Roteiro do Desafio de Aprendizagem

ENUNCIADO

INTRODUÇÃO

A estratégia é um conjunto integrado de compromissos e ações para explorar as competências essenciais

(PRAHALAD; HAMEL, 1995) e obter vantagem competitiva (PORTER, 1991) ao implementar planos que
os concorrentes não conseguem copiar ou acham custosos demais para imitar.

Para sobreviver em seu ambiente de negócios, a empresa precisa conhecer a si mesma e ao próprio
mercado. Neste sentido, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que apresenta, de
maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais a partir da formulação da filosofia da
instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a
serem utilizadas para assegurar sua implementação.

PROPOSIÇÃO DA TAREFA

A empresa:

A empresa Glamour atua no mercado de São Paulo, no ramo de produção de cosméticos, há mais de 20
anos. Com uma estratégia voltada para o público das classes A e B, a empresa sempre foi vista pelos
seus clientes como uma fornecedora de produtos de qualidade, mesmo cobrando altos preços por eles.

Embora não possua lojas exclusivas da marca, tem seus produtos comercializados em butiques
localizadas em bairros de classe média-alta, shoppings ou redes de farmácias conceituadas.

A Glamour sempre foi considerada não apenas pelos seus consumidores, mas também pelos
concorrentes, fornecedores e parceiros, como uma empresa que preza pela marca de seus produtos,
sempre buscando o equilíbrio ambiental na extração das essências e valorizando seus recursos
humanos.

Suas políticas sociais incluem creches para funcionários, programas de educação de jovens e adultos no
bairro próximo à fábrica e parceria com ONGs. Suas atitudes foram merecedoras de prêmios concedidos
às empresas que se preocupam com o social e o meio ambiente.

A sua missão:

Você foi contratado para elaborar o Planejamento Estratégico da empresa...

1) Trace um roteiro das suas principais ações para elaboração do planejamento, descrevendo cada um
dos passos, desde a sua chegada na empresa até a divulgação dos resultados.

2) Descreva abaixo as declarações estratégicas que você elaboraria para esta empresa.

• Definição do negócio (visão estratégica) da empresa:

• A missão da empresa :

• A visão da empresa :

• Os valores e princípios :

• Os objetivos estratégicos e metas:

As empresas tomam seu caminho sem ter uma idéia clara do que fazer, sendo que o grande diferencial
de uma empresa bem sucedida esta em saber planejar, para disputar mercado com seus concorrentes,
imaginando os mais diversos cenários e suas complexidades para estarem preparadas a qualquer
eventualidade. Muitas das empresas já perceberam o quão importante é o planejamento estratégico no
intuito de favorecer a empresa a tomar as decisões corretas, perceberam que as ameaças podem vir a se
tornar oportunidades para novos pensamentos dentro na organização, novos mercados e ainda soluções.
O pensamento que toda organização deve possuir, é que ações de hoje definiram o futuro da mesma,
sendo que o desenvolvimento de um bom planejamento estratégico fará com que a empresa tenha bases
sólidas para construção de um futuro promissor, preparando-a para as mudanças constantes.
Deste modo à importância do planejamento estratégico esta relacionada inteiramente com o futuro de
qualquer empresa.
Com as constantes mudanças dos cenários em âmbito mundial e regional, surgem ameaças e
oportunidades que o administrador deverá concentrar sua atenção. Questões como reduzido crescimento
econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, e novas
tecnologias deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse planejamento que
atrelado a crescente concorrência, aumentam as dificuldades em seu modo de gerir a empresa, deixando-
as susceptíveis às ameaças influenciando sua margem de resultado.
O planejamento estratégico surge como uma proposta de desenvolvimento onde através do processo que
consiste da análise dos pontos fracos e fortes, das ameaças e oportunidades, de forma a estabelecer
objetivos, estratégias e ações, resultando no aumento de sua competitividade. Este processo de
planejamento é de longo alcance, empregado para se estabelecer os objetivos organizacionais, sendo o
processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio
de um comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
O conhecimento destes eventos permite aos gestores a identificação das principais tendências na sua
área de negócios, podendo orientar às ações de forma constante, levando em conta a grande
concorrência imposta pelo mercado terá um diferencial competitivo quem estiver preparado para as
mudanças.
A análise das informações sobre eventos no ambiente empresarial, irá auxiliar os gestores que optarem
pelo planejamento estratégico na sua tarefa de programar e conduzir o futuro da empresa delineando os
caminhos necessários para o nascimento dos resultados organizacionais.

O presente trabalho tem por objetivo a elaboração de uma proposta de planejamento estratégico para
empresa Expor’s Comercial Ltda.

1.4OBJETIVOS ESPECIFICOS
? Realizar pesquisa bibliográfica que trate de planejamento estratégico
? Identificar e analisar o ambiente organizacional da empresa;
? Descrever a metodologia de gestão atual da empresa;
? Analisar os diferenciais competitivos da organização e da concorrência;
? Elaborar um treinamento gerencial das ferramentas de planejamento
estratégico
? Identificar os fatores relevantes para a melhoria do desempenho da empresa.

Planejamento é o processo de planejar, estabelecer um conjunto de ações a serem seguidas, como uma
tentativa de prever o futuro, estabelecendo metas e objetivos organizacionais definindo as ações
necessárias para alcançar as mesmas esclarece Araújo.
Podendo ser especificado como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, que
acabam criando “uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função
dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro”, comenta Oliveira (2007, p.5).
O processo do planejamento deve ser continuado, verificando todos os processos, os procedimentos
utilizados no momento, para desta maneira analisar os objetivos futuros, influenciando nas decisões a
serem tomadas no presente (CORREIA, GIANESI & CAON, 2001).
Pode-se fazer uma estimativa do impacto no futuro, de suas ações e decisões presentes, tentando prever
quais serão os acontecimentos futuros, apresentando meios mais efetivos de torná-lo realidade se
antecipando as decisões e ações (OLIVEIRA, 2007).
No planejamento são necessárias as alocações de recursos, procedimentos que possam controlar e
avaliar se esta sendo realmente utilizada de maneira correta seguindo a linha a qual foi estabelecida, ou
seja, para Oliveira (2007, p.5) “esse processo continuo, compostos de várias etapas, funciona de forma
não linear em decorrência de haver variabilidade nas empresas.”
O bom planejamento ajuda a empresa a se antecipar às mudanças ambientais agindo de forma rápida e
precisa, preparando-a para alterações inesperadas.
Quanto maior o nível de conhecimento dos gestores no que se refere ao planejamento, terá uma maior
facilidade de gerar conhecimento, tendo uma base realmente sólida no momento em que precisar ser
utilizada.
Os tipos de planejamento com relação aos níveis hierárquicos podem ser para Oliveira (2007, p.15):
“planejamento estratégico; planejamento tático; e planejamento operacional”. Cada planejamento tem
uma forma singular, cada nível é tratado dentro da organização de uma forma independente mais que em
certos momentos interagem entre si

