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SESSION 2021

UE 117 – MANAGEMENT

Durée de l’épreuve : 4 heures

Le corrigé comporte : 10 pages

EXERCICE 1 : Étude de cas 12 points


EXERCICE 2 : Argumentation structurée 8 points

CORRIGÉ

Partie 1 : Étude de cas

1) Réalisez un diagnostic stratégique du groupe Printemps puis repérez et justifiez ses choix
stratégiques. (4 points)

Compétences évaluées :
- Établir un diagnostic stratégique
- Distinguer les différents niveaux de stratégies.
- Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée.

Pour expliquer les évolutions stratégiques du groupe Printemps, il faut d’abord effectuer un diagnostic
stratégique qui consiste à comprendre dans quelle situation se trouve le groupe Printemps par rapport à son
environnement et de quels atouts il dispose en termes de ressources et de compétences propres. De façon
générale, le diagnostic stratégique est l’étape préalable au choix d’une option stratégique. Les managers
effectuent un diagnostic stratégique pour faire des choix stratégiques permettant à l’organisation de
développer son potentiel en se transformant, en s’adaptant au contexte, à l’environnement, pour mieux
réaliser sa finalité. Le diagnostic stratégique permet ainsi de comprendre les choix stratégiques réalisés par
l’entreprise dans un contexte précis et de relier les conclusions aux décisions stratégiques prises, ce qui
induit ensuite la possibilité́ d’expliquer son évolution stratégique, dans le temps et l’espace.

 Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique regroupe l’ensemble des méthodes et outils permettant de comprendre dans quelle
situation se trouve l’entreprise par rapport à son environnement et de quels atouts elle dispose en termes de
ressources et de compétences propres. Le diagnostic stratégique est l’étape préalable au choix d’une option
stratégique. Les managers effectuent un diagnostic stratégique pour faire des choix stratégiques permettant
à l’organisation de développer son potentiel en se transformant, en s’adaptant au contexte, à
l’environnement, pour mieux réaliser sa finalité.

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Plusieurs outils d’analyse stratégique sont possibles (PESTEL, Matrice des 5 forces, chaine de valeur,
matrice BCG, etc.) ; nous proposons de faire une analyse SWOT.

Forces Faiblesses

- Détention du capital par le fonds Qatari Disa - Fermeture de quatre magasins Printemps et trois
- Lancement du site internet de vente en ligne boutiques Citadium exploitées en France.
Printemps.com en mars 2020 consacré aux - Baisse du chiffre d’affaires du groupe « Avant le
marques de luxe et aux créateurs de mode. « Un reconfinement, la fréquentation des magasins
grand magasin doit être omnicanal autrement dit n'était revenue qu'entre 60 % et 70 % de son niveau
présent sur tous les circuits de vente » de 2019 en régions, et entre 40 % et 50 % à
- Présence locale forte Haussmann… Le groupe Printemps est lui en
- Performance et solidité financière pertes depuis 2016, et le chiffre d'affaires des
- Miser sur la différenciation par rapport aux magasins a baissé de 17 % en quatre ans ».
concurrents potentiels du secteur, grâce à la force
des marques "exclusives", des expositions et des
événements culturels.
Opportunités Menaces

- Rôle de l’État pour soutenir les entreprises et les - Baisse de la demande en raison de la crise
salariés face à la crise (Employés au chômage sanitaire
partiel ; octroi d’un PGE de 150 millions d'euros) « Même s'ils rouvrent samedi, 2020 sera la pire a
- Développement de la consommation par le biais nnée de leur histoire. La pandémie leur a porté un
du numérique (E-Commerce) coup terrible en les privant de la clientèle étrangè
re qui les faisait vivre ».
- Présence de concurrents très puissants (LVMH,
Bon marché)
- Impact des gilets jaunes « Très touché par le
mouvement des "Gilets jaunes", le groupe, qui
signait une croissance de 5,5 % jusqu'en novembre
- et de 8% pour Haussmann - a vu sa progression
limitée à 3% sur l'ensemble de son exercice décalé
clos le 31 mars 2019… L'impact a été énorme ».
- Situation politique instable (la vague d'attentats
de 2015)

 Les stratégies d’ensemble et les modalités de développement

La stratégie d’ensemble (ou corporate strategy) détermine les domaines d'activités de l'entreprise. C'est
cette stratégie qui conduit l'entreprise à s'engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de
se constituer un portefeuille d'activités équilibré.

