Cap. 2 CadenaSuministro

MATERIA: Logística y Cadenas de Suministro. ITTG.
Departamento de Ingeniería industrial
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MATERIA:
ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA Y DE
OPERACIONES
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Al terminar el curso el alumno tendrá el conocimiento y podrá aplicar las

técnicas relacionadas con el abastecimiento, la producción y el reparto de
bienes y servicios. Analizar la importancia de las decisiones administrativas
que enfrenta el área de operaciones en distintas organizaciones, así como
aprender a enfocar los problemas de administración de operaciones
utilizando técnicas de investigación de operaciones para solución.
INSTRUCTOR:
SABINO VELÁZQUEZ TRUJILLO
(Compilador)
----------------------------------
Sabino.velazquez@hotmail.com
Sabinovelazquez1@gmail.com
Instructor: Sabino Velázquez Trujillo Apuntes registrados 2007

43
MATERIA: Logística y Cadenas de Suministro. ITTG. Departamento de Ingeniería industrial
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; 17 de abril del 2010
2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Las necesidades pueden ser de índole interna (aprovisionamiento de bienes y
servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o externa (la
satisfacción del cliente). La logística recurre a varias actividades y know how
(Saber hacer) que participan en la gestión y control de flujos físicos y de
informaciones así como de medios.
Nahmias (2007) señala que la cadena de abastecimiento o cadena de suministro,

es toda la red relacionada con las actividades de una compañía que enlaza
proveedores, fábricas, bodegas, almacenes y clientes.
2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de suministro

2.1.1. Ejemplo de integración de los procesos de negocios para ASULOG-
CHILE
ASULOG-CHILE1 indica que se puede definir como la integración de los procesos

de negocios desde los clientes finales hasta el proveedor/proveedores primarios.
Chase et al. (2006) señala que el término cadena de suministros viene de una
imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran
vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. Esto se observa en
la figura 2.1, donde se muestra una cadena de suministros para empresas de
manufactura y servicios, advirtiendo el vínculo entre los proveedores que llevan a
cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que
transforman las entradas en productos y servicios, y entre los distribuidores y
proveedores de servicios locales que localizan el producto.
La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún

otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del
mercado local.
1
Asociación Universitaria de Logística de Chile
http://www.geocities.com/logistikchile_cl

44
Figura 2.1. Red de Cadena de Suministros

[Chase, et al. (2006)]
La figura 2.2 muestra la división de la logística, basado en Bowersox Donald J,

Closs David J, Cooper M. Bixby, 2006.

45
LOGISTICA
CADENA DE OPERACIONES DISEÑO DE LA ADMINISTRACIÓN

SUMINISTRO LOGISTICAS LOGISTICA
INVENTARIO
ATENCION AL POSICIONAMIENTO DESARROLLO Y
CLIENTE ESTRATEGICO ADMINISTRACIÓN
GLOBAL DE LAS
RELACIONES
INFRAESTRUC-
TURA DE
ADQUISICIÓN Y TRANSPORTE INTEGRACIÓN DE
FABRICACIÓN LA RED DESEMPEÑO
OPERATIVO,
FINANCIERO Y
OPERACIONES
SOCIAL
DEL TRANSPORTE
SISTEMÁS
BASADOS EN DISEÑO DE LA
TECNOLOGIA DE LOGISTICA Y
LA INFORMACIÓN ALMACENAJE PLANEACIÓN
OPERATIVA
EMPACADO Y
MANEJO DE
MATERIALES
INTEGRACIÓN DE
LAS
OPERACIONES
FIGURA 2.2 Temas Implicados Dentro de la Logística.

2.1.2. Ejemplo de aplicación en una gestión de suministros humanitarios
en el sector salud
Este manual se concentrará en la cadena logística de los suministros en

emergencias, cuya tarea primordial consiste en “entregar las provisiones
apropiadas, en buenas condiciones y en las cantidades solicitadas, en los
lugares y en el momento en que son requeridas”2 3. Los componentes de esta
cadena logística, aunque no son necesariamente secuenciales y
frecuentemente se desarrollan paralela y simultáneamente, deben ser
considerados integralmente y no como actividades separadas, debido a su
relación vinculante.
Si bien debe haber un coordinador general que haga el enlace entre todos los
segmentos, no se puede pretender que una sola persona controle todo el
proceso. Así que cada una de estas tareas tendrá un responsable a cargo de
su coordinación.
Una cadena de suministro consta de tres partes

Para una empresa productiva
1) El suministro o abastecimiento
2) La fabricación
3) La distribución
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y
suministran las materias primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la
Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a
través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice
que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con
los clientes de tus clientes.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están

eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al
igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico,
desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final."
Para una empresa comercial o de servicio

1) El suministro o abastecimiento
2) El transporte
3) El almacenamiento
2
Logistics, Disaster Management Training Program. Módulo preparado por R.S. Stephenson, Ph.D.
UNDP-DHA. 1a. edición 1993.
El abastecimiento. Consiste en ofrecer al servicio de las organizaciones que

se encargan de la asistencia, los recursos identificados como necesarios y
solicitados para la atención de las necesidades detectadas, para lo que se
requiere también la identificación de las fuentes y las formas de adquisición.
El transporte. Es el medio para hacer llegar los suministros del sitio donde son
necesarios y cuya estrategia debe tomar en cuenta no solamente los medios
requeridos sino las posibilidades reales y las alternativas para la entrega pronta
y segura de la asistencia o mercancía.
El almacenamiento. Permite proteger los suministros mediante un sistema

organizado, hasta que puedan ser entregados a su destino final y prever las
dotaciones de reserva para necesidades ulteriores.
La distribución. Es el gran objetivo de la cadena logística y consiste en

entregar la asistencia a las personas afectadas por el desastre o a las
organizaciones encargadas de su manejo, procurando que esta sea
proporcional, equitativa y controlada para evitar los abusos y el desperdicio.
Es importante insistir en el hecho de que estos componentes se hayan en

relación estrecha y, como los eslabones de una cadena, dependen
recíprocamente unos de otros, de modo que la ruptura o mal funcionamiento de
uno de ellos afectará el rendimiento de los demás. Por ejemplo, si se ha
organizado adecuadamente el transporte de una carga de suministros, pero al
llegar al sitio de entrega no se ha previsto el lugar para el almacenamiento. O
bien, si se dispone de los recursos necesarios para llenar las necesidades
solicitadas desde la zona de emergencia, pero no hay transporte disponible o
este es inadecuado, el esfuerzo hecho en una de las etapas de esta cadena
será malogrado por la falla en la sincronización con la etapa siguiente.
Objetivos de la Cadena de Suministro

1) Promover un adecuado servicio al consumidor final
2) La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad
3) Capacidad de entrega de la variedad de los productos
4) Balance adecuado
Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la
tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto,
la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la
selección del proveedor para las materias primas
La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está

dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los
proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de
planeación.
Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 48

Funciones de la cadena de Suministro

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa
de manufactura son:
1) Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se
diseña y ejecuta para soportar esta oferta.
2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales
permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las
órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para
satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a
Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de
Producción.
3) Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de

servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se
encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la
actividad de Abastecimiento de insumos.
4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios

para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)
cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario
de insumos.
5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto

terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar
a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó
Centros de Distribución (CD's) ó no.
Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de

Suministro interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.
Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del
productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes
aduanales o almacenes de deposito
La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el

movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final.
Procesos involucrados en la Cadena de Suministro

1. Planeación
2. Aprovisionamiento
3. Pedidos por emergencia

4. Cumplimiento de pedidos
5. Traslados y despacho
6. Proceso de análisis de existencias
7. Seguimiento de fallas en componentes
8. Recepción y administración de inventarios
9. Facturación y emisión de recibos
10. Administración de garantías
11. Procesamiento de pagos.
La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el

movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el
consumidor final.
Actividades de la cadena de suministro

La cadena de suministros engloba las siguientes actividades:
la selección compra
programación de producción
procesamiento de órdenes
control de inventarios
transportación almacenamiento
servicio al cliente.
sistemas de información

Los problemas de la gerencia de la cadena de fuente
La gerencia de la cadena de fuente debe tratar los problemas siguientes:
Configuración de red de distribución: Número y localización de

surtidores, de instalaciones de producción, de centros de distribución, de
almacenes y de clientes.
Estrategia de la distribución: Centralizado contra el envío
descentralizado, directo, estrategias cruzadas del muelle, del tirón o del
empuje, logística de los terceros.
Información: Integrar los sistemas y los procesos a través de la cadena
de fuente para compartir la información valiosa, incluyendo señales de la
demanda, los pronósticos, el inventario y el transporte etc.
Gerencia de inventario: Cantidad y localización del inventario incluyendo
las materias primas, trabajar-en-proceso y mercancías acabadas.
Movimientos de efectivos: Arreglando los términos del pago y las
metodologías para intercambiar fondos a través de entidades dentro de
la cadena de fuente.
La ejecución de la cadena de fuente es de manejo y coordinación del

movimiento de materiales, de la información y de fondos a través de la cadena
de fuente. El flujo es bidireccional.