Planejamento estratégico: é processo administrativo que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente; sendo
normalmente utilizada pelos níveis mais altos da empresa sendo a base norteadora a ser seguida.
Planejamento tático: objetiva tornar determinada área da empresa mais otimizada e não a empresa como
um todo. Trabalhando em varias partes, desde os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no
planejamento estratégico. Ele é desenvolvido pelo nível intermediário.
Planejamento operacional: São compostas basicamente por planos de ação ou planos operacionais
sendo elaborado pelos níveis mais baixos da pirâmide, tendo como preocupação as tarefas rotineiras,
aquelas do dia-a-dia.
Os três níveis de planejamento são de grande importância para a empresa, cada uma tem suas
características próprias, dando ênfase às decisões estratégicas, táticas e operacionais.
Os planejamentos não podem ser tratados de uma maneira isolada, cada um deles tem uma visão
diferente que se complementam entre si, citando como exemplo quando a uma mudança de nível
estratégico poderá afetar os outros dois níveis.

2.2ESTRATÉGIA
É um consenso de que a globalização é inevitável, a competição será cada
vez maior aumentado o ritmo das mudanças, impulsionado pela tecnologia.
Para ser competitivo nesse cenário é preciso encontrar uma estratégia.

A organização deve adotar estratégias as quais lhe possa trazer benefícios

frente à concorrência, dando maior ênfase a seus clientes, aproveitando todos
os recursos que possui a sua disposição.

a) Estratégia de sobrevivência diz respeito à redução de custos, utilizada

quando a
empresa passa por um período conturbado. A organização tenta de todas as
formas
diminuir seus custos para que possa continuar existindo. Devendo sempre
pensar
em fazer melhorias internas na empresa a fim de que possam se diminuir
alguns
custos, aumentarem a produtividade, deixando de lado todo tipo de gasto
desnecessário.
b) Estratégia de manutenção é a maneira a qual organização busca prevalecer
sobre seus concorrentes, tentando dominar o segmento em que atua de forma
a
concentrar seus esforços de modo a conseguir manter algumas vantagens
competitivas.
c) Estratégia de crescimento trata-se da organização tentando se antecipar aos
seus
concorrentes, encontrando maneiras de se manter sempre à frente, lançando
novos
produtos, freqüentes desenvolvimentos procurando ter acesso de forma rápida
a
todas as informações do mercado em que atua. Podemos destacar que esta
estratégia tem suas diversificações.
d) Estratégia de desenvolvimento ocorre quando a organização quer ampliar
suas vendas, ampliando sua fronteira mercadológica. Desta maneira a
organização passa
a ter um campo de atuação maior geograficamente ou até mesmo poderá se
desenvolver para atuar em outros segmentos.

As organizações modernas, envoltas a grande necessidade de se

readequar, de forma mais rápida as diversas mudanças, ainda não observaram
que
as estratégias, e o planejamento são ferramentas de fundamental importância,
a
qual a empresa deve sempre priorizar em todos os níveis da empresa. Desta
forma,
a partir do momento que for traçado seu planejamento, ela não será
surpreendida
tão facilmente, estará preparada para enfrentar qualquer adversidade.

2.4PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.38) “o planejamento estratégico é a
maneira pela qual a estratégia é articulada.” Complementa Chiavenato &
Sapiro
(2003, p. 39) como sendo “um processo de formulação de estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão
no
ambiente em que ele esta atuando.”

Tendo como objetivo de capacitar a empresa a ganhar, de maneira mais

eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes,
direcionando
a empresa para um caminho mais tranqüilo estabelecendo possíveis variáveis
para
mantê-la acima de seus concorrentes de maneira eficaz (CORREIA, GIANESI
&
CAON, 2001).
A incerteza é um fator preponderante para a organização, que sente a
necessidade de se preparar para o futuro, desta forma o planejamento
estratégico
entra em ação, resulta no trabalho de toda a organização visando o futuro
(OLIVEIRA, 2007).
O planejamento estratégico explica Chiavenato & Sapiro (2003, p.39) “deve
maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando o principio da
maior
eficiência, eficácia e efetividade.” Ele não deve ser considerado apenas como
uma
afirmação das pretensões da empresa, pois nele se inclui também o que deve
ser
feito para modificar essas pretensões transformando-a em realidade. Pensando
sempre em aumentar seus resultados, fazendo um estudo sobre o futuro
minimizando os riscos.
O planejamento estratégico é composto de alguns passos, segundo Bethlem
(2004, p.34) “o passo inicial do planejamento estratégico é estabelecer
preliminarmente os objetivos (em algumas empresas, missão, propósitos,
definição
de negócio etc.) e estratégias que a empresa ou grupo deseja seguir.
As etapas serão apresentadas de maneira mais detalhada, avaliando cada
fase do processo de planejamento estratégico enfatizando a necessidade de se
compreender e dar a devida importância desde a etapa inicial do planejamento.
2.4.1Fase I - Diagnóstico estratégico
O planejamento é o passo inicial através da qual a organização ira obter
informações que definiram seu futuro. Para se tomar uma decisão nesta fase
devese
considerar que ela deverá ser feita através de constatações reais, obtidas
através
de analises, diagnósticos ou auditoria, tendo esses preceitos bem focados, irá
se
fazer um diagnóstico apropriado e uma implementação de planejamento
estratégico
acertado (OLIVEIRA, 2007).

