M20 Outils Qualité

C.S.F.
H de Tunis M20 : outil qualité
République Tunisienne
Ministère de l’Education et de la Formation
Agence Tunisienne de la Formation Professionnelle
Centre Sectoriel de Formation en Habillement à Tunis
Module M20 :Les Outils

d’amélioration de la qualité (144h)
Spécialité : Technicien Supérieur

Qualiticien Des Industries De
L’Habillement
Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

C.S.F.H de Tunis M20 : outil qualité
LES PRINCIPAUX OUTILS ET METHODES

QUALITE
I. INTRODUCTION
Le respect de la norme ISO 9000 donne au client l'assurance d'une bonne organisation de
l'entreprise. Par laquelle on peut éviter plusieurs erreurs. Mais cela n'est pas suffisant pour livrer
des produits corrects, il est indispensable de mettre en place au niveau des produits des outils
qualité qui assureront la maîtrise de la qualité. Des nombreux outils ont été développés pour
aider l'industriel à mieux maîtriser sa qualité.
LES OUTILS LES PLUS UTILISES
1. LES OUTILS DE LA RESOLUTION DES PROBLEMES
• La feuille de relevés : Collecter les données
• Le digramme de concentration de défaut : Faire apparaître les faiblesses
• L’Histogramme : Illustrer les variations
• Le diagramme Causes-Effet : Identifier l'origine du problème.
• Le diagramme de Pareto : Hiérarchiser les faits
• Brainstorming : Lister un problème ou des solutions
• Vote pondéré : Choisir une solution
La méthode 5S
La méthode AMDEC
La Méthode 8D
Roue de Deming PDCA
Le travail en groupe

Définition
On parle de travail de groupe lorsque de façon explicite, les stagiaires, réunis dans un petit
groupe, doivent aboutir à une réalisation collective ; le travail de groupe ne doit donc pas
être utilisé pour des tâches que les élèves pourraient aussi bien accomplir sinon mieux seuls.
La mutualisation des tâches permet notamment de réaliser des productions qu’un élève seul
ne serait pas en mesure de faire, du moins dans le temps imparti.
De plus, la confrontation de points de vue, de représentations différentes, prend une part
importante dans la construction des savoirs. Le travail individuel prend ainsi la forme d’une
contribution à la tâche collective, ce qui conduit le groupe à s’organiser pour que chacun ait un
rôle à jouer dans la réalisation du projet.
1-Organisation du travail en groupe
Le travail de groupe permet aux élèves de prendre des responsabilités, d’agir en citoyen
responsable en acceptant les règles et les contraintes nécessaires à la réalisation d’un projet
en petit groupe. Quelques règles à respecter permettent une efficacité maximale du travail en
groupe ; quand on lance un travail de groupe, il est nécessaire de se demander quel objectif
on cherche à atteindre par le biais de ce dispositif et ce que peut apporter aux élèves ce type
de travail.
Mise en place du projet :

Pour commencer, il est essentiel :
- De formuler le projet en termes d’objectifs de manière à ce que chaque stagiaire ait une idée
précise de la tâche qu’il aura à réaliser,
- De décrire la production attendue,
- De préciser le délai imparti.
o Pour les travaux sur le long terme, une présentation par écrit et de façon précise du
travail à accomplir par le biais d’un cahier des charges paraît importante.
o On peut ensuite prendre le temps de réfléchir collectivement aux différentes étapes à
franchir et imaginer la façon de s’y prendre.
o Pour chaque séance, il est nécessaire d’établir un ordre du jour en précisant au
tableau les objectifs de la séance.
o Ne pas oublier de garder du temps à la fin de chaque séance pour permettre aux
groupes de faire un bilan qui sera inscrit dans le carnet de bord : Où en est-on ? Quelles sont les
réussites ou les difficultés rencontrées ? Quel sera l’ordre du jour de la prochaine séance ?
Quelles sont les modifications à apporter…
Constitution des groupes
Pour un travail efficace et pour éviter que les stagiaires ne se dispersent, il est préférable de
limiter la taille des groupes à trois ou quatre stagiaires.
Les stagiaires étant amenés à travailler ensemble sur un temps relativement long, il est
préférable de les laisser constituer les groupes eux-mêmes lors de la phase de choix du sujet :
Soit par affinités de personnes,
Soit par affinités de sujet,

Soit par affinités de production. Le choix par affinités électives est plus agréable pour
les élèves mais l’enseignant doit jouer le rôle de médiateur pour faire en sorte que chacun se
sente à l’aise dans son équipe :
 Eviter la constitution de groupes fermés sur eux-mêmes se transformant insidieusement
en clans sectaires (non mixtes ; élèves d’une même communauté…)
 Veiller à ce qu’aucun stagiaire ne soit mis à l’écart par ses camarades
 Amener les stagiaires à prendre conscience de la richesse du travail de groupe.
On peut également demander à chaque stagiaire d’indiquer par écrit (sans jamais

communiquer les résultats) :
 avec qui il aimerait faire équipe pour telle activité (3 noms maximum)
 par qui il pense avoir été choisi *
 avec qui il ne voudrait pas travailler
 par qui il pense avoir été rejeté. *
(* question facultative).
Maîtrise du temps :
Ce point constitue l’une des difficultés majeures du travail en groupe.

On peut confier la tâche de « gardien du temps » à un élève qui indiquera à intervalle
régulier (toutes les 15 minutes par exemple) le délai dont dispose le groupe.
Il convient de favoriser également « la mémoire du groupe » pour assurer le suivi du
travail du groupe d’une séance à l’autre.
On peut aussi inviter les participants à :
 Établir un plan de travail et un échéancier
 Prévoir la répartition des tâches
 Echanger leurs coordonnées
 Tenir un carnet de bord à remplir à chaque séance
 Archiver les brouillons (rôle confié à un élève par ex.)
Répartition de rôles dans les groupes
Ici, les rôles sont des fonctions déterminées qu’un individu est appelé à exercer dans le
groupe pendant une ou plusieurs séances et qui doivent être au service des objectifs du travail
en groupe.
Le petit groupe à des fonctions internes comme : la production (idées et support), la
facilitation des échanges entre les personnes (clarification et stimulation), la régulation de la vie
affective du groupe. On peut par conséquent déléguer la responsabilité de telle ou telle tâche :
secrétaire, introducteur en début de rencontre, élève chargé de la conclusion, négociateur gérant
les conflits d’idées entre les personnes, président qui donne la parole, rapporteur, coordinateur,
gardien de l’orthographe…
Les rôles sont à utiliser progressivement et à adapter selon les besoins de la séance ; ils
peuvent être tournants en milieu de séance ou d’une séance à l’autre. On peut distribuer une
petite fiche sur laquelle se trouvent inscrits le rôle et la fonction de chacun.
Géographie des groupes
La disposition des groupes dans l’espace est un facteur d’efficacité. Ne pas hésiter à utiliser
des salles qui communiquent entre elles par exemple.

Un des objectifs du travail en groupe : l’apprentissage de l’autonomie
Pour que le travail de groupe permette un apprentissage progressif de l’autonomie, on

tâchera :
 d’apprendre aux élèves à gérer leur temps en les aidant à planifier l’ensemble des tâches à
effectuer (recherche documentaire, début de la réalisation de la production…)
 de leur proposer des outils : consignes, fiches-guides qui permettent aux stagiaires d’avoir
une vision claire de la tâche à effectuer et aussi de s’organiser pour conduire le travail à son
terme.
Les outils méthodologiques proposés doivent être conçus en fonction du degré

d’autonomie des groupes et de la complexité de la tâche.
Rôle de l’enseignant
Avant la mise en route, c’est l’introducteur, celui qui précise les objectifs à atteindre
et les consignes (éventuellement la méthode conseillée et les critères d’évaluation) ; il veille à la
mise à disposition du matériel et préside à la constitution des groupes.
Pendant, il est tour à tour gardien du temps, gardien du rythme du travail, observateur de
la tâche, arbitre du respect des consignes, observateur de la méthode et du vécu affectif du
groupe, modérateur de ce même vécu, personne-ressource sur la méthode et sur la tâche.
Après, il aide les équipes à évaluer le travail réalisé.
Dérives du travail de groupe
Le souci du rendement peut conduire à confier les tâches aux plus aptes mais dans ce cas, où
sont les apprentissages ?
On veillera donc à respecter deux principes :

1. le travail de groupe n’est à mettre en œuvre que si la tâche peut être mieux réussie à
plusieurs
2. le travail de groupe doit permettre la confrontation avec autrui, la divergence de points
de vue (conflit sociocognitif). La progression des individus qui composent le groupe
devrait compter au moins autant que la production commune attendue.
5-Evaluation du travail de groupe
Evaluation formative :
On appelle évaluation formative l’évaluation qui intervient dans le cours d'un apprentissage et
permet de situer la progression du stagiaire par rapport à un objectif donné1.
Il existe plusieurs types d’évaluation :

 l’hétéro-évaluation : c’est l’enseignant qui évalue les élèves
 l’auto-évaluation du groupe
 la Co-évaluation : l’évaluation mutuelle des diverses prestations des groupes
Pour évaluer l’investissement de chacun au sein du travail de groupe, on

utilisera des indicateurs de coopération :
 Participation de chacun

o intervenir à bon escient

o laisser parler les autres, écouter, attendre son tour pour prendre la parole
o se répartir équitablement les tâches
o essayer de faire chacun son tour
o ne pas se laisser distraire, être centré sur le travail à effectuer, être « présent » au
groupe
 Conflit sociocognitif :
o entrer dans la confrontation des points de vue
o argumenter, expliquer
o contredire, contester
o prendre en compte d’autres points de vue
 Productions :
o participer : à l’identification des tâches et sous-tâches, planifier

o participer au tri et à la sélection
o participer à la synthèse
o émettre des suggestions, des idées, des hypothèses
o montrer, présenter
o prendre en charge sa part de travail et respecter le contrat implicite et explicite
 Apprentissage et appropriation
o proposer des hypothèses, les réfuter ou les valider

o expliquer, justifier
o aider, partager des compétences
o reformuler, proposer et essayer d’autres démarches
 Créativité
o émettre des idées originales sans se censurer ou censurer les autres

o se libérer, s’affirmer, se révéler
4-4- Grille d’évaluation

Pas assez Moyennement Bien
1- Evaluation individuelle
1. je suis satisfait d’avoir travaillé dans ce

groupe
2. j’ai accepté des responsabilités
3. j’ai aidé des camarades
4. je me suis fait aider
5. j’ai appris des choses que je ne savais pas
6. j’ai appris à faire des choses
7. j’ai rappelé au groupe ce qu’il fallait faire
8. j’ai essayé de convaincre les autres
9. j’ai tenu compte de l’avis des autres
Remarques :
………………………………………………………
………………………………………………………
…………………………………..
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
……………………………
2-Evaluation du groupe
1. notre groupe a perdu du temps
2. notre groupe est parvenu à faire ce qu’il
avait prévu
3. tout le monde a participé
4. tous les membres du groupe ont écouté les
autres
5. nous avons réussi à nous mettre d’accord
6. certains membres du groupe ont voulu
commander (jouer au chef)
7. nous avons su nous organiser pour nous
répartir le travail
8. nous avons su présenter notre travail aux
autres groupes
9. nous avons été intéressés par le travail des
autres groupes
Remarques :
………………………………………………………
………………………………………………………
………………………………………………………
……….
Aide-mémoire pour l’organisation du travail en groupe
1. Définir précisément ses objectifs en termes de comportement observable, de

conditions d’apparition, de critères de réussite
2. Repérer l’apport du travail en groupe en fonction des objectifs : quel bénéfice ?

3. Choisir la répartition des élèves la plus adaptée aux objectifs

4. Rédiger les consignes de travail et vérifier leur compréhension
5. Préparer les moyens matériels : salle, disposition du mobilier, durée du travail,
matériel
6. Choisir la production la plus adaptée aux objectifs
7. Etre au clair avec son propre rôle en tant qu’enseignant pendant le travail en groupe
8. Fixer les thèmes d’observation des groupes et définir qui le fait
9. Décider ce qui sera évalué : la production et/ou le processus ? Préciser qui évalue, le
code (note, barème, appréciation), les modalités
10. Assurer le suivi dans le temps : carnet de bord, rôle d’archiviste et se préoccuper de
la suite (réinvestissement/transfert).

