité professionnelle (savoir combiner), savoir
transférer les acquis, savoir-faire et savoir-être.

La compétence collective
Si le terme de compétence individuelle n’est pas stabilisé, celui de compétence collective
est en cours de création. Pour LE BOTERF (3): « la compétence des équipes ne peut se réduire à la
somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions
qui s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du réel et
l’entraînement collectif ». La compétence collective se manifeste, au niveau d’un service ou entité
de travail, par la qualité des interactions tels que : élaboration d’un langage commun
engendrant le facteur d’intégration, se doter d’une représentation commune, la mise en
communs des ressources individuelles et collectives pour co-agir et coproduire des
performances, et plutôt la savoir collectives d’apprendre de l’expérience.

La compétence, de l’individuel au collectif :

La gestion et le développement des compétences sont à l’ordre du jour des grandes


entreprises et organisations, du faite de la récente mise en avant de la notion de compétence
et le débat social auquel elle donne lieu, du faite de l’évolution de cette notion dans le temps.
Etre compétent dans une situation de travail en l’an 2011, ne signifie plus la même chose
qu’être compétent en 1960 ou 1980. C’est bien là l’objet du débat : de quel concept de
compétence les administrations et les organisations publiques, auront-elles besoin ?
 Un Savoir Agir : les administrations publiques ont besoin de pouvoir utiliser un
concept en accord avec l’évolution des contextes et des organisations de travail.
Un employé, se trouvant dans un contexte de travail à prescription stricte d’application des
consignes, dans lequel il doit savoir exécuter une opération prescrite
et appliquer les instructions, donc la compétence censée mettre en œuvre pourra être

(1) Wikipedia – Définition de compétence


(2) AFNOR est un groupe international de service organisé autour de 4 domaines : compétences, normalisation,
certification et la formation.
(3) Guy le Boterf : consultant, directeur de cabinet Le Boterf Conseil, Expert en management et développement.

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

définie en terme de « savoir-faire en situation ». Par contre un employé, se situe dans une
organisation de travail faisant appel à la polyvalence, à la prise d’initiative, et à la prise de
risque, la compétence requise pourra être définie en terme de « savoir-agir en situation ».
Pour être reconnu compétent, il ne suffit plus seulement d’être capable d’exécuter le prescrit,
mais d’aller au-delà du prescrit. Un « savoir agir » comporte et combine divers « savoir-
faire ».de cet angle, chaque administration doit nécessairement veiller à la cohérence entre
son milieu travail et la définition des compétences requises.

 Un Savoir Combiner : l’administration publique doit aussi utiliser un concept qui


permettre de raisonner en terme de « combinatoire », et non seulement en termes d’addition.
La compétence ne peut plus être considérée comme une somme de savoirs, de savoir-faire,
et savoir être, cette approche en termes d’addition se révèle insuffisante dans les
organisations de travail actuelles, il existe une dynamique interactionnelle entre ces éléments,
du faite à chaque face d’interaction, ces même éléments peuvent donner lieu à des
configurations diverses. La compétence ne peut se comprendre au terme d’un découpage des
ressources qui la constituent. Elle ne se découvre pas au bout d’un travail de dissection. Une
personne peut avoir des connaissances et des capacités, elle ne pourra pas être reconnue
comme compétente si elle ne sait pas les combiner et les mobiliser en situation de travail.
Développer les compétences suppose alors que, non seulement les personnes acquirent des
ressources (connaissances, habiletés,…) mais soient entrainées à construire, à partir de celles-
ci des « combinatoires » appropriées. La compétence est donc une combinaison de
ressources variées pouvant être mises en œuvre.

 Une compétence réelle : Le concept doit pouvoir faire distinction entre la


compétence acquise (celle qui figure sur les referentiels de compétence) et la compétence
réelle (celle qui est construite par chaque personne). Les compétences réelles appartiennent à
l’individu, elles ne sauraient ni ne pourraient être la propriété d’une entité.
La compétence réelle est une disposition à agir dans une famille de situations. Cette
disposition à agir est particulière à chaque personne et lui appartient en propre.