2.4.1.1Os componentes do diagnóstico estratégico

Serão apresentados a seguir alguns dos aspectos mais importantes do
diagnóstico estratégico, os quais ajudaram a se obter uma visão mais ampla da
organização (OLIVEIRA, 2007).
? Visão da Empresa
A visão do futuro da empresa é a definição do que a organização pretende
ser, incorporando suas ambições e traçando um quadro para futuro do que a
empresa tem a pretensão de atingir (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Oliveira (2007, p.43): “algumas vezes a visão pode
configurar-se em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa”. A
visão
deve ser estabelecida de forma clara, pois uma visão confusa pode ser difícil
de
cumpri-la.
Para Morais (2005, p.33)
O processo de estabelecimento da visão não é simples. Os
questionamentos apresentados são indispensáveis e representam o mínimo
que todo empresário ou gestor de negócio deve fazer, diariamente, para
1 Benchmarketing pode ser considerado o processo de copiar dos outros e fazer melhor
(Oliveira,
2007, p.64).
29
elaborar uma visão para sua organização. E mais, a equipe de trabalho
também deve participar desse processo, contribuindo com seu modo de ver
a organização.
A visão é essencial para qualquer estratégia, devendo ser o resultado de um
consenso de um grupo de pessoas, não podendo expressar a vontade de
somente
uma pessoa, pois desta maneira contando com a participação de um grupo de
pessoas terá uma visão ampla de um todo compartilhada.
? Valores de empresa
São idéias fundamentais que segundo Oliveira (2007, p.67) “representam o
conjunto de princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como
fornecem sustentação para todas as suas principais decisões.” Complementa
Morais
(2005, p.35) “os valores ou princípios são referenciais éticos da organização;
são
compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão.”
Deve-se compreender que nem todas as crenças são explicitas este
conjunto de crenças mesmo não estando escritas fazem parte de sua cultura,
as
pessoas envolvidas concordam e praticam para atingir a missão.
As empresas devem procurar ter uma grande interação com as questões
éticas, porque se estes valores forem efetivamente verdadeiros, podem dar
sustentação a vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA, 2007).
? A análise externa e interna da empresa
Estas análises fazem parte do processo de diagnostico estratégico que são
divididas em análise externa e interna. São apresentados segundo (OLIVEIRA,
2007) determinados componentes:
Pontos fortes: são variáveis internas, controláveis, que normalmente
propiciam uma condição favorável as empresas com relação ao seu ambiente.
Pontos fracos: também são variáveis internas, controláveis, que criam
geralmente uma condição adversa as empresas com relação ao seu ambiente.
Oportunidades: por sua vez, as oportunidades são variáveis externas e não
controláveis pela empresa, podendo criar condições favoráveis para a
empresa,
desde que a empresa consiga percebê-las e usufruí-las.
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Ameaças: também são variáveis externas, do tipo não controlável pela
empresa podendo criar condições desfavoráveis para a empresa.
Os pontos fortes e fracos são dois fatores que dizem respeito à análise
interna da organização, enquanto as oportunidades e ameaças tratam-se da
análise
externa.
Para Oliveira (2007, p.68):
Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto
as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis
pelo executivo. Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre
as quais não se tem controle.
É um processo que envolve verificação dos fatores que tem influencia sobre
a organização. Envolve uma análise do ambiente interno, através dos pontos
fortes
e fracos, e do ambiente externo da organização que é compreendido por meio
das
ameaças e oportunidades.
o Análise Externa
Análise externa tem por finalidade o estudo da relação entre a organização e
o ambiente que ela esta envolto, no que diz respeitos às oportunidades e
ameaças.
De acordo com Bethlem (2004, p.147) “para analisarmos o ambiente externo,
precisamos examinar seus aspectos geográficos, econômicos, políticos, sociais
e,
em termos de ramo de negócios a tecnologia, o marketing e finanças.”
Segundo a definição de Chiavenato & Sapiro (2003, p.42)
Diagnostico estratégico externo procura antecipar oportunidades e ameaças
para concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais.
Corresponde á analise de diferentes dimensões do ambiente que
influenciam as organizações.
Nesta analise devemos considerar as oportunidades externas da
organização, procurando diferenciá-las em oportunidades ambientais e
oportunidades organizacionais. Deve-se considerar como oportunidade tudo
aquilo
em que a organização possa e tenha condição de usufruir (OLIVEIRA, 2007).
Na organização segundo Oliveira (2007, p.45)
O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é
analisada em temos de sua contribuição efetiva para a empresa e, em
seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formação
de uma “carteira estratégica” de oportunidades.
31
È essencial que a alta administração esteja engajada, comprometida em
exercer seu controle sobre o desempenho, precisando de informações
detalhadas
para tomar suas decisões. A necessidade de se trabalhar tanto o fator externo
como
o fator interno juntos é de vital importância para a organização.
o Análise interna
Avaliamos nesta etapa um conjunto de fatores que fazem uma analise da
organização verificando os pontos fortes, fracos e neutros. Sendo que para
Oliveira
(2007, p. 48) “os pontos neutros devem ser considerados na analise interna,
pois,
muitas vezes não há condições de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto
esta beneficiando ou prejudicando a empresa.”
Segundo Wright, Kroll & Parnell (2007, p.85)
O propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da
Analise S.W.O.T.(os pontos fortes – Strenghts – e fracos – Weakenesses –
da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades –
Opportunities – e ameaças – Threats – do ambiente extrerno).
Este modelo faz um cruzamento entre as oportunidades e ameaças externas
á organização com seus pontos fortes e fracos. Sendo que este método é o
mais
utilizado na gestão estratégica competitiva. Fazendo uma ligação entre o
ambiente
externo com o ambiente organizacional, chamado de ambiente interno
(CHIAVENATO & SAPIRO, 2003).
Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.42):
Corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das
dinâmicas ambientais, relacionando as suas forças e fraquezas e criando
condições para formulação de estratégias que representam o melhor
ajustamento da organização no ambiente em que atua.
É de suma importância considerar, tanto a análise externa quanto interna da
organização, a identificação e utilização dos recursos intangíveis, é de difícil
definição de valor (OLIVEIRA, 2007).
Portanto para que a organização tenha um processo que norteie o rumo do
planejamento estratégico, devera saber identificar quais os principais pontos
fortes e
fracos da organização. A partir de então se saberá quais os recursos que a
organização dispõe e seus pontos mais delicados no momento de se
estabelecer as
estratégias.
32
? Análise dos concorrentes
Trata-se de uma etapa da analise externa, se faz importante por analisar o
seu mercado concorrente, ou seja, com quem você está competindo no
mercado.
Uma pequena empresa ou uma empresa de grande porte precisa-se saber de
tudo,
sobre seus concorrentes, para assim poder ser melhor do que eles,
sobrevivendo no
mercado (OLIVEIRA, 2007).
Os concorrentes são compostos de todas as empresas que atuam no
mesmo segmento, atendendo as necessidades dos mesmos clientes. Para