Chapitre 2
La notion de problème
1- Définition :
Il ya un problème lorsque on constate qu’une situation est non satisfaisante, qu’il

existe un décalage entre la réalité et ce qui est souhaitable
Un problème est donc un écart réductible :
 Entre ce qui est et ce que devrait faire
 Entre ce qui devrait arriver (la norme) et ce qui passe réellement (le résultat)
 Entre l’objectif et la situation actuelle
Un fait sur lequel on ne peut rien n’est pas un problème : c’est une contrainte. L’étude
d’un problème est aussi une démarche préventive qui permet une meilleure maitrise des
activités
2- Formulation d’un problème
Formuler un problème consiste à décrire la situation non satisfaisante, pour le faire on
doit :
 Définir par écrit : si on fait l’effort de rédiger une ou deux phrases concises pour décrire
la situation non satisfaisante cela aide le groupe à avoir les idées claires et surtout on peut
s’assurer que chacun est d’accord sur la façon de poser le problème
 Eviter de poser une solution : on doit souvent poser un problème alors qu’en réalité on
pose une solution (exemple : il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe trop
souvent en panne)
 Compléter la formulation en indiquant quel est l’objectif : pour passer du problème à
la recherche d’une solution, il est nécessaire de préciser l’objectif poursuivi. On peut
l’exprimer ainsi :
Comment faire pour ……………….
Comment éviter que ……………….
3- Les différents types de problème :
3-1 - Accessible - peu accessible : le problème est accessible dans la mesure où le

groupe peut le traiter lui-même, il peut rassembler les informations nécessaires,
construire lui-même une solution, contrôler la mise en œuvre une fois que les
décisions sont prises. Le problème est peu accessible si les informations sont
difficiles à maitriser, si les personnes impliquées sont très nombreuses, si les moyens
à mettre en œuvre pour la solution sont prises
3-2 - Important- peut important : un problème peut être important par ces
conséquences humaines, financières, techniques…, il ne faut pas confondre
important et urgent, des problèmes peuvent être importants bien que non urgent
3-3 - Précis-flou : Certains sujets ont l’avantage d’être nets et délimités : « Cette
machine tombe souvent en panne », d’autre problème au contraire ont des contours
incertains « peut-on améliorer le processus de fabrication »

Pour ces problèmes flous, les questions soulevées peuvent être importantes mais on
n’est pas sur d’avoir bien délimité l’enveloppe du problème
4- La démarche de résolution de problèmes :
4-1- Etape 1: Symptômes

A) LISTER LES PROBLEMES : Cette étape permet à chacun d’exprimer/exposer librement
les sujets qui le préoccupe et de le faire connaître aux autres membres du groupe. Ceci
nécessite :
□ Une aptitude à deviner les problèmes : formation et expérience

□ Une volonté de deviner les problèmes : se mettre en cause, être ouvert à la critique
OUTIL RECOMMANDE : BRAINSTORMING
B) COLLECTE D’INFORMATIONS : Avant de passer au choix du problème à traiter,
s’assurer de la disponibilité de toutes les informations nécessaires. Les informations doivent être
factuelles, de préférence chiffrées lorsque cela est possible.
OUTIL RECOMMANDE : FICHE DE COLLECTE DE DONNEE
C) CHOIX DU PROBLEME : Pour choisir le problème à traiter , il est recommandé de
procéder à des sélections successives en s’appuyant sur des principes acceptés par tous les
membres du groupe de projet .En absence de données chiffrées, les membres du groupe doivent
convenir sur des critères de choix par exemple :
- Possibilité de résolution par le groupe
- Difficulté de résolution
- Coût de non qualité engendré
- Impact sur la qualité du produit, image de marque, processus,…
- Urgence
- Rentabilité
- Amélioration mesurable
- Occurrence : chronique ou sporadique
N.B. 1. Avant de procéder au choix du problème à traiter, il est recommandé de sélectionner les
problèmes complètement solvables par le groupe. Les autres problèmes sont communiqués au
Comité de pilotage Qualité pour créer éventuellement d’autres groupes de projet et fournir les
moyens appropriés.
N.B. 2. Pour procéder à des sélections successives plusieurs outils peuvent être utilisés en même
temps par le groupe :
OUTILS RECOMMANDES :
1- Cas de données chiffrées : DIAGRAMME DE PARETO : permet de distinguer les
problèmes les plus importants des problèmes les moins importants. Statistiques
2- Cas de données non chiffrées : VOTE SIMPLE, VOTE PONDEREE, DIAGRAMME
DES AFFINITES
D) DEFINITION DU PROJET DE RESOLUTION DE PROBLEMES :
Le projet de résolution de problèmes est défini par :
1- Description du problème : une bonne description permet de mettre chacun au même
niveau de compréhension et de perception du problème:
Où se situe le problème? Quelles sont les personnes concernées? Qui est le client
/fournisseur?
Le problème se pose t-il souvent?
Donner un nom approprié au problème.
2- L’ampleur du problème permettant d’évaluer l’étendue du problème existant (Faits
et chiffres, graphiques)
3- Un objectif : concret, de préférence chiffré
4- Un délai: dans quels délais réalisables souhaitons-nous atteindre cet objectif ?
5- Les contraintes éventuelles : pouvant surgir ultérieurement et entraver la bonne
marche du projet de résolution du problème. Restrictions résultant de l’environnement interne
ou externe.

6- Le groupe : Quelles sont les personnes les mieux placées pour nous aider? Qui
prendra la coordination du groupe? Qui sera le secrétaire du groupe ? Qui informera-t-on de
l’évolution du projet ?
4-2- Recherche de cause :

A) RECHERCHE DE TOUTES LES CAUSES
Pour effectuer une recherche exhaustive des causes possibles, les membres du groupe
doivent examiner les informations obtenues à partir des données collectées au cours de la phase
1.
OUTILS RECOMMANDES : BRAINSTORMING + DIAGRAMME D’ISHIKAWA

(CAUSES-EFFETS)
B) CHOIX DES CAUSES REELLES (PRINCIPALES)
Si des données sont disponibles, leur analyse permet d’aboutir à la découverte des
causes les plus importantes. Dans le cas contraire, on peut utiliser des critères de choix
arrêtés par les membres du groupe en se basant sur leur expérience et connaissance du
problème.
- VOTE (simple ou pondéré)
- ANALYSE DE PARETO
- STATISTIQUES
C- CONFIRMER LE CHOIX
Dans certains cas et si c’est nécessaire et possible, les membres de groupe
procèdent à la à la collecte de données en utilisant la fiche de collecte de données
pour confirmer le choix de la cause principale
4-3- Recherche et choix de solution :

A) RECHERCHE DES SOLUTIONS POSSIBLES
A cette étape, il faut être créatif. Chaque membre du groupe doit exprimer un maximum
d’idées, en toute liberté
OUTIL UTILISE : BRAINSTORMING
B) EVALUATION DES SOLUTIONS ET CHOIX DE LA SOLUTION A APPLIQUER :
Le groupe doit choisir entre deux ou plusieurs solutions. Pour les problèmes simples et
ne nécessitant que des dépenses minimes, le choix peut être basé exclusivement sur un vote
simple.
Pour les problèmes complexes, le groupe doit comparer les solutions entre elles pour parvenir
aux solutions les plus efficaces sur le plan technique et économique
Outils : VOTE SIMPLE OU PONDERE, COMPARAISON PAR PAIRE, ANALYSE
MATRICIELLE, ARBRE DE CHOIX
CRITERES DE CHOIX DES SOLUTIONS :
1 - Critères économiques
* Coût
* Fiabilité
* Efficacité
* Rentabilité
* Effets secondaires

2 – Critères techniques:
* Complexité de mise en œuvre
* Faisabilité
* Temps requis.
A cette étape le groupe doit choisir les solutions les plus adaptées par rapport à l’objectif fixé au
début.
Il est recommandé que le groupe présente aux responsables deux ou trois solutions et ce quand
la mise en œuvre de celles- ci nécessite un investissement.
4-2- Etape 2: Symptômes
A) RECHERCHE DE TOUTES LES CAUSES
Pour effectuer une recherche exhaustive (accompli) des causes possibles, les membres du
groupe doivent examiner les informations obtenues à partir des données collectées au cours de
la phase 1.
BRAINSTORMING +
DIAGRAMME D’ISHIKAWA (CAUSES-EFFETS)
B) CHOIX DES CAUSES REELLES (PRINCIPALES)

Si des données sont disponibles, leur analyse permet d’aboutir à la découverte des causes les
plus importantes. Dans le cas contraire, on peut utiliser des critères de choix arrêtés par les
membres du groupe en se basant sur leur expérience et connaissance du problème.
- VOTE (simple ou pondéré)
- COMPARAISON PAR PAIRE
- ANALYSE MATRICIELLE
- ANALYSE DE PARETO
- DIAGRAMME EN ARBRE
- STATISTIQUES
C) CONFIRMER LE CHOIX
Dans certains cas et si c’est nécessaire et possible, les membres de groupe procèdent à la
collecte de données en utilisant la fiche de collecte de données pour confirmer le choix de la
cause principale
4-3- Etape 3: Recherche de solution
A) RECHERCHE DES SOLUTIONS POSSIBLES
A cette étape, il faut être créatif. Chaque membre du groupe doit exprimer un
maximum d’idées, en toute liberté
Outil utilisé : BRAINSTORMING
B) EVALUATION DES SOLUTIONS ET CHOIX DE LA SOLUTION A APPLIQUER
Le groupe doit choisir entre deux ou plusieurs solutions. Pour les problèmes simples et ne
nécessitant que des dépenses minimes, le choix peut être basé exclusivement sur un vote simple.
Pour les problèmes complexes, le groupe doit comparer les solutions entre elles pour parvenir
aux solutions les plus efficaces sur le plan technique et économique
Outils : VOTE SIMPLE OU PONDERE, COMPARAISON PAR PAIRE, ANALYSE
MATRICIELLE, ARBRE DE CHOIX
Chapitre 3
Les outils de la qualité
1- Les outils de conception
2.1 L'analyse fonctionnelle

Pourquoi mettre en place / pratiquer l'analyse fonctionnelle ?
1. Pour s'assurer de répondre parfaitement aux besoins des utilisateurs.

2. Pour permettre l'expression exhaustive des fonctions et de leurs critères associés répondant
aux besoins des utilisateurs et aux exigences de l'environnement, afin d'en élaborer le cahier des
charges (Peugeot).
De quoi s'agit-il ?
Identifier et caractériser l'ensemble des fonctions d'un produit, service ou moyen de

production (ce dernier étant considéré comme un produit) selon ses phases de vie. Recherche
systématique de toutes les composantes du besoin sous forme de fonctions. Ou cerner le produit
ou service attendu.
1. Orienter l'action
Objectif : définir le cadre de l'action envisagée.
2. Rechercher l'information
Objectif : recenser et communiquer toutes les informations nécessaires au bon fonctionnement
du groupe de travail.
3. Analyser les fonctions et les coûts
Attention : c'est l'une des phases les plus importantes qui concerne surtout le rôle et la
pertinence du groupe de travail et de son animateur.
Les différentes étapes :
- Recenser les fonctions par la méthode des milieux extérieurs, qui consiste, d'abord, à identifier
le contexte du produit ou service pour le cycle de vie envisagé,
- Caractériser chaque fonction. Cette étape consiste à renseigner chaque verbe avec trois
attributs,
- Ordonner les fonctions recensées par le groupe de travail sur un axe pourquoi/ comment,
- Hiérarchiser les fonctions,
Objectif : déterminer l'importance de l'attente pour chaque fonction.
- valoriser les fonctions,
Cette étape permet de comparer un produit existant au cahier des charges fonctionnel que l'on
vient de terminer.
On peut ainsi comparer :
- Les fonctions avec les intitulés,
- Les critères, leurs niveaux de réalisation et les flexibilités associées,
- Le sens du produit existant et l'arbre fonctionnel retenu,
- Les moyens affectés aux fonctions et l'histogramme obtenu à la hiérarchisation
2.2 L’analyse de la valeur
Pourquoi mettre en place / pratiquer l’analyse de la valeur ?
10 à 20% des coûts du projet sont utilisés en conception et conduisent à engager des
décisions concernant 70 à 80% des dépenses totales du projet. Cet écart entre l'argent réellement
dépensé en conception et les moyens engagés par les décisions donne une idée des risques en
conception.
L'analyse de la valeur permet de réduire le risque lors de la mise en œuvre grâce à un travail en
groupes pluridisciplinaires.
De quoi s’agit-il ?
Suivre en permanence le ou les coûts probables pendant le développement du produit.

Ajuster le fonctionnement interne pour optimiser les prestations externes. Il s'agit donc
d'optimiser les choix techniques.
Comment procéder ?
En déroulant la norme NF X50 153 en 7 étapes :

1. Orienter l'action (analyse fonctionnelle).

2. Rechercher l'information (analyse fonctionnelle suite)
- aspects techniques, économiques et commerciaux,
- approches concurrentielles,
- spécificités normatives ou contractuelles sur la sécurité, l'ergonomie, l'environnement, le
conditionnement et le transport.
- analyser les fonctions et les coûts (analyse fonctionnelle suite).
3. Cahier des charges fonctionnel (analyse fonctionnelle suite).
4. Rechercher les idées et voies de solution
Étape difficile qui monopolise souvent des externes : ergonome, designer.
On envisage la faisabilité des éléments de solutions abordés. L'arbre fonctionnel et la
hiérarchisation constituent des supports de travail, la caractérisation permet plus de se
limiter au juste nécessaire.
5. Étudier et évaluer les solutions.
6. Bilan prévisionnel
Constitution d'un dossier argumenté : éléments et motifs de sélection, en particulier choix
concernant les critères, les différentes fonctions, mais surtout le double histogramme qui
met en vis-à-vis les choix sur les fonctions et le résultat sur le produit retenu.
7. Suivre la réalisation, s'assurer que :
- Les décisions sont suivies d'effets au niveau de la réalisation des produits,
- Que les impacts prévus auprès des différents services sont réels.
2- LE BRAINSTORMING
Le brainstorming est une technique de créativité qui se pratique en groupe et a pour
objectif la résolution de problème
Conçue dans les années 30 par Alex Osborn, qui travaillait pour une agence de publicité
américaine
Les quatre phases sont :

1. La constitution du groupe
2. Le cadrage et la définition de la question de départ
3. La collecte des idées
4. La sélection des solutions applicables
L’animateur
C’est lui qui pilote le processus :

- Sélection des participants
- Organisation pratique de la session
- Cadrage, voire recadrage en cours de route
- Proposition des méthodes à mettre en œuvre
- Respect du temps, responsable de l’efficacité
- Participation de tous
Le secrétaire
Il est responsable de la prise en note des idées
- La prise de notes se fait souvent sur un tableau, sur un ou sur un PC avec vidéoprojecteur
(tout le monde peut suivre les idées + on peut repartir avec la page)
Attention ! Le secrétaire note systématiquement toutes les idées, il ne les critique Jamais
2-1- Les phases préliminaires
A- Constituer le groupe de travail : C’est le premier travail du futur animateur :

• Le groupe ne doit pas être trop grand : 10 personnes maxi

• Il doit contenir de « bonnes » personnes :
- Ouvertes à l’échange d’idées
- Complémentaires : Expertes/représentantes de domaines différents
Problèmes possibles
- Incompatibilités/inimitiés entre participants