Nous soulignons tout d’abord que le groupe adopte une stratégie de recentrage sur le luxe et le haut de
gamme. Il s’agit d’une volonté affirmée du groupe de se recentrer sur son métier de base afin de renforcer
son pouvoir de marché. "Une stratégie de positionnement luxe du Printemps qui a globalement été un
succès… ce grand magasin qui était très français est devenu très international et haut de gamme" (annexe
n°4). Cette volonté est confirmée dans tous les choix stratégiques du groupe que ce soit les choix menés sur
le marché local (ouverture du Printemps du Louvre, magasin unique au monde alliant le luxe et l’art) ou
bien à l’étranger en visant à s’implanter sur de nouveaux marchés à l’international. En effet, la lecture des
annexes confirme que le groupe printemps adopte une nouvelle stratégie d’expansion géographique
(internationalisation) qui consiste dans le lancement de ses produits et services dans de nouveaux marchés
notamment Milan (capitale économique italienne), Doha (capitale du Qatar, le pays d’origine de ses

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actionnaires) ainsi que d’autres pays à l’étranger "en fonction des opportunités qui se présenteront, dans
des lieux uniques et iconiques".

« Le Printemps s'apprête à repartir à la conquête des marchés internationaux avec des ouvertures prévues
en 2021 au Qatar et en Italie, dans le cadre d'un ambitieux plan de développement qui vise à doubler ses
ventes en dix ans » (annexe n°1). L’objectif pour le Printemps de mener une stratégie d’internationalisation
est d’ordre stratégique, qui consiste à accroître son pouvoir de marché et/ou à porter la lutte concurrentielle
dans les zones géographiques de ses rivales (e.g. Galeries Lafayette).

Pour concrétiser ses choix stratégiques, le groupe Printemps opte pour une stratégie de croissance interne
qui consiste à gérer les nouveaux magasins par le groupe lui-même pour assurer une maîtrise et un meilleur
contrôle. De manière générale, la croissance interne est une solution beaucoup plus maîtrisable car la
gestion du processus et les outils utilisés sont censés être maîtrisés par les décideurs. Comme le confirme
l’extrait suivant : « Il n'entend pas laisser à un franchisé la maîtrise des affaires. Les magasins seront gérés
directement par le groupe, qui s'assurera que l'offre, les services et l'environnement seront conformes à ses
standards » (annexe n°1).

Nous soulignons aussi que le groupe opte pour une stratégie croissance externe. En effet, la croissance
externe constitue un mode de développement qui s'appuie sur un rapprochement avec une autre organisation
afin d’acquérir en totalité ou en partie une autre entreprise concurrente ou complémentaire et d'augmenter
rapidement son volume d'activité. Selon les annexes, le groupe Printemps procède au rachat et à la prise de
participations dans d’autres entreprises comme : la plate-forme Made in Design (spécialiste de la vente de
meubles et de décoration et un des acteurs historiques du Web dans la décoration et le design), les sites de
commerce en ligne placedestendances.com, racheté en 2014 ainsi que citadium.com dans le streetwear.
Comme le confirment les extraits suivants : « Le groupe a annoncé, mercredi, le rachat de l’un des acteurs
historiques du Web dans la décoration et le design » (annexe n°2). « Il avait aussi acquis un site de
commerce en ligne dédié au design » (annexe n°4).