uma
adequada analise dos mesmos, Oliveira (2007, p.49) propõe que “executivo
deve,
através de um processo de empatia, efetuar a analise externa e interna de seus
principais concorrentes.”
Segundo Porter(1989, p.188)
A presença dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de
benefícios estratégicos que se enquadram em quatro categorias gerais:
ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar
no desenvolvimento do mercado e deter a entrada.
A partir do momento que o consumidor deixa de comprar um produto seu
para comprar de outra empresa, este será seu concorrente. Portando é de vital
importância que se procure saber quais são os verdadeiros concorrentes,
assim
como quais seus pontos fortes, para que esta maneira possa estar sempre à
frente
dos mesmos, ou seja, para definir uma melhor forma de se atuar no mercado.
2.4.2Fase II – Missão da empresa
Ela é a razão de ser da organização, é determinação do motivo central de
existência da empresa, definindo a quem a organização deseja atender, onde
ela
poderá atuar. Segundo Chiavenato & Sapiro (2003, p. 41) “a missão é o
elemento
que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao
ambiente e
define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação .”
2.4.2.1Estabelecimento da missão da empresa
A missão, segundo Morais (2005, p.30) é quando “todo empresário ou
fundador de um negócio transformou seu sonho em realidade. Nesse momento
podemos afirmar que o nascimento de uma organização é a expressão
concreta de
33
uma missão.” Devendo exprimir em que ponto ela esta e onde pretende chegar
ao
mercado, para que seja compreendida de forma simples. A “missão não esta
diretamente relacionada com o estatuto social da empresa, e é, na realidade
muito
mais ampla, envolvendo, inclusive, expectativas (OLIVEIRA, 2007, p.50)”.
Para Chiavenato & Sapiro (2003, p.56)
A formulação da missão é eficaz quando consegue definir uma
individualidade da organização ou uma personalidade própria para o
negócio, e quando é estimulante, inspiradora e revitalizante para todos os
seus stakeholders 2.
A missão da organização orienta como será efetuada sua futura atuação,
devendo ser compreendida e entendida como uma identificação a ser seguida
pela
empresa. Levando-se em conta sempre o cliente como seu maior patrimônio.
2.4.2.2Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
A missão da empresa sendo definida, os executivos devem determinar os
propósitos. Segundo Oliveira (2007, p.50)
Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da
missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de
entrada no setor, ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
Desta maneira é sempre prudente que a empresa tenha em consigo,
armazenados todos os dados e informações que se referem as suas intenções
no
momento e futuras (OLIVEIRA, 2007).
2.4.2.3Estruturação e debate de cenários
O futuro é inesperado, não se pode analisá-lo de tal maneira a considerar
estar-se considerando todas as hipóteses. Oliveira (2007, p.51) relata que “o
executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento
futuro ou
que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento atual
até
determinado momento futuro”, orientando a empresa no melhor caminho a ser
seguido.
2 Stakeholders pessoas e grupos capazes de influenciar ou serem influenciados pelos
resultados
estratégicos alcançados e que possuam reinvidicações a respeito do desempenho da empresa
(Chiavenato & Sapiro, 2003, p.415).
34
Os cenários alternativos gerados pelos executivos, não são de fato o que irá
ocorrer mais sim hipóteses colocadas pelos executivos preparando-se para
enfrentar
com maior eficiência os desvios padrões que com certeza iram ocorrer.
Bethlem
(2004, p.183) complementa que:
O exercício de cenários diminui o susto com situações alternativas, mas não
proporciona bases sólidas para se tomar esta decisão ou aquela decisão,
mesmo porque o único princípio verdadeiro de previsão é que o futuro é
imprevisível.
A empresa nunca preverá o futuro com precisão e nem conseguirá se ajustar
de tal modo às condições de seu ambiente que seja totalmente perfeito, mas
estará
bem preparada para os futuros previsíveis, se exercitando para pensar em
alternativas com maior facilidade, encontrando soluções (BETHLEM, 2004).
2.4.2.4Estabelecimento de postura estratégica
Este é o momento em que a organização deve estabelecer junto com seus
executivos as macro estratégias e suas macro políticas. As “macro estratégias
correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa devera adotar
para
melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas” Oliveira (2007, p.51).
Pode-se pensar de uma forma simples para ser de fácil compreensão, que são
ações ou a direção que a empresa irá seguir para poder desfrutar e gerar
vantagens
no ambiente em que ela esta inserida.
Devem-se considerar as macro políticas como orientações que necessitam
ser respeitadas, trazendo benefícios, como a facilidade e agilidade de suas
ações
estratégicas. As “macro políticas correspondem ás grandes orientações que
servirão
como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa
deverá tomar para melhor interagir com o ambiente” Oliveira (2007, p. 51).
A importância da revisão feita pelos executivos dos estabelecimentos é
fundamental para que a organização se enquadre de acordo com sua postura
estratégica.
2.4.3Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta etapa as questões básicas são estabelecidas como “de onde se quer
chegar” e de “como chegar à situação em que se deseja”, desta maneira
divide-se
esta fase em dois tipos de instrumentos que são interligados (OLIVEIRA,
2007).
35
2.4.3.1Instrumentos prescritivos
Está fase da à organização o direcionamento que a empresa necessita para
que ela possa alcançar seus propósitos os quais foram estabelecidos dentro de
sua
missão, conforme sua postura estratégica, considerando as macro políticas e
as
ações estabelecidas pelas macro estratégias tomando como base norteadora à
visão estabelecida (OLIVEIRA, 2007).
? Estabelecimentos de objetivos, desafios e metas
O objetivo nada mais é do que a empresa planeja alcançar, direcionando
para onde a empresa deve dirigir seus esforços, não podemos esquecer os
objetivos
funcionais possuem relacionamento com as áreas funcionais, sendo ele um
objetivo
parcial que precisa ser atingido para que a organização alcance seus objetivos
(OLIVEIRA, 2007).
Os desafios devem sucessivamente ser perseguido de forma contínua,
podemos quantificá-la, possui prazo estabelecido contribuindo com os objetivos
a
fim de alcançar uma situação desejável pela organização (WRIGHT, KROLL &
PARNELL, 2007).
As metas são as etapas, processos estabelecidos, quantificados com prazos
já definidos assim como os objetivos, considerando que elas são as
decomposições
dos objetivos.
? Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
Estratégia: trata-se de um caminho a qual organização deve executar para
atingir o objetivo desejado, o desafio e a meta. Deve-se destacar a importância
de
traçar-estratégias alternativas de tal forma que qualquer mudança de caminho
seja
feita de forma tranqüila e com facilidade. As estratégias podem ser
estabelecidas por
área funcional da organização, estão envolvidas nesse processo diferentes
áreas.
Política: são orientações para tomada de decisões. Corresponde a toda base
que sustenta o planejamento estratégico, sendo geralmente estabelecidas pela
área
funcional da organização, embora seja a tomada de decisão da organização
como
um todo.
36
Diretrizes: é o conjunto dos objetivos, estratégias e políticas de modo
estruturado (OLIVEIRA, 2007).
? Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Nesse processo ás estratégias devem ser observadas para o