- Présence d’un « chef » qui va paralyser certains participants …
Reste à arriver à rassembler ces personnes, au bon moment, dans un endroit calme, muni d’outils
de travail adaptés
2-2- Le cadrage
Il est indispensable de cadrer clairement le sujet au début de la réunion.C’est ce qui constitue

la question de départ
• La question de départ doit être :
- Claire (sans ambigüité) et compréhensible
- Spécifier un périmètre précis
• Le sujet doit être compris par les participants et ces derniers doivent avoir les bases
(connaissances) nécessaires pour réagir
En plus d’un intérêt à participer et partager leurs idées …
• La période de temps allouée à chaque phase est prédéterminée en accord avec les participants
Par exemple : 1h au total dont introduction 10 minutes, collecte d’idées 20 min,
tri/sélection 30 min
Comment peut-on faire connaître notre logiciel à un maximum de clients sachant que l’on
dispose de 3 semaines ?
Attention : mieux le thème est cadré plus la collecte d’idée sera efficace. Le principal risque en
brainstorming est de s’amuser en oubliant qu’il faut rester productif
L’animateur valide que tous les participants sont d’accord et que le thème est bien
formulé, puis lance la phase suivante
2-3- Collecte des idées
La démarche est basée sur trois facteurs :

1. Émettre des idées de façon spontanée
2. La suspension du jugement
3. La révision croisée
• Ces idées sont enregistrées par la personne responsable (secrétaire)

• Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte. La suggestion d'idées
Irréalistes, et le rythme sont des éléments vitaux pour la réussite du processus.
• Le souhait c’est que des idées émises en rafales(en tempête) en génèrent de nouvelles
(originales)
• Il est recommandé de copier les idées des autres, de proposer des variantes, de faire appel à son
imagination …
Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en trouver le
plus possible
Les quatre règles de base :

1. Aucune critique des idées émises
2. Pas de limite à l'imagination

3. Le plus d'idées possibles

4. Le rebond systématique sur les idées des autres
Pour trouver un maximum d’idée : établir un climat permissif
Rôle de l’animateur pendant la collecte
 Il doit s’assurer que le processus se déroule de manière optimale. Il peut intervenir :

- Pour relancer si le processus ralentit (procédés de créativité)
- Pour éviter que des personnes fassent des apartés(dialogue)
 Il doit recadrer si on s’éloigne trop de la question de départ
Rôle du secrétaire
 Noter toutes les idées émises : c’est lui qui constitue la « mémoire » du processus, ce qu’il
ne note pas est perdu !
 Permettre à tous de les voir pour réagir, s’en inspirer,
Une solution pour noter les idées :

- Un vidéoprojecteur
- Une carte conceptuelle arborescente sous Free plane
facteurs-clé de succès
Pour que ce processus soit une réussite, il faut que les participants :
- Prennent leur rôle au sérieux, ne confondent pas spontanéité et anarchie
- Le groupe ne doit pas être dominé par quelques participants (méthode du tour de table)
Quelques méthodes de génération d’idées
• Spontanéité : on note toutes les idées au fur et à mesure qu’elles viennent, tout le monde peut
en proposer et/ou surenchérir sur les idées des autres
• Tour de table : chaque participant note ses idées et en donne une à son tour
• Post-it : chaque participant note ses idées sur des post-it. Variante : une couleur par domaine
• Circulation des idées :
- Chaque participant note une idée sur une feuille blanche, il passe ensuite la feuille à son
voisin qui ajoute une variante ou une suggestion sur cette idée.
- Après avoir fait un tour complet l’idée à souvent bien évolué
• Brainstorming électronique
Par mail : l’animateur envoie le thème et les règles de fonctionnement par mail. Les personnes
contribuent en lui répondant. Il compile la liste des idées reçues et la renvoie aux participants
Avantages du brainstorming électronique : le nombre de personnes impliquées peut être plus

important que dans une réunion “physique”
Inconvénients du brainstorming électronique : le rythme, la qualité des idées et l’intensité
des interactions sont nettement moins bons
2-4- Le tri des idées :

Un brainstorming est certes agréable et sympathique, mais cela ne suffit pas : il faut
déboucher sur des actions

Lorsque le processus de collecte est terminé, il reste donc à mettre de l’ordre dans les
Idées qui ont été émises, discuter de la valeur relative des idées, sélectionner celles qui sont les
plus pertinentes. Pour cela deux points sont à fixer :
1) Déterminer des critères (qu’est-ce qu’une bonne idée ?)
2) S’accorder sur une méthode (comment procède t-on?)
A-Des critères :
Ils donnent les moyens rigoureux de juger chacune des idées proposées. Trois types de
critères :
- Critères de qualification : revenir à la question de départ
1. si celle-ci a été bien formulée, elle permet de trouver les principaux critères éliminant les
idées « hors de propos »
- Critères de qualité
2. des critères communs à la plupart des projets : facilité de mise en place, rapidité
d’exécution, coût …
3. Des critères spécifiques : stratégie de l’entreprise
Les critères de qualité doivent être :

- Discriminants (permettent de différencier)
- Pondérés (certains sont prioritaires)
Exemples de critères pour un « bon » projet :
• Commercialisable
• Faisabilité technique
• Innovation
• Soutien d’un client/partenaire
• Compétences disponibles
• Coût
B- Une méthode
Quelques méthodes possibles :

1. Méthode des votes
2. Méthode du verrou (une personne pas d’accord = idée bloquée)
3. Méthodes à deux stades (présélection en retirant les idées / puis travail en profondeur sur une
shortlist)
Il est capital que tout le monde soit d’accord sur la méthode avant de lancer le processus de
tri, si non on risque de retourner en arrière et de perdre du temps
3- Le diagramme de Pareto :
L’analyse de Pareto consiste à classer les défauts par nature en fonction de leur
importance relative. L’expérience prouve qu’un petit nombre de défauts représente souvent un
pourcentage important de la non – qualité totale. D’où l’idée de traiter en priorité ces défauts
afin de rétablir plus rapidement une situation proche de la normale.
L’économiste italien Vilfredo Pareto (1848 – 1923) a découvert une règle, appelée aussi règle
des 20 – 80, selon laquelle 80% des effets sont dus à seulement 20% des causes. Le diagramme
qui porte son nom est un graphique qui permet d’illustrer ce phénomène et de déterminer sur
quelles causes doivent porter nos efforts d’amélioration.
La méthode de Pareto consiste, à partir d’une synthèse des relevés :

- Classer les causes par ordre décroissant d’importance

- Calculer le pourcentage correspondant à chaque cause
- Calculer les pourcentages cumulés
- Représenter ces données par un graphique
Exemple
N Cause Nombre de
défauts
1 Tissu 674
2 Fourniture 10
3 Tache 162
4 Coupe 201
5 Piquage 1450
6 Machine 325
7 Instruction 2
8 Autres 84
Total 2908
A. Classer les causes par ordre décroissant d’importance :
Cause Nombre de défauts

Piquage 1450
Tissu 674
Machine 325
Coupe 201
Tache 162
Autres 84
Fourniture 10
Instruction 2
Total 2908
B. Calculer le pourcentage correspondant à chaque cause :

C. Calculer les pourcentages cumulés :
Cause Quantité % % cumulés

Piquage 1450 49.86 49.86
Tissu 674 23.18 73.04
Machine 325 11.18 84.22
Coupe 201 6.91 91.13
Tache 162 5.57 96.70
Autres 84 2.89 99.59
Fourniture 10 0.34 99.93
Instruction 2 0.07 100.00
Total 2908

Ce premier diagramme nous permet de constater :

Que la première cause des réparations est constituée des erreurs de piquage,
suivie des défauts matière
Que deux causes (piquage et matière) provoquent près de 80% des
réparations. Ce résultat est parfois encore plus net, quand une ou deux
causes sont à l’origine de plus de 85 % des réparations.
Le diagramme ci – dessus nous montre que la première cause des réparations est le piquage. Mais
faut– il pour autant traiter ce problème en premier ?
En effet compte tenu du fait que toutes les réparations ne demandent pas le même temps, il nous
faut ramener les quantités à une unité commune, afin de pouvoir effectuer les comparaisons et de
pouvoir nous attaquer au problème qui coûte le plus cher
Le tableau suivant présente une valorisation des réparations, basée sur un coût
minute de 2D. La colonne temps unitaire indique le temps que demande chaque réparation
: il est variable d’une entreprise à l’autre
Cause Nombre Temps Coût (D)
de défauts unitaire
Tissu 674 7 mn 9 436
Fourniture 10 3 mn 60
Tache 162 1 mn 324
Coupe 201 6mn 2 412
Piquage 1450 3 mn 8 700
Machine 325 3 mn 1 950
Instruction 2 3 mn 12
Autres 84 3 mn 504
Total 2908
Réaliser le diagramme de Pareto et interpréter :

Cause Quantité % %
cumulés
Tissu 9436 40 40
Piquage 8700 37 70
Coupe 2412 10 88
Machine 1950 8 96
Autres 504 2 98
Tache 324 1 99
Fourniture 60 0 100
Instruction 12 0 100
23 398 100 100
Total
D’après le diagramme de Pareto du coût des réparations on se rend compte que le coût des
réparations dues au tissu est supérieur au coût des réparations générées par les défauts de
piquage. De point de vue coût le défaut les plus importants est le tissu, on doit essayer de
résoudre en premier lieu ce problème
4- LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals

Kawasaki au japon.
- Période : les années 60
- Technique pour établir le diagramme : le brainstorming

1. Impact du milieu sur les problèmes de qualité : Chaleur, froid, éclairage, bruit, sécurité,
aménagement.
2. Impact de la direction (management) sur les problèmes de qualité : Planification,

organisation, direction, contrôle
3. Impact de la main d’œuvre sur les problèmes de qualité ; Taux de roulement élevé,
manque de motivation, relation de travail tendue, formation incomplète, inexpérience,
nombre insuffisant…
4. Impact des méthodes de travail sur les problèmes de qualité : Instructions ambiguës,
rodage des nouvelles méthodes, manutention inefficace, désuétude, conception boiteuse.
5. Impacte des matières premières sur les problèmes de qualité : Qualité inacceptable,
retard de livraison, identification inadéquate, stock insuffisant, pénuries fréquentes.

6. Impact d’équipement sur les problèmes de qualité : Mauvaise conception, pannes trop
fréquentes, complexité trop grande, capacité insuffisante, matériel ancien et bruant.
Application
 « Star 2000 » est un fabricant de pantalons. Depuis 5 ans, la société s’est lancée
systématiquement dans un programme d’amélioration de la qualité, fondé sur des mesures de
prévention après évaluation des coûts de non – qualité et analyse approfondie des défauts.
 Récemment le Directeur qualité a reçu un dossier comportant une statistique détaillée des
défauts, suite à l’analyse des réclamations et des retours – clients (présentés dans le tableau ci-
dessous. Les coûts sont donnés en euros.
 « Star 2000 » prend en charge le prix de retour et renvoi un pantalon en échange de chacun
défectueux. On a estimé que chaque envoi (retour client et expédition spéciale) revient en
moyen à 4 euros/ article.
 Dans le cas de ceintures oubliées (noté par un double astérisque) on profite de l’expédition
suivante de pantalons terminés : le coût de transport est donc nul.
Défauts sur retours clients (sur 6 mois)
Nature (origine) Quantité Coût réparation
Taches de rouille boutons braguette 162 6

(jean) (articles délavés)
Coutures avec grignage 254 *
(défauts fabrication)
Coutures côté qui « lâchent » 48 5
(défaut fabrication)
Non respect des dimensions 284 *
(défaut fabrication)
Carreaux non accordés 45 *
(défaut tissu ou fabrication)
Gros fils en trame dans le tissu 65 *
(défaut tissu)
Tissu troué par endroits 26 *
(défaut tissu ou coupe)
Nuances différentes sur divers éléments du 30 *
vêtement
(défaut nuançage réception : Service Qualité ou
magasin) ou (défaut coupe)
Ceinture mobile oubliée 115 **
(défaut Expédition)
Les articles marqués d’un astérisque ne sont pas réparables, car le coût de démontage et de
réparation serait trop important. Il est donc proposé aux clients un remplacement ou un
remboursement. On prendra comme hypothèse que l’entreprise va perdre au moyen 25 euros / article
dans ce cas la

Questions :
A partir des informations statistiques, pouvez – vous chiffrer le coût semestriel de non -
qualité pour cette famille d’articles.
Si vous étiez responsable de la définition d’un plan d’action qualité conçu pour résoudre
définitivement les problèmes constatés, comment procéderiez-vous et pourquoi ? Quelles
seraient les priorités dans l’action contre les défauts ?
Dans chacun des domaines suggérés par le tableau descriptif des défauts, quel type d’actions
peut être engagé ?
Défauts sur retours clients (sur 6 mois)
Coût de la non
Coût
Nature (origine) Quantité qualité total
réparation
(retour + réparation)
Taches de rouille
162 x 6 = 972
boutons braguette
162 6 162 x 4 =810
(jean) (articles
972 + 810 = 1782
délavés)
Coutures avec
254 * 254 x 25 = 6350
grignage
Coutures côté qui « 48 x 5 = 240
lâchent » 48 5 48 x 4 = 192
(défaut fabrication) 240 + 192 = 432
Taches de rouille
162 x 6 = 972
boutons braguette
162 6 162 x 4 =810
(jean) (articles
972 + 810 = 1782
délavés)
Carreaux non accordés
(défaut tissu ou 45 * 45 x 25 = 1125
fabrication)
Gros fils en trame dans
le tissu 65 * 65 x 25 = 1625
(défaut tissu)
Tissu troué par
endroits 26 * 26 x 25 = 650
(défaut tissu ou coupe)
Nuances différentes
sur divers éléments du 30 * 30 x 25 = 750
vêtement
Ceinture mobile
oubliée 115 **
(défaut Expédition)
Cause Coût % % cumulés

Non respect des 7100 36 % 36 %

dimensions
Coutures avec grignage 6350 32 % 68 %
Taches de rouille 1782 9% 77 %
boutons braguette
Gros fils en trame dans 1625 8.2 % 85.2 %
le tissu
Carreaux non accordés 1125 5.7 % 90.9 %
Nuances 750 3.8 % 94.7 %
Tissu troué par endroits 650 3.2 % 97.9 %
Coutures côté qui « 432 2.1 % 100 %
lâchent »
Total : 19 814
Dans la zone A :
25 % des types des anomalies provoquent 68 % des coûts de la non qualité
Dans la zone B :
37.5 % des types des anomalies provoquent 22.9 % des coûts du non qualité
Dans la zone C :
37.5 % des types des anomalies provoquent 9.1 % des coûts du non qualité
Les plus grands problèmes de la société c’est :