A travers l’adoption d’une modalité de croissance interne ou externe, le groupe cherche à éviter tous les
risques liés à une croissance conjointe (e.g. franchise ou autre) notamment une dépendance trop forte par
rapport à un partenaire insuffisamment maîtrisé, perte de savoir-faire, dessaisissement d’un facteur
d’exclusivité pouvant affaiblir la position stratégique de l’entreprise, perte de contrôle…

 Les stratégies d’activités

Dans le cadre des stratégies d’activités, Porter distingue entre trois stratégies. Deux de ces stratégies
concernent des cibles larges de clients. L’une en jouant sur les économies d’échelle et les effets
d’expérience, sans faire varier la valeur perçue par le client, vise à obtenir des diminutions de prix pour le
produit ou le service. On parle alors de stratégie de domination par les coûts. Celle-ci consiste donc à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix
inférieur. Une seconde, la stratégie de différenciation, consiste à proposer une offre dont la valeur perçue
est différente de celle des offres des concurrents. Il peut s’agir d’une sophistication c’est-à-dire de proposer
une valeur jugée supérieure à celles des offres concurrentes. Enfin, la troisième stratégie, la stratégie de
focalisation —ou de concentration ou de niche— consiste à proposer une offre fortement différenciée qui
ne peut attirer qu’une frange de la clientèle, elle ne s’adresse donc qu’à une cible relativement étroite.

La lecture des annexes confirme que le groupe Printemps adopte une stratégie de focalisation qui consiste
à proposer une offre très fortement différenciée de celles des concurrents qui ne peut attirer qu’une niche
de la clientèle. « A l'image du Bon Marché, propriété de LVMH, ou des Galeries Lafayette voisines, le
grand magasin parisien multiplie les efforts pour se différencier dans un marché ultra-concurrencé par le
e-commerce et attirer les visiteurs à force de marques "exclusives", d'expositions ou d'événements
culturels...» (annexe n°1).

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2) Analysez la décision de nomination de Jean-Marc Bellaiche nouveau PDG du groupe Printemps.
(2 points)

Compétences évaluées :
- Mener une réflexion sur les notions de manager, d’entrepreneur et des compétences y associées.

Le groupe Printemps, de plus en plus en très forte croissance, fait face à de nombreuses difficultés
notamment dans le secteur de la vente au détail, ce qui a renforcé son besoin de mettre en place un nouveau
leadership. Ainsi, les compétences de Paolo de Cesare (ancien PDG du groupe) s’avèrent insuffisantes pour
diriger cette entreprise dans le nouveau contexte actuel marqué par une forte incertitude liée à la crise
sanitaire et surtout l’urgence de maîtriser les enjeux du digital.

A l’image de Schumpeter, l’entrepreneur est celui qui sait innover en prenant des risques. Il va initier
l’action, briser la routine, engager ses fonds personnels, c’est-à-dire « entreprendre », en anticipant les
besoins du marché, d’où la prise de risque. Jean-Marc Bellaiche est une personne inspirée, prenant des
risques puisqu’il se lance dans une nouvelle aventure dont il ne connaît pas les conséquences, notamment
dans le contexte sanitaire actuel. Ses missions premières de Jean-Marc Bellaiche sont donc avant tout de
relancer la croissance, d'accélérer l'internationalisation et la digitalisation du groupe dans un nouveau
contexte de mutation rapide de la vente au détail. Comme le confirme l’extrait suivant « Jean-Marc est un
dirigeant chevronné avec une expérience multifacette unique qui permettra de relancer la croissance et
d'accélérer l'internationalisation et la digitalisation du groupe » (annexe n°5).

Par ailleurs, nous pouvons mobiliser les travaux de Max Weber pour analyser la légitimité de l’autorité du
nouveau PDG du groupe Printemps. Dans son ouvrage Économie et société (1922), le sociologue allemand
Max Weber analyse les types d'autorité et de domination qui sont pour lui des formes de légitimation du
pouvoir. Ainsi, pour être légitime, le pouvoir doit s’appuyer sur l’une ou les formes d’autorité suivantes :

 la légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la tradition ;

 la légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une personnalité dotée d’une aura
exceptionnelle ;

 la légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et impersonnel ; c’est un
pouvoir issu de la fonction et non de la personne (les administrations par essence se dirigent de cette
manière). Ce type de légitimité caractérise les organisations bureaucratiques, considérées par Weber
comme les plus efficaces.

 Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non répertoriée par Weber : la
légitimité issue de l’expertise, à savoir les compétences techniques ou relationnelles du leader
(ingénieur d’une grande école par exemple).