estabelecimento dos projetos e planos de ação respeitando as políticas
definidas.
Projeto: são trabalhos a serem executados com responsabilidade de
cumprimento.
Consideram-se resultados esperados envolvendo prazos de execução bem
como as
áreas da organização envolvidas que são necessárias para seu
desenvolvimento.
Para Oliveira (2007, p.239)
Projeto é um processo com datas de início e término previamente
estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e
no qual são alocados recursos necessários ao seu desenvolvimento.
Plano de ação: é a formulação de um conjunto de partes comuns dos
diferentes projetos quanto ao assunto que esta sendo abordado.
Temos então o momento mais propício para definirmos a estrutura
organizacional já que os esforços estarão concentrados e sendo assim
direcionados
para os objetivos estabelecidos.
2.4.3.2Instrumentos quantitativos
Estes instrumentos consistem nas projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário, associadas à estrutura da organização, que serão
imprescindíveis para o desenvolvimento dos planos de ação, dos projetos e
das
atividades previstas (OLIVEIRA, 2007).
A consideração do instrumento quantitativo tem sua representação quase
totalitária pelo planejamento orçamentário, na metodologia de elaboração e
implementação do planejamento estratégico tornando-se essa interligação
muito
importante para que seja bem sucedido. O planejamento orçamentário deve
considerado segundo Oliveira (2007, p.54), pois ele:
Consolida os aspectos de realizações da empresa, quanto a receitas,
despesas e investimentos;
normalmente, é uma realidade estabelecida em qualquer empresa; e
está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.
37
Não somente este processo deve ser elaborado, outros devem em conjunto
ser planejado, como o desenvolvimento do fluxo de caixa projetado e o balanço
projetado (BETHLEM, 2004).
2.4.4Fase IV – Controle e avaliação
Esta fase esta ligada ao processo de controle e avaliação no método de
planejamento, fazendo um acompanhamento do sistema, através de
comparações
entre situações alcançadas e previstas, especialmente quanto aos objetivos e
desafios, e da avaliação das estratégias e políticas seguidas pela organização.
A
função controle e avaliação são destinadas a assegurar que o desempenho
real
possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente estabelecidos
(OLIVEIRA, 2007).
Essa função envolve segundo Oliveira (2007, p.55) processos de:
Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho (que devem ser
estruturados na Fase I – Diagnóstico Estratégico);
avaliação de desempenho;
comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas
projetos e planos de ação estabelecidos;
análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
tomada de ação corretiva provocada pelas analises efetuadas;
acompanhamento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de natureza
corretiva; e
adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa.
Controle pode ser avaliado como uma função do processo administrativo,
através de comparação com padrões antecipadamente estabelecidos, procura
medir
e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho
ou interferir em funções do processo administrativo, para garantir que os
resultados
atendam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA,
2007).
Aconselha-se que o controle e avaliação sejam feitos etapa por etapa no
desenvolvimento do planejamento estratégico, devendo considerar, os critérios
e
parâmetros de avaliação, dentro de uma situação apropriada de custo com
relação
ao seu benefício (BETHLEM, 2004).
38
2.5MATRIZ S.W.O.T.
A palavra S.W.O.T é representada pelas iniciais das palavras streghts
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças),
sendo sua origem inglesa. Representa mais especificamente os recursos
organizacionais que compreendem seus pontos fortes e fracos, antes de
examinar a
missão da empresa, seu motivo de existir, bem como as ameaças e
oportunidades
que poderão ser encontrados (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007).
Portando faz parte do planejamento estratégico de uma organização estando
contido nesta analise os ambientes internos sendo compostos por variáveis
controláveis, seus pontos fortes e fracos e analise do ambiente externo o qual a
organização não tem como controlar, sendo as oportunidades e ameaças,
usandose
apenas após a determinação da missão da empresa, das metas e os objetivos
organizacionais. Segundo Wright, Kroll & Parnell (2007, p.86) “o objetivo da
análise
é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas
oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais.”
A análise de s.w.o.t é avaliada em duas partes: avaliação interna à
organização (pontos fortes e pontos fracos) e a avaliação externa à
organização
(oportunidades e ameaças). Esta divisão é necessária porque a organização
tem
que agir de formas distintas nos dois casos.
2.5.1Avaliação interna
O ambiente interno se caracteriza por ser controlável pelos administradores
da organização normalmente, sendo ele o resultado de estratégias de definidas
como o modo de atuação estabelecida pela mesma. Desta maneira, quando se
percebe um ponto forte na análise, devemos destacá-lo ainda mais; quando
percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou minimizar seu
efeito
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007).
A primeira atividade para uma análise para uma avaliação do ambiente
interno é elaborar uma lista contendo os pontos fortes, fracos e os que
precisam ser
melhorados, aqueles que beneficiam ou prejudicam a organização. Deste modo
é
necessário entender o que cada um representa segundo Oliveira (2007):
39
Pontos fortes: são variáveis internas, controláveis, características positivas
normalmente a organização, sendo uma condição favorável às empresas com
relação ao seu ambiente.
Pontos fracos: são variáveis internas, controláveis, características negativas
que normalmente propiciam uma condição desfavorável às empresas com
relação
ao seu ambiente.
2.5.2Avaliação externa
Trata-se de um estudo entre a organização e o ambiente que ela esta
envolto, no que diz respeitos às oportunidades e ameaças. Diversos fatores
externos
como os geográficos, econômicos, políticos, sociais e, em termos de ramo de
negócios a tecnologia, o marketing e finanças da organização podem afetar
seu
desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar
oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de
qualquer
organização (BETHLEM, 2004).
Para Oliveira (2007) esta avaliação é composta pelas:
Oportunidades: são fatores externos, não controláveis que podem criar se
ocorrerem fatores favoráveis, afetando positivamente as atividades da
empresa.
Ameaças: são fatores externos, não controláveis que podem afetar
negativamente as atividades da empresa.
As duas avaliações que compõe a análise de S.W.O.T. se preocupam em
demonstrar os pontos que são abordados dentro dos componentes de análise
dando
uma visão ampla de sua composição. A S.W.O.T. traz grandes benefícios às
organizações que fazem uso desta ferramenta essencial para o planejamento
estratégico de qualquer organização, podem-se destacar: colaboração,
flexibilidade,
integração, custos menores entre outros.
A mudança é uma constante em qualquer organização, significa que a
análise S.W.O.T. precisa ser revista constantemente à medida que seus
concorrentes evoluem e o ambiente muda. A análise S.W.O.T. é uma
ferramenta
muito útil e deve ser utilizada ininterruptamente com o objetivo de clarear o
caminho
a ser seguido e o que deve ser feito, eliminando os pontos fracos onde existem
riscos e fortalecendo os pontos fortes em onde se identificam oportunidades
(WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2007).