 Une double dimension, individuelle et collective : le concept doit rendre


compte du double dimension, individuelle et collective, de la compétence. Deux raisons
essentielles conduisent à ce point de vue :
- pour agir avec compétence, un employé devra de plus en plus combiner et mobiliser
non seulement ses propres ressources (connaissances, savoir-faire, qualité, culture,
expérience, …) mais aussi des ressources de son environnement (réseaux professionnelle,
collègues, réseaux documentaires, banques de données,…). La réponse compétente devra
être chaque jour davantage une réponse de réseau et pas seulement une réponse individuelle.
Agir avec compétence suppose donc de savoir interagir avec autrui.
- L’analyse des situations de travail fait apparaitre la nécessite pour un professionnel de
se référer aux normes et règles de son milieu professionnel d’appartenance pour construire,
avec sécurité et pertinence, sa propre « façon de s’y prendre ». La compétence individuelle
comporte toujours une dimension collective. Elle peut donc être définie comme un savoir
« agir et interagir » en situation professionnelle.
En conclusion : la définition des compétences comme une somme de savoirs, de savoir-
faire, et de savoir être apparait comme une notion trop faible pour faire face aux nouveaux
défis de la compétitivité et des nouvelles organisations de travail.

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

II) Notion de la capitalisation :


Définition :
Il existe diverses définitions de la capitalisation, car le mot est polysémique. Sa
signification a évolué dans le temps, elle s’est adapté aux contextes et s’est diversifié
en fonction des besoins des divers acteurs du développement.
Une définition « historique » de la capitalisation pourrait être :
« La capitalisation c’est transformer la savoir en connaissance partageable »

Cela suppose une capacité à identifier, à transformer et à organiser les savoir-faire,


puis à les formuler de façon à ce qu’ils soient utilisables par d’autres.
Tenant compte de diverses évolutions, il est alors possible de décliner la
capitalisation de la manière suivante :
o Capitaliser, c’est valoriser ce que l’on sait faire pour progresser dans son
poste, et dans sa trajectoire (y compris éventuellement vers d’autres
structures). En ce sens elles concernent uniquement les savoir-faire crées et
mobilisés.
o Participer à la construction collective des savoirs : cette vision de partage du
savoir, est adoptée par les opérateurs publics et privés dans le contexte de
solidarité (Coopérations décentralisées, ONG, Fondations).

Objet de la Capitalisation :
La capitalisation s’attache aux faits, aux compétences concrètes, à ce qui a été
réalisé : ainsi tous les domaines d’action peuvent être concernés. La capitalisation
porte sur qu’on a fait, donc par nature elle suit l’action et ne la précède jamais.
Ainsi la capitalisation peut concerner, a priori :
- l’expérience professionnelle, permettant d’apporter des éléments qui
contribuent à établir des bilans de compétence.
- Une période de l’activité professionnelle.
- un secteur d’activité, un programme ;
- Ou une action déterminée.
Par conséquent, la capitalisation de toute expérience, d’une activité
professionnelle, d’un secteur d’activité ou d’une action déterminée devient
possible si elle est bornée dans le temps et, de préférence, sur une période
approximatifs.
« La capitalisation a pour objectif de tirer parti du passé et du présent pour le futur, par un
réinvestissement pour un bénéficiaire qui n’est pas toujours identifié au moment de la réalisation »
(1) ; cette préoccupation s’inscrit dans une dimension plus large qui est celle du
management des connaissances au sein du service.

(1) Connaissance par définition tous ce qui « a été acquis par l’étude et la pratique »– Dans ce sujet, nous retenons la
définition englobant du concept de connaissance de Ballay (2002) : « la connaissance implique des phénomènes tels que
le langage, la mémoire, l’apprentissage, l’expérience, les perceptions et les émotions. La connaissance est ce qui
est présent à notre esprit, consciemment ou inconsciemment, lorsque nous sommes en situation de faire, de dire,
d’apprendre, d’éprouver, d’interpréter et de décider » (p. 21).

