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Chapitre 4 : Les différentes activités de l’entreprise

L’activité d’une entreprise peut être commerciale, industrielle, artisanale, agricole ou libérale.
I) Définition
L’activité économique d’une unité de production est le processus qui conduit à la fabrication d’un
produit ou à la mise à disposition d’un service.
II) Les différentes activités
A) L’activité commerciale
La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition d’une stratégie,
l’élaboration des politiques commerciales, l’organisation des services commerciaux et l’action
commerciale. A l’entreprise de bien connaitre son marché et sa clientèle cible.
B) L’activité productrice
La production doit être organisée, planifiée et contrôlée. On trouve la fabrication unitaire, la
production en série ou par lot, et la production continue. L’entreprise doit déterminer les quantités
à fabriquer en fonction des capacités d’absorption du marché et des capacités de production.
L’entreprise dispose d’outils de gestion de la production tels que la programmation linéaire, la
méthode PERT. L’approche actuelle consiste en l’analyse de la valeur, de la démarche en qualité,
et de la gestion des flux tendus.

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Chapitre 5 : Les acteurs et décideurs de l’entreprise
D’une manière générale, on peut définir le pouvoir comme une capacité d’influence sur autrui
(nous reviendrons plus loin sur cette définition) : le pouvoir suppose donc toujours l’existence
d’une relation entre acteurs. Par contraste, l’autorité est un attribut : il s’agit d’un phénomène de
croyance selon lequel une légitimité est accordée à celui ou celle qui en bénéficie ainsi qu’aux
actions qu’il ou elle entreprend.
On a longtemps considéré que seule existait l'organisation officielle. Les études de Hawthorne et
de Barnard ont cependant montré qu'il y avait aussi, dans toute organisation une vie informelle,
liée au besoin de maintenir une identité, à l'adhésion des membres de l'organisation à un ensemble
plus vaste, etc.
Bernard opposait cette vie informelle à la structure hiérarchique de l'organisation officielle. Depuis
lors, on s'est rendu compte que la structure formelle peut aussi bien se manifester par le rôle de
coordination entre départements joué par certains experts, l'existence de communications latérales,
etc. Auparavant, l'informel était associé à l'ensemble des phénomènes qui n'avaient rien à voir avec
la structure officielle de l’organisation ; à présent, on y voit surtout les relations de pouvoir.
Les sources de pouvoir sont :
 La possession d'une compétence ou d'une spécialité ;
 Les relations entre l'organisation et son environnement ;
 Le contrôle de la communication interne ;
 L'utilisation des règles organisationnelles.
I) Acteurs
L'acteur ne peut utiliser son pouvoir que d'une certaine façon et dans une certaine limite. Il doit
aussi laisser les autres exercer du pouvoir sur lui. Car la zone d'incertitude commune à tous est la
possibilité de survie de l'organisation. Les règles de l'organisation ne sont pas neutres : tout
changement organisationnel va redistribuer les zones d'incertitude, donc le système d'action. Les
acteurs n'ont pas un rôle adaptatif et passif. Ils utilisent des jeux, en fonction des stratégies
possibles. Les dirigeants et responsables ont les mêmes atouts et les mêmes contraintes.
L'organisation vit en interaction avec l'environnement : elle y puise ses ressources et y place ses
produits.

1) La communication formelle
La communication dans l’entreprise concerne tout le personnel, mais toute fois elle reste la
responsabilité fonctionnelle de quelques-uns. Chaque personne au sein de l’entreprise doit avoir le
sentiment fort de pourvoir appartenir au groupe existant dans l’entreprise. Les entreprises varient
et le statut accordé à la communication aussi. Dans certaines entreprises, notamment les grandes,
on trouve une direction chargée de la communication mais qui reste tout de même dépendant de la
direction générale. Cette direction est dirigée généralement par un « spécialiste » qui se charge de
rappeler que la communication interne dans l’entreprise est une affaire de tout le monde, de ne pas

