Călin Deneş

Comunicare
şi
Relaţii Publice

2009
 CUPRINS

Subiectul Pag.
1. Comunicarea organizaţională 3
1.1. Conceptul de comunicare 3
1.2. Comunicarea - cerinţă şi condiţie a dezvoltării societăţii omeneşti 8
1.3. Definiţii ale comunicării 10
1.4. Obiective ale comunicării 10
1.5. Funcţiile comunicării 11
2. Abordarea sistemică a comunicării 12
2.1. Sistemul de comunicare 12
2.2. Structura sistemului de comunicare 12
3. Comunicarea organizaţională formală şi informală 16
3.1. Conceptul de comunicare formală şi informală 16
3.2. Comunicarea interpersonală 18
3.3. Comunicarea asertivă 21
4. Barierele de comunicare si căile de depăşire a acestora 24
5. Rolul comunicării in rezolvarea principalelor categorii de 28
probleme
5.1. Comunicarea si problemele curente de muncă 28
5.2. Comunicarea in cadrul relaţiilor umane 29
5.3. Rezolvarea conflictelor 31
6. Comunicarea în grup 36
6.1. Importanţa comunicării în grup 36
6.2. Prezentările în faţa grupului 37
6.3. Şedinţele (întâlnirile) 40
7. Negocierea 44
7.1. Tipuri de negociere 45
7.2. Stadiile negocierii 48
7.3. Strategii şi tactici de negociere 58
7.4. Stiluri de negociere 59
7.5. Strategii de negociere 60
7.6. Tactici de negociere 61
7.7. Moralitatea şi legalitatea negocierilor 66
7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale 67

1
 Subiectul Pag.
8. Ce sunt relaţiile publice 68
8.1.Termeni de referinţă în definirea relaţiilor publice 68
8.2. Clasificarea relaţiilor publice 74
8.3. Activităţile de relaţii publice 75
8.4. Campania de relaţii publice 77
9. Locul, structura, rolul şi strategiile compartimentului de relaţii publice
în cadrul firmei 86
10. Obiective şi strategii ale relaţiilor publice 92
10.1. Strategii de relaţii publice 92
10.2. Obiectivele relaţiilor publice 94
10.3. Principalele reguli de difuzare a informaţiilor publice 96
10.4. Tehnici şi metode de relaţii publice 98
11. Principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri 100
11.1. Arta conversaţiei de afaceri 100
11.2. Formule de adresare 101
11.3. Zâmbetul şi gesturile 103
11.4. Principii şi reguli comportamentale 106
12. Etică şi viitor în activitatea de relaţii publice 108
12.1 Principii etice în relaţiile publice 108
12.2 Viitorul relaţiilor publice 109
Bibliografie 113

2
 1. Comunicarea organizaţională

În condiţiile societăţii actuale, comunicarea intra şi inter-organizaţională capătă o dimensiune

nouă, de mare amplitudine şi consistenţă.
Prin comunicare se identifică una dintre cele mai importante şi dificile activităţi ale
managerului.
Cele 3 roluri importante ale managerului, „interpersonal, informaţional şi decizional” 1 au drept
element comun, determinant şi permisiv, comunicaţiile.
Importanţa comunicării rezultă din faptul că, aproape 80 % din timpul de lucru al managerului
are o destinaţie unică: comunicarea verbală.
Managementul, ca ştiinţă a conducerii, începe să se contureze abia în secolul XIX, şi se
dezvoltă şi se perfecţionează în secolul XX.
Succesul unei decizii manageriale este de neconceput fără o comunicare perfectă între
membrii echipei de conducere, între aceştia şi salariaţii întreprinderii, între întreprindere şi mediul
extern.
Comunicarea managerială nu se poate realiza între manageri, fie ei şi străluciţi, şi o masă
rudimentară de subalterni, întotdeauna fiind necesară o capacitate managerială ridicată a
întreprinderii.
Capacitatea managerială reprezintă o stare culturală şi nu una strict individuală.
Comunicarea managerială nu are doar rolul de transmitere a mesajelor, de informare,
convingere sau motivare, ci a devenit o forţă dinamică şi independentă, modelată de mediul în
care funcţionează.
Din foarte multe puncte de vedere, comunicarea devine ”sistemul nervos“ al “corpului”
organizaţiei.
Folosind comunicarea, managerul unei organizaţii:
¾ transmite politica ei;
¾ are rol de negociator;
¾ trebuie să organizeze şi să menţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei;
¾ trebuie să organizeze astfel de surse de informaţie pe care să le poată utiliza în
orientarea întreprinderii.
În condiţiile în care capitalului uman, surclasează ca importanţă capitalului tehnic şi
capitalului financiar, resursele strategice ale organizaţiei sunt reprezentate prin informaţie,
cunoaştere şi creativitate.

1.1. Conceptul de comunicare

Viaţa şi munca omului nu pot fi concepute fără comunicare. Coordonarea acţiunilor unui
individ cu acţiunile altor indivizi, ale unui grup sau ale societăţi este posibilă doar printr-un transfer
de informaţii, transmiterea şi receptarea de mesaje.
Pentru ca transmiterea unui mesaj să se poată realiza, conţinutul acestuia trebuie exprimat
într-o formă convenţională, cunoscută de emitent şi de destinatar şi să aibă aceeaşi semnificaţie
pentru cele două extremităţi ale unui proces comunicaţional. Acest lucru este posibil prin utilizarea
unor "simboluri" care, după caz, se pot exprima prin viu grai sau prin gestică, adică simbolurile pot fi
verbale sau nonverbale.
Comunicarea un proces complex, disponibil şi accesibil numai acelor indivizi care
posedă un anumit nivel de cunoaştere şi care stăpânesc acele modalităţi în care se face
comunicarea.