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

III) Comment l’Etat peut parvenir pour capitaliser les compétences


collectives ?
Les départs volontaires, à la retraite ou les mutations sont prévisibles dans la grande
majorité des cas (ex. départ volontaire DV-2005) ; il est utile de profiter de la période
précédent cette échéance pour planifier, au sein d’un service public, la capitalisation des
connaissances stratégiques acquise par le partant. Il est important de ne pas sous estimer
le temps à consacrer à cet investissement.

Au sein de toutes les sociétés occidentales, les organisations font face au départ massif
de leurs employés et de leurs gestionnaires les plus expérimentés. À lui seul, le secteur
public québécois verra quelque 40% de son effectif (soit environ 21000 personnes)
occupant des postes réguliers quitter leur emploi entre 2001
et 2010 (Secrétariat du Conseil du trésor au Quebeque, 2001). Ce contexte fait apparaître un
enjeu majeur : le transfert intergénérationnel des connaissances. En effet, comment
s’assurer que les savoirs et les savoir-faire stratégiques accumulés par les travailleurs au
cours des années sont partagés au sein d’une organisation ?
Comment seront préservés les savoirs des plus anciens et comment seront accueillis
et intégrés les savoirs des nouveaux arrivants ? (CEFRIO, 2004a).
La gestion du transfert intergénérationnel s’impose donc comme un enjeu stratégique
pour les organisations (Sérieyx, 2002).
Plus spécifiquement, trois types de problématique apparaissent particulièrement
sensibles à l’aube de cette importante période de transfert intergénérationnel :
a) les problèmes liés à la capitalisation, à la rétention et au transfert des savoirs des
travailleurs qui quittent ou quitteront prochainement les organisations,
b) les problèmes liés au partage et à l’échange des connaissances en cours d’emploi

c) les problèmes relevant de l’intégration des nouveaux travailleurs qui doivent à la fois
intégrer le capital savoir de l’organisation, mais qui souhaitent tout autant contribuer à
son renouvellement. (1)
La démarche de capitalisation(2) peut s’enclencher en répondant, au niveau de la
hiérarchie et de l’agent au sein de l’Administration public, aux questions suivantes :
- Quelles sont les connaissances des partants qu’il est important de conserver dans la
mémoire d’un service publique ?
- Quelles modalités mettre en œuvre pour capitaliser ces connaissances ?
- A qui et comment transférer ces connaissances capitalisées ?
- Comment intégrer des jeunes professionnels (issus de la génération Internet) au
sein des organismes publics (3)
Dans ce type de démarche, on doit respecter deux phases différentes :
- phase de capitalisation : c’est la réflexion critique sur l’action, une phase d’analyse et
d’évaluation des expériences (positives ou négatives), au sein d’un service, afin de les
formaliser.
- phase de transfert : une connaissance ou savoir-faire capitalisé, n’a d’intérêt en soi
même, que s’elle est partageable et transférable, entre les partants d’une part et les
destinataires d’autre part. Pour approfondir cette dimension deux questions peuvent se
produire :
(1 ) Extrait d’un article rédigé par Réal Jacob, professeur titulaire, HEC Montréal, Directeur scientifique, CEFRIO •
et Sébastien Harvey, M. Sc. management, HEC Montréal •
(2) Proposé par CEDIP, Fiche en ligne N° 37-1
(3) Question abordée dans un article « une étude de cas au sein de la fonction publique québécoise » écrit par Jacob &
Sébastien. Télescope Mai 2005
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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

a) Quels sont les agents qui sont les plus concernés par les compétences
produites (par le partant)? Dans le cas de départ volontaire il faut, entre
autre, organiser le retour des compétences, comme en verra en détail ;
b) Comment transmettre, parmi ces connaissances, les plus adaptées au « profil
culturel » des destinataires (écrit, formation, tutorat, compagnonnage…)

L’étude menée par CEDIP(1), propose quelques mesures à mettre en œuvre selon la
situation rencontrée, afin d’enclencher le processus de capitalisation, tout en respectant
trois étapes chronologiques complémentaires :
• Chaque service ou entité publique, doit se doter d’un dispositif permettant de
capitaliser, transférer et de développer les connaissances du service (dans le cas
de départ volontaire création d’une communauté d’échange de compétence
avec les partants doit être parmi la préoccupation primordiale du service) ;
• La capitalisation par le partant, des connaissances stratégiques à transférer ;
• Le transfert en interne et/ou en externe des connaissances capitalisées.