2.6CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Expor´s Comercial Ltda atua no ramo de artefatos de borracha e
manutenção de correias. Concentrando suas vendas de forma direta para as
empresas e na venda de balcão, atendendo Joinville e região. A seguir serão
apresentadas algumas características da empresa.

4.1DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO E MISSÃO

Contempla a analise organizacional da empresa Expor’s, onde foram
identificadas suas potencialidades, evidenciando sua razão de existir, alinhada
a sua
missão.
4.1.1Fluxo de valor
A Expor’s tem como sua razão de existir a venda de mercadorias, para que
seja possível manter esta atividade deve-se compreender a necessidade da
compra
de mercadorias para abastecer o estoque e sua venda posterior, juntamente
com a
manutenção ou montagem do produto entregue ao cliente agregando valor em
sua
atividade.

4.1.2Estabelecimento dos propósitos da organização

Os propósitos da organização são aqueles que a empresa estabelece como
objetivos, amplamente divulgados através de sua missão, visão e valores, além
de
outros como oferecer produtos de qualidade, através de colaboradores
treinados,
superando as expectativas dos clientes, fazendo com que a organização gere
lucro
para seus sócios sendo uma empresa ética que trabalha na conquista de novos
clientes identificando novos mercados. Promovendo a melhoria continua
valorizando
as pessoas envolvidas no processo.
48
4.1.2.1Missão
Quando realizada a pesquisa a empresa Expor´s já possuía uma missão,
porém identificou-se a necessidades de realinhamento da mesma aos novos
propósitos da organização, assim elaborou-se uma proposta e posteriormente
foi
apresentado a direção da empresa a seguinte proposta :
Superar as expectativas dos clientes com relação aos nossos produtos e
serviços, com um alto nível de qualidade obtida através de nossos
colaboradores,
processos e fornecedores. Os representantes da empresa se identificaram com
a
proposta e optarão pela a nova missão da empresa.
4.1.2.2Visão
A empresa possuía uma visão clara não havendo necessidade de ser
readequada, tendo como visão: Ser uma empresa ética, sólida, voltada para o
crescimento sustentável através da identificação de oportunidades e
estratégias
comerciais, destacando-se pela excelência de seu capital humano, produtos e
serviços oferecidos.
4.1.2.3Valores
A empresa através de seus diretores já havia estabelecido seus valores,
sendo assim foi realizada uma pequena revisão para que estivesse ainda mais
voltada para os seus compromissos, deste modo elaborou-se uma proposta,
apresentando a direção da empresa, conforme apresentada na seqüência:
? Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos
consumidores;
? Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos;
? Compromisso com a verdade;
? Comportamento ético;
? Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores.
Assim como a missão os representantes da empresa após análise optaram
pela mudança proposta e optarão pela readequação dos valores da empresa.
49
4.1.3Análise dos cenários externos
Os eventos externos influenciam os administradores na tomada de decisão e
na condição de gerenciamento da organização, os quais, futuramente podem
afetar
o desenvolvimento de suas atividades. Esses cenários externos para empresa
Expor’s Comercial Ltda estão apresentados e detalhados na seqüência desse
capitulo.

4.1.4.3Analise da cultura organizacional

A empresa Expor’s Comercial Ltda possui uma cultura que foi desenvolvida
através dos anos por seus sócios e colaboradores, sendo imprescindível no
conhecimento da organização.

representa os aspectos positivos e negativos da cultura da

organização tendo como enfoque a auto-imagem dominante, suas atitudes e
crenças, assim como seu comportamento característico. A empresa na referida
analise vê-se como excelente prestadora de seu serviço, no caso suas vendas,
com
qualidade, equipe que trabalha focada, no entanto nota-se que há falta de
regras
objetivas na organização fazendo com que haja uma falta de comunicação
interna.
Os colaboradores são polivalentes, trabalham em pró do desenvolvimento da
organização e os gestores estão continuamente trocando idéias com os
colaboradores, tendo uma administração participativa.
5.1.2Objetivo da organização
O objetivo é o que deve ser feito dentro da organização possuindo
resultados que podem ser mensurados e possíveis de serem alcançados,
estabelecendo estratégias para que se tenha um foco definindo como fazê-los,
elaborando um plano de ação para que se possa definir quem irá fazer, quando
eo
custo para a organização. Após a análise efetuada na empresa Expor’s
verificou-se
a necessidade de implantar um plano de ação que contemplasse os principais
63
pontos fracos da organização a fim de aprimorá-los estabelecendo as
estratégias em
que a empresa poderá utilizar como base.
As prioridades foram definidas levando em conta as necessidades que a
empresa possui e seu grau de importância, posteriormente verificaram-se
quem
estará envolvido nestes planos de ações e quando será colocado em prática.