Selon les annexes, l’autorité de Jean-Marc Bellaiche s’inscrit dans une autorité de type rationnelle légale
ET issue de l’expertise : « Centralien, Jean-Marc Bellaiche a passé vingt ans au sein du cabinet américain
Boston Consulting Group (BCG). Il a été « senior Partner », en charge des secteurs mode, luxe, beauté et
grands magasins et a codirigé le secteur digital de la division distribution. Il avait pris en 2014 la direction
de la stratégie développement de Tiffany's, dont il avait accéléré » (annexe n°5).

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3) Analysez les éléments décisifs de la chaine de valeur du groupe Printemps face à la crise du Covid-
19. (4 points)

Compétences évaluées :
- Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre par chaque activité.
- Identifier et caractériser les activités essentielles pour une organisation donnée.
- Expliquer les implications de la crise du Covid-19 sur chaque activité.

Rappel : L’analyse de la chaîne de valeur de Porter suppose, pour chaque organisation étudiée, d’identifier
les activités principales, directement créatrices de valeur, et les activités support, distinction pouvant
différer selon le type d’organisation, son métier, etc. Il s’agit donc de repérer, dans une organisation donnée,
les activités principales et de soutien. Plus précisément, il s’agit de repérer les enjeux et difficultés
rencontrés par le manager opérationnel dans l’exercice de son métier et de mettre en évidence les variables
qu’une organisation pilote ou devrait piloter pour créer de la valeur (délais, coûts, qualité, empreinte
écologique…). L’intérêt du concept de chaîne de valeur est de souligner la part que prend chaque fonction
de l’entreprise dans le processus de création de la valeur. Mais cet outil montre aussi les articulations entre
les différentes activités et suggère que les logiques « traversant » l’organisation sont en réalité nombreuses.

Les principales activités contribuant au positionnement haut de gamme du groupe Printemps sont les
activités marketing, distribution, innovation. Les annexes 6 et 7 soulignent les effets de la crise sur ces
différentes fonctions :

- La fonction marketing : avec un positionnement axé autour du « luxe ». La marque Printemps utilise
le levier de produits de très grande qualité et se positionne de manière claire et précise pour les
consommateurs en proposant des prix élevés et des modes d’acquisitions correspondants (magasins
placés à des endroits stratégiques et prestigieux comme Printemps du Louvre). En plus, la marque est
présente dans des univers très spécifiques et reliés au luxe tels que l’art et l’architecture. Toutefois, le
marché du luxe a été fortement chahuté par la crise du Covid-19, qui complique la venue des touristes
fortunés à Paris. Pour cela, l’entreprise cherche à renouer avec la clientèle locale en multipliant et en
diversifiant son offre de produits et de services.

- La fonction distribution : A côté de la vente au détail, internet revêt une place de plus en importante.
Les annexes soulignent la mise en place d’une stratégie de vente omnicanale c’est-à-dire une
optimisation de ses différents canaux de distribution afin d'utiliser et mobiliser l'ensemble de ses
contacts de vente. Les annexes montrent que la fonction distribution a connu un développement
important de l’e-commerce en mars 2020, ce qui permet au groupe d’augmenter son chiffre d’affaires.
« A cela s’ajoute le lancement au début de l’année 2020, d’un site de commerce en ligne de produits
de luxe et de designer, appelé printemps.com. Il viendra s’ajouter à ses deux sites Internet existants
placedestendances.com, racheté en 2014 et spécialisé dans la mode, et citadium.com dans le
streetwear. Objectif : faire passer la part du commerce en ligne dans le groupe de 10 % à 20 %, voire
25 % ». Néanmoins, cette stratégie s’avère peu rentable comparativement aux leaders du secteur du e-
commerce tels que Amazone ou autres, surtout dans ce contexte actuel fortement perturbé…

- La fonction innovation représentée ici par la mise sur le marché de produits nouveaux. Celle-ci
participe pleinement au positionnement de la marque. Il s’agit pour le groupe Printemps de diversifier
son offre de produits pour « reconquérir » la clientèle locale. L’entreprise cherche à se différencier de
ses concurrents en proposant une expérience d'achat très qualitative en point de vente.

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Les activités de communication et de RH sont deux activités de soutien indispensables :

- La communication : tout doit passer par la communication, comme le souligne l’annexe 3 « Le


lancement est appuyé par une campagne de communication ». En effet, le groupe associe sa nouvelle
stratégie de vente en ligne à une grande campagne de communication afin de s’adapter aux nouvelles
habitudes de consommation notamment dans le contexte actuel.