Pour réaliser ce qu’on exposé, on procède comme suit :

Création des conditions de la capitalisation et du transfert des


connaissances au sein d’un service publique :
Création et la mise en place d’un organe de travail propre au partage des
connaissances, peut se concevoir comme suit :
a) Organiser la mémoire du service : en procédant à la définition des
modalités permettant de capitaliser les connaissances acquises ; la mise en
place d’une banque de données interne efficace, qui permet à l’équipe
d’atteindre ses missions (manuels de procédure, ouvrages, documents de
référence, documents de capitalisation…), modalités permettant d’accéder
à la mémoire du service.., et la désignation des agents chargés de la
collecte des informations.
b) Identifier les connaissances stratégiques à conserver en mémoire au sein
d’une équipe : revient à identifier les points importants à capitaliser, et les
formaliser par écrit.
c) Réguler le dispositif de capitalisation et les pratiques instaurés : comme
l’arrêt des finalités de la capitalisation, négocier le temps nécessaire à cette
capitalisation et l’intégrer dans le plan de charge des fonctionnaires de
service, définir les modalités de contrôle, d’évaluation ou de validation des
connaissances et savoir-faire acquis ( vérification de la pertinence
technique, opérationnelle, métrologique,…), organiser la prise en charge
collective des activités du partant, assurer un suivi du projet
« capitalisation » en faisant le point régulièrement avec l’agent concerné
afin de réguler sa progression en conséquence, évaluer la pertinence de la
démarche suivie par le dressement d’un bilan avec l’agent suivi de capitaliser

(1) CEDIP : fiche 37-1 et

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

et de transférer des connaissances ainsi qu’avec les destinataires du transfert,


envisager les problèmes induits par le départ de l’agent auprès de reste de
l’équipe…

Capitaliser les connaissances acquises : par l’intégration la dimension


« capitalisation et transfert » dans les pratique professionnelles, formalisation
par écrit les connaissances stratégiques à conserver, et rendre accessible les
dossiers, documentations et la logique de travail à tierce personne…
Assurer le partage et le transfert des connaissances produites par le
partant :
 Production des documents de transfert : document opérationnels
adaptés à la culture de ceux auxquels ils sont destinés, « groupe
mémoire » afin de réagir les agents qui auront à reprendre les documents
de capitalisation produits, et arrêter autre modalités de transfert
(formation collective, compagnonnage,…)
 Professionnaliser ceux qui assureront le suivi des opérations engagées
par le partant : assurer une formation plus large, par la création des
universités mobiles, par exemple, contractualiser si nécessaire un plan
individuel de formation, en générale assurer la formation, le tutorat ou
compagnonnage des agents chargés de prendre le relève.

On cite, à titre illustratif et non limitatif, quelque étape pratique à suivre, que l’Etat
doit poursuivre, pour capitaliser et transférer les compétences collectives au sein de
l’Administration public :
 Arrêter la stratégie de l’administration : revient à arrêter les missions
confiés à chaque service de l’Administration, au niveau national, régional et
local, identifier et hiérarchiser les orientations fixées par chaque ministère
ou administration (Politique générale) ;
 Identifier les compétences collectives « macro-compétence » (1) à
posséder : identifier et hiérarchiser à partir des orientations stratégiques
nationales, les compétences que devra maitriser chaque service public, en
estimant les effectifs nécessaires pouvant assurer la crédibilité et la
pérennité du service concerné (référentiel de compétence,
organigramme,…) ;
 Dresser un état des lieux des « macro-compétences » disponible au sein
de chaque service de l’Administration : élaborer état des lieux des « macro-
compétences » requises, et référentiel des « macro-compétences »
détenues, (en qualité et quantité) ;
 Identifier à CMT les emplois-types ou les postes sensibles : soit à
identifier les postes dont la vacance serait très préjudiciable pour le service
 ou la structure et les hiérarchiser selon leur importance stratégique, et à
identifier, à chaque poste, les compétences individuelle/ou collectives,
nécessaire d’être capitalisés ;