2.1.3. Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros

[Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido.]
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e
identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han
de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas
de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no
podrá reemplazar con facilidad.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos
inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base
de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con
ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio.
Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de
los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la
confrontación o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una
serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando
conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación.
Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las
empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo
proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o
gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos
puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de

conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la
información.
¿Qué necesito revisar?

No les envíe a las compañías en su cadena de suministros un cuestionario o
una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan
asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La
exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia
de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones
contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán
acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e

internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y
para promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre
el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que
usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre
la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de
ellas.
Constate lo anterior cara a cara.

Esté preparado para compartir su propia experiencia.

Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de
negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las
principales empresas.
2.1.4. Enfoque de la cadena de suministro basado en el cliente y en la

administración estratégica de la demanda
En una cadena de suministro, el movimiento de materias primas y materiales

que se extiende hacia los proveedores se le conoce como “aguas arriba”, en
tanto que el movimiento hacia los mayoristas y minoristas, hasta llegar al
consumidor final, se le denomina “aguas abajo”.
En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una

adecuada gestión logística si no se tienen en cuenta los requerimientos “aguas
abajo”, es decir, si no se toma en cuenta el punto de vista de los clientes o
consumidores. Porto y Castromán (2000), señalan que el servicio al cliente
debe ser definido, medido y gestionado. Sostienen que su gestión es una
actividad central de la gestión logística en la que se puede establecer un
enfoque a segmentos específicos a partir de servicios diferenciados.
Algunos autores coinciden que tal gestión debiera partir de la voz del cliente y
sincronizar hacia atrás todas las actividades y procesos, incluidos los
detallistas, la distribución, el abastecimiento y la manufactura. Por ello,
prefieren hablar de la cadena de demanda (demand network management) con
énfasis en el papel del cliente como punto de partida. En otras palabras, la
gestión logística se puede visualizar como un concepto más amplio que nace a
partir de las necesidades del consumidor, enfatizando el enfoque de “empuje”
(pull).
En términos generales, las empresas dirigen sus acciones de manera

inadecuada hacia aspectos que no son suficientemente valorados por el
cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado al que cada
compañía se dirige y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que
realmente ofrezca un valor superior desde su punto de vista, desarrollando
incluso, técnicas de Ingeniería de Servicios. Desde de esta perspectiva,
Picazo y Martínez, sugieren que “...un análisis estratégico debe concentrarse,
no en la participación que se tenga en el mercado, sino en la capacidad de la
empresa para proporcionar productos, cuyo valor agregado y de servicios de
apoyo proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la competencia”.
Esto implica el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la
cultura y estrategia empresarial: el cambio de una ideología “push" a una
ideología “pull", en donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios,
o sea, a la demanda (véase figura 2.5).
Desde el punto de vista operativo, uno de los principales problemas que

afectan la producción y que constituye el principal motivador de la formulación
de una estrategia en la cadena de suministro se refiere a la administración de
la demanda. El efecto látigo en las cadenas de suministro es uno de los

principales problemas que ha motivado la instrumentación de estrategias. En

términos generales, dicho efecto consiste en la distorsión que sufre la demanda
a lo largo de la cadena, desde el consumidor final hasta los proveedores
primarios, que por lo general se amplifica a través de distribuidores, fabricantes
y proveedores, haciendo que se generen gran parte de los costos de las
cadenas.
Smichi Levi, et al, (2002) y Acero (2000), señalan que es importante identificar
las técnicas y herramientas que van a permitir el control del efecto látigo. Para
controlar el incremento de la variabilidad de la demanda en la cadena de
suministro, se necesita entender los factores que contribuyen a dicha
variabilidad. En este sentido, ambos autores identifican los siguientes
acontecimientos:
a. Actualización del pronóstico de la demanda. Cada unidad de negocios en

la cadena ubica un pedido que reabastece sus existencias (stock) y el
inventario de seguridad. En la práctica, está comprobado que en cuanto más
largo es el tiempo de suministro, mayor es la fluctuación entre una y otra
demanda
b. Tiempo de entrega. En contraparte al punto anterior, se ha observado que
la variedad de la demanda es magnificada por un aumento en el tiempo de
respuesta (lead time). Es decir, cuanto más grande sea el tiempo de
respuesta del proveedor, se estima un cambio en la variabilidad de la
demanda, lo que implica un cambio significativo en las existencias de
seguridad, en el nivel de reabastecimiento, y por su puesto en las cantidades
a pedir
c. Pedidos excesivos. Las empresas, para reducir costos de procesamiento
de pedidos y/o transporte, hacen pedidos más grandes, en tandas (batch)
que no corresponden a las verdaderas demandas
d. Fluctuación de precios. Cuando hay promociones especiales hace que los
clientes compren grandes cantidades y las existencias (stocks) suben,
cuando los precios regresan a la normalidad, paran las compras dando como
resultado que sus patrones de compra no refleja su comportamiento de
consumo, desvirtuando la verdadera situación de la demanda
Decisiones en la Cadena de Suministros
Localización: lugar de las diferentes instalaciones

Producción: que se produce y donde
Compras: que, donde y como se transporte lo comprado
Inventario: necesidades de inventarios por seguridad
Transporte: como circulan los artículos por la CS.

Comparación entre la cadena de suministro tradicional

y la nueva cadena de suministro
Facilitadores de gestión de la cadena de suministro

Ya se han revisado los motivos que llevan a las empresas a implantar la
gestión de la cadena de suministro, entre los más importantes se encuentra la
reducción de la cantidad total de recursos necesarios para proporcionar el nivel
de servicio deseado para un segmento específico, sin embargo, lograr lo
anterior requiere de una serie de facilitadores que contribuyan a su
implantación. Entre los más importantes que se han considerado destacan los
siguientes:
El desarrollo de sistemas y tecnologías de información

Relaciones de colaboración en la cadena de suministro
Tercerización (Outsourcing)
2.1.5. Ejemplo SISLOG INDUSTRIA. Sus Características principales.
SISLOG INDUSTRIA está diseñado para ser fácil y rápidamente integrable con
los sistemas de gestión operativa de las diferentes áreas funcionales
(transporte, almacenaje y previsión de la demanda) y con el resto de sistemas
corporativos y del proveedor, permitiendo la incorporación de éste en los flujos
logísticos de la compañía.
Una solución modular, que permite la incorporación de funcionalidades

coherentes con los flujos y procesos de cada compañía, adaptándose a
sus necesidades y requerimientos.
Gestión de la producción (GPRO)

> El módulo de gestión de la producción aglutina todas las funcionalidades
necesarias para la óptima realización de la programación de la producción y
para el lanzamiento, seguimiento y cierre de órdenes de fabricación.

> El sistema provee al usuario con una visión global de la situación de toda la
cadena logística, lo que permite que la Planeación de las diferentes plantas
productivas atienda a los requerimientos reales de ésta.
Gestión del aprovisionamiento (GAPR)

> A través de la gestión del aprovisionamiento se facilita una gestión y control
global de los stocks que permita la eficaz gestión de los traslados de mercancía
y de los pedidos a los diferentes proveedores.
> El seguimiento en tiempo real de los movimientos de mercancías entre los

distintos agentes logísticos (proveedores, centros de almacenaje, centros
productivos y clientes) es una de las posibilidades clave del sistema.
Control de Trazabilidad (CTRA)

> El módulo de control de trazabilidad permite a la compañía el cumplimiento
de la más estricta normativa relativa a esta área.
> Facilita el control exhaustivo de la trazabilidad, tanto hacia atrás (aguas arriba
de la cadena logística) como hacia delante (aguas abajo de la cadena
logística).
Control de Calidad (CCAL)
Permite la identificación y registro de todos los controles de calidad asociados a
os procesos operativos de la compañía, incorporando funcionalidades como la
asignación de estado de cuarentena a mercancía o la emisión de boletines de
calidad para clientes, con la relación de controles pasados por referencia y lote.
Control de Costos Logísticos (CLOG)

Fundamental para la gestión ABM del área logística de la compañía, facilita la
asignación de costos por actividad a productos y clientes.
Desde un punto de vista logístico, el análisis funcional proporciona una base

común para identificar todos los recursos de mantenimiento y apoyo; es decir,
los requisitos específicos para cada uno de los elementos reflejados en la
Figura 4. Por otra parte, se utiliza como entrada principal en la elaboración y
desarrollo de varios análisis, tanto dentro del análisis de apoyo logístico como
en los análisis relacionados. Por ejemplo, un análisis funcional es necesario
para la realización de:
a) Modelos de Confiabilidad y diagramas de bloques; esto es, análisis de
Confiabilidad.
b) Análisis de modos y efectos de fallas, y su criticidad (Failure Modes, Effects,
and Criticality Analysis, FMECA).
c) Mantenimiento centrado en la Confiabilidad (Reliability-Centered
Maintenance, RCM).
d) Análisis de nivel de reparación (Level of Repair Analysis, LORA).
e) Análisis de riesgos/seguridad del sistema.
f) Análisis de mantenimiento y análisis de tareas de mantenimiento.
g) Análisis de tareas de operador (Operator Task Analysis, OTA), y diagramas
de secuencias operativas (Operating Sequence Diagrams, OSD).
h) Análisis de apoyo logístico (Logistic Support Analysis, LSA).