1
Corneliu Rusu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p.349.
3
 Ce este comunicarea?

Iată o întrebare la care au încercat să răspundă toţi autorii literaturii de specialitate, în funcţie
de semnificaţia dată termenului în discuţie. Ca şi cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a
comunica şi substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, comportând o pluralitate de
semnificaţii. Firesc, definiţiile sunt numeroase şi diferite dar, indiferent de şcoala de gândire căreia îi
aparţine un autor sau altul, sau de orientarea în care se înscrie, acestea au cel puţin următoarele
elemente comune:
• comunicarea este procesul de transmitere de informaţii, idei, opinii, păreri, fie de la un
individ la altul, fie de la un grup la altul;
• niciun fel de activitate – cotidiană şi/sau complexă – nu poate fi concepută în afara
procesului de comunicare.
Câteva exemple de definiţii ale comunicării sunt prezentate în continuare:
• Comunicarea este un proces în care oamenii îşi împărtăşesc informaţii, idei si sentimente
(Hyles, S. şi Weaver, R.);
• Comunicarea este procesul prin care o parte, numită emiţător, transmite informaţii (un
mesaj) altei părţi, numită receptor (Baron, R.);
• Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relaţie a două sau mai multe
persoane în scopul influenţării atitudinilor, convingerilor, comportamentelor destinatarilor
şi interlocutorilor (Ross, R.);
• Comunicarea reprezintă un proces de viaţă esenţial prin care animalele şi oamenii
generează, obţin, transformă şi folosesc informaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit
activităţile sau viaţa (Brent, D. R.).
Se constată că dificultatea definirii comunicării este dată şi de diversitatea unghiurilor de
vedere sub care aceasta poate fi privită. Spre exemplu, sunt autori care insistă pe valoarea
comunicaţională a emiţătorului şi/sau receptorului (Roberts şi Hunt, pentru care comunicarea consta
în dobândirea, transmiterea şi ataşarea unui înţeles informaţiei); alţi autori iau în calcul mesajul
transmis şi receptat (Longenecker consideră că în definirea comunicării este important să reţinem ce
se transmite şi mai puţin condiţia emiţătorului sau receptorului).
Indiferent de definiţiile avansate, important de reţinut este ca acest amplu concept, care este
comunicarea, a fost perceput şi este tratat ca un element fundamental al existenţei umane.
Elemente concrete de teoria comunicării apar încă de la Platon şi Aristotel, care au instituţionalizat
comunicarea ca disciplina de studiu (alături de filosofie sau matematică) în Lyceum şi în Academia
Greacă. Epoca modernă a reprezentat boom-ul comunicării, care s-a dezvoltat sub toate aspectele,
făcând obiectul unor analize clasice şi moderne.
În ultimii 50 de ani, fundamentele teoretice ale ştiinţelor comunicării s-au îmbogăţit cu
aporturi multiple. Ies în evidenţă trei curente de idei considerate deja clasice: modelul cibernetic,
abordarea empirico – funcţionalistă şi modelul semiotic (lingvistic). Ca reacţie la modelele clasice
care au dominat multă vreme scena teoretică, au apărut contribuţii recente care au ambiţia de a
extinde posibilităţile de abordare şi înţelegere a comunicării. Se consideră că astăzi comunicarea
trebuie înţeleasă ca o comprehensiune reciprocă, ca intercomprehensiune (accent pe subiectivitatea
altuia, pe intenţiile şi motivele sale). Harold Dwight Lasswell (1902-1978), politolog american
recunoscut este considerat întemeietorul disciplinei comunicării şi deschizătorul unor abordări
moderne în domeniu. De altfel, şcoala americană dezvoltă prin Eric Berne analiza tranzacţională
(TA); prin Richard Bandler, John Grinder programarea neoro-lingvistică (NLP) şi prin Daniel
Goleman leagă comunicarea de inteligenţa emoţională a persoanelor.
Noile modele ale comunicării iau în considerare circularitatea comunicării (alternanţa
participanţilor la procesul de comunicare în rolurile de emiţător şi receptor), deosebirile individuale în
stăpânirea codurilor de comunicare, rolul opiniilor şi al atitudinilor în procesul comunicării, importanta
contextului social şi cultural al schimbului, inclusiv în cazul comunicării educaţionale. Mai mult,
reprezentanţii Şcolii de la Palo Alto (Watzklawick P., Beavin, J., Jackson, D.) consideră că totul este
comunicare şi formulează axiomele comunicării umane, care în esenţă se pot prezenta după cum
urmează (Pârvu, I. – Filosofia comunicării):
4
 • Axioma 1 - Comunicarea este inevitabilă (nu putem să nu comunicăm, orice
comportament uman având valoare de mesaj).
• Axioma 2 - Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şi relaţional (orice
comunicare se analizează în conţinut şi relaţie, deoarece nu se limitează la transmiterea
informaţiei, ci induce şi un comportament adecvat