Type de
Mesures correctives et préventives à
non Causes d’apparition de la non conformité
entreprendre avant le lancement
conformité
Non respect - Taux de rétrécissement de tissu non pris en - Contrôle qualitatif du tissu avant la coupe.
des compte au matelassage
dimensions - Matelassage sans étirage
- Taux de rétrécissement des produits au
délavage plus élevés que prévu - Repos des matelas pour les tissus
extensibles.
- Patronages incorrects
- Analyse du taux de rétrécissement des
- Non respects des valeurs de coutures produits au délavage (faire des essaies de
(rasage à la surjeteuse) délavage)
- Retrais de tissus après le repassage - Contrôler les patronages et établi de deux

tableau de mensuration (avant et après le
délavage)
- Mettre des guides bordeurs
- Etudier le taux de rétrécissement au

repassage
Coutures - Formation de l’opératrice sur la méthode

avec - Pendant le piquage l’opératrice tire le tissu. de travail.
grignage
- La pression du pied presseur est trop grande - Réglage de la pression du pied presseur
suivant le tissu.
- Le fil de l’aiguille et de la canette sont trop
serrés. - Réglage de la tension des fils (la tension

- L’aiguille est trop grosse pour le tissu. doit être la min. possible)
- Le tissu est synthétique et ne support pas - Choix de l’aiguille suivant le tissu et le fil
pied presseur métallique utilisé.
- Les griffes de la machine sont mal choisies - Utilisation de pied presseur en téflon.
- Choisir les griffes de la machine adéquate
Type de non Causes d’apparition de la non Mesures correctives et préventives à

conformité conformité entreprendre avant le lancement
Taches de rouille Les boutons ne sont pas traités anti – rouille

boutons braguette
Gros fils en trame Défaut de tissu

dans le tissu
Carreaux non Ecart angulaire de tissu

accordés Non raccord des carreaux lors du placement
Non raccord des carreaux lors du matelassage
Non raccord des carreaux lors du piquage
Nuances
Tissu troué par

endroits


5- LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Introduit par Kaoru Ishikawa dans les chantiers navals

Kawasaki au japon.
- Période : les années 60
- Technique pour établir le diagramme : le brainstorming
7. Impact du milieu sur les problèmes de qualité : Chaleur, froid, éclairage, bruit, sécurité,
aménagement.
8. Impact de la direction (management) sur les problèmes de qualité : Planification,

organisation, direction, contrôle

9. Impact de la main d’œuvre sur les problèmes de qualité ; Taux de roulement élevé,
manque de motivation, relation de travail tendue, formation incomplète, inexpérience,
nombre insuffisant…
10. Impact des méthodes de travail sur les problèmes de qualité : Instructions ambiguës,
rodage des nouvelles méthodes, manutention inefficace, désuétude, conception boiteuse.
11. Impacte des matières premières sur les problèmes de qualité : Qualité inacceptable,
retard de livraison, identification inadéquate, stock insuffisant, pénuries fréquentes.
12. Impact d’équipement sur les problèmes de qualité : Mauvaise conception, pannes trop
fréquentes, complexité trop grande, capacité insuffisante, matériel ancien et bruant.
La Résolution d'un problème s'articule autour de quatre thèmes principaux :

1- Choisir le sujet ou le problème à traiter.
2- Identifier, pondérer, classer les causes.
3- Rechercher, choisir, mettre en oeuvre les solutions.
4- Suivre et contrôler les résultats.
Pour chaque cas, l'utilisation d'un outil est décidée pour son rôle.

DEMARCHE
BRAINSTORMING
COMPATIBILITE
PHASES
CAUSE EFFET
MATRICE DE
QQOCCP
PARETO
1 Lister les problèmes x
Choisir un problème x
Poser un problème x x x
2 Lister tout les cause possible de l’écart de qualité x
Détecter les causes majeures probables x
3 Lister les solutions x x
Choisir une solution x
4 Mettre en œuvre la solution
Contrôler les résultats x x

LES FEUILLES DE RELEVES

1- But:
C'est un outil d'aide à la mise en place de la mesure. Il permet une collecte de données précise,
fiable, en relation avec l'objectif défini et il contribue à éviter des erreurs d'enregistrement. Les
Informations sont donc facilement utilisables pour l'analyse.
2- Principe:
L'objectif à atteindre doit être clairement défini, afin que les informations recueillies lui
correspondent et soient exploitables, analysables. Aussi, la première étape consiste en la
détermination des différents éléments à relever :
La grandeur à mesurer (ex : nombre de défauts, températures, ...),
Les critères de classement (ex : heures, dates, lignes de production, types de défauts...).
La feuille de relevés se présente sous la forme d'un tableau, ou d'un histogramme, à une ou deux
entrées. Elle permet l'enregistrement méthodique de ces grandeurs en fonction des critères
retenus, par une notation chiffrée ou symbolique (codage).
Feuille de relevé des pièces défectueuses
IV. LE DIAGRAMME DE PARETO (Règle de 80/20, Courbe "ABC")

1- But
C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision. En soulignant la
répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et de concentrer l'action
autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives.

2- Principe
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des colonnes est
alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.
Zone A : 20% des défauts représentent 80% de la valeur cumulée

Zone B : 40% des défauts représentent 15% de la valeur cumulée
Zone A : 40% des défauts ne représentent que 5% de la valeur cumulée.
3- Etapes d’élaboration
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :

- liste des problèmes,
- quantification de l'importance de chacun,
- total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total,
- classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en
dernier rang,
- représentation graphique.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C .
Application :
Une Entreprise qui fabrique des pulls répertoriés les défauts rencontrés.

DEFAUTS QUANTITE COUT UNITAIRE

A : épulichage 595 0.365
B :fils étirés 12025 0.278
C :échappement matière 5440 2.365
D :valeurs de coutures 40113 0.208
E :mesures 1408 0.852
F :irrégularité élastiques 1024 0.210
G :tache 3392 0.395
Tableau des défauts ayant amené une reprise des lots.
DEFAUTS QUANTITE COUT COUT DES

UNITAIRE REPRISES
A : épulichage 595 0.365 227.253
B :fils étirés 12025 0.278 3342..908
C :échappement matière 5440 2.365 12864.796
D :valeurs de coutures 40113 0.208 8343.446
E :mesures 1408 0.852 1199.541
F :irrégularité élastiques 1024 0.210 215.027
G :tache 3392 0.395 1339.756
Tableau des défauts et leurs coûts de reprises
On peut envisager diverses voies d'amélioration:

- diminuer l'insatisfaction des clients
- diminuer les coûts de non-qualité
- mettre en place des procédures éliminer certains défauts
On ne traitera ici que le point de vue du service commercial qui veut diminuer le nombre de
retours clients et le point de vue du responsable fabrication qui veut diminuer les coûts de
reprise.
 Solution 1:
Le point de vue du service commercial On s'intéresse à la colonne quantités car on veut
supprimer les défauts les plus nombreux.
Décision : Une action sur les défauts D et B influe sur 80% des retours.
 solution 2 :
Le point de vue du responsable de fabrication On s'intéresse à la dernière colonne car on veut
supprimer les défauts les plus coûteux.

Décision : Une action sur les défauts C et D influe sur 80% des coûts de reprise
LE BRAINSTORMING (Tempête d'idées, Créativité.)
1- But :
Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.
2- Principe :
C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis
de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un
tableau visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures chacune. Le
déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se
dérouler sur plusieurs séances) :
1-Phase de Recherche :
Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans
restriction. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a
d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.
2-Phase de regroupement et de combinaison des idées :
Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies,
exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées,
et d'autres aux contraires encensés. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à
l'auteur de l’idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité.
3-Phase de Conclusion :
La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes
dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils.
Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.
3- Conclusion
Afin d'accroître la créativité du groupe, il est conseillé :
 de laisser libre court à ses réflexions sans rien justifier,
 de favoriser la quantité en disant le plus possible d'idées,
 de s'inspirer des idées des autres pour les enrichir voir les compléter,
 De ne pas critiquer, discuter ou juger les idées émises.
VI. LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA (LE DIAGRAMME
CAUSES-EFFET)

1- But :
Le diagramme Causes-Effet est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut
de qualité et à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes.
2- La résolution d’un problème par l’application du diagramme Causes-Effet
La construction du diagramme Causes-Effet est basée sur un travail de groupe.
1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut de
qualité.
2 - Classer les causes en grandes familles, par exemple les " 5M " :Matières, Milieu, Méthodes,
Matériels, Main d’œuvre, et les illustrer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés
comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou
complétés en fonction du problème à résoudre.
3 - Apprécier LA ou LES causes responsables.
4 - Vérifier les opinions.
5- AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions.
- Structure d’un diagramme de 5 M
3- LES 5M
Il faut vérifier les points suivants afin de déterminer les relations en les 5M et le problème à
traiter.
Main-d’œuvre
Machines
 Les ouvriers respectent-ils les règles ?  Sont-elles conformes aux exigences de la production ?
 Sont-ils efficaces ?  Sont-elles conformes à la capacité du processus ?
 Sont-ils attentifs aux problèmes ?  Sont-elles correctement lubrifiées ?
 Ont-ils le sens des responsabilités  Sont-elles minutieusement inspectées ?
 Sont-ils compétents ?  Connaissent-elles des pannes et des arrêts ?
 Sont-ils expérimentés ?  Sont-elles suffisamment précises ?
 Occupent-ils le poste approprié ?  Emettent-elles des bruits anormaux ?
 Veulent-ils s’améliorer ?
 Les relations sont-elles bonnes ?
 Sont-ils en bonne santé ?

Matières Méthodes
 La qualité est-elle correcte ?  Les règles de travail sont-elles satisfaisantes ?
 La quantité est-elle correcte ?  Sont-elles régulièrement mises à jour ?
 La marque est-elle correcte ?  Les méthodes sont-elles sûres ?
 Contiennent-elles des impuretés ?  Produisent-elles de bons produits ?
 Les stocks sont-ils suffisants ?  Sont-elles efficaces ?
 Sont-elles utilisées sans gaspillage ?  Le changement d’outillage est-il correct ?
 Sont-elles manipulées correctement ?  Y-a-il une bonne liaison entre les processus
 Sont-elles correctement reparties ? amont et aval ?
 Leur niveau de qualité est-il
satisfaisant ?
Méthodes
 Sont-elles bien rangées et classées ?
Milieu
 Les règles de travail sont-elles satisfaisantes ?
 Les températures et taux d’humidité
 Sont-elles régulièrement mises à jour ?
sont-ils satisfaisants ?
 Les méthodes sont-elles sûres ?
 L’éclairage et la ventilation sont-ils
 Produisent-elles de bons produits ?
corrects ?
 Sont-elles efficaces ?
 Le changement d’outillage est-il correct ?
 Y-a-il une bonne liaison entre les processus
amont et aval ?
Quelles causes engendrent cet effet ?
Pour tenter de diminuer ou d'anéantir un problème de qualité, il faut connaître toutes les
causes qui peuvent lui donner naissance, puis en cherchant leur poids relatif, on peut déterminer
sur quelles causes agir en priorité.
Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un effet (un
défaut, une caractéristique, un phénomène...), tente d’identifier l'ensemble des causes, des
facteurs potentiels pouvant l'affecter.
Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet
(phénomène à étudier = tronc) va remonter dans toutes les causes possibles (branches), dans les
causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux détails (feuilles).
Les premiers diagrammes causes-effet ont été développés par le professeur Kaoru
ISHIKAWA en 1943. Ce type de diagramme est de ce fait également appelé, diagramme
d'ISHIKAWA ou diagramme en arrêtes de poisson (fishbone diagram).
Il est utilisé pour :

 Comprendre un phénomène, un processus ; par exemple les étapes de recherche de panne

sur un équipement, en fonction du/des symptôme(s).
 Analyser un défaut ; remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine.
 Identifier l'ensemble des causes d'un problème et sélectionner celles qui feront l'objet
d'une analyse poussée, afin de trouver des solutions.
 Il peut être utilisé comme support de communication, de formation.
 Il peut être vu comme une base de connaissances
Le diagramme causes - effet n'apporte pas directement de solutions, il permet néanmoins de bien
poser le problème.
Utilisation
Un diagramme causes - effet est généralement utilisé pour :
 Expliquer un phénomène, processus de fabrication
 Guider une discussion, il en est le point central
 Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus
importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage)
 Identifier les causes de dispersion face à une dégradation de la qualité et ce, sur la base
d'un diagramme existant
 Former le personnel en étudiant les diagrammes existants.
L'intérêt du diagramme causes - effet est de lister, dans une première phase, toutes les
causes possibles, pour cela il faut rassembler un maximum d'idées sur le sujet, et pour y
parvenir on utilise des techniques créatives, comme le BRAINSTORMING.
Construction d'un diagramme causes - effet

Le but du diagramme est de constituer un outil d’analyse et/ou une "base de données" listant de
manière exhaustive les causes, les connaissances.
On peut estimer que pour être exhaustif, lors de la construction du diagramme causes-effet, il est
impératif de regrouper des personnes ayant acquis une expérience et un niveau technique
suffisant sur le sujet à traiter. Cette construction ne peut pas être réalisée de façon individuelle.
Toutefois elle permettra aux personnes non expérimentées d'en apprendre beaucoup.
On peut aussi penser qu’au contraire, des personnes n’ayant pas de grande expérience et/ou
connaissances dans le domaine en question, enrichissent la recherche par une vision originale,
celle du " candide ".
Lors du recours aux techniques créatives, tel le brainstorming, il est recommandé d’adjoindre
au groupe au moins un candide.

Etapes de construction du diagramme
causes-effet
 Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du produit ou du procédé.
 Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.
 Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est observé.
La recherche des causes peut se faire selon les 5M :

Main d'oeuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement). On peut y
ajouter deux autres "M" pour arriver à 7M : Management et Moyens financiers, qui constituent
des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les services, gestion de
projets, logiciels par exemple.
V. Exemple 1
Quelles sont les causes possibles à l'apparition de poussières ?