i) Análisis de costo del ciclo de vida (Life-Cycle Cost Analysis, LCCA).
En el desarrollo del análisis de apoyo logístico, debe seguirse una sola línea de
referencia para la descomposición de las funciones de mantenimiento
(identificadas inicialmente como parte del concepto de mantenimiento) en
subfunciones y tareas detalladas. A partir de aquí, se procede al análisis de
tareas de mantenimiento (Maintenance Task Analysis, MTA) así como a la
identificación de los recursos específicos necesarios para la realización de
cada tarea; por ejemplo, recambios, equipos de prueba y apoyo, personal,
instalaciones, software de mantenimiento, y datos. Se consideran tanto los
requisitos programados como los no programados.
Principios para la gestión de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la
cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora
de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de
un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y
crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas
demandas más rápido, más barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o
canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los
clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades
de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de
los segmentos de clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa
gestión de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en
ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en
redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones
de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más
consistentes y la asignación optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores
en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la
diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca
posible del cliente final.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo
de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros,
como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la
forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles
de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de
productos, servicios, información y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que
estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que
también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad
de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima
instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas

habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en
los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las
necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y
servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de

productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben

desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnología de información. La informática no es una función de soporte
adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el
cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto
plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
embarques y los movimientos de almacén.
2.2. Reingeniería y logística

La Reingeniería organizacional se basa en dos factores interdependientes:
(1) La satisfacción absoluta del cliente y
(2) Procesos internos eficaces y eficientes.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las

necesidades y deseos de sus clientes, y depende de la eficacia de los procesos
internos de la organización para satisfacer esta demanda externa; por lo tanto,
la organización triunfa desde adentro hacia afuera: el compromiso y la
dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden
convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe y asegure el éxito.
Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no solo para que
se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la empresa pueda
competir en el mercado.
El éxito de una organización comienza con la identificación de las

competencias esenciales, que a su vez guían la conducta de la dirección; esta
conducta dirigida de la dirección afecta las actitudes y valores de todos los
empleados, al darse cuenta que dichos procesos internos, competitividad y
dirección eficaz de personal, tienen fuertes vínculos.
El proceso de Reingeniería como disciplina recibió otros nombres como:

Modernización, Transformación, Reestructuración [Morris, 1995], Resizing,
Replanteando [Biasca, 1992], es solo un método para alcanzar la ventaja
competitiva, pues no se basa en la invención de nuevas técnicas
administrativas, pues sus componentes no son nuevos o innovadores: todas
ellas no sólo tienen muchos años, si no décadas, de existir como: La Ingeniería
Industrial: Estudio de Movimientos y tiempos, La economía administrativa, La
investigación de operaciones, y los Análisis de Sistemas han estado
relacionado con los procesos que permiten hacer negocios, lo que hace tan
poderoso el proceso de Reingeniería es esta mezcla de los diversos
componentes de un todo sinérgico.
2.2.1. Reingeniería Organizacional

Reingeniería o Reingeniería de procesos son términos de reciente ingreso al

léxico empresarial, actualmente aparecen por todas partes sus aplicaciones,
como estos términos se han empleado en varias industrias, asimismo han sido
víctimas de mal uso excesivo y de abuso, al igual que la frase nuevo y
mejorado; de pronto, los proyectos ávidos de fondos han incorporado la
Reingeniería de procesos, desde la automatización tradicional y los esfuerzos
de reconstrucción de sistemas, a los planes graduales de mejora de la calidad,
además, muchos proveedores adoptaron el término para comercializar los
mismos bienes y servicios viejos.
Actualmente, el mundo de los negocios difiere dramáticamente del que existía

hace sólo algunos años; se observa un aumento en la competitividad global y
una transformación en la demografía de la fuerza de trabajo; además, las
demandas de cliente aumentaron en intensidad; los clientes requieren un plazo
de entrega cada vez más breve.
La Reingeniería organizacional (R.O.), la Reingeniería de procesos y la

administración por calidad total (T.Q.M. o A.C.T.)3 se encuentran entre las
estrategias de algunas corporaciones para manejar esos cambios.
La mayoría de los procesos de cambio, como la administración de la calidad

total, se orientan a mejorar los bienes y servicios de clientes y proveedores,
requiere cambios graduales durante varios años; por lo general, dichos
cambios son pequeños y ocurren dentro de la cultura corporativa existente; sin
embargo, algunas empresas reconocieron la necesidad de cambios más
extensos, casi radicales, en las operaciones; la Reingeniería organizacional y la
de procesos son los procedimientos que se utilizan para diseñar los cambios
radicales y han generado muchos éxitos enormes.
Cuando triunfa el esfuerzo de Reingeniería, las empresas cosechan grandes

beneficios.
2.2.2. Concepto de Reingeniería Organizacional
Muchas firmas de R.P. definen el producto (de su firma) como “un proceso por
el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer
sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y
los medios por los que dialogan entre sí y con los clientes”, este es un
excelente punto de inicio para definir la R.O., pero no es completo; es precisa
una perspectiva histórica para comprender del todo el término Reingeniería.
2.2.3. Una mirada histórica
El comienzo exacto de la R.O. es materia de discusión entre los profesionales

de la industria, puesto que, algunos afirman que la R.P. comenzó hace pocos
años, como una mezcla de varias metodologías, otros aseguran que la R.O.
comenzó en la década de 1980, cuando la industria automotriz
estadounidense, golpeada por sus rivales japoneses, comenzó a integrar el
3
TQM: Total Quality Management; ACT: Administración de la Calidad Total.

diseño del automóvil con la automatización de la línea de ensamble, en esa

época, los fabricantes estadounidenses de automóviles abrazaron las ideas de
Justo a Tiempo (JIT o JAT)4, es decir, la entrega de insumos sólo cuando la
fábrica lo requería en lugar de acumular inventarios; y la administración de la
calidad total, mejorar en forma continua la calidad de las operaciones y del
servicio al cliente.
Desde luego, la R.O. involucra varios productos que se incorporan en uno solo,
además, en las estrategias comerciales, trabajan para diferenciarse de los
demás; sin embargo, sea cual sea la mezcla de servicios, por lo general los
esfuerzos de Reingeniería tienen cuatro componentes importantes:
1. Una mayor orientación hacia los clientes de la organización (internos y

externos).
2. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la

organización, que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la
productividad (que se conocen como mejora o Reingeniería de procesos).
3. Una reorganización estructural, que por lo general divide la jerarquía

funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de
desarrollo organizacional).
4. Nuevos sistemas de información y medición, usando los últimos avances

tecnológicos para conducir una mejor distribución de datos y de la toma de
decisiones (Por ejemplo; tecnología de la calidad y la información).
Cuando se observa desde esta perspectiva, se torna evidente que las bases de
la Reingeniería cuenta con una larga historia: no sólo en los pocos años
anteriores, sino durante el último siglo.
El diseño de procesos y el estudio científico del trabajo pueden rastrearse a los

días de Frederick Taylor (1856-1915); las teorías de la dinámica y estructura
organizacionales llevan hasta Henry Fayol (1841-1901), Alfred P. Sloan,
Jr.(1875-1966) y Peter Drucker (1909-200?); Georg Siemens (1839-1901)
estudió los sistemas de medición e información, por último, Robert E. Wood
(1879-1969) estableció el énfasis en la orientación al cliente.
Esta breve historia recuerda que el pasado atesora valiosas lecciones en lo que
concierne a los principios fundamentales de la Reingeniería de procesos que
pueden ayudar a evitar problemas futuros.
Darrel Rigby, autor de “La Historia Oculta de la Reingeniería de Procesos”,

ilustra el valor de una de estas lecciones históricas; el ejemplo se orienta hacia
un componente básico de la Reingeniería: eliminar la jerarquía funcional en los
equipos multifuncionales. Según Rigby, la pugna entre los méritos de las
organizaciones de procesos y las que se basan en productos y procesos está
4
JIT: Just In Time; JAT: Justo A Tiempo.