A implantação do plano de ação irá proporcionar ganhos potenciais à

organização como maior agilidade no atendimento por meio de uma ordenação
nas
tarefas, a busca pelo melhoramento contínuo através da padronização e
melhoria
das atividades organizacionais as quais são essenciais para atender a
exigências
das grandes empresas, é ainda hoje um diferencial no mercado. Podem-se
observar
pontos estratégicos fundamentais que se complementam trazendo consigo
ganhos
para organização, são eles: padronização e melhoria das atividades
organizacionais,
redução de custos e a melhoraria do perfil mercadológico
O plano de ação proporcionará a empresa uma projeção das futuras ações a
serem executadas, ou seja, um planejamento que aplicado na administração
dos
pontos fracos irá atenuá-los ocasionando inúmeros ganhos, fazendo com que a
organização venha a obter benefícios como melhorias, padronizações no
processo e
aumento no faturamento assim como os ganhos não tangíveis. Os ganhos
intangíveis e tangíveis serão medidos através da criação de indicadores, como
a
avaliação da satisfação dos clientes.
Os benefícios tangíveis para organização representam a redução dos custos
nas compras das mercadorias com a importação da China por volta de 15%,
através
de analises preliminares por meio de cotações com fornecedores chineses e
verificação das taxas tributárias. Outra avaliação feita foi da centralização de
compras, tendo uma redução no custo das mesmas de aproximadamente 5%,
e uma
maior agilidade no processo. O plano de ação trará benefícios tangíveis e
intangíveis
que são essenciais para o desenvolvimento da empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este projeto permitiu avaliar a importância da formulação de um planejamento
estratégico para a organização, através do trabalho desenvolvido de pesquisa
dentro
da organização encontrou-se um contexto de mudanças no ambiente
organizacional
interno e no ambiente externo gerado pelo dinamismo em que as
transformações
ocorrem modificando os cenários. Para tanto, a organização precisa ser eficaz
atendendo às necessidades dos clientes, dispondo da inovação e da
capacidade de
criação dentro da organização como meios para garantir elementos , uma boa
parte
do mercado em que a empresa esteja inserida.
Conseqüentemente, em meio a um ambiente que muitas vezes acaba se
tornando imprevisível, ficam claras as necessidades das organizações
possuírem
um gerenciamento eficaz que pode ser facilitado pela implantação de um bom
planejamento adequado às necessidades da empresa. Tendo em vista estas
considerações, pode-se assinalar que as contribuições deste trabalho se
reportam,
principalmente, à análise ambiental da empresa Expor´s Comercial Ltda e à
identificação das estratégias empregadas por ela, a fim de serem elaborados
planos
de ação que possam vir a serem utilizados caso a empresa queira fazer sua
implantação.
Neste sentido este trabalho aborda inicialmente a importância de um
planejamento estratégico bem elaborado, que o planejamento constitui uma
etapa
fundamental. Ainda considerando as finalidades deste trabalho, descreve-se a
evolução do processo de planejamento e seus diversos pontos de vista
conforme
apresentado pelas referencias mencionadas no trabalho, com o objetivo de
tornar o
trabalho com fundamento foram incluídas análises sobre o planejamento,
comentouse
sobre estratégias empresariais, um breve histórico da empresa, foram
sugeridos
mudanças feitas através de um estudo profundo sobre a organização
resultando em
um plano de ação estruturado. Assim concluí-se que através das propostas
apresentadas a empresa possa melhorar em seu desempenho

O planejamento estratégico envolve todos os aspectos da empresa:

físicos, culturais, aspectos interno e ambientais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico deve considerar maneiras de pensar e de agir
da empresa, sempre com vistas a consolidar a sua posição no mercado e
aumentar sua lucratividade. É uma ferramenta que proporciona
organização e direcionamento às ações da empresa. 3
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico deve possibilitar a
identificação dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades
da empresa, aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione
como resultado o correto direcionamento dos esforços, e a elaboração
de um plano de ações que visem atingir os objetivos definidos.
LIMA e outros (2004) aponta vários benefícios proporcionados pela
ferramenta “planejamento estratégico”. O autor diz que o planejamento
faz com que os gestores executem melhor os sua função. Isso irá
proporcionar melhor trabalho em equipe, aumentando a capacidade
produtiva e melhor direcionamento dos esforços na busca dos objetivos.
Para Maximiano (2004) o planejamento estratégico é um processo que
define os objetivos organizacionais que a empresa deve alcançar e
facilita a escolha dos melhores caminhos para atingi-los. Esse
planejamento deve envolver todas as áreas da organização e pode ser
subdivido em estratégias operacionais para facilitar sua aplicabilidade.
Com a mesma visão, Stoner e Freeman (1994, pg. 136) afirmam que o
planejamento estratégico é o “processo de estabelecer objetivos e as
linhas de ação adequada para alcançá-los”. Estes objetivos podem ser
quantitativos ou qualitativos e envolverem diversos fatores em sua
formulação como a cultura organizacional.
A definição de objetivos claros, compatíveis com a realidade da empresa
e passíveis de ser alcançados são abordados como o principal foco do
Planejamento Estratégico. Para Stoner e Freeman (1994), esses objetivos
irão proporcionar um senso de direção para a empresa, além de
contribuir para avaliar o seu desempenho.
Na visão de Santos (2005) o planejamento estratégico pode ser uma das
ferramentas, que se utilizadas corretamente, reduzirá índice de
fechamento das empresas pois proporcionará maior organização
gerencial.
Stoner e Freeman (1994: 137) ressaltam ainda mais a importância do
planejamento, uma vez que, na sua visão, “sem plano, os
administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e
os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara do que precisam
organizar”. Sem um plano ou um delineamento a ser seguido a empresa
encontrará mais obstáculos para atingir maior competitividade e
aumentar a lucratividade.
O planejamento estratégico precisa da definição de critérios para sua
elaboração. Ele deve proporcionar uma base de informações correta
para auxiliar na tomada de decisão. O planejamento estratégico
proporciona sustentação metodológica para a tomada de decisão
(OLIVEIRA; 2006). Corresponde a organização sistemática dos
conhecimentos para fortalecer o julgamento e a tomada de decisão dos
administradores. (DRUCKER; 2000)
Os diversos autores deste assunto estabelecem metodologias para que
possamos elabora-lo. Para Oliveira (2006), o planejamento estratégico
segue duas correntes distintas. A primeira inicia com a definição dos
objetivos a serem alcançado para depois realizar uma análise da
estrutura da empresa e investigar a melhor maneira e se chegar aos
 mesmos conforme a metodologias apresentada por Stoner e Freemann
(1994); a segunda proposta inverte a ordem dos acontecimentos.
Primeiramente se faz a análise da situação da empresa e, a partir da
compreensão de fatores externos e internos, são traçados objetivos a
serem alcançados. Essa metodologia é abordada mais a fundo pelo
próprio Oliveira (2006