- La fonction RH : Comme beaucoup d’autres entreprises françaises, Printemps prévoit une suppression
des emplois, la fermeture de magasins et la réorganisation de nombreux services au sein du siège afin
de pallier ses difficultés financières du fait de la crise liée au Covid-19 : « En difficulté financière du
fait de la crise liée au Covid-19, le groupe de distribution envisage de supprimer 428 emplois en
France d’ici à juillet 2021, soit plus de 10 % de ses effectifs ».

4) Analyser la pertinence du lancement du groupe Printemps dans la vente en ligne. (2 points)

Compétences évaluées :
- On attend que la réflexion du candidat fasse ressortir certains des critères qui ont présidé au choix et à
l’évolution de la politique de distribution de l’organisation (cours 3 sur la fonction commerciale/marketing).

Généralement, le choix de la politique de distribution est déterminé en fonction de plusieurs


critères comme :
- le coût et la rentabilité des formes/ points de vente et/ou des intermédiaires ;
- la couverture du marché visé : taille et affinité avec la cible ;
- le besoin de compétences particulières ou de conseil lors de la vente en raison de la
spécificité/technicité du produit… ;
- la cohérence avec le positionnement/image à véhiculer ;
- la nécessité de contrôle (négociation, dépendance…).

Les formes de vente/distribution ont évolué au fil du développement de l’activité du groupe Printemps et
de l’environnement. Initialement, l’entreprise adopte la vente au détail. En outre, le groupe réalise des
investissements plus conséquents pour ouvrir des boutiques en France et à l’international (Milan, Doha,
etc.) et entretenir ainsi sa notoriété à l’échelle mondiale.

Néanmoins, la distribution au détail s’avère insuffisante et peu rentable ces dernières années, face aux
perturbations subis par le secteur en France, dus notamment à l'épidémie de coronavirus qui a affecté
l'activité des grands magasins du fait du manque de touristes ainsi que les mouvements sociaux liés à la
réforme des retraites en France (décembre 2019) "Nous sommes tous conscients de la nécessité de faire
évoluer le groupe dans un contexte de mutation rapide de la vente au détail ".

Ainsi, le groupe décide de se lancer dans le e-commerce en prenant le parti de l'inclusivité et de


l'exclusivité.

Ici, le e-commerce est présenté pour le groupe printemps :


- comme une forme de prospection et de vente prestigieuse ;
- permettant d’atteindre la cible visée et de véhiculer le positionnement de « marque de luxe ». Avec
des marques comme Givenchy, Balenciaga et Gucci, cette stratégie semble très cohérente avec le
positionnement de la marque et la cible visée ;
- comme un mode de distribution qui est aussi un canal de communication pertinent dans le cadre du
marketing de luxe ;
- comme un mode de distribution complètement contrôlé par le groupe ;

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- comme une meilleure réponse aux exigences du contexte actuel (aujourd’hui, 88% des internautes
Français achètent en ligne).

Conclusion sur la pertinence :

Sur la base de ces différents arguments, le lancement du groupe Printemps dans la vente en ligne semble
pertinent. Néanmoins, le groupe Printemps a pris du retard pour se lancer dans la vente en ligne « Le
Printemps, qui n'a lancé qu'en mars son site d'e-commerce » (annexe 7) comparativement à ses
concurrents comme galeries Lafayette ou le bon marché.

Partie 2 : Argumentation structurée

Quels conseils donneriez-vous à la direction du groupe Printemps pour que la communication


devienne un levier de performance pour l’entreprise ?

Compétences évaluées :

Compétences transversales :
- Analyser des situations et des décisions économiques ou managériales ;
- Élaborer une argumentation à partir d’une problématique donnée, en mobilisant le vocabulaire spécifique adapté
ainsi que les concepts et les illustrations nécessaires (factuelles et théoriques).
- L’argumentation peut par exemple être menée sur 2/3 axes ayant chacun 2 à 4 arguments : chaque argument doit
s’appuyer sur les savoirs associés du référentiel et doit être justifié pour l’entreprise donnée. Une illustration par
concept mobilisé est souhaitable. Pour répondre à la question posée, des arguments issus des différents thèmes du
référentiel doivent être mobilisés.