bien documentada; las organizaciones funcionales ofrecen los siguientes

beneficios:
Aumentan al máximo el desarrollo y la utilización de habilidades
especializadas.
Ofrecen divisiones eficaces de labor en función de los costos y
proporcionan economías de escala en plantas y equipo.
Permiten la contratación eficaz de empleados y ofrecen trayectorias
profesionales claras al personal especializado.
Por otra parte, Rigby dice que las organizaciones con estructuras
multifuncionales proporcionan mejor coordinación e integración de trabajo,
tiempos de respuesta más breves y controles de costos más sencillos, este
último tipo de organización ofrece asimismo niveles más elevados de
creatividad de los empleados y de satisfacción en el empleo.
¿Qué tipo de estructura organizacional es mejor? Según Rigby, las empresas

con ventajas competitivas poseen ambos tipos de estructura, por lo general
comienzan con organizaciones funcionales y después cambian a estructuras
orientadas al proceso, luego pasan a una condición mixta, después a una
combinación de ambas y por último inician el ciclo de nuevo.
2.2.4. Una definición funcional
Aprendiendo de estos ejemplos históricos, la R.O. niega casi todas las

premisas sobre las que se basaban las estructuras organizacionales previas
(funcional, matricial y circunstancial), requiere comprimir e integrar funciones en
vez de fragmentarlas en otras tareas repetitivas y especializadas, as que, su
definición funcional de la Reingeniería organizacional es la siguiente:
El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos

operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las
competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras
ascendentes en el desempeño organizacional.
En otras palabras, la R.O. es un proceso por el cual una empresa puede

rediseñar su forma de hacer negocios para elevar al máximo las competencias
esenciales, a su vez, este rediseño provoca ganancias mayores o
significativamente más elevadas; mayor satisfacción al cliente, reducción de
gastos, consolidación de actividades y aumento en la productividad.
La R.O. rediseña la forma en que el trabajo fluye por una organización, lo que
muchas veces lleva a cambios de infraestructura y sistemas, además, este
proceso enfoca la organización sobre las competencias esenciales (amen de
los aspectos culturales del cambio): un enfoque que separa la Reingeniería
organizacional de la de procesos.
Las competencias esenciales de una organización son su conocimiento

colectivo, incluyendo los procesos por los que coordinan e integran las diversas
habilidades de producción y flujos tecnológicos, en esencia, las competencias

esenciales son los sistemas que permiten a una organización identificar y usar,
hasta la mejor ventaja competitiva, el conocimiento interno de la organización.
En Reingeniería no basta solamente hacerlo bien a la primera vez, puesto que,

incluye un factor nuevo que es la velocidad (prontitud) que nos lleva a obtener:
 Éxito empresarial al obtener utilidad y desde luego la realización personal -

empresarial.
 La satisfacción total del cliente.
Este esquema permite la participación de tres vertientes como principios de

mejora en los procesos que inciden a obtener mejoras dramáticas como son:
 Aumentar la calidad de los rendimientos (Q).

 Reducir los costos de los procesos (C).
 Compresión de los ciclos de los procesos (V).
Esto queda esquematizado en la figura 2.3.
CALIDAD
(Q) ÉXITO
EMPRESARIAL
PRODUCTO
SERVICIO
RP SATISFACCIÓN
TOTAL DEL
COSTOS VELOCIDAD - PRONTITUD CLIENTE
(C) (V)
Figura 2.3. Principios de Mejora en los Procesos

La RP aprovecha las herramientas como; T.Q.M., Ingeniería de sistemas e
Ingeniería de métodos como bases para la productividad que ayudan a generar
estrategias de mejora del proceso que redundarán en la empresa, aprovecha y
toma prestadas técnicas para un mejor fin, ya que lo interesante es lo que
proporciona, más no como se llame la disciplina, cumpliendo con su objetivo
de la Reingeniería.
"Reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de trabajo".
La R.O. supone reorganizar los flujos de trabajo, eliminar el desperdicio,

combinar pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas, no funcionará dentro
de la cultura corporativa típica, porque la modifica, el proceso descarta la
cultura tradicional y, en su lugar, presenta un conjunto nuevo de principios
organizacionales para que los líderes puedan reconstruir la empresa; la
Reingeniería se afana en apartarse de las reglas viejas sobre la forma de
estructura y de dirección de las organizaciones, involucra el reconocimiento y
rechazo de los antiguos métodos y encontrar nuevas e imaginativas formas de
realizar el trabajo; las nuevas reglas surgirán de los procesos rediseñados y
producen un salto importante en el desempeño de una organización.
La R.O. no lleva a mejoras graduales, que por lo general se asocian a los

programas tradicionales de mejora de la calidad, sino que en vez de ello,

produce mejoras trascendentales en el desempeño financiero y operacional, la

Reingeniería va al centro del funcionamiento de las organizaciones; no se trata
de sólo automatizar o re-automatizar los procesos existentes en la empresa,
sino de descartar las formas convencionales de trabajar y reemplazarlas con
otras del todo nuevas.
Como se estableció antes, la R.O. se centra en el rediseño radical de los

procesos empresariales que mejor satisfacen las necesidades del cliente por
medio de un enfoque en las competencias esenciales y en el cambio cultural,
se centra en los procesos que generan algo de valor para los clientes, ya sean
internos o externos.
La Reingeniería puede aplicarse a los procesos de desarrollo de nuevos

productos, a su vez convierten una idea en un prototipo fabricable y vendible, o
en los procesos de llenado de pedidos, que comienzan con el recibo de un
pedido y terminan cuando el cliente recibe y paga el artículo, esto confirma que
la Reingeniería examina procesos multifuncionales; los procesos-objetivo
trascienden los límites entre ventas, comercialización, fabricación, finanzas, e
investigación y desarrollo; por esta razón, los procesos son los huérfanos
descuidados de las estructuras tradicionales, la mayoría de las empresas se
enfocan en las funciones, en tanto que los procesos caen entre las grietas.
La R.O. puede orientarse a rediseñar el proceso, pero no termina al concluir
éste; de manera inevitable, un cambio radical en la estructura de un proceso
vincula una variación dramática en todos los demás aspectos de la
organización, incluyendo el contenido y definición de puestos, la forma de la
estructura organizacional y los valores y creencias que tienen las personas
respecto a lo que es importante para la organización.
En resumen, la R.O. piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una

organización; no sólo trata de mejorar los procesos existentes, sino que cambia
los procesos por completo, para hacerlos lógicos y eficientes, y conducidos por
las competencias esenciales de una organización.
Cuando se considere aplicar la R.P. es importante que se entienda

perfectamente qué son los procesos y porqué son la clave del éxito de un
negocio, desde luego sin olvidar las tres posibles razones para emprender:
1. Reducción de costos
2. Competitividad renovada (paridad o mejor práctica)
3. Dominio competitivo.
2.2.5. Mejora Continua en Logística

• Se emplea el enfoque de reducción del desperdicio, similar al utilizado por
Toyota en el piso de producción.
• La idea es identificar desperdicio en la cadena de suministro o red logística
y removerlo.
• Tipos de Actividad.
– No agregan valor. - Puro desperdicio !Esperar, Manejos dobles, etc.

– Necesarias pero no Agregan Valor. - Son desperdicio pero se requieren

bajo los procedimientos actuales. Desempacar, transportar entre centros
de producción, etc.
– Agregan Valor. - Actividades que transforman materiales por ejemplo.
Como hacer un proceso de mejoramiento continuo aplicando al RP que

beneficie a la logística?.
Las Siete Herramientas de Mapeo de Flujo

La tabla 2.1. analiza las 7 herramientas y su relación con los tipos de
desperdicios que se presenten en una empresa del medio oriente, se puede
adaptar al medio de México, evitando la sobre producción.
Tabla 2.1. Mapeo con las 7 herramientas

Desperdicio Diagr Matriz Túnel de Filtro Amplia Punt Estru
ama de Variedad de de ción de o de ctura
de Respue Productos Calid Deman Desa Fisic
Proce sta ad da cople a
so
Sobre-producción L M L M M
Espera H H L M M
Transporte H L
Proceso innecesario H M L L
Inventario Innecesario M H M H M L
Movimientos H L
Innecesarios
Productos Defectuosos L H
Estructura Global L L M L H M H
H = alta correlación y utilidad
M = Mediana correlación y utilidad
L = Baja Correlación y utilidad
Matriz de Respuesta
• Busca representar gráficamente las limitaciones críticas de tiempo de
respuesta de un proceso.
• El eje X de la grafica representa el tiempo de respuesta y el eje Y el
inventario promedio (en tiempo) en puntos específicos de la cadena.
• Se tienen 141 días de tiempo de respuesta, 99 en inventario y 42 en
proceso, transporte y esperas.
Permite entender la complejidad de la cadena y ayuda a definir oportunidades

para reducir inventario y cambiar el proceso de los productos, ver figura 2.4.
Puede ser la base para definir la viabilidad de implantar los conceptos de
“Postponment” y “Customization”.

Figura 2.4. Matriz de Respuesta en diferentes niveles
Diagrama de Filtro de la Calidad

• Se emplea para identificar problemas de calidad en la cadena de abasto.
• Ilustra donde ocurren los siguientes tipos de defectos: ver figura 2.5.
– Producto. Los productos defectuosos que no se identificaron en la
línea y que pasaron a los clientes.
– Servicio. Problemas del cliente no relacionados con el producto
físicamente, sino asociados con el nivel de servicio.
– Desperdicio Interno. Defectos identificados en la línea de
producción.
Figura 2.5. Defectos en PPM en diferentes niveles

Nivel de Servicio y Stock de Seguridad

La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo
probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la
práctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para
simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la
generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos
asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio.
Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros

clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por
ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan
rupturas de stocks).
Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones

estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de servicio", para
garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y para una distribución
normal, se requieren 2 desviaciones estándar para asegurar ese nivel de
servicio).
Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la

demanda por el factor de servicio (en el ejemplo que se mostró cuya media
mensual era 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades, el
stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26 unidades), ver
tabla 2.2.
Tabla 2.2. Niveles y factores de servicio

Factor de
Nivel de Servicio (%)
Servicio
75,00 0.70
85,00 1.00
90,00 1.30
95,00 1.70
98,00 2.10
99,00 2.30
99,99 3.10
Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la

relación entre factor de servicio se recoge de la tabla 2.2.
2.2.6. Nuevos Enfoques en Logística
Logística Esbelta y Virtual