VI. Exemple 2
Pour étudier un effet, par exemple des rayures constatées sur des faces avant d’appareils, dans le
process de fabrication :
On commence par définir les grandes catégories de causes puis on descend de proche en proche
jusqu'aux détails :
o La Main d’oeuvre peut-elle être la cause de rayures ?

Oui, car elle est peut manipuler maladroitement et cogner les pièces, porter des
bijoux à arrêtes vives, etc..Chacune de ces sous-causes sera une branchette
s’ajoutant à la branche main d’oeuvre.
o Le milieu peut-il être cause de rayures ?
Oui, l’éclairage est insuffisant pour détecter les défauts en amont, le poste de
travail est sale, il reste des copeaux, l’outillage est susceptible de toucher la
pièce…
o La matière peut-elle être la cause de rayures ?
Oui, elle est trop tendre, sensible…
o La/les méthode(s) peu(ven)t-elle(s) être cause(s) de rayures ?
Oui, la pièce n’est pas encore froide lorsqu’on la manipule, l’évacuation des
débris, copeaux n’est pas prévue…
o Les machines peuvent-elles être causes de rayures ?
Oui, le dégagement d’outil est trop juste lorsque l’on retire la pièce, il y a
projection de matière…
o Le management peut-il être cause de rayures ?

? Probablement pas
o Les moyens financiers peuvent-ils être causes de rayures ?
? Probablement pas
Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes citées
engendrent réellement l'effet.
Il faut alors :
 Réfléchir avec l'objet en question sur le site
 Répéter 5 fois " Pourquoi ? " (méthode TOYOTA) = chercher causes des causes
 Visiter 100 fois le lieu du crime (méthode de la police)
Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque cause (poids)
sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences prépondérantes.
On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson" réactualisé. Lorsque
l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et illustrées de façon
appropriée, le diagramme est complet.

VII. LE QQOQCCP:
 Synonymes : Méthode des 5W2H (Why ? What ? Whese ? When ? Who ? How ?
How much ?). Le recueil d'informations (enquêtes). L'hexamètre de Quintilien.
1-But :
Il nous permet de connaître toutes les informations suffisantes pour déterminer avec exactitude
quelle est la cause principale ou pour rédiger une procédure.
Avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour déterminer
avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent basées sur
des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes.
2- Principe :
Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes ou une procédure en se
posant de questions :
Quoi (objets, action, phase, opération)?
Qui (est concerné, acteur, responsable) ?
Où (lieu, distance, étape)?
Quand (moment, planning, durée, fréquence) ?
Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières,
Modalités, procédures…) ?
Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ?
et pour chaque question se demander
Combien ? Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée.
Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes en se posant

des questions :
Quoi (objets, action, phase, opération)?
Qui (est concerné, acteur, responsable) ?
Où (lieu, distance, étape)?
Quand (moment, planning, durée, fréquence) ?
Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures…)

?
Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ?
et pour chaque question se demander Combien ?

Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée.
3.Formaliser le problème
La phase de formulation du problème est une phase importante car on ne peut résoudre
un problème que s’il est bien défini.
La tendance naturelle étant, une fois le problème posé, de vouloir apporter aussitôt
des solutions. Le problème sera d’autant mieux défini si on peut le chiffrer à l’aide d’indicateurs
le synthétisant.
Le fait de répondre à ces questions permet de cerner le problème et de le formaliser pour

l’ensemble du groupe.
Les réponses aux questions sont données par le groupe. L’ordre des questions n’est pas
imposé et l’on peut revenir à une question pour la compléter.
De quoi s’agit-il ?
Quel produit ?
B. Quoi ? Quel constituant ?
Quelle étape du procédé ?
Quel défaut ? …
Quelles personnes ?
Quelle équipe ?
Quel service ?
Qui ?
Quelle qualification ?
Qui doit-on tenir au courant des travaux ?
Quelle catégorie clients, fournisseurs,… ? …
A quel endroit ?
A quelle étape ?
Où ? Quel secteur ?
Sur quel procédé ?
A quelle distance ? …
A quel moment ?
A quelle époque ?
A quelle heure ?
Quand ? Depuis quand ?
Le jour/la nuit ?
A quelle fréquence ?
L’hiver/ l’été ? …
A été détecté le problème ?
Comment ?
Par quel contrôle ? …
Traiter le problème ?
Pourquoi ? Réaliser telle action ?
Respecter telle procédure ? …
Combien ? Combien coûte le problème ?…

Les réponses à la question "qui ?" vont peut-être révéler le fait que de nouvelles personnes
doivent être intégrées au groupe de travail actuel.
La question "quoi ? " est certainement la plus difficile, mais il faut y répondre le plus
précisément possible.
Le groupe peut être amené à restreindre le périmètre du problème de façon à ce qu’il puisse
le régler dans un délai raisonnable et veiller à ce qu’il reste un problème à taille humaine.
Si le problème est, par exemple, l’apparition d’une non conformité du produit au cours d’une
phase de transformation, il faudra résoudre le problème de non conformité du produit au cours
de cette phase où elle est apparue et non pas essayer de le résoudre pour toutes les phases.
Afin de mieux cerner le problème, nous pouvons être amenés à effectuer des mesures ou des
relevés sur le terrain.

QQOQCCP
Dans l’étape Préparer
Formaliser le problème en répondant aux questions quoi, qui, où,

Règles et objectifs
quand, comment, combien, pourquoi.
Ecrire toutes les réponses à toutes les questions sans prendre
parti.
Rôle de l’animateur Regrouper éventuellement et avec l’accord des participants, les
réponses
du même type.
Trop étendre ou restreindre le problème.
Erreurs à éviter
Oublier des personnes concernées.
Ne pas critiquer les réponses des autres participants.
Rôle du participant
Copier leurs idées.
4- Application : Etude de cas

Définir des règles et mettre en place des indicateurs de contrôle
Pourquoi ? Quoi ? (action) Qui ? Ou ? Comment ? Quand ?

(objectif) (animateur) (lieu) (méthode) (période)
Maintenance et Inspection des ALI UT Vérifier la clé Chaque
surveillance dynamométriques au début de jour
clés travail
Remplacement Ahmed UT A remplacer Tous les
régulier des tous les deux deux
barres de fixation mis ( noter sur mois
la feuille de
relevés)
Diffusion et Instruction Jamel Salle de Faire connaître 10 Mai
sensibilisation d’exécution, formation par des
Révision des instructions et
règles de travail des modèles
réels
Vérification de Niveau qualité Hassine Service Histogramme Mai-Juin
l’avancement Qualité
de mise en
oeuvre
• Qui
On ? de répondre à ces questions.
essaye • Quand ?
Qui doit le faire ?
Qui le fait ? Quand cela doit-il fait ?
Qui d’autre pourrait le faire ? Quand cela est-il fait ?
Qui d’autre devrait le faire ? Quand cela devrait-il être fait ?
Qui laisse exister l’IIE (inutile, irrégulier et excessif) ? A quel autre moment cela pourrait-il être fait ?
Auditeur tierce partie –Formateur :AMr SAOUDI Abdallah
quel autre moment cela devrait-il être fait ?
• Quoi ?
Quoi faut-il faire ? • Ou?
Qu’est-ce qui est fait ? Ou cela doit-il être fait ?
Qu’est-ce qui devrait être fait ? Ou cela est-il fait ?
Que pourrait-on faire d’autre ? Ou cela devrait-il être fait ?
Que devrait-on faire d’autre ? Cela pourrait-il être fait ailleurs ?
• Pourquoi ? Cela devrait-il être fait ailleurs ?
Pourquoi cette personne le fait-elle ?
• Comment ?
Pourquoi le fait-on ?
Comment faire ?
Pourquoi le faire ici ?
Comment est-ce fait ?
Pourquoi le faire à ce moment ?
Comment faudrait-il faire ?
Pourquoi le faire ici ?
Pourrait-on faire autrement et comment ?
Pourquoi le faire ainsi ?
Devrait-on faire autrement et comment ?
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
1- But :
C'est un outil d'aide à la prise de décision. Il permet de faire un choix, parmi plusieurs
propositions, en fonction de critères établis.
2- Principe :
La matrice de compatibilité se présente sous la forme d'un tableau à double entrée, croisant des
critères de choix préalablement définis et impératifs (ex : coût, délai, efficacité...) et des sujets
(problèmes à sélectionner, ou solutions à sélectionner).Les cases sont alors remplies par des
symboles définissant la relation entre le critère et le sujet étudié. Les sujets sont alors comparés
entre eux, en fonction de leurs scores:
o Les problèmes ou solutions ne répondant pas à un ou plusieurs critères sont éliminés.
o Ceux répondant à la plupart ou à tous les critères sont retenus.
EVALUATION DES CRITERES NOTE DU CRITERES NOTE DU

X1 CRITERES X2
Donnée facile à
avec la politique
Degré d’urgence
Gains attendus
facile à traiter
sujet commun
d’importance
Concordance
Notes totale
recueillir
Degré
Réclamation clients       

Le travail du processus non

      
compris
lenteurs de cheminement des bons
     
de commandes
Communication inter- processus       
Confiance excessive      
Symboles de notation
 5 points
 3 points
 1 point

ROUE DE DEMING PDCA
En 1950 , Deming spécialiste Américain du contrôle statistique , débute ces

interventions au japon au profit de la JUSE ( japonese union of scientistes
and engineerings ) dans sa présentation des problèmes de qualité apparaît
l'idée d 'amélioration , ainsi au lieu des trois phases de Taylor déjà
présenter , Plan , Do , See ; il en présente quatre résumé dans le sigle "P D C
A"
PLAN : planification ( préparer )
DO : exécution ( réalisation )
CHECK : control ( contrôler )
ACTION : action corrective ( améliorer )
Ces phases sont illustrées par la Roue De Deming
A (action) :phase ou l 'on agit ou P( plan ) :fixation de l'objectif

Plutôt réagit pour corriger l'écart de l 'ordre donné
Entre ce qui est prévu ( P )
et ce qui est réaliser
C ( check) : contrôle , vérification D (do ) : exécution
EXEMPLE D 'UTILISATION DU SCHEMA :"P D C A"
Prenons , pour ce faire l 'exemple d 'une entreprise qui étudie et réalise un produit
conformément aux souhaits d 'un client et considérons uniquement les activités sur le
produit en cause , en particulier celles du bureau d'étude et de l 'atelier
Que font ces derniers :
- Le bureau d 'étude transforme le souhait du client en plan qu 'il fournit à l'

atelier
- L 'atelier réalise le produit attendu par le client en partant des indication

du plan .

La case P (préparer ) de la grande Roue est donc plutôt du ressort du bureau d'étude
et la case D ( réaliser ) de celui de l 'atelier . ceci ne signifie pas que le bureau d 'étude
doit se contenter d 'une stricte activité de préparation ; il lui faut en effet suivre , lui
aussi un processus P D C A pour sa propre intervention.
1 - ENTREPRISE :
On applique le schéma " P D C A " a l 'ensemble de l 'entreprise
P
A
B.E
C D
AT

2- BUREAU D ' ETUDES

B.E
Chargé de la phase " préparation " de l ' entreprise , le bureau d 'étude définit
techniquement le produit , établit un plan , un dossier … destinés à l 'atelier et aux
autres département
Il applique le schéma " P D C A " à sa propre intervention
B .E
P - il prépare son action interne :
* Collecte des informations auprès du client

 Norme à respecter
 Exigences de fabrication imposées
 Qualification des agents de l 'atelier
D - il réalise le plan destiné a l 'atelier
C - il vérifie que ce qui a été exprimé dans la collecte

d 'information est bien pris en compte sur le plan
A - il améliore c 'est a dire : pour sa stricte intervention

- corrigé le plan s 'il y a décelé des erreurs
-corrigé ce qui a conduit à ces erreurs
- collecter toutes les informations sur les causes d'insatisfaction
Dans un but de simplification , les deux fonction ; étude du produit et

préparation de la fabrication de la sont ici confondues
Attirons également l 'attention sur le fait que la dernier phase

( A : améliorer ) est a appliquer :
- d 'une part au produit jugé non conforme à l issue du contrôle pour lui
redonner le profil voulu ( l 'action corrective )
- d 'autre part à la procédure suivie qui mérite peut être d'être revue , pour
éviter de retomber dans les mêmes pièges
un tel canevas peut bien entendu être utilisé par toute service ,
toute cellule et a la limite par tout individu dans l 'entreprise .
PDCA
C 'est bien ………………………………. Mais insuffisant si on en reste a
son reste a son strict domaine personnel .

Prévoir son raccordement aux autres est donc une nécessité

ETUDE DE CAS RÉEL : roue de deming ou la PDCA
LA MISE ENPLACE DU CONTOLE DE RECEPTION ET DE CONTRÔLE EN COURS
ENTREPRISE : SOPRODITE
La roue de deming ou la PDCA :
Cet outil est constitué de 4 étapes :

- plan (préparer)
- do (dérouler)
- check (contrôler)
- act (assurer)
PLAN DO
CHEK ACT
1- plan (préparer) : l’objectif de cette phase : poser le problème, trouver les cause et
choisir les solutions
 définir le problème :
Une pourcentage des retouche très importante égale 38.68%du production réel
 trouver les causes :

A l’aide des outils utiliser dans la partie évaluation on peut déterminer la cause principale DE
cette situation. C’est l’absence de contrôle de réception et le contrôle encours c'est-à-dire la
non conformité de system contrôle qualité de l’entreprise SOPRODITE
 choisir les solutions :

La seule solution qui peut résoudre ce problème c’est la mise en place de contrôle de
réception et le contrôle en cours
2-do (dérouler) :

Cette phase a pour objectif mettre en place toute les action indiquer dans le plan d’action :
Le plan d’action :
 mise en place de contrôle de réception (tissu)
Établir le processus de contrôle déception
Établir le procédure de contrôle de réception
Établir une fiche de contrôle de réception
 mise en place de contrôle en cours
Établir le processus de contrôle encours dans les différent phase de production

Établir le procédure de contrôle encours
Établir la fiche contrôle encours
Entreprise : Processus de contrôle WP00VP743F

SOPRODITE de Réception : Version : F

Date : Page : 1/1
03/06/2008
Responsable : Le responsable contrôle réception (le magasinier).
- Bon de livraison de commande.