Autres compétences :
- Mettre en évidence l’importance de la communication dans une organisation ;
- Distinguer les différents types et supports de la communication ;
- Analyser le(s) lien(s) entre la stratégie de l’organisation et sa politique de communication.

PREAMBULE :

Rappel du contexte d’intervention justifiant la problématique posée :


 Présence de concurrents très puissants (LVMH, Bon marché)
 Baisse de la demande
 Un contexte fortement perturbé par la réforme des retraites, la crise des gilets jaunes et a période
inédite du COVID-19 et ses conséquences colossales sur la performance des entreprises, en particulier
le groupe Printemps qui s’impose un régime sec basé sur la suppression d’emplois, la fermeture de
magasins, la réorganisation des services...

Courte synthèse des spécificités de l’organisation et de son environnement qui serviront de base aux
conseils formulés :

 Le Groupe Printemps est une entreprise française fondé en 1865, exploitante de grands magasins qui
se positionne principalement sur des marques de mode, de luxe et de beauté. Il est également présent
dans le lifestyle avec 8 magasins Citadium ainsi que dans l’e-commerce avec Citadium.com depuis
2012, Place des Tendances depuis 2013 et Made In Design depuis 2019.
 Nomination d’un nouveau PDG
 Performance et solidité financière
 Une forte identité de la marque.
 Un positionnement sur le segment de luxe et une ouverture sur le marché international

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 Une accélération dans le digital
 Un secteur caractérisé par un mouvement de concentration à l’échelle internationale

Présentation des concepts mettant l’accent sur les différentes dimensions / composantes à prendre en
compte dans l’argumentation :

La communication en entreprise a pour objectif de développer le chiffre d’affaires de l’entreprise en utilisant


différents types de communication. Selon sa complexité, l’entreprise va devoir développer une communication
externe et interne :
- La communication interne comprend les dimensions liées aux relations humaines, à la motivation, et
à la coordination des différents acteurs de l’entreprise. La communication interne conditionne la
cohérence du fonctionnement de l’entreprise ;
- La communication externe comprend la communication institutionnelle, la communication marketing
et la communication financière :
o la communication institutionnelle porte sur l’identité de l’entreprise. Elle transmet aux parties
prenantes sa mission et vise à montrer son utilité sociale et économique. Si la communication
institutionnelle vise en priorité les acteurs externes à l’entreprise, ses retombées ont également une
portée interne en contribuant à la motivation des salariés ;
o la communication marketing porte sur les différents produits ou services commercialisés par une
entreprise. Elle s’attache à en montrer la différenciation par rapport aux produits concurrents et
cible le segment de clientèle prioritairement identifié. La communication marketing s’effectue à
travers un ou plusieurs médias et en fonction d’un plan média sous contrainte budgétaire ;
o la communication financière s’adresse aux acteurs externes de l’entreprise tels que les analystes
financiers, les gestions de fonds, les agences de régulation et les autorités institutionnelles, les
journalistes spécialisés et les actionnaires individuels. Les vecteurs de cette communication sont
les documents comptables et financiers exigés par la loi, les conférences de presse ou réunions
organisées pour l’un des publics mentionnés précédemment, les communiqués et articles de presse,
les assemblées générales. La communication financière vise à assurer une transparence minimale
sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise au regard de la stratégie décidée. Elle constitue
donc un élément important dans la décision d’allocation d’actifs des actionnaires actuels ou
potentiels.

Une annonce des arguments qui seront développés ensuite.