• El diseño y mejora de la red logística ha experimentado cambios muy

significativos en los últimos años como consecuencia de la intensa
competencia y necesidades tan exigentes y cambiantes del mercado.
• Dos enfoques en el diseño surgen como predominantes:
– Logística Esbelta (Lean Logística: Lean Logistic).- Basada en el
movimiento Justo a Tiempo iniciado por Toyota.
– Logística Virtual.- Fundamentada en la aplicación de la tecnología
de la información y comunicación.
Logística Virtual
• El concepto es habilitado por el uso de la tecnología de información y
comunicaciones.
• Usando esta tecnología, el control y propiedad de los recursos logísticos
pueden administrarse sin tener un control físico de ellos.
• Los recursos pueden estar físicamente en diferentes lugares y la
utilización de su capacidad puede darse remotamente, logrando
economías de escala y flexibilidad.
Principios de Diseño de la Logística Virtual

• Tratar los recursos en términos de su función y disponibilidad.
• Separación del control y propiedad de estos de su localización física
pudiendo usarlos remotamente.
• Separar los movimientos físicos de los de información de tal manera que
un cambio de posesión o aplicación no requiera de un movimiento físico.
• Separar los recursos físicos de operaciones o procesos específicos.
• Acceso público y compartido de la información de los recursos logísticos
a través de tecnologías de información y comunicación (Internet).
• Comercialización de los recursos logísticos a través de la computadora
entre proveedores y usuarios.
• Integración de almacenes, transporte, y producción con el propósito de
mantener disponibilidad de productos y control de inventarios.
• Coordinación oportuna de las actividades logísticas para maximizar las
oportunidades de consolidación
• Almacenamiento Virtual.- La cantidad de artículos almacenados para los
clientes es menor a la requerida por los mismos.
– Costos de almacenar se reducen.
– Costos de mantener inventario se reduce.
– Rotación de inventario aumenta.
– Obsolescencia de artículos disminuye.
– Oportunidades para mejorar incrementan al centralizarse
inventarios, especializarse métodos de manejo e incrementar la
utilización del espacio de almacén.
Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan

ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las
siguientes:
 Que exista una organización logística formal.
 Logística a nivel Gerencial.
 Logística con el concepto de valor agregado.
 Orientación al cliente.

 Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.

 Outsourcing como parte de la estrategia empresarial.
 Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo
operativo.
 Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
 Alianzas estratégicas.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de

información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto,
a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante
para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace
entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como
cualquier recurso empresarial está sujeta al análisis de transacciones, a su vez
la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno

tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización
hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales,
internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países
hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios
tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración
importante es la protección del ambiente.
2.2.7. Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación
externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un

medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos
años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las
empresas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para

nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para
conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores
esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a

través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física,
recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la

empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación
de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el

Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa así como también las
razones estratégicas más importantes que la justifican.
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de

proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los
convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación
de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3
y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una
asociación donde se comparte el riego y utilidades.
La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad

mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los
casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su
contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir

los costos directos de una empresa.
Las cinco razones para adoptar Outsourcing

1. Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un
90 %.
2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de
tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al
razón de ser de la compañía.
3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los
activos del cliente al proveedor.
4. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de
control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de problema.
5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente.
Las cinco razones estratégicas más importantes

1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus
clientes.
2. Acelerar los beneficios de reingeniería.
3. Compartir riesgos.
4. Destinar recursos para otros propósitos.
5. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del
costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.

1. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de

órdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y
coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto
a calidad o tiempos de entrega de los productos, elección de proveedores.
2. Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las
tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las
transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.
3. Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el
personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que
llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.
4. Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento
de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las
facturas para cada uno de los proveedores.
5. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el
inventario.
Ventajas
1. Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
2. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que
existía antes.
3. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero
objeto de su negocio.
4. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el
departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación
de procesos.
5. Suministrar al sitio que el cliente le indique.
6. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red
que posee.
7. Alianzas estratégicas.
8. Reducción de espacio.
Beneficios adquiridos
1. Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000
referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas
más preferidas en el mercado.
2. Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo
de comprar entre estos se tienen los siguientes:
3. Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y
pagos, así como el costo financiero.
4. Artículo entrevista a una administradora

Cuáles son los alcances de Outsourcing?

1. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
2. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos
anteriores.
Que riesgos presenta el Outsourcing?

1. No negociar el contrato adecuado.
2. Elección del contratista.
3. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
4. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
5. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
6. Inexistente control sobre el personal del contratista.
2.3. Planeación de requerimiento de recursos

La Planeación de la logística comienza con la concepción del programa, al
identificar por primera vez una necesidad del consumidor. Teniendo en cuenta
la definición de la necesidad, de acuerdo con la Figura 2.6, es preciso:
(a) Identificar varias maneras de enfocar el diseño a nivel de sistema que nos
permitan satisfacer los requisitos;
(b) Evaluar los candidatos más probables en términos de prestaciones,
efectividad, costo de ciclo de vida y criterios relacionados; y
(c) Recomendar el procedimiento preferido. Puede que existan muchas
alternativas; sin embargo, el número de posibilidades debe ser reducido a
unas pocas opciones viables, de acuerdo con los recursos disponibles
(humanos, materiales y financieros).
Figura2.6. Proceso de definición de los requisitos del sistema
Es durante la realización de los estudios iniciales de viabilidad en la fase de

diseño conceptual cuando los requisitos de apoyo logístico se definen
inicialmente. A medida que el ingeniero responsable del diseño vaya
identificando soluciones técnicas alternativas al problema en mano, las
tecnologías contempladas han de evaluarse no sólo en base a las
características de sus prestaciones, sino también en términos de Confiabilidad,

mantenimiento, factores humanos, soportabilidad, capacidad de producción,

costo del ciclo de vida, etc. La realización de este tipo de evaluación requiere
una definición inicial de la infraestructura de apoyo; es decir, el entorno del
usuario final en el que el sistema va a ser utilizado y mantenido.
Esto, a su vez constituye el primer paso en el desarrollo de los requisitos

operativos del sistema y el concepto de mantenimiento.
La Figura 2.7 describe el ciclo de vida del sistema e identifica las fases básicas
del programa, las actividades realizadas durante cada fase, principales hitos y
funciones logísticas primarias. Esta figura es una extensión de la figura 2.6 de
la primera monografía de esta serie, que refleja el ciclo de vida y las principales
actividades de ingeniería de sistemas. Las actividades logísticas se dividen en:
Planeación, requisitos, diseño, adquisición, apoyo continuado y evaluación.
Estas actividades se definen con mayor detalle en la Figura 2.8. Las

actividades de ingeniería logística incluyen básicamente la definición de
requisitos, el diseño en cuanto a soportabilidad, la adquisición en lo que se
refiere al análisis de apoyo logístico y asesoramiento.
Figura2.7.Requisitos logísticos en el ciclo de vida del sistema

Figura2.8. Actividades del programa logístico
Respecto a la Figura 2.6, los hitos claves incluyen el desarrollo del sistema de
especialización tipo «A», el Plan de Gestión de Ingeniería del Sistema (System
Engineering Management Plan, SEMP) y el Plan de Apoyo Logístico Integrado
(Integrated Logistic Support Plan, ILSP). La especificación del sistema incluye
todos los requisitos técnicos para el diseño del sistema (es decir, el concepto
de mantenimiento, criterios de diseño para los elementos orientados a la misión
del sistema y pautas de diseño para la infraestructura de apoyo).
El SEMP abarca todas las actividades de gestión de ingeniería de sistemas,

fomenta la integración de todas las actividades relacionadas con el diseño
(para inducir soportabilidad e ingeniería logística) identifica las principales
interfaces con otros planes clave de programas de mayor nivel (para incluir el
ILSP, plan de gestión de configuración, plan de gestión de datos, plan de
fabricación, etc.) y proporciona la integración de los planes individuales de
diseño orientado a la disciplina (plan de programa de Confiabilidad, plan de
programa de mantenimiento, plan de programa de factores humanos, plan de
programa de seguridad, plan de ingeniería de software, etc).
El ILSP, que abarca todas las actividades de ingeniería logística y de gestión,

debe desarrollarse inicialmente durante la fase de diseño conceptual, y debe
ser actualizado cuando sea necesario, en las fases subsiguientes, a medida
que el sistema se define mejor. En las primeras etapas, el contenido del ILSP
debe centrarse en los requisitos logísticos y funciones de ingeniería logística.

La Figura 2.9 muestra un método que conduce al desarrollo del ILSP durante
el diseño conceptual [17].
Figura2.9. El proceso inicial de planeación del sistema
A medida que vaya evolucionando el programa, el ILSP debe ser actualizado y

«hecho a medida» para que refleje la configuración del sistema en desarrollo, y
para proporcionar información adecuada sobre la Planeación y gestión, que no
sólo incluya la adquisición de requisitos de apoyo logístico, sino que también
proyecte estos requisitos en el marco de la infraestructura general de apoyo. La
Figura 2.10 muestra un ejemplo del posible contenido de un ILSP típico.