O SEBRAE (2006) afirma que os gestores devem considerar os seguintes

aspectos na elaboração do Planejamento Estratégico.
- decisões sobre o futuro da organização;
- objetivos organizacionais de longo prazo;
7
- atividade ou produto que será vendido e o mercado de atuação;
- os resultados financeiros esperados;
- interação com fornecedores;
- investimentos em recursos para inovação e/ou crescimento.

As decisões sobre o futuro da organização e objetivos de longo prazo são

aspectos complementares. Os objetivos é que determinarão o estado
futuro que a empresa deseja alcançar. Lima e outros (2004) ressaltam
que as metas e os propósitos devem ser compatíveis com os recursos
humanos, financeiros e materiais da empresa. Ainda ele ressaltam que
padrões culturais podem influenciar na aplicação prática das
metodologias.

Método pelo qual a empresa define a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global a
curto, médio e longo prazo.

Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos
previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa,
visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.

O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:

• Por que a organização existe?

• O que e como ela faz?

• Onde ela quer chegar?

Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação
organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.

A elaboração do Planejamento Estratégico

1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma
hierarquia de objetivos.

2. Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos
fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que
dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a
empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e
unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.
Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento
dos negócios.

3. Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem
desafios e oportunidades. A análise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos
organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação
futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da
organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca
seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

• Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.

• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual,
desenvolver novos mercados).
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou
clientes.
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.)
para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).
• 5. Metas e Objetivos
• Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no
entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
• Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
• Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se
não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso
mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio
tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um
planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer
caminho é idêntico.
• Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é
procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa
esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
• A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta indica intenções
gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você
deseja. Já os objetivos são as ações específicas mensuráveis que constituem
os passos para se atingir a meta.
• Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está
atendida. Então se uma meta de uma empresa de brinquedos é ter
brinquedos prontos para o natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que
devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design,
propaganda, distribuição, e a manufatura. E esses objetivos devem ser
definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos específicos,
mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem
definidos.
• Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a
forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas
características ou atributos que podem estar presentes nas metas de
algumas empresas:
• • Objetivos financeiros;
• Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o
investimento;
• São mensuráveis e específicas;
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foca no crescimento do negócio.
• Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder
de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas
financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o
retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
• Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar
disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para
alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem
ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a
organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da
empresa e sua missão.
• A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É
preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos;
declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito
para se alcançar a meta.
• Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma
determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando.
Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se
determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados.
Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito,
sendo até bastante confusos.
• Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

•
• A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria
ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o
nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das
mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto
para se ter clareza em seu entendimento.
• Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com
palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números
(complementando-o com os detalhes específicos)!
• Resumindo, tem-se que:
• • Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o
compromisso de alcançar;
• Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
• A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a
definição de metas:
• • Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como
as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir
os responsáveis por todas as suas principais atividades.
• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as
circunstâncias do negócio se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
• Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem
um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
• As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a
missão da empresa;
• Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da
empresa.
• Diretrizes para a definição de objetivos:
• • Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os
objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a
participação de todos os funcionários;
• Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos
 objetivos em toda a empresa;
• Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados
incluindo valores e datas quando conveniente;
• Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais
abrangentes da empresa;
• Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso
eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais
abrangentes;
• Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por
objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo
contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.
• A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus
objetivos específicos.
• • Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando
se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de
mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja
pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-
oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver
nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda implantar sistema de
distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até
jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até
jul/2000.
• • Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a
empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da
companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado
nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados:
Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-
de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos
2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário,
dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-
share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.
• • Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o
caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para
o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste:
conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados:
cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$
3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc.
• • Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e
diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu
mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de
crescimento no mesmo.
• • Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.
• • Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de
sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de
marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de
ser rentável.
• • Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés
do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
• • Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de
meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o
patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos
maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno.
Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o
patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um
investimento.
• 6. Formulação da Estratégia
• Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e
objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.
• Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas
estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias
para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam
disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem
um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em
custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
• • Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para
reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim,
oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação
de mercado.
• • Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar
desempenho superior em uma determinada área de benefício para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para
ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não
é possível liderar em todas as áreas.
• • Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em
vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de
diferenciação dentro desse segmento-alvo.
• Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao
mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo
estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores
lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim
de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:
• • Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a
produção de seu produto/serviço;
• Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um
produto/serviço de outra;
• Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico
ao produto de outra;
• Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de
preços.
• Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se
adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas,
recursos e prazos definidos.
• Implementação
• Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser
inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a
estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria
McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O
modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por
estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e
valores compartilhados.
• O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma
comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a
empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam
bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão
preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados
significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões.
Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente,
mais bem sucedidas na implementação da estratégia.
• Feedback e Controle
• À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro.
Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros
mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa
pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso
ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias
ou até objetivos.