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attendre le conflit avant d’établir une bonne communication interne et enfin de faciliter la fluidité
de la communication interne justement afin d’éviter que les bruits naissent suite aux insuffisances
des informations générales.
La question que tout le monde se pose, est : où est placée la communication interne dans
l’entreprise ? Il n’est pas facile de savoir ou d’évaluer avec qui, elle est amenée à interagir mais la
communication interne est généralement affiliée à une des trois entités suivantes : la direction des
gestions de ressources humaines, la direction de la communication ou encore la direction générale.
Ceci amène à dire que le choix dépend de la direction désirant donner le management de la société
à sa communication.
Dans la littérature comme dans la pratique, le but premier de la communication est l’information.
Il faut informer tant les personnes internes que les personnes externes à l’entreprise sur différents
sujets tels que la culture, les règles, la stratégie de l’entreprise, … Cependant, la communication
est bien plus complexe et ne se résume pas qu’à de l’information. Elle veut assurer d’une part, la
qualité de la vie au travail et d’autre part, le progrès de l’organisation. Il existe dès lors plusieurs
enjeux.
 Stratégique : L’objectif d’une entreprise est d’être rentable. Elle doit donc combiner de
manière efficace ses ressources (humaines, financières, matérielles,) pour atteindre son
objectif. Elle doit dès lors fournir les informations nécessaires au bon fonctionnement de
l’entreprise et veiller à coordonner les différents rôles de façon optimale. Dans ce cadre, la
stratégie RH doit soutenir la stratégie de l’entreprise. Il faut relier les fonctions RH à la
stratégie de l’entreprise et entre elles. Il est nécessaire que la communication soit optimale
afin que des décisions puissent être prises rapidement.
 Identitaire : Chaque entreprise a sa propre culture et la communication est un élément
essentiel à la transmission de cette culture au personnel. L’entreprise cherche à unifier son
personnel grâce au partage des mêmes valeurs. Elle cherche donc à donner une vraie identité
commune mais aussi à valoriser chaque individu en tant que tel afin que chacun se sente
impliqué. Nous avons pu constater l’importance du partage des valeurs au sein du groupe
« les Territoires de la Mémoire ». En effet, l’adhésion aux idées est une condition sine qua
non au recrutement et au développement personnel au sein de cette entité.
 Relationnel : La communication est essentielle à la construction des relations
interpersonnelles et inversement, le bon déroulement de la communication dépend, entre
autres, des relations entre les différents intervenants. Il est donc indispensable de
communiquer de manière claire et efficace afin d’éviter tout malentendu. Une fois que la
relation est bien installée, on peut développer un sentiment de confiance. Celle-ci est
nécessaire au bon accueil de l’information, à la crédibilité du message et à la création d’un
climat positif de travail. Ce climat dépend aussi de la culture d’entreprise mentionnée ci-
dessus. Nous pouvons citer comme exemple la mise sur pied d’un changement structurel.
La RH joue aujourd’hui un rôle de soutien au changement, elle en est l’agent. Grâce à
l’efficacité de sa communication, la RH doit veiller à ce que le changement soit perçu de
manière positive. La relation de confiance permet d’atténuer les inquiétudes et encourage

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les attitudes positives. Nous avons étudié le cas d’un responsable d’équipe, réfractaire au
changement, qui décide de ne mettre en place aucune de ces modifications afin de préserver
son haut poste et son équipe. Cette situation a entrainé une baisse des résultats. Une solution
à cette opposition aurait été une meilleure explication des mesures prises et des potentiels
résultats attendus.
2) L’autorité : sources et conditions d’acceptation
Weber propose de distinguer un certain nombre de fondements de l'autorité formelle (ou officielle) :
- L'autorité charismatique, en fonction de laquelle on pense qu'un individu possède des dons
exceptionnels, qui lui accordent une sorte de droit naturel de commander ; dans cette
perspective, Gandhi, Hitler ou Napoléon ont été des leaders charismatiques.
- L'autorité traditionnelle, basée sur la perpétuation de traditions immémoriales, non écrites,
qui donnent d'emblée une légitimité à celui qui exerce le pouvoir ; ainsi, l'adage suivant
lequel “le roi est mort, vive le roi” traduit bien que peu importe la personnalité du roi,
l'important est qu'il y en ait un pour poursuivre la tradition.
- L'autorité rationnelle-légale se fonde sur la croyance en des lois et des règles découlant
d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou autre).
- Ces lois et règles déterminent qui a le pouvoir, comment il l'exerce, etc.