(1) « Macro-Compétence » : C'est un regroupement de compétences collectives dans un ensemble plus large
définissant un savoir-faire fondamental de l'entreprise. D’après Webcompetence.com

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

 Lister les destinataires possibles du transfert : identifier les agents,


moyennant formation, auraient vocation à occuper un poste vacant par la
proximité des compétences qu’ils détiennent et leurs motivations à occuper
un poste. aussi, identifier et lister les partants (DV-2005)(1) en externe, à
participer vivement à ce transfert.
 Créer un dispositif permettant de capitaliser les compétences retenues :
dans ce cas il faut établir un plan d’action qui décrit toutes ces activités de
« capitalisation » ;
 Valider les informations émanant de ces capitalisation : après avoir
fournir au possesseur de la compétence de formaliser les connaissances et
les savoir-faire qu’il détient (support écrite), il faut organiser une
commission (expert, groupe mémoire,…) de la relecture critique, afin de
vérifier la pertinence des informations collectées,…
 Capitaliser les connaissances et les savoir-faire requis : revient à élire ceux
qui sont productrices des compétences, et voir quelles sont les situations
de travail favorables;
 Organiser le transfert et l’acquisition des compétences : en faisant
participer tous les acteurs concernés : administrateurs, responsables de
formation, supérieures hiérarchiques, fonctionnaires ayant à faire évoluer
leurs compétences, agents en charge de transférer leurs compétences, afin
d’établir un cahier de charges du dispositif des connaissances et des
savoir-faire et celui de professionnalisation (acquisition de compétences) ;
 Transférer les connaissances et les savoir-faire capitalisés : c’est réaliser les
prestations prévues (formations, compagnonnage, tuilage, …), évaluer la
pertinence de ces prestations, l’atteinte ou non des objectifs pédagogiques
visés, identifier les lacunes restant à combler, évaluer le processus de
capitalisation,…
 Transformer les connaissances et les savoir-faire acquis en compétences :
pour ce faire il faut travailler sur un cahier de charges du dispositif de
professionnalisation des compétences destiné aux agents en charge de
professionnaliser et un document contractualisant le dispositif de
professionnalisation destiné à l’agent.
 Prendre en charge la préoccupation du transfert de connaissances
intergénérationnel : il faut aborder cette problématique sous l’angle d’études
descriptive visant à mieux connaître les valeurs et les attentes de la
génération Internet à l’égard du travail et de la société, et chercher à
explorer le rôle que peuvent jouer les pratiques de gestion sur le plan du
transfert intergénérationnel et l’influence des pratiques de gestion sur
l’intégration de professionnels issus de la génération Internet au sein de leur
nouveau milieu de travail.(2)

Chaque étape doit être commentée par des observations éventuelles :


contraintes, points de vigilance, contacts, partenaires, etc.

(1) départ volontaire au Maroc, version 2005 (DV-2005)


(2) Etude abordée par plusieurs auteures dans le cadre de « Gestion des connaissances et les savoir-faire» au sein
de les établissements publics et privées.

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Capitalisation des compétences collectives : cas d’administrations publiques – Maroc -

Bibliographies

• Wikipedia.com;
• Webcompetence.com;
• CEDIP : fiches en lignes N° 37-1 et N° 44-1. ;
• Mémoire de maîtrise. HEC Montréal. Août 2004 (Harvey, Sébastien. La gestion
intergénérationnelle : perspective managériale);
• Revue trimestrielle du Ministère des finances et de privatisation N° 36 mai 2005 ;
• Le Matin.ma (dossier poste Maroc lance son université)- 12/05/2011 ;
• CIEDEL : « Introduction à la capitalisation d’expérience » Juillet 2006 ;
• SOINS CADRE N° 41 02/2002 – Guy le Boterf.