Elément - Fiche technique.
d’entrée - Matière première
Réception de commende
réclamation client
Contrôle de réception
Activités
Matières premières
Conforme, livré a la
Salle de coupe
Placer les rouleaux

Dans leur
Etagèr
Elément - Matière réceptionnée contrôlée

de sortie - Fiche d’enregistrement des résultats
- Procédure Réception.
Documents - Procédure contrôle réception.
Rattachés - Fiche d’enregistrement.
Entreprise : Procédure de contrôle Etablie le : Réf : WP00VP743F

SOPRODITE réception 01/06/2008
Version : F Page : 1/3

1 Objet : mettre en place un system de contrôle a fin de garantir un niveau de qualité

optimale des tissu utilisées dans la confection qui vise à :
 Repérer et signaler les défauts de façon plus précise, pour faciliter dans une
certaines mesure le travaille matelassage
 Connaître le nombre de défauts et le niveau de qualité de tissu.
 Prendre décision quant au sort des rouleaux défectueux :
- renvoi de rouleaux au fournisseur.
- Utilisation de tissu pour une production ou les défauts ont moins d’incidence
Mais dans toute les cas, on signalera les résultats au client
2 But :
 S’assurer de la conformité des étoffes réceptionnées aux spécifications de la
commande
 Arrêter toute livraison non conforme
 Evaluer et suivre le niveau de qualité des livraisons
 Avertir la fabrication pour qu’elle puisse prendre ses dispositions
3 Domaine d’application :
A toute livraison (commande ; étoffe, thermocollant, accessoires..) arrive au magasin
4 Responsabilité :
Le magasinier et le contrôleur de la matière premier sont les responsables de
l’application de cette procédure.
5 Référence et documentation :
Référence
WP05NC830F : procédure de maîtrise de produit non conforme

Documentation
1. document pour contrôle tissu à la réception

6* Déroulement :
1 Contrôle de base
Avant le contrôle sur le tissu ,il faut s’assurer de la conformité de la commende avec le
produit reçu (référence, quantité , poids , couleur, nuance, solidité des coloris, absorption du
tissu extensibilité, longueur ,laise, nombre de fils par cm, toute les information sur l’étiquette
de tissu)
2 Contrôle complémentaire avec la table de visite :
Ce contrôle s’effectue par sondage sur 10 à 20% des pièces du lot réceptionné. Il sera
renforcé à 100% si les premières pièces visitées révèlent des problèmes importants et si le
fournisseur est considéré « à risque ».
 Lors de la visite, le contrôleur vérifie ;

-
Les variations de niveau de coloris entre lisières en début de pièces
par un prélèvement d’échantillon ou par rapprochement manuel des
deux lisières
-
L’écart angulaire en suivant le trajet d’une duite par rapport à la
chaîne
-
La laize par des mesures en différents endroits, ou par l’intermédiaire
d’un analyseur de laize
-
Les défauts localisés qui sont ou seront signalés par
-
sonnette placée en laize de pièce
-
La longueur de la pièce en fin de visite
-
Le poids au mètre carré, par pesée de la pièce ou par prélèvement
d’un échantillon de 100 m 2
-
 Contrôle complémentaire de caractéristiques par un laboratoire
Si l’entreprise désire vérifier des caractéristiques techniques plus particulières

par L’intermédiaire d’un laboratoire (externe)
Le magasinier prélève au hasard sur quelques pièces du lot, le métrage
nécessaire aux essais :
-
retrait au pressage
-
retrait au lavage

-
glissement aux coutures
-
résistance
-
solidité
-
…
3 Enregistrement des résultats et rapport :
les résultats de ces contrôles sont enregistrés sur une fiche de contrôle réception
Les pièces d’étoffes rentrent en stock si les résultas des contrôles sont conformes aux
spécifications attendues.

Fiche de contrôle tissu à la réception
Réf tissu : Date : Fournisseur :

Coloris : Long : Larg. : Poids : Laise : Qtité commander :
Dimension reçue écart
Longueur
Laize utilisable :
Laize :
Caractéristique visuels ok non remarques
Direction motif, sens de tissu
couleur
Etat de bords
Caractéristique fonctionnelle %
absorption
Extensibilité
résistance Traction
Déchirure
coloris
CONTROLEUR/ REF :

DATE :
Logigramme de contrôle dans les différentes phases de la fabrication
Matelassage
(Auto contrôle)
Coupe
(Auto contrôle) Contrôle encours
De production
Par sondage
Piquage
(Auto contrôle)
Réparation
Finition
Contrôle fin de
chaîne
Non Articles
Non contrôle 100% déclasses
Oui
Emballage
Contrôle /
Lot refuser Sondage
Lot accepter


SOPRODITE encours 29/04/2008
1* Objet :
 Evaluer la qualité du travail des opératrices par un contrôleur.

 Définir les différents contrôles sur la chaîne de piquage.
 Evaluation, par un contrôleur, de la qualité du travail des opératrices.
2* But :
 Détection des défauts dés leur apparition, afin d’engager des actions correctives le
plus rapidement possible.
 Minimiser les dégâts des non-conformités.

3* Domaine d’application :
A tous les produits entrant dans la chaîne de fabrication.
4* Responsabilité :
Les contrôleurs sont responsables de l’application de cette procédure.

5* Référence et Documentation :
Référence
WP03NC830F : Procédure de maîtrise de produit non conforme
Documentation
1. Fiche de contrôle en cour
2. planning de contrôle en cour
6/ déroulement :
6/1 le contrôleur visite en une ou plusieurs fois et dans un ordre aléatoire l’ensemble des
postes de travail sur une période ne devant pas dépasser deux jours.

SOPRODITE encours 29/04/2008
6/2 Pour cela, il prépare chaque jour son ordre de visite à partir d’une table de nombre au
hasard (chaque nombre tiré correspond au numéro de l’opératrice à visite.

6/3 A chaque visite, il examine un nombre des pièces toujours identiques : 25% du paquet
qui ne dépasse pas les 20 pièces /paquet tout contrôlant :
 La régularité du point.
 Le nombre de point par cm.
 La régularité de point de la machine.
 La régularité des valeurs de la couture.
 Les pointages (pinces, plaquages, accessoires ….).
 La réalisation de chaque début et fin de la couture.
 Les crans de montage sont bien respectés ou non.
 La symétrie des pièces.
 L’aspect de la couture.
 Les fronces.
 Les défauts matières qui peuvent exister (la nuance, les différentes tâches,
défauts de tissage…).
 Les tâches d’huile sur le tissu….
6/4 Toute erreur ou défaut sera enregistré par types sur la fiche de contrôle prévue à cette
Effet.
Si le nombre de défauts est supérieur à 1 pour un prélèvement de 5, le défaut peut être
Considéré comme important dans ce cas la contrôleuse contrôle tout le nombre de paquet.
6/5 A l’appréciation de la gravite peut être affiné par un nouveau prélèvement mais seul le
Nombre de défectueux constaté sur le premier est enregistré.
6 /6 Il signale immédiatement au responsable de fabrication :

 tout pourcentage considéré comme important
 toute anomalie grave
6 /7 De plus, ce poste sera systématiquement contrôlé dans les meilleurs délais pour vérifier
Que le problème a été résolu.
6 /8 Il faut informer en fin de journée, le responsable d’atelier du niveau et des problèmes

de
Qualités rencontrées.
Remarque : dans le cas d’un défaut mineur, le contrôleur peut redonner lui-même à
L’opératrice la pièce défectueuse.

SOPRODITE encours 29/04/04/2008
FICHE CONTRÔLE ENCOURS

Date : soprodite
Type des défaut quantité Désignation opératrices

Problème Nuance Problème Problème
de de de couture de matériel
symétrie tissu/fil
Poche devant
Poche dos

Poche
étiquette
Sac de poche
Braguette
Fermeture
Parmenture
Soupons
Fourche
Cotée
Passent
Ceinture
Total
3-chek (contrôler) : l’objectif de cette phase c’est vérifier les action mise en place sont
efficaces
Pour cette phase on trouve que l’action de mise en place de contrôle encours car l’action de
mise en place de contrôle de réception n’est pas encore puisque la visiteuse a besoin d’un
entretien car elle n’est pas utiliser pendant des années. C’est pour ce la cette action reste
dans la phase do
Pour déminer l’efficacité de la mise en place de contrôle encours en a appliqué ce contrôle

pendant 2 jours et on a comparé la fiche de contrôle finale et le nouveau pourcentage de
retouche avec le pourcentage de la situation initiale de l’entreprise.

Date : 12/06/2008 soprodite
Type des défauts quantité Désignation opératrices

symétrie tissu/fil
* *** 4 Poche devant Hana
*** 3 Poche dos Samira
* *** 4 Poche Olfa

étiquette
** * 3 Sac de poche Hager
*** ** 5 Braguette Sonia
* ** 3 Fermeture Aly a
* *** * 5 Parmenture Armel
**** * 5 Soupons Noura

* * 2 Fourche Ahlem
** ** 4 Cotée Amira
**** 4 Passent Aida
**** 4 Ceinture Zohra
*** ** 5 Rehausse Mabrouka

Fond dos
** 2 Entre jambe Jamila
**** 4 Ourlet samia
57 Total
Date :13/06/2008 soprodite
Type des défaut quantité Désignation opératrices

symétrie tissu/fil
* * 2 Poche devant Hana
** *** 5 Poche dos Samira
* ** 3 Poche Olfa
étiquette
* * 2 Sac de poche Hejer
* ** * 4 Braguette sonia
* * 2 Fermeture Alya
** 2 Parmenture Amel
* 1 Soupons Noura
** ** 4 Fourche Ahlem
* * 2 Cotée Amira
* ** 3 Passent Aida
* *** 4 Ceinture Zohra
** 2 Rehausse Mabrouka
Fond dos

* * 2 Entre jambe Jamila
*** 3 Ourlet samia
42 Total
Fiche de contrôle (recap)
DATE: 12/06/2008- Client : Diesel

13/06/2008
Réf : 10411
CHAÎNE: 4
défaut :
jeudi vendredi total
sac de poche
3 2 5
raccord fond dos
4 3 7
poche dos non symétrie
10 6 16
poche embue
5 7 12
raccord entre jambe
7 5 12
ourlet non conforme
3 5 8
aspect de point
7 6 13
mon que de point
5 4 9
irrégularité des surpiqûres
2 5 6
montage ceintures
7 8 15
bouts de ceintures
5 10 15
mesure nom conforme
10 9 19
mon que (finition)
9 10 19
Troue
11 9 20
Tache
9 11 20

Nuance
4 7 11
Total
101 107 208
Nombre de pièces contrôler = production réel de l’entreprise

= 50pieces/h (8h/jour)
Nombre des pièces pendant 12/06/2008-13/06/2008

=50*16h
=800pieces
Pourcentage de retouche/a la production

=nombre de retouche/production réel *100
=26%
representation des pieces non

conforme pieces
defetueuses;
26%
1
2
pieces
conforme ;
74%
La mise en place de contrôle encours pendant 2 jours seulement

A diminuer le pourcentage de retouche au contrôle finale de 38.68% a une pourcentage de
26% c’est a dire le pourcentage a diminuer de 12.68% et c’est une bonne résultat de notre
implantation.
Ce qui nous permettons de déduire un autre résultat important lors de mise en œuvre de
procédure de contrôle de réception
4- act (assurer) :
Objectif :
C’est s’assurer de l’efficacité des action dan le temps.
c’est pour cela la 2 action reste dans la phase check puis elle est créer nouvellement
Réalisation d’un plan de contrôle et le formulaire d’enregistrement et traitement de la non

conformité
La roue de deming ou la PDCA :

Cet outil est constitué de 4 étapes :

- plan (préparer)
- do (dérouler)
- check (contrôler)
- act (assurer)
PLAN DO
CHEK ACT
Plan (préparer) :
 définir le problème :
- system de contrôle mal organiser
- encours très important dans la chaîne
- des retards de livraison
 trouver les causes :

-on peut conclure a l’aide de pourcentage de retouche et les cause déterminer
par le diagramme cause effet que le system de contrôle qualité est mal organiser puisqu’il ne
trouve pas sont efficacité
-la mal organisation de system de contrôle engendre une pourcentage de
retouche de plus important ce implique un encours de plus en plus important dans la chaîne
de fabrication et par conséquence un retard de livraison de quelque commende .
 les solutions
-réaliser un plan de contrôle pour les phases de production
-réaliser un formulaire de traitement et d’enregistrement de la non conformité
Do (dérouler) :
 Le plan d’action : ce plan englober tout

Les phase de fabrication c'est-à-dire réception, lancement, confection
 élaborer un formulaire de traitement et

D’enregistrement de la non conformité

Entreprise : Plan de contrôle qualité WP06NC830F

SOPRODITE production Version : F
Date : 01/06/08 Page : 1/1
But :
Description des responsabilité et méthodes de vérification du lancement de la des production

à la livraison client.
Domaine d’application :
Ce plan est appliqué pour toute phase de production.
Les responsables :
-les responsables magasins

-responsable lancement et suivie de production
- les chefs généraux et les monitrices
Logigramme de traitement et d’enregistrement de la non conformité
Produit non-conformité produit non Conforme

Coup confection
Analyse du non
Conformité
Non
traitement des
Défaut action corrective oui traitement
De coupe De la non
Conformité

Classement oui
Fin
Traitement Traitement
Des 2ème
Défaut choix
Saisie des
Données
Fin
Pour ces deux amélioration sont situé encore dans cette étape (do) à cause de temps et
des coûts qu’elle nécessite.
La mise en œuvre de ces améliorations on a besoin :
- validation de ces plans par l’entreprise
- former tous les responsable concerner par les 2 plans
-conception de tous les fiche nécessaire

LE BILAN COMPARATIVE
CE BILAN NOUS PERMET DE COMPARER LA SITUATION INITIALE L’AMELIORATION AVANT ET LA

SITUATION ACTUEL PROPOSER.
SITATION INITIALL SITUATION PROPOSER

- SYSTEM DE CONTRÔLE QUALITÉ NON system de contrôle bien organiser
CONFORME ET MAL ORGANISER
-pourcentage de retouche de plus en plus
-pourcentage de retouche 38.68% moins 26%
-encours de plus en plus important dans la -des pièces non-conformité bien organiser
chaîne cause des retouches des pièces non et par conséquence diminution des
conforme encours
-non validation des enregistrements