II) Les décideurs


1) La notion de parties prenantes

Les parties prenantes ("stakeholder" en anglais) sont l’ensemble des acteurs, internes ou externes
et partenaires économiques et sociaux de l'entreprise. L’activité de l’entreprise a une répercussion
directe ou indirecte sur ces acteurs, et ces acteurs ont une influence plus ou moins importante sur
l'entreprise.
L'entreprise a donc des comptes à rendre à toutes ces parties et doit tenir compte de leurs avis.
Le fonctionnement de toutes entreprises est l’objet de conflit de pouvoir car il repose sur les
individus et des groupes qui ont des objectifs propres et rarement concordant. La nature des
relations qui nouent entre les acteurs au sein de l’entreprise et avec les partenaires extérieurs
influence de façon déterminante le mode de gouvernance de l’entreprise. Le dirigeant doit en
permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant
de contre-pouvoirs. Ceci se traduit par des réseaux complexes d'interdépendance, d’influence, de
relations, de partenariats, et de pouvoir : dans une certaine mesure, l’entreprise dépend de chacune
de ses parties prenantes pour sa survie, et inversement.
Les parties prenantes sont concernées par l’activité de l’entreprise sur le plan de la responsabilité
sociétale (RSE).

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Freeman distingue les parties prenantes internes et les parties prenantes externes.
Les parties prenantes internes sont représentées par :
 Les actionnaires de l’entreprise ("shareholders", en anglais) sont quant à eux un type
particulier de partie prenante. Ils n’ont pas de relation contractuelle avec l’entreprise, mais
en sont les copropriétaires et sont donc directement intéressés par les résultats de l'entreprise
en général, et par ses résultats financiers en particulier. Ils cherchent un retour sur
investissement c'est-à-dire des dividendes.
 Les salariés de l'entreprise constituent une partie essentielle du capital de l’entreprise. Ils
assurent non seulement la production d'un bien ou d'un service, mais peuvent également,
être placés dans des conditions favorables (qualité du management et de l'environnement
de travail, incitation à l'autonomie, formation et rémunération), améliorer la qualité des
produits et des services, imaginer de nouvelles façons de travailler, etc. Le développement
d’une entreprise, la conquête de marchés, l’innovation ne peuvent être menée avec succès
que grâce à l’implication des salariés, quel que soit le capital injecté dans une entreprise.
Les syndicats en leur qualité de représentation et de défense des droits des salariés sont au
premier rang des parties prenantes de l’entreprise. Ils ont aujourd’hui bien intégré les
nouveaux enjeux de la RSE (responsabilité sociale d’entreprise) et jouent de plus en plus
un rôle important de contestation ou de partenariat au niveau international à travers des
fédérations par branches et œuvrent, en premier lieu, pour le respect de la liberté syndicale
dans les pays où elle n'est pas reconnue. Les salariés (qui peuvent être aussi clients,
actionnaires, syndiqués).

Les parties prenantes externes sont représentées par :


 Les clients qui disposent d'un pouvoir de pression en fonction de l'intensité concurrentielle.
Prendre en compte les attentes des clients passe par un éventail de mesures visant à
améliorer le service au consommateur à partir des procédures qualité, des numéros verts et
des services d'information client, les enquêtes de satisfaction, etc. C’est aussi répondre à de