Figura2.10. Formato del plan apoyo logístico Integrado (Ejemplo)

Conviene señalar que la documentación específica de Planeación puede variar

en cuanto a terminología de programa a programa, según se refiere a un plan
elaborado por un cliente o a un plan elaborado por un contratista. Sin embargo,
para simplificar, el ILSP al que se refiere la presente monografía será el plan
general de logística. Este servirá de base, y hablaremos de varios elementos
de este plan a lo largo de esta monografía.
Planeación de Capacidad Estratégica

• Revisa la factibilidad de los requerimientos de capacidad de los planes
de producción y el MPS.
• A nivel del Plan de Producción se considera la necesidad de proyectos
de expansión.
• A nivel de MPS, se define la viabilidad de éste considerando la
capacidad instalada actual.
• Se pueden utilizar las técnicas CPOF, Listas de Capacidad y Perfiles de
Recurso.
Planeación de Capacidad con Factores de Recursos Globales (CPOF)
• Determina la viabilidad del MPS, utilizando estándares o datos históricos
(pzas./hr-hombre u hr - máquina).
• La asignación a los centros de trabajo se realiza mediante información
histórica.
Periodos
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 11 12 13 Total
A 33 33 33 40 40 40 30 30 37 37 37 390
B 17 17 17 13 13 13 25 25 27 27 27 221
Mano de obra directa total

Producto final (horas estándar/unidad)
A 0.95
B 1.85
Estimación de Capacidad Mediante CPOF

Utilizando los datos que tenemos de la empresa, para la Columna 1, tenemos
(0.95*33) + (1.85*17) = 62.8, es la Capacidad Requerida

y 62.8 * 0.609 = 37.9,
por lo tanto para cada periodo, tenemos la siguiente tabla:
Periodo
Centro Horas
de trabajo % 1 2 3 4 5 10 11 12 13 Total
100 60.3 37.9 37.9 37.9 37.4 37.4 51.3 51.3 51.3 51.3 566.3
200 30.4 19.1 19.1 19.1 18.9 18.9 25.9 25.9 25.9 25.9 285.5
300 9.3 5.8 5.8 5.8 5.8 5.8 7.9 7.9 7.9 7.9 87.4
Capacidad Requerida 62.8 62.8 62.8 62.1 62.1 85.1 85.1 85.1 85.1 939.2

Secuencia y Tiempos Estándar de A y B
Productos Tamañ Operaci Centr Estándar Set up Estándar Estándar

Finales o Lote ón o Set up Unitario Proceso Total
A 40 1 de 1 100 1.0 0.025 0.025 0.05
B 20 1 de 1 100 1.0 0.050 1.250 1.30
C 40 1 de 2 200 1.0 0.025 0.575 0.60
Componen 2 de 2 300 1.0 0.025 0.175 0.20
tes
D 60 1 de 1 200 2.0 0.033 0.067 0.10
E 100 1 de 1 200 2.0 0.020 0.080 0.10
F 100 1 de 1 200 2.0 0.020 0.0425 0.0625
Lista de Capacidad
A B
Centro de Trabajo Hrs./Unidad Hrs/Unidad
100 0.05 1.30
200 0.70* 0.55**
300 0.20 0.00
Total 0.95 1.85
* 0.70 = 0.60 + 0.10 de un C y un D por cada A.

** 0.55 = 0.10 + 2(0.10)+4(0.0625) de un D, 2 E y 4 F por cada A.
Estimación de Capacidad Mediante Listas de Capacidad
Periodo
Centro Horas
de trabajo % Proy. 1 2 3 4 5 10 11 12 13 Total
100 40 23.8 23.8 23.8 18.9 18.9 37.0 37.0 37.0 37.0 377.8
200 50 32.5 32.5 32.5 35.2 35.2 40.8 40.8 40.8 40.8 470.1
300 10 6.6 6.6 6.6 8.0 8.0 7.4 7.4 7.4 7.4 91.4
Planeación de Capacidad con Perfiles de Recurso
• Los procedimientos previos no toman en cuenta las fechas específicas

de las cargas de trabajo proyectadas en cada centro de trabajo.
• Al utilizar Perfiles de Recursos se considera el tiempo de preparación
(Set Up) sin prorratearse en el lote para darle un enfoque mas práctico.
• Como ejemplo usamos la misma información previa.
• El uso de Cartas Inversas de Operación es útil para obtener los Perfiles
de cada Centro de Trabajo.
• Luego, los Perfiles serían la base para realizar la planeación de la
capacidad.


Perfiles de recurso por centro de trabajo
Tiempo requerido durante los periodos precedentes para un producto final

ensamblado
en el periodo 5.
Periodo de tiempo
3 4 5
Producto Final A
Centro de trabajo 100 0 0 0.05
Centro de trabajo 200 0.60 0.10 0
Centro de trabajo 300 0 0.20 0
Producto Final B
Requerimientos de Capacidad Generados del MPS para 40 A y 13 B en

Período 5
Periodo de tiempo
3 4 5
40 de A
Centro de trabajo 100 0 0 2
13 de B
Total del periodo 5 MPS

Requerimientos de Capacidad Usando Perfiles de Recurso
Periodo
Centro Horas
de trabajo % Deuda* 1 2 3 5 10 11 12 13 Total
100 40 0 23.8 23.8 23.8 18.9 37.0 37.0 37.0 37.0 377.8
200 50 56.5 32.5 35.7 35.2 35.2 40.8 40.8 11.8 0.0 470.1
300 10 6.6 6.6 6.6 8.0 8.0 7.4 7.4 7.4 0.0 91.4

Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP)

• Se basa en información proporcionada por el MRP.
• Considera las necesidades de capacidad en inventario.
• Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en
cada área productiva.
• Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de
los items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).
• Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de
las órdenes planificadas y abiertas del MRP.
1 2 3 4 5 6 7
MPS de A 33 33 33 40 40 40 30
Componente C. Tamaño lote de 40 y Tpo. Prep. de 2

0 1 2 3 4 5 6 7
Req. Bruto 33 33 33 40 40 40 30
Rec. Progr. 40
Balance 37 4 11 18 18 18 18 28
Liberación 40 40 40 40 40 40
Req. de Capacidad de Centro Trabajo 300 usando CRP
1 2 3 4 5 6 7
Capacidad 8 8 8 8 8 8 8
Total de 88 Hrs.
Las 8 hrs. se derivan de considerar el lote de 40 unidades por el tiempo
estándar de fabricar C en el Centro de Trabajo 300 (0.20 hrs.)
Control de Entrada/Salida
• La base para dar seguimiento a los planes de producción es el Control
de Entrada/Salida.
• Con esta herramienta se identificará y compararán las entradas y salidas
planeadas contra las reales, en cada área de producción.
Entrada/Salida para Centro de Trabajo 200 al Final de Período 5

Concepto 0 1 2 3 4 5
Entrada Planeada 15 15 0 10 10
Entrada Real 14 13 5 9 17
Desviación Acum. -1 -3 2 1 8
Salida Planeada 11 11 11 11 11
Salida Real 8 10 9 11 9
Desviación Acum. -3 -4 -6 -6 -8
Acumulado Real 20 26 29 25 23 31
Acumulación Deseada de 10 hrs

2.4. Técnicas y estrategias de compras
2.4.1. Aprovisionamiento y/o Compras

Los términos aprovisionamiento y compras son empleados con frecuencia para
describir funciones empresariales similares, aunque debe señalarse que la
función de aprovisionamiento tiene un carácter más amplio que la de compras.
De acuerdo a Pau, J 1998 Puede decirse que APROVISIONAR es una

función destinada a poner a disposición de la empresa todos los productos,
bienes y servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento.
Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:

a) Prever las necesidades de la empresa.
b) Planificarlas en el tiempo.
c) Expresarlas en términos adecuados desde el punto de vista descriptivo
en forma cuantitativa y cualitativa.
d) Buscar en el mercado los productos que las satisfacen.
e) Adquirir los productos.
f) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas.
g) Pagar los productos adquiridos.
El aprovisionamiento, abarca tres áreas: Compras, almacenamiento y

gestión de inventarios, las que aportan técnicas y procedimientos que
permitan lograr el mejor resultado del aprovisionamiento en su conjunto. En
ese sentido, plantea que “El aprovisionamiento es el conjunto de operaciones
que realiza una empresa a fin de disponer y mantener los materiales y artículos
idóneos en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y con el menor costo
posible”5
Por otra parte las COMPRAS como función empresarial presenta un carácter
más restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa
necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en
términos de tiempo, calidad y precio. Se identifica con los puntos d),e), f) y g)
de la anterior definición. Aunque esta función constituye una de vital
importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las
operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse.
La función de compras tiene amplia implicación sobre la estructura financiera

de la empresa ya que a ésta le interesa mantener la mejor relación posible
entre los recursos monetarios invertidos en activo fijo y circulante, procurando
que este se mantenga en un nivel que permita una gestión eficiente.
Actualmente la gestión de aprovisionamiento tiene una importancia estratégica

que difícilmente se percibía en tiempos pasados, cuando se le confundía solo
con las labores administrativas que realizaba el Departamento o Área de
compras. Aun hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta
situación pasada, cuando en la realización de esta actividad el tiempo se
emplea principalmente en actividades administrativas rutinarias, los resultados
5
Iresco, Gestión de stocks, Madrid, 1982.