PRINCIPAUX ELEMENTS POUVANT ÊTRE ABORDES

Cours 1 : les enjeux du management


 Les enjeux actuels auxquels le groupe Printemps fait face (difficultés financières en raison des gilets
jaunes, de la crise sanitaire…)
 Nécessité et modalités de la mise en place une stratégie de communication cohérente auprès des
différentes parties prenantes (internes et externes) du groupe Printemps
 Exemples de théories pouvant être mobilisées : théories des parties prenantes (Freeman, Clarkson),
théorie de l’agence (Jensen & Meckling)

Cours 2 : le management stratégique


 La stratégie de communication est un processus visant à choisir et mettre en œuvre les actions requises
pour atteindre les objectifs de communication. Il s’agit pour une organisation donnée d’identifier les
intérêts de ses parties prenantes, de tenter de les réconcilier et de mieux les satisfaire pour construire
un avantage concurrentiel à long terme, ce qui participe à la construction et à la diffusion de l’image
de ses produits, de sa marque et de ses valeurs auprès de ces différentes parties.
 La communication contribue à la stratégie de l’entreprise en soulignant sa compétence distinctive.

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 Exemples de théories pouvant être mobilisées : démarche stratégique de Mintzberg, modèle LCAG,
approche fondée sur les ressources et compétences, avantage concurrentiel (Porter)

Cours 3 : Le management opérationnel


 La communication constitue une fonction support essentielle au bon fonctionnement voire à la
performance d’une entreprise.
 La communication marketing (fonction commerciale)
 La communication interne (fonction RH)
 La communication financière (fonction financière)
 Exemple de théories pouvant être mobilisées : Chaîne de valeur étendue (Porter)…

Cours 4 : Le management organisationnel


 Rôles de la communication
 Les intérêts divergents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. Un des enjeux
majeurs de la communication consiste à maintenir la cohésion de l’organisation grâce à la mise en
place d’une stratégie de communication globale.
 Communication de crise qui consiste dans la mise en place d’une veille informationnelle permettant
de réagir rapidement à toute éventuelle crise (e.g. crise du Covid-19) qu’aurait à subir l’organisation
et qui aurait des répercussions inévitables sur son fonctionnement

EXEMPLES DE STRUCTURES D’ARGUMENTATION

AXE 1 : La performance du groupe Printemps doit s’appuyer sur une stratégie de communication
globale et cohérente.

 Déterminer les cibles auxquelles va s’adresser la communication


- Collaborateurs : communication interne ;
- Consommateurs : communication marketing ;
- Capitaux : communication financière ;
- Citoyens : communication sociétale.

 Définir l’objectif majeur de la communication du groupe Printemps


La communication du groupe Printemps engage son identité et diffuse sa mission auprès de ses différentes
parties prenantes internes et externes. Elle a des effets externes évidents sur les clients mais aussi des effets
internes en suscitant la motivation des collaborateurs et la confiance des actionnaires. Il est néanmoins
important de construire une représentation uniforme de l’organisation auprès de ces différents publics.

AXE 2 : La communication doit contribuer à la stratégie du groupe Printemps.

 Intégration de la communication au niveau du diagnostic et de l’élaboration des choix stratégiques de


l’organisation
La stratégie du groupe Printemps consiste à se distinguer de ses concurrents en mettant en valeur l’attention
qu’elle prête à ses différentes parties prenantes et la volonté d’être un leader du luxe. Selon les annexes,
l’entreprise a clairement affirmé que cette préoccupation se rangeait parmi ses objectifs prioritaires.
L’ensemble de ces annonces font partie du plan stratégique qui vise à faire du Printemps, un « leader du
luxe et du lifestyle international et omnicanal ».
La composition de ses produits, l’emplacement stratégique de ses magasins, l’intention de
s’internationaliser ainsi que nouvelle politique de distribution en ligne doivent être validés et crédibilisés
par la communication affichée.

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Cela est indispensable pour qu’une telle stratégie de communication réussisse. Sur le long terme,
l’avantage concurrentiel de l’organisation se consolide et la communication qui rend compte de ces choix
stratégiques y a évidemment sa part.

 Intégration de la communication dans la justification du changement

La communication sert de justification des nouvelles orientations stratégiques de l’organisation. Elle doit
au fur et à mesure s’organiser autour des orientations stratégiques de la direction générale de l’organisation
pour expliquer ses choix et justifier ses priorités. A partir du moment où la communication justifie les
changements dans l’entreprise, les nouvelles décisions stratégiques et organisationnelles prises par la
direction générale (internationalisation, focalisation sur le luxe et accélération dans le digital pour le cas du
groupe Printemps) permettent d’accroitre sa performance.

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