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nouvelles attentes sur les qualités sociales et environnementales des produits, et la
transparence sur leurs origines. Les consommateurs deviennent progressivement des
acteurs qui utilisent « le pouvoir de leur caddies » pour, par exemple, choisir des produits
labellisés commerce équitable ou se détourner de marques stigmatisées par des ONG pour
les conditions de travail chez leur sous-traitant.
 Les fournisseurs : la responsabilité d’une entreprise envers ses fournisseurs est une question
au cœur de la notion de RSE. En tant que donneur d’ordre, l’entreprise est considérée
comme coresponsable des agissements de ses sous-traitants car elle a toute latitude pour
conditionner ses achats au respect de critères sociaux ou environnementaux.
 Les concurrents, locaux, nationaux ou internationaux : l'entreprise peut adopter des
stratégies pour être plus compétitive qu'eux (innovation, "guerre des prix", mesures de
protection...) ou bien essayer d'éviter la concurrence dans des ententes ou des alliances pour
se partager le marché.
 L'Etat : les gouvernements, les organisations internationales (qui fixent les règles générales
par la législation) et les collectivités locales (qui proposent des infrastructures d'accueil
mais qui bénéficient également de recettes fiscales). L’Etat est une partie prenante de
l’entreprise également, notamment à travers son rôle de législateur. Il peut imposer des
contraintes aux entreprises ou, au contraire, assouplir l’environnement dans lequel
l’entreprise exerce ses métiers. Bien consciente de l’importance de cet acteur, les
entreprises exercent un lobbying plus ou moins intense sur les autorités pour s’assurer un
contexte porteur et un cadre règlementaire au moins aussi souple que celui de leurs
concurrents étrangers. Plusieurs exemples intéressant de guerre d’influence entre
entreprises et ONG ont montré toute l’attention que les entreprises portaient au législateur
et à quelle point les décisions de cette « partie prenante » pouvaient être déterminantes.
 Les ONG (Organisations Non Gouvernementales) : certaines organisations non
gouvernementales publient régulièrement des informations sur les méthodes de gestion des
entreprises et en dénoncent, si nécessaire, les errements. Souvent spécialisées sur certaines
thématiques particulières, elles usent de leur expertise technique ou médiatique pour
influencer les entreprises et les inciter à répondre à leurs attentes. Leurs missions consistent
parfois aussi à élaborer et publier des chartes, voire à mener des audits pour le compte
d’entreprises avec lesquelles elles peuvent nouer des partenariats.
 Les riverains : il s’agit de tous ceux qui vivent autour des implantations d’une entreprise et
peuvent, directement ou indirectement, bénéficier ou subir les impacts économiques,
sociaux ou environnementaux liés aux activités de l’entreprise. La vie et le développement
des collectivités locales dépendent toujours largement des retombées économiques
générées par les entreprises, en termes d'emploi, mais aussi de taxes professionnelles, de
vie des associations, de maintien des services publics et des commerces. Dans les pays en
développement, la contribution de l’entreprise relève parfois de notions de services publics
(santé, équipement…).

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2) L’organisation interne de l’entreprise à travers son organigramme
Pour gérer une entreprise, il faut l'organiser et diviser les tâches, coordonner le travail, répartir les
responsabilités et les pouvoirs. La structure d'une entreprise permet l'organisation de ses activités.
Toute structure qui décompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux
cerner les tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de préciser le type de relation entre
chaque service.
Un organigramme est la représentation graphique de la structure d'une entreprise, d'un
établissement ou d'un service avec ses divers éléments et leurs relations. L'organigramme décrit les
différents services internes à l'entreprise organisés de façon hiérarchique. Il fait apparaître pour une
entreprise :

 Les relations fonctionnelles qui mettent en contact les différents services :

 Le service administratif qui s'occupe de la comptabilité, des factures, du contact avec les
clients, des relations avec les administrations publiques...
 Le service commercial qui est chargé de faire connaître l'entreprise au public et de
démarcher de nouveaux clients.
 Le service technique chargé de la production, de la maintenance, du contrôle qualité en
liaison avec le service après-vente et le service commercial.

 Les relations hiérarchiques qui décrivent la transmission des ordres :

 Le premier niveau est celui de la direction générale qui prend les grandes décisions qui
engagent l'entreprise à long terme : type de statut juridique, organisation interne,
investissements, rachat d'autres entreprises...
 Le second niveau est celui des responsables d'un service (les directeurs). Il regroupe des
cadres supérieurs dirigeants qui mobilisent leurs équipes pour atteindre les objectifs fixés
par la direction.
 Le troisième niveau concerne les personnes qui encadrent directement les salariés
d'exécution (le chef d'atelier, le chef d'équipe, le contremaître, le chef de rayon...). Ils sont
choisis pour leur expérience et leur qualification.
 Le quatrième niveau est celui des salariés d'exécution qui travaillent à la fabrication
(ouvriers) ou ont des tâches administratives (employés). Ils peuvent avoir une certaine
qualification (CAP/BEP) mais doivent obéir aux ordres.