- validation d’enregistrement
-faible production
-augmentation de la production
- retard de la livraison pour quelque
commende
- tous les commendes sont livrées à leur
date
-Manque de qualification des opératrices
-opératrice qualifier
-Manque des formation

-Problème de la non conformité des pièces - des formations par l’entreprise

produite
- résolution de tous les cause de la non

conformité
Fiche de contrôle final
DATE: 07/04/2008 Client : Diesel

CHAÎNE: 4 Réf : 10411
défaut : opératrice horaire
Total
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
e
sac de poche Hajer ** * ** * * ** *
10
raccord fond Jamila * ** * * *
dos 6
poche dos non Samira ** * *** * *** ** * **
symétrie 15
poche embue Samira * ** * * ** *
8
raccord entre Samia * * * *** *
jambe 7
ourlet non jihene *** * ** *** *
conforme 10
aspect de point * ** * * *** ** ** 12
mon que de ** * ** ** * *
point 9
irrégularité des * ** ** * **
surpiqûres 8
montage aida *** *** * *** **
ceintures 12
bouts de ahlem ** ** * * ** *
ceintures 9
mesure nom *** ** *** ** ****
conforme 14
mon que *** ** ***** *** ***** ** * *
(finition) * 24
Troue *** ** ** *** * * **
14
Tache ** *** ** * * *** *** ****
19
Nuance ** ** * * *
7
Total 184


totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
sac de poche Hajer * ** *
4
raccord fond dos Jamila * * 2
poche dos non Samira ** * ** * *** * *
symétrie 10
poche embue Samira * ** ** ** ** *
10
raccord entre Samia ** ** ** * *
jambe 9
ourlet non jingle * ** * * **
conforme 7
aspect de point * ** * * ** 8
mon que de point ** ** *** * * * ** 12
irrégularité des ** * ** * *
surpiqûres 7
montage aida * ** * * ** * *
ceintures 9
bouts de Ahlem * * ** ** * * **
ceintures 10
mesure nom * * * * ** * *
conforme 8
mon que ** ** *** **** ** ** ** **
(finition) *19
Troue ** * ** * ** ** * *
12
Tache ** * ** * *** ** ** *
15
Nuance *** ** *** ** *** ** ** ***
19
Total 161


totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
sac de poche Hajer ** ** * *
6
raccord fond dos Jamila * ** ** ** 7
poche dos non Samira *** * ** *** * ** *** **
symétrie 17
poche embue Samira ** ** ** *
7
raccord entre Samia ** ** * *
jambe 6
ourlet non jingle ** *** ** *** ** *
conforme 13
aspect de point * ** *
4
mon que de point ** ** * * ** ** ** ** 14
irrégularité des ** * *** * * *
surpiqûres 9
montage aida ** *** * ** ** ** ** 4
ceintures 15
bouts de Ahlem * ** * * ** * *** ***
ceintures 14
mesure nom * ** *
conforme 4
mon que ** ** ** * * * ***
(finition) 12
Troue * ** * * ***
8
Tache ** * ** *** * *
10
Nuance * ** ** * *** ***** * *
16
Total 162


totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-

12.30 17.15
sac de poche Hajer * * *
3

raccord fond dos Jamila * ** * * 4

poche dos non Samira ** *** ** *** **** *** * **
symétrie 20
poche embue Samira * ** * *
5
raccord entre Samia * * ** * * *
jambe 7
ourlet non jingle * ** * * ** **
conforme 9
aspect de point ** * *** * ** *
10
mon que de point * ** * * 5
irrégularité des * * ** * * **
surpiqûres 8
montage aida ** * * *** ***
ceintures 10
bouts de Ahlem * ** * * * **
ceintures 8
mesure nom ** * *** ** * *** ** **
conforme 16
mon que *** ** * * *** * **** ***
(finition) 17
Troue ** *** ** ** ** **** ** **
19
Tache * ** *** ** * *** ** *
14
Nuance * **
3
Total 158

totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-

12.30 17.15
sac de poche Hajer * *
2
raccord fond dos Jamila * * * 3
poche dos non Samira * ** * * *
symétrie 6
poche embue Samira ** * * ** *
7
raccord entre Samia * * ** *
jambe 5
ourlet non jingle * * ** * 5

conforme
aspect de point * *** * ** * *** *
12
mon que de point * *** ** 8
irrégularité des * ** **
surpiqûres 5
montage aida ** ** * * ** *** ** **
ceintures 15
bouts de Ahlem ** * *** * *** **
ceintures 12
mesure nom ** ** ** ** * * **
conforme 12
mon que *** ***** ** ** ** *** **** **
(finition) 24
Troue * ** ** *** ** ** ** ***
17
Tache *** * *** * ** **** *** *****
22
Nuance * ** *** ** *** * *** ***
18
Total 155
DATE: 12/042008 Client : Diesel

totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
sac de poche Hajer * ** **
5
raccord fond dos Jamila ** * 3
poche dos non Samira * *** * **
symétrie 7
poche embue Samira * ** *
4
raccord entre Samia * * **
jambe 4
ourlet non Jamila *** * **
conforme 6
aspect de point ** ** ***
8
mon que de point ** *** **** *** 12
irrégularité des * **
surpiqûres 3
montage aida ** ** *
ceintures 5

bouts de Ahlem * * *
ceintures 3
mesure nom ** * ** *
conforme 6
mon que * **** *** **
(finition) 10
Troue * *** ** **
8
Tache * *** *** ***
10
Nuance *** * ** *
7
Total 101
DATE: 13/042008 Client : Diesel

totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
sac de poche Hajer * **
3
raccord fond dos Jamila ** * * 4
poche dos non Samira * ** ** ** ***
symétrie 10
poche embue Samira ** ** *
5
raccord entre Samia * ** * * **
jambe 7
ourlet non Jamila * **
conforme 3
aspect de point ** ** ***
7
mon que de point ** ** * 5
irrégularité des * *
surpiqûres 2
montage aida * ** *** *
ceintures 7
bouts de Ahlem * ** **
ceintures 5
mesure nom ** * ** * * ***
conforme 10
mon que * *** * *** *
(finition) 9

*** ** ** * ** *
Troue 11
Tache ** * * *** * *
9
Nuance * * **
4
Total 101

DATE: 12/06/2008-13/06/2008 Client : Diesel
totale
8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
sac de poche Hajer * *
2
raccord fond dos Jamila * * * 3
poche dos non Samira * * ** * *
symétrie 6
poche embue Samira * * * ** * *
7
raccord entre Samia *** * *
jambe 5
ourlet non jingle * ** * *
conforme 5
aspect de point * * *** *
6
mon que de point * * * * 4
irrégularité des ** ***
surpiqûres 5
montage aida *** ** ***
ceintures 8
bouts de Ahlem *** *** ** **
ceintures 10
mesure nom *** * ** **
conforme 9
mon que *** *** ** **
(finition) 10
Troue *** *** * * *
9
Tache *** * *** * * **
11
Nuance * ** *** *
7

Total 107
DATE: Client :
CHAÎNE: Réf :
défaut : opératrice horaire t

8-9 9-10 10-11 11- 13.-14 14-15 15-16 16-
12.30 17.15
sac de poche
raccord fond dos

poche dos non
symétrie
poche embue
raccord entre
jambe
ourlet non
conforme
aspect de point
mon que de point

irrégularité des
surpiqûres
montage
ceintures
bouts de
ceintures
mesure nom
conforme
mon que
(finition)
Troue
Tache
Nuance
Total

LA Méthode 5 S
Introduction
I. Définition des 5S
I. La méthodologie de mise en place
II. Les points clés d’application
III. Les domaines concernés
Conclusion

Introduction
Les 5S est certainement l'un des outils qualité de la Qualité Totale à développer en
priorité dans les entreprises.
Il s'agit d'une démarche professionnelle qui ne peut pas s'improviser. Elle a pour
objectif des enjeux économiques et de progrès permanent.
L'une des premières étapes, sinon la première, doit porter sur la propreté et la bonne
organisation des bureaux et des postes de travail dans l'entreprise.
Tous les services de l'entreprise sont concernés, de la prise de la commande à
l'expédition du produit. Ce serait une faute de considérer que seuls les ateliers
peuvent et doivent pratiquer cette démarche.
La qualité d'une entreprise est jugée par sa clientèle à travers sa tenue, son allure, la
présentation de son accueil, de son réseau commercial, de son siège social et de la
première impression qu'elle donne au travers de l'organisation de ses ateliers.
5S tire son origine de la première lettre de chacune des 5 opérations à conduire dans
cette technique. On peut les traduire approximativement par :
Mot Japonais Traduction Interprétation

Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre
Shitsuke Rigueur Formaliser et impliquer
Cette démarche basée sur un management participatif joue un rôle essentiel dans la
prévention des accidents, puisqu'à terme, il n'est plus nécessaire de rappeler les
règles de sécurité, car on note naturellement une plus grande ouverture d'esprit vers
l'application des consignes.
Nous donc dans une première partie une définition des 5S, puis dans une deuxième
partie, nous aborderons la méthodologie de la mise en place des 5S, avant de voir les
points clés d’application dans une troisième partie, et enfin dans une dernière partie,
nous aborderons les domaines concernés.

Mot 7aponais Traduction Interprétation

Seiri Débarras Trier
I. Définition 5 S

Seiton Rangement Ranger
Le sens premier de débarrasser est "dégager de ce qui embarrasse".

Seiri ou " l’art de savoir jeter ". Nous ne savons pas jeter... La preuve, c’est que nous
gardons ce qui ne nous sert pas !
Dans le contexte des 5S, cela signifie faire la différence entre l’indispensable et
l’inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail.
Au sens propre du terme, ranger signifie mettre les choses en ordre rapidement et
couvre implicitement toutes les procédures nécessaires à cet effet.
Tant qu’on utilisera des objets, on aura besoin des les avoir à portée de main, ce qui
explique que le rangement doit être fait chaque jour. On évite ainsi de perdre du temps
à chercher. Pouvoir ranger et retrouver en 30 secondes documents et outils usuels est
un objectif tout à fait possible.

Seiso Nettoyage Nettoyer
Une fois chaque chose à sa place, il faut veiller à la propreté des lieux. C’est la phase
SEISO. Le dictionnaire donne du verbe nettoyer la signification suivante :
" Rendre net, propre en débarrassant de tout ce qui ternit ou salit ".
Dans le contexte des 5S, cela signifie éliminer les déchets, les saletés, les corps
étrangers afin que le poste de travail et son environnement soit propre.

Seiketsu Ordre Conserver en ordre et propre

Shitsuke Rigueur Impliquer et Formaliser
C’est ce
que vous obtenez lorsque vous avez pris l’habitude de vous débarrasser des objets
inutiles, de ranger et de nettoyer. C'est, après avoir nettoyé et éliminé les causes
causes de salissures, faire briller puis repeindre avec une peinture claire et brillante. Il
s'agit là de développer des habitudes (appliquer les règles) et un effort constant que
tout reste en ordre.
L'objectif est de mettre en place un système permettant de faire des progrès et de ne

pas revenir en arrière.
Sur le terrain, on applique ce qui a été décidé : Qui, Quoi, Quand, Comment les tâches
sont réparties.

II. La méthodologie de mise en place
Constituer le comité d’animation 5S
La structure d’animation de la démarche 5S doit se calquer sur la structure

hiérarchique. Elle doit rassembler au sommet des membres de la direction et
fonctionner à la base au travers des cercles de qualité. Le responsable de chaque
unité de travail sera responsable de l’animation des 5S dans son unité, mais sera
néanmoins encadré par un animateur 5S.
Définir la politique des 5S
Une fois ces principes établis, cette instance aura pour mission de définir la politique
des 5S.
Mettre en place des groupes de travail, définir des objectifs spécifiques et des délais
Dès lors, chaque équipe aura des objectifs et des calendriers qui lui seront propres, ce
qui évitera de donner l’impression d’une multiplication inutile des efforts.
Définir le plan d’action 5S
Il convient donc d’établir un plan d’action 5S et de l’appliquer. La première règle est

de définir un plan en fixant des délais pour chaque action. Il est nécessaire d’utiliser
des fourchettes assez larges (1 an, 2 ans, etc...) et de surveiller en permanence ce
calendrier en s’efforçant de le réaliser. De plus, le plan doit prévoir des réunions et
des rapports pour faire le point sur les objectifs et recenser ceux qui ont été atteints.
Il ne faut surtout pas limiter la participation à ces réunions à quelques personnes.
Mettre en place un plan d’action 5S et des indicateurs d’évaluation.

Il faut savoir avant toute chose que lorsqu’une décision est prise, il faut l’appliquer (se
débarrasser de tout ce dont on n’a plus besoin, entreprendre un grand ménage,
consacrer chaque jour 3 minutes au nettoyage).
De même, il convient de créer des outils adaptés et de les utiliser (étagères et tables
spéciales pour le rangement des objets, des étiquettes et panneaux d’instructions).
Ensuite, il faut faire des choses qui exigent des améliorations préalables (placer des
capots pour éviter les projections de copeaux et prendre des mesures pour éviter les
fuites).
Enfin, il faut engager des actions qui nécessitent l’aide des autres services (réparer
des machines, changer l’agencement d’un atelier, prévenir les fuites d’huile).
Dès lors, les actions menées sur le terrain, il faut mettre en place des indicateurs
pour suivre l’évolution des actions 5S. Par exemple, des indicateurs de propreté qui
serait évalué par des gammes de nettoyage, ou encore des groupes de travail afin de
suivre l’évolution (avant, pendant, après).
Suivre le plan d’action 5S
Il est très important que les évaluations soient faites avec rigueur pour que ceux qui
ont réalisés beaucoup d’efforts notent le sérieux de la démarche. Les évaluations
doivent aller jusque dans les moindres d6tails et ne rien n6gliger. Celui qui 6value
devra observer aussi bien les bons points que les mauvais, car l’i dentifi cation des
problèmes est le premier pas vers l’am6lioration.