se miden solo en términos de la buena reacción o no a las solicitudes de las

otras áreas a la que compra le presta servicio que habitualmente son de
urgencia.
Sin embargo, en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace

necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logística que
integre la función de aprovisionamientos en la formulación y puesta en práctica
de la estrategia global de la empresa.
Una contribución sustancial del aprovisionamiento a la mejora competitiva de la

empresa solo es posible si la responsabilidad de gestión comienza con la
participación de esta función en la definición de la estrategia de la empresa y
termina cuando el producto o servicio es empleado adecuadamente en el
propio proceso de transformación o satisface las necesidades del cliente final.
Es decir, cuando se contempla la actividad de aprovisionamiento como parte
integrante del sistema logístico de la empresa.
La función de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial,

constituyendo además una función compleja. Esta complejidad se deriva
lógicamente de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios objeto de
adquisición, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de
adaptarse a un entorno económico altamente cambiante motivado por la
globalización de los mercados, las variaciones cualitativas y cuantitativas de la
demanda de los productos, la escasez de capitales y el crecimiento de los
costos financieros, así como los cambios tecnológicos y el constante
incremento de las exigencias de calidad.
Puede plantearse que los objetivos de la función de compras son:

 Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los
programas de fabricación o de compras
 Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con
las especificaciones de calidad requeridas
 Obtener los productos necesarios al costo total más bajo posible dentro
de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos
 Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones
de precios, coyunturas, tendencias, etc.
Todo esto implica una COORDINACION permanente entre las áreas

implicadas. Sin embargo, la función de compras tiene por naturaleza unas
actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir
de la siguiente manera:
 Estudio de las fuentes de suministro
 Selección de proveedores
 Control de las especificaciones de calidad requeridas
 Gestión de precios
 Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y
condiciones establecidas con el proveedor
 Venta de sobrantes y productos obsoletos

Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades

que resultan básicas y que abarcan las siguientes:
Búsqueda y evaluación de proveedores
Mantenimiento de un registro actualizado de productos con información
referida a: Características técnicas, códigos de identificación,
suministradores, precio y condiciones de entrega y pago
Negociación permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y
Plazos de entrega
Previsión de compras en sus aspectos técnicos, económicos y
financieros
Planeación de pedidos por articulo y proveedor, determinando los
volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos
Preparación de órdenes de compra, lanzamiento de pedidos y
seguimiento de los mismos hasta su recepción y control de calidad
Solventar discrepancias en la recepción del producto
Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad
Como se planteó anteriormente, la función de compras se inicia cuando un bien

o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar
todos los derechos y obligaciones mutuamente establecidos con el proveedor.
Esto puede definirse como un Proceso en el que se distinguen diferentes fases,
tal como se muestra en la fig 2.11

Conocimiento detallado de las

OPERACIONES necesidades
PREVIAS
Determinación de las condiciones en
que estas deben ser satisfechas
Investigación de Mercado
PREPARACION
Preselección de proveedores
Análisis y comparación de ofertas
Negociación con los ofertantes
REALIZACION Elección de proveedores
Confección de pedidos
Vigilancia y Reclamación de las

entregas
Control cualitativo y cuantitativo de

SEGUIMIENTO los productos recibidos
Eventual devolución de los

productos no conformes
Recuperación
Confección de depedidos
envases, embalajes,
desperdicios, sobrantes, etc.
Gestión de los inventarios de los

OPERACIONES
materiales y productos adquiridos
DERIVADAS
Confección de pedidos
FIGURA 2.11. Fases del Proceso de Compra
En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se

ponen de manifiesto responsabilidades diferentes, como son:
responsabilidades administrativas, técnicas, comerciales, financieras y
económicas, las que se pasan a comentar.
Administrativa: La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada

de mercancía y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carácter
administrativo es el que permite organizar el conjunto de operaciones y

procedimientos necesarios para la ejecución de las operaciones de compra y

gestionar con eficacia este servicio.
Técnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que mejor

satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento
detallado de las características y variedades de las mercancías a comprar y las
alternativas validas que puedan existir.
Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los

proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar
nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de
las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente
generadora de beneficios para la empresa.
Financiera: La compra inmoviliza capital, su escasez obliga a limitar el

volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de
financiación de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos.
Económica: Las operaciones de compra generan unos costos que incidirán

directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de
generar beneficios a la empresa es reducir al mínimo los costos derivados del
cumplimiento de las funciones que le son asignados.
Independientemente de cual sea la estructura organizativa funcional de la

empresa siempre existirá un área, departamento, subdirección, etc, que
desempeñe la función de compra, encargada de la toma de decisiones.
Decisiones de Compra
Las decisiones fundamentales en el área o departamento de compras están
dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes:
¿Dónde comprar?
¿Cómo comprar?
¿A quién comprar?
¿En qué condiciones comprar?
Y aunque sea competencia de otras áreas, en dependencia de la estructura

organizativa de la empresa, el Departamento de Compras puede colaborar con
otras áreas funcionales, por ejemplo: Con el departamento o área técnica en la
decisión de “Que comprar” y con el Departamento de producción y la gestión
de inventario en lo referido a: “Cuanto y cuando comprar”.
A menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. Quizás el

departamento de compras de importancia al precio y piense que las
especificaciones técnicas de un cierto producto son excesivas en función de su
uso, pero quizás producción piense que compras le da demasiada importancia
al precio y desconoce aspectos técnicos que justifican la petición de dicho
material. Solo la necesaria colaboración interdepartamental en la empresa, a
veces basada en el simple dialogo y exposición de argumentos, pueda poner
de acuerdo a todos, para obtener el máximo rendimiento de todas las
funciones.

En relación con la decisión de compras existen 4 indicadores que resultan

básicos, estos son:
Precio
Calidad
Condiciones de pago
Plazos de entrega
Con respecto al precio cabe decir que éste debe estar claramente definido, ser
unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulación, etc.
Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran,
sobre todo aquellos que son de importación, debiendo detallarse entonces
conceptos tales como seguros, impuestos, recepción, etc.
Desde luego el objetivo no es comprar lo más barato posible, sino optimizar en

su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca
condiciones de pago y plazo de entregas). En función de la posición de la
empresa en el mercado la negociación será de una u otra forma. Se pueden
lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisión dependiendo de los
tipos de contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el
precio, ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando
al comprador.
El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en

ruptura del inventario, o lo que es peor, paralización del proceso productivo o
se servicios. Resulta de interés que el plazo de entrega sea lo más pequeño
posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor
financiación comprometida.. Se requiere también que el plazo sea fiable. Si no
lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de
seguridad, lo que se traduce en mayores costos de conservación y mayor
capacidad para el almacén. Para lograr plazos adecuados será conveniente
conocer la evolución de nuestra demanda al comienzo del periodo de
planeación y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y
frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la planeación del mismo.
Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios
proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio,
calidad y servicio, lo que proporciona además flexibilidad a la hora de repartir
pedidos.
Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Serán
fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dándonos a
conocer su producto, pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de
inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de baja calidad.
Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y
hace incrementar los precios sin aportar valor añadido al consumidor.

Proceso de compra
Cuando la compañía anfitriona elabora una orden de compra,
inmediatamente se convierte en un pedido a uno o más proveedores
miembros de la cadena. La solicitud, a su vez, debe pasar por todo el
proceso del sistema de producción o abastecimiento y culmina en el
despacho de mercancía junto con la emisión de una factura que, al
mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema
del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cómputo y
comunicación.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son
cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a
empresas de múltiples sectores y tamaños que abastecen sus
inventarios y centros de venta con diversos productos.
Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos
a los proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan
incorporarse a su cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en sincronía sus operaciones,
los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen
adaptarse a las necesidades del mercado que atenderán.
Para la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico (AMECE), organización

que apoya a las pequeñas y medianas empresas que operan vía internet, la
cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnología e involucrar a
toda la organización, además de obligar a realizar la medición, en términos de
resultados, de los cambios que se realicen.
2.4.2. Predicción
La predicción es una definición específica de la que se proyecta vender,
cuándo y dónde; define los requerimientos para los cuales la cadena de
suministro debe programar el inventario y los recursos para satisfacerlo. Debido
a que aún existen muchas actividades propias de la logística y de la cadena de
suministro que deben determinarse antes de una venta, la predicción sigue
siendo una capacidad fundamental para la atención al cliente.
Una predicción adecuada debe ser un elemento importante en situaciones

donde hay tiempos prolongados de desarrollo de del reabastecimiento y
economía de escala alta. Por otra parte, las predicciones precisas no son
esenciales cuando hay tiempos de preparación más breves o economías de
escala más baja.
2.4.2.1. Requerimientos de una Predicción

Una logística eficaz requiere hacer coincidir los requerimientos de los clientes
de un producto con las capacidades de la empresa. Aunque aumentan las
demandas del cliente en términos de nivel de servicio y variaciones del
producto, la atención en reducir el activo en la cadena de suministro requiere,
al mismo tiempo, predicciones más oportunas y exactas.
Las predicciones logísticas son necesarias para:

1. Apoyar la planeación en colaboración.

2. Impulsar la planeación de requerimientos.

3. Una mejor administración de recursos.
1. Planeación en colaboración. Sin una colaboración, cada participante

intenta planear el nivel y oportunidad de la demanda para sus clientes, tanto de
manera individual como colectiva. El resultado es un inventario especulativo
posicionado en previsión de una demanda predicha de manera independiente,
lo cual produce un ciclo interminable de excesos de inventario y agotamiento
de existencias. Históricamente se han programado sus promociones, cambios
de precios, introducción de nuevos productos y eventos especiales,
2. Planeación de requerimientos. Una vez desarrollada una predicción en

colaboración, es necesario que los expertos en logística establezcan
predicciones para dirigir la planeación de los requerimientos. El plan determina
las proyecciones del inventario y los requerimientos resultantes de reabasto
para el horizonte de planeación. El proceso de planeación de los
requerimientos, llamado planeación de las ventas y operaciones (sales and
operations S&OP) integra las predicciones, los pedidos abiertos, el inventario
disponible y los planes de producción en una definición de la disponibilidad y
los requerimientos periódicos del inventario. Lo ideal es que el proceso de
planeación de los requerimientos funcione de manera coordinada e interactiva,
en el interior, a través de las operaciones de la empresa y en el exterior, con
los participantes de la cadena de proveedores para desarrollar un plan común
y regular para cada periodo, lugar y artículo.
3. Administración de los recursos. Una vez terminado el plan, éste puede ser
utilizado para administrar los procesos fundamentales, en este caso el
inventario y el transporte. Las predicciones precisas desarrolladas con los
integrantes, junto con una definición coherente de los recursos y las
restricciones, permiten una evaluación eficaz de los compromisos asociados
con los integrantes de la cadena.
2.4.2. La logística inversa

Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya
que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia

prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo
más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del
cliente final.
Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo

de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el
de la propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta

competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal,
llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de
devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta
alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.
¿Por qué logística inversa?

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de
suministro, de la forma más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e
inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con
objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la

recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo
que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos
procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para
muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística

inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y,
muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor
crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida

como la última frontera para la reducción de costos en las empresas, además
de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que

participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para
descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos.
En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la
cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una
devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los
devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran"
manifestó.
El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso

del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos
observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán
costos más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó.
La logística inversa no es un capricho.

Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de

producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes
y unidades de manejo reciclables
Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente,
de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no
gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder
de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables;
obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento
mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera
"correcta".
Causas que generan la necesidad de una logística inversa

 Mercancía en estado defectuoso
 Retorno de exceso de inventario
 Devoluciones de clientes
 Productos obsoletos
 Inventarios estacionales
Hasta dónde llega la logística inversa

 Clientes
 Hipermercados
 Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
 Supermercados
 Cliente Final
2.4.3. Procesos en logística inversa.

Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves:
procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución
de materiales, y gestión de residuos.
En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar
los cinco enfoques señalados:
Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y

la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase,
empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el
ambiente".
Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de

producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de:
valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales
de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo,
empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el

desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales
reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.

Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en

procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular
de los más pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño
(como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están
sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así
como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los
camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para
igual peso por eje).
Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben

evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de
residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener
políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los
residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe
agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la
globalización que se está dando, es importante tener una plantación estratégica
de logística inversa.
2.5. Medición del desempeño de la cadena

(2), Handfield
2.5.1. Actividades de la Logística Inversa
 Retirada de mercancía
 Clasificación de mercadería
 Reacondicionamiento de productos
 Devolución a orígenes
 Destrucción
 Procesos administrativos
 Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
Elementos de dirección en la logística inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en
logística inversa:
1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no

cumpliese con los requisitos de devolución.
2. Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales,

por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones
en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen
mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible
devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión
de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al
máximo este ciclo de tiempo.

3. Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software

diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o
bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación
de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo
suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos
distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo
como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos
departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá
reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento,
tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las
mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de
cada devolución, entre las que se encuentran:
Reparación / Servicio
Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
Envío incompleto.
Cantidad equivocada.
Envío duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o dañado
Dañado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
Otros.
4. Centros de Devolución Centralizados. Los centros de devolución
centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados,
procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen
utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por
las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lógica satisfacción del cliente.
5. “CERO” Devoluciones. En un programa típico de devolución CERO el

proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En
lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del
pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien
destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.

6. Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso

parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento
y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la
recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales.
7. Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos

devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos..., realizada
de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos. El objetivo
principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea
posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos.
Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir

estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación
de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos
específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los
electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en
almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que
caducan serían destruidos.
8. Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística

inversa bien definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios
son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En
nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de
“regateo”, donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de
guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen
ser “flexibles”.
9. Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan

mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme
cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a
los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto:
Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o
porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística
inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por
ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos
productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone
caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden
brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y
suministrando la información necesaria.
10. “Outsourcing”. Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más

empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A
menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más
eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de
vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que
debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un
programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el
mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás

“vendido” a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu

empresa.
2.5.2. Desarrollo de una estrategia de Logística inversa
¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar
un programa de logística inversa.
- ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi
empresa?
- ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo
implementar un efectivo programa de reciclaje.
- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar
diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y
reconstrucción de productos devueltos.
¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es

una “parte” del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere
recursos propios.
- ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa
adecuadamente?
- ¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?
- ¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?
- ¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia
auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el
director o gerente participará activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente
proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa,
¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa?
- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses
contratar una empresa externa para tal fin siempre será necesaria una
supervisión del sistema.
- En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del
proceso realizarán estos?
¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir

cómo y qué comunicar a tus clientes.
- Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará
directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó
contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al
fabricante para gestionar la devolución?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas
fuera necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y
bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal
del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de
desarrollar estas herramientas?
- ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el
cliente podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no
al almacén o fabricante correspondiente!

- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y

etiquetado preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar
mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras
instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo
contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su
posible reventa. Aconséjale también una buena empresa de transportes.
- ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail...
etc... una vez que el cliente desee devolver algo?
- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué
puntos del proceso de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos
(auto-respuesta)?
- ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu
empresa la que se haga cargo de los gastos de envío para una devolución
(sobre todo si ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, típicamente,
será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que,
posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto
en cargos extras para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al
personal del centro de llamadas “acabando” por el cliente los procesos de
envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y
descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una
devolución.
2.5.3. Relación entre Mercadotecnia y Logística

Mercadotecnia
Producto
Precio Promoción
Ubicación/Servicio al Consumidor
Costo de
Inventarios Costo Transporte
Costos de Loteo Costo Almacén
Logística
Costo Inf´n.
y Procesar Órden
Figura 2.7. Relación entre Mercadotecnia y logística



Cap. 2 CadenaSuministro

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MATERIA: Logística y Cadenas de Suministro. ITTG.

Departamento de Ingeniería industrial

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Al terminar el curso el alumno tendrá el conocimiento y podrá aplicar las

Instructor: Sabino Velázquez Trujillo Apuntes registrados 2007

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; 17 de abril del 2010

2. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Nahmias (2007) señala que la cadena de abastecimiento o cadena de suministro,

2.1. Metodologías para el diseño de cadenas de suministro

ASULOG-CHILE1 indica que se puede definir como la integración de los procesos

La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún

Instructor: Sabino Velázquez Trujillo Apuntes registrados 2007

Figura 2.1. Red de Cadena de Suministros

La figura 2.2 muestra la división de la logística, basado en Bowersox Donald J,

Instructor: Sabino Velázquez Trujillo Apuntes registrados 2007

CADENA DE OPERACIONES DISEÑO DE LA ADMINISTRACIÓN

FIGURA 2.2 Temas Implicados Dentro de la Logística.

Este manual se concentrará en la cadena logística de los suministros en

Una cadena de suministro consta de tres partes

Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están

Para una empresa comercial o de servicio

El abastecimiento. Consiste en ofrecer al servicio de las organizaciones que

El almacenamiento. Permite proteger los suministros mediante un sistema

La distribución. Es el gran objetivo de la cadena logística y consiste en

Es importante insistir en el hecho de que estos componentes se hayan en

Objetivos de la Cadena de Suministro

Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 48

Funciones de la cadena de Suministro

1) Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la

2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

3) Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de

4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios

5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto

Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de

La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el

Procesos involucrados en la Cadena de Suministro

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 49

La cadena de suministros engloba aquellas actividades asociadas con el

Actividades de la cadena de suministro

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 50

Los problemas de la gerencia de la cadena de fuente

La gerencia de la cadena de fuente debe tratar los problemas siguientes:

Configuración de red de distribución: Número y localización de

La ejecución de la cadena de fuente es de manejo y coordinación del

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 51

2.1.3. Modelo para realizar una revisión a la cadena de suministros

Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de

¿Qué necesito revisar?

Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 52

Esté preparado para compartir su propia experiencia.

2.1.4. Enfoque de la cadena de suministro basado en el cliente y en la

En una cadena de suministro, el movimiento de materias primas y materiales

En varias oportunidades se ha expresado que no es posible pensar en una

En términos generales, las empresas dirigen sus acciones de manera

Desde el punto de vista operativo, uno de los principales problemas que

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 53

principales problemas que ha motivado la instrumentación de estrategias. En

a. Actualización del pronóstico de la demanda. Cada unidad de negocios en

Decisiones en la Cadena de Suministros

Localización: lugar de las diferentes instalaciones

Sabino Velázquez Trujillo 2007 Registro en trámite 54