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L'organigramme est sans doute la première chose qu'on présente dans une firme comme moyen de
mieux la connaître. Il n'est qu'une représentation du flux d'autorité qui permet de repérer la
répartition officielle des fonctions, avec les liens de subordination et de travail : on observe ainsi
qui est subordonné à qui et qui travaille avec qui, dans quel département. Il s'agit, la plupart du
temps, d'une représentation trop fruste et simpliste pour obtenir une vision valable de la complexité
organisationnelle.
III) Prise de décision

1) Définition
Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs
possibilités, pour impulser des actions d’ampleur et de durée variables.
Pour J. Mélèse, la décision est « est le comportement de l’homme qui opère des choix dans une
situation d’information partielle ».
Exemple : L’entreprise a des difficultés de trésorerie, il faut collecter des informations sur les
crédits aux clients, les crédits des fournisseurs, les conditions bancaires et retenir des critères de
rentabilité, de sécurité, de solvabilité pour juger les solutions envisageables.

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2) Le schéma classique du processus décisionnel
Le modèle rationaliste constitue sans doute l'une des perspectives les plus classiques pour étudier
la question de la formation des décisions. Il se place délibérément sur un plan normatif, en
proposant un schéma idéal de comportement pour les décideurs.
Un ensemble de conditions en sous-tendent le fonctionnement. Tout d'abord, l'information joue un
grand rôle dans l'ensemble du processus de décision : elle permet au décideur d'adopter une
démarche entièrement raisonnée où les différentes étapes à suivre ont pu être décomposées,
analysées et, dans la mesure du possible, quantifiées. Le décideur dispose, préalablement à toute
prise de décision, d'une information complète sur l'ensemble des solutions susceptibles d'être
appliquées au problème qui se pose à lui1 et sur les conséquences possibles de leur application —
principe d'exhaustivité et il est capable de choisir la meilleure solution — principe d'optimisation.
En outre, le décideur dispose d'outils d'évaluation efficaces qui l'aident à surveiller le bon
accomplissement du processus — principe de contrôle — et à réviser en conséquence ses objectifs,
les ressources affectées à la solution du problème ou la décision elle-même — principe de
rétroaction.
Par ailleurs, le rationalisme postule que le pôle de décision est unique : soit parce que le
gestionnaire est seul à décider, soit parce les divers intervenants dans la prise de décision
(gestionnaires, ligne hiérarchique, technocrates, concepteurs de programmes, etc.) partagent
fondamentalement les mêmes valeurs et les mêmes objectifs : on élimine d'emblée toute possibilité
de conflit entre décideurs sur les objectifs à poursuivre. Ces derniers sont considérés comme donnés
et restent inchangés de la formulation à l'implémentation et au contrôle — principe d'invariabilité
des objectifs — : ils se ramènent, la plupart du temps, à la poursuite du profit.
Le schéma rationnel de la prise de décision est récapitulé à la figure 1. Il s'applique aussi bien aux
décisions stratégiques (qui concernent l'ensemble de la vie de l'entreprise) qu'aux décisions
opérationnelles.

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Chapitre 6 : La gestion d’entreprise

Notre société est influencée par un ensemble de structures organisationnelles comme les écoles
primaires et secondaires, les universités, les hôpitaux, les équipes de foot….
Toutes ces organisations ont des points en commun. On y trouve plusieurs personnes "
gestionnaires ", visant des buts communs, en utilisant des ressources pour atteindre les buts visés.
Une définition stipule que la nature même de la gestion est " de s'assurer que les ressources d'une
organisation sont utilisées de façon optimale c'est à dire qu'elles sont bien utilisées, à de bonnes
fins ".
Une autre définition peut être donnée à la gestion :" c'est le processus par lequel on planifie,
organise, dirige et contrôle les ressources d'une organisation afin d'atteindre les buts visés ".