III. Les points clés d’application
Opération Débarrasser - Trier
Le r6sultat de l'op6ration doit être visible :

· ne pas h6siter à jeter
· faire un grand nettoyage de printemps (repeindre 6ventuellement)
· d6limiter et identifier de façon tr&s visible la zone du chantier
Avant le d6barras et le grand nettoyage initial :

· Montrer la d6termination de la direction et de l'encadrement,
· Chacun doit participer activement : informer et solliciter le personnel
concern6,
· R6aliser un planning des op6rations Tri, D6barras et Nettoyage initial,
· Pr6voir l'assistance de la maintenance,
· Faire vivre le tableau de communication, l'utiliser continuellement (audits,
post- its, plan d'action,...)
· Prendre des photos et les afficher.
Pendant la phase de d6barras :

· Veiller à ce que l'on atteigne l'6tat de r6f6rence,
· Si des points posent problèmes, remonter sans d6lai l'information et mobiliser
les comp6tences pour les r6soudre,
· Profiter du nettoyage pour d6tecter les anomalies (causes de
salissures, desserrages, fuites, d6formations, casses,...)
· Prendre des photos et les afficher
· D6terminer des priorit6s dans les nettoyages et rangements,
· Ecrire les gammes et les proc6dures de rangement pour ces priorit6s,
· Programmer en fin de chaque poste 5 minutes 5S pour appliquer gammes et
proc6dures pr6c6demment 6tablies.
Op6ration ranger
Le r6sultat de l'op6ration doit être visible :

· Les zones doivent être clairement d6limit6es (all6es, zones de travail, zones à
risques,...)
· Les objets et les zones d'affectation doivent être identifi6es,
· Il doit être possible de rep6rer facilement les objets manquants
· Le système de nettoyage doit être visible (kit de nettoyage, bacs à
d6chets),
· Utiliser des couleurs vives et contrast6es ainsi que des symboles.
Les objets à fr6quence d'emploi 6lev6e doivent être rapidement et facilement
accessibles.
Les objets fragiles doivent être prot6g6s.
Les standards de rangement ainsi que la description de l'6tat de r6f6rence doivent être
formalis6s.
Contrôler l'application des règles de rangement et les am6liorer sans cesse.
Les crit&res de rangement sont :

· efficacit6 (minimiser le temps de recherche)

· Sécurité (attention aux chutes et aux heurts)

· Qualité (attention à la rouille, aux coups, aux mélanges de pièces)
Opération Tenir propre

· Se fixer des priorités en localisant les endroits générateurs de salissures et
difficiles à nettoyer.
· Démarrer un processus de progrès permanent pour éliminer les sources de
salissures : viser le zéro salissure.
· Mettre en place des moyens pour ne pas salir (capots, goulottes, suppression
des soufflettes, aspiration des fumées).
· Consacrer du temps au nettoyage (au minimum 3 minutes / jour
/personne, définir un planning de nettoyage, établir des gammes de
nettoyage,...).
· Etablir des standards de propreté et un état de référence.
· Améliorer l'environnement (peinture, éclairage,...).
· Simplifier le nettoyage.
· Veiller à l'application effective des règles de nettoyage.
Opération standardiser
· Se fixer des priorités en repérant les points à surveiller en particulier.
· Décrire et visualiser les standards ou états de référence pour ces points
· Rendre visibles les anomalies pour faciliter le contrôle :
· Propreté : renforcer l'éclairage, peindre dans des couleurs permettant un
repérage immédiat des salissures
· Rangement : rendre visible l'absence d'un objet, rendre visible tout
objet mal placé, en sur-stock,...
· Pour que les règles soient respectées, il est préférable de les faire écrire et
visualiser par les opérateurs eux-mêmes.
· Visualiser très clairement ce qu'il ne faut pas faire.
Opération impliquer
· Traiter les problèmes en fonction de leur apparition.
· L'initiative vient du personnel.
· Faire participer toutes les personnes concernées.
· Créer des équipes multifonctionnelles.
· Etre pragmatique et s'orienter vers l'action immédiate.
· Rechercher la meilleure utilisation de l'existant.
· Communiquer visuellement sur l'avancement des projets.
· Utiliser une méthodologie de résolution de problème commune.
· L'amélioration est continuelle : pas un jour sans amélioration.
· Quel que soit le niveau atteint, il est toujours possible de faire mieux.
· Les améliorations sont conduites par le besoin du client (interne et externe).
· Le processus est plus important que le résultat.
· Appliquer le PDCA.
· L'encadrement consacre du temps à écouter les suggestions et observer le
processus d'étude de problème.

IV. Les domaines concernés
Poste de travail
Pas d'objets inutiles, pièce cassée, objets divers, objets
Trier - Débarrasser
rouillées
Outils et objets identifiés (en fonction de la fréquence
Ranger
d'utilisation), rendre visible les manquants
Nettoyer Nettoyage régulier, contrôle et inspection
Conserver en ordre Éradiquer les causes de salissures, respecter les consignes
et propre de nettoyage, de rangement et de sécurité
Établir les procédures visuelles, fonctionnement des
Impliquer /
Formaliser technologies par synoptique, assurer la visibilité des
pointsd'inspection
Salle de réunion
Trier - Débarrasser Pas d'objet inutile
Ranger Mobilier et matériel
Nettoyer Aucune trace sur les sols, murs, tableaux
Conserver en ordre Procédures visuelles (matériels et consignes)
Atelier
Trier - Débarrasser Pas d'en-cours excessifs
Ranger Emplacements définis pour les en-cours
Nettoyer Parties communes, toilettes, vestiaires
Conserver en ordre Eradiquer les causes de salissures, encours excessifs,
et propre respecter les consignes de nettoyage, de rangement et desécurité.
Afficher les plans d'action, les valeurs maxi de stock, les
Impliquer /
consignes de circulation et d'évacuation, les consignes
Formaliser
desécurité
Etablissement
Trier - Débarrasser La cour n'est pas encombrée
Ranger Allées tracées, signalétique claire
Nettoyer Vitres propres, toilettes impeccables
Conserver en ordre Eradiquer les causes de salissures, organiser le ramassage
et propre des poubelles
Impliquer /
Afficher le planning des "5S", les horaires.
Formaliser
Bureau
Trier - Débarrasser Pas de documents périmés, les documents obsolètes
Ranger Documents et classeurs, identifiés, facile à trouver
Pas de salissure, environnement agréable (mobilier,
Nettoyer
vitres,...)
Conserver en ordre
Eradiquer les causes de salissures, l'origine des poussières
et propre
Impliquer /
Le Respect des consignes, les procédures, l'affichage
Formaliser


Conclusion
La démarche appliquée avec méthodologie et rigueur permet de dégager

des résultats visibles et chiffrables sur la propreté, l’environnement,
l’ambiance en interne, l’image de marque de la société, la qualité mais
aussi la sécurité.
Les 5S constitue aussi une démarche d’amélioration continue, . Kaizen
signifie amélioration. C’est un état d’esprit que l’on met en place et que
l’on fait vivre, par l’implication de l’ensemble du personnel.
Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA.
Le premier nettoyage sert à établir l’état des lieux. Cette phase concrète
peut être exploitée pour planifier les action, fixer les objectifs avec les
acteurs (= Plan). Les actions sont menées et les résultats vérifiés (=
Check). On évalue alors l’écart entre ce que l’on constate et les objectifs
(= Act). Ensuite, on redéfinit de nouvelles actions (= Plan) et c’est
reparti !

C.S.F.H de Tunis C403: outils Qualité
Le principe des 5 S
Le principe de l'amélioration
continue
Les 5S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Débarras Rangement Nettoyage Ordre Rigueur
I. NOTRE ENGAGEMENT à TOUS
Je débarrasse tous les objets et documents

inutiles.
Je nettoie ce que je salis en utilisant les bons produits
Je remets correctement à sa place ce que je prends
Je respecte toutes les règles établies et contribue à les faire évoluer
Code : 0402402 BTS Qualité
ATFP 2014 Reproduction Interdite

J’avertis de chaque problème et suggère des améliorations en les faisant

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Les 5 S, c’est QUOI ?
SEIRI = DEBARRAS
SEITON RANGEMENT
SEISO = NETTOYAGE
SEIKETSU = ORDRE
SHITSUKE = RIGUEUR
Les 5 S, POURQUOI ?
Avoir un local toujours propre, rangé et surveillé,
pour améliorer la productivité, la qualité de service
les conditions de travail, de sécurité et d'efficacité.
Sur les hommes : moins de fatigue

Sur les machines : moins de panne
Sur les produits : moins de défaut
Sur l'organisation : moins de perte de temps

Pour les clients : plus de satisfaction
N° Eléments à auditer 0 1 2 4 Commentaires

Points
1 Les zones de passage et les recoins sont-ils dégagés ?
2 Des objets, câbles ou tuyaux traînent-ils à terre, sur le dessus des
armoires ou sur l’établi ?
3 Les zones de stockage ou d’entreposage sont-elles respectées ?
4 Les appareils de mesure sont-ils rangés à leur place ?
5 Les outils et outillages sont-ils rangés à leur place ?
6 Les bacs, caisses ou cartons et matières sont-ils rangés à leurs
places ?
7 Les armoires sont-elles rangées ?
8 Les outillages sont-ils accessibles rapidement et facilement ?
9 Les outillages sont-ils en bon état ?
10 Le sol et les murs sont-ils propres ?
11 Les outillages et les appareils de mesure sont-ils propres ?
12 Les postes de travail ou les établis sont-ils propres ?
13 Les documents de travail sont-ils renseignés correctement ?
14 Les tuyaux et les câbles sont-ils repérés ?
15 Les outils et outillages sont-ils identifiés ?
16 Le local maintenance est-il propre et rangé ?
17 Les responsabilités de nettoyage et de rangement sont-elles
définies ?
18 Les opérateurs portent-ils les protections recommandées ?
19 L’affichage des procédures de rangement est-il présent ?
20 L’affichage des procédures de nettoyage est-il présent ?
21 Ces procédures sont-elles respectées ?
22 Les modes opératoires sont-ils affichés aux postes ?
23 Les outillages et les postes de travail sont-ils en bon état ?
24 L’affichage (5S et autres) est-il à jour et en bon état ?

25 Les délais des plans d’actions sont-ils respectés ?

Total des points
Local Production Pourcentage

PLAN D'ACTIONS 5S d'avancement : ....
... %
Diffusion : Affichage 5S Actions issues des étapes du 5 S Date : 27 out 2014.
Page 1/1
N° Postes-Lieux Problèmes posés Actions correctives Pilote Délai
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

LOCAL MAINTENANCE
Phases Etapes Etat
Tri : Séparer l’utile de l’inutile au poste, dans toute la

ELIMINER zone.
Débarras : Prendre des décisions sur l’inutile
Nettoyage initial : Dégrossir
Ordre sur le poste : Une place pour chaque chose

RANGER Chaque chose à sa place
Accessibilité en fonction de la fréquence d’utilisation
Nettoyage dans le détail : Détecter les anomalies et

NETTOYER analyser les causes.
Optimisation du nettoyage : Améliorer l’aptitude au
nettoyage
Visualiser les zones sensibles
Préparer les gammes et les moyens de nettoyage
Elaborer les standards visuels

ORDRE Réaliser les gammes « entretien préventif » visuelles
Former aux nouvelles règles

RIGUEUR Audit de notation
Plan d’actions permanent


M20 Outils Qualité

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H de Tunis M20 : outil qualité

Module M20 :Les Outils

Spécialité : Technicien Supérieur

Auditeur tierce partie –Formateur : Mr SAOUDI Abdallah

LES PRINCIPAUX OUTILS ET METHODES

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Mise en place du projet :

Constitution des groupes

limiter la taille des groupes à trois ou quatre stagiaires.

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On peut également demander à chaque stagiaire d’indiquer par écrit (sans jamais

Ce point constitue l’une des difficultés majeures du travail en groupe.

Répartition de rôles dans les groupes

Géographie des groupes

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Un des objectifs du travail en groupe : l’apprentissage de l’autonomie

Pour que le travail de groupe permette un apprentissage progressif de l’autonomie, on

Les outils méthodologiques proposés doivent être conçus en fonction du degré

Dérives du travail de groupe

On veillera donc à respecter deux principes :

Il existe plusieurs types d’évaluation :

Pour évaluer l’investissement de chacun au sein du travail de groupe, on

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o intervenir à bon escient

o participer : à l’identification des tâches et sous-tâches, planifier

o proposer des hypothèses, les réfuter ou les valider

o émettre des idées originales sans se censurer ou censurer les autres

4-4- Grille d’évaluation

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Aide-mémoire pour l’organisation du travail en groupe

1. Définir précisément ses objectifs en termes de comportement observable, de

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3. Choisir la répartition des élèves la plus adaptée aux objectifs

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Il ya un problème lorsque on constate qu’une situation est non satisfaisante, qu’il

3- Les différents types de problème :

3-1 - Accessible - peu accessible : le problème est accessible dans la mesure où le

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4- La démarche de résolution de problèmes :

4-1- Etape 1: Symptômes

□ Une aptitude à deviner les problèmes : formation et expérience

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4-2- Recherche de cause :

OUTILS RECOMMANDES : BRAINSTORMING + DIAGRAMME D’ISHIKAWA

4-3- Recherche et choix de solution :

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B) CHOIX DES CAUSES REELLES (PRINCIPALES)

2.1 L'analyse fonctionnelle

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Pourquoi mettre en place / pratiquer l'analyse fonctionnelle ?

1. Pour s'assurer de répondre parfaitement aux besoins des utilisateurs.

Identifier et caractériser l'ensemble des fonctions d'un produit, service ou moyen de

2.2 L’analyse de la valeur

Pourquoi mettre en place / pratiquer l’analyse de la valeur ?

Suivre en permanence le ou les coûts probables pendant le développement du produit.

En déroulant la norme NF X50 153 en 7 étapes :

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1. Orienter l'action (analyse fonctionnelle).

Les quatre phases sont :

C’est lui qui pilote le processus :

2-1- Les phases préliminaires

A- Constituer le groupe de travail : C’est le premier travail du futur animateur :