I) La gestion des ressources humaines

Intégré la dimension ressources humaines dans la stratégie d’une entreprise est aujourd’hui une
nécessité reconnue. Les directions générales savent que les structures et les hommes peuvent
donner un avantage compétitif à leur organisation. Ainsi de nos jours, toutes les organisations
adoptent une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie
économique.
En effet, pour répondre aux changements sociopolitiques et aux défis technico-économiques, les
grandes firmes capitalistes ont commencé à miser sur le capital humain. Nombreux sont les
évènements qui se sont succédés et ont pu modifier ou moduler la GRH (les mutations
technologiques, la chute du mur de Berlin, la libéralisation du marché, le développement de la
concurrence, l’évolution des droits et conditions de la vie). Il s’est donc avéré nécessaire de
renouveler la pratique de la gestion du personnel au sein des organisations.
La Gestion des Ressources Humaines requiert désormais, en raison notamment du contexte
économique et de l'évolution des Technologies de l'Information et de la Communication, des
aptitudes particulières et une technicité accrue de la part des différents acteurs. Le DRH apparaît
aujourd'hui comme un maillon essentiel, l’interface entre la Direction Générale, l'encadrement et
le salarié. Il est aussi celui qui place la richesse humaine au centre du débat, qui peut jouer le rôle
de partenaire stratégique. En effet, son rôle consiste à traduire la stratégie globale de l'entreprise au
niveau des Ressources Humaines. (Il est le moteur du changement). Il doit être capable d'analyser

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et d'anticiper ces changements pour proposer les moyens de faire coïncider le management des
Ressources Humaines et le contexte stratégique de l'activité économique. Théoriciens et praticiens
pensent que le DRH doit évaluer les changements internes et externes de l'activité de l'entreprise
en identifiant les sources de changements :
en interne, les sources de changements peuvent être liées aux processus, aux décisions de la
Direction et des managers, à des modifications organisationnelles ou fonctionnelles ;

II) La gestion des achats et de la logistique


Les entreprises accordent plus d’importance à la maîtrise de la gestion des flux et cherchent à
diminuer les stocks.
1) L’approvisionnement

La fonction approvisionnement envisagée ici concerne les entreprises qui produisent de biens et
services. Cette fonction pour les entreprises de distribution ne correspond pas aux mêmes
exigences.
Le rôle de la fonction d’approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir les
matières premières et ses composants en qualité et quantité suffisantes, au moment voulu et au coût
le plus bas possible.
L’importance de l’approvisionnement s’appréhende à trois stades :
- Sur le plan financier : la politique d’approvisionnement contribue à la rentabilité de l’entreprise
en minimisant les actifs immobilisés dans le stockage et en maximisant la marge par la diminution
des coûts d’achats ;

- Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement garantie la qualité du produit final par
la qualité des composants achetés, etc. ;

- Sur le plan stratégique : la fonction d’approvisionnement participe à la démarche qualité. Cette


fonction contribue à la compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts qu’en termes de détails.

2) La gestion des stocks


Pour minimiser le risque de rupture d’approvisionnement et maximiser la rentabilité, l’entreprise
doit lier la gestion des achats à la gestion des stocks.
Un stock et une accumulation physique de biens en attente. Une entreprise peut avoir des stocks de
matières premières, des en-cours de production ou encore des produits finis.

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Pour gérer un stock il faut gérer les flux c’est-à-dire les entrées et sorties des matières premières et
produits finis.
Le stock permet de concilier des objectifs techniques contradictoires de temps, de délais, de
quantité, de rythme. Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaitre la cadence
d’approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de
rupture des stocks.
III) La gestion de la production et de la recherche

La fonction de production est l’ensemble des activités qui transforment des « inputs » entrées de
biens et services « outputs » sorties.

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Pour B. Evgaroff (1970) : « les fonctions de production ont pour mission essentielle de créer les
produits ou services que l’entreprise a pour finalité de mettre sur le marché ».
Cette fonction de production peut être également définie comme l’activité de transformation des
flux de matières premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison de facteurs
de production qui sont les machines et les hommes.
La direction générale se doit de répondre à la question « que fabriquer ?» et en se décidant « quel
produit proposer aux attentes du marché ».
La fonction de production a quatre objectifs à atteindre :
- Volume : combien fabriquer ?

- Qualité : comment fabriquer ? avec qui ? par qui ? avec quoi ?

- Délai : quand fabriquer ? et où fabriquer ?

- Coût : à quel niveau de coût ? et donc avec quoi ? avec qui ? où et comment fabriquer ?

IV) La gestion commerciale et marketing


La gestion commerciale concerne toutes les actions commerciales depuis la mercatique, qui est une
approche spécifique du marché, jusqu’à la gestion de la force de vente.

1) Le marché
Le marché est un concept assez simple mais qui recouvre plusieurs définitions possibles. Il convient
de bien identifier le marché.
D’après l’analyse économique, le marché est le lieu abstrait de rencontre entre l’offre et de la
demande. Il désigne une façon concrète la réunion physique d’offreurs et de demandeurs.
Pour une entreprise, la question pratique est de positionner le marché sur lequel elle est située, ou
sur lequel elle veut exercer son activité.
2) La connaissance du marché

L’information commerciale est le paramètre essentiel pour pouvoir conduire une action mercatique.
La mercatique est l’ensemble de toutes les activités dont le but est d’assurer la vente des produits
en fonction des besoins des consommateurs. Elle est également constituée par l’ensemble des
actions destinées à détecter les besoins et à adapter en conséquence et de façon continue la
production et la commercialisation.

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L’entreprise doit disposer d’informations qui lui permettent de détecter les besoins latents et de
mieux percevoir les besoins actuels.
3) La stratégie du marché et le plan de marchéage

La stratégie commerciale est l’une des composantes majeures de la stratégie générale de


l’entreprise. Les décisions stratégiques qui concernent le moyen et long terme portent
principalement sur le choix des marchés et sur le choix des domaines d’action.
L’analyse du marché permet de repérer les différents groupes de clientèle qu’il faut exploiter : la
segmentation.
Kotler et Dubois définissent la segmentation comme le fait « d’identifier des différences
significatives entre les acheteurs dans les comportements ou la manière de s’adresser à eux ». Le
segment en lui-même est donc un sous-ensemble de la population d’un marché. Le sous-ensemble
regroupe les consommateurs qui ont un certain degré d’homogénéité dans le comportement d’achat
(attentes, motivations, etc.) et la sensibilité aux arguments.
Le plan de marchéage consiste à définir des options sur chacun des quatre grands axes constitutifs
de la politique de la politique commerciale :
- La politique de produit ;

- La politique de prix ;

- La politique de communication : publicité et promotion ;

- La politique de distribution.

4) L’organisation de vente

L’organisation de vente ou commerciale de l’entreprise concerne :


- La mise en place et l’animation de la force de vente au quotidien ;

- La place de la fonction commerciale dans l’entreprise à plus long terme.


La force de vente est composée par l’ensemble des personnes en relation directe avec les acheteurs.
Cette force est généralement composée de deux groupes de personnes :

- Une équipe interne à l’entreprise qui se charge de la direction commerciale et de l’administration


des ventes ;

- Une équipe externe qui anime le réseau de distributeurs.

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V) La gestion financière et comptable

1) La comptabilité
La comptabilité est définie comme « l’algèbre du droit ». Cette définition met l’accent sur la finalité
patrimoine de la comptabilité c’est-à-dire connaître l’état des créances et des dettes de l’entreprise.
Cette approche de la comptabilité a une double fonction :
- Connaître l’état du patrimoine : c’est compter ;

- Justifier l’état du patrimoine : c’est rendre compte.


La gestion comptable concerne l’ensemble des choix comptables opérés par une entreprise en
matière de normes et de modèles de représentation.
2) La finance

La gestion financière a pour but essentiel de mettre à la disposition de l’entreprise, aux moments
opportuns et par les procédés les plus économiques, les capitaux nécessaires à son équipement
rationnel et à son fonctionnement normal, tout en assurant son indépendance permanente et sa
liberté d’action industrielle et commerciale ». Elle vise à assurer l’équilibre financier de l’entreprise
en assurant la solvabilité et la rentabilité.
La gestion financière consiste à se procurer des ressources et optimiser l’allocation des fonds ainsi
obtenus en fonction des durées, des coûts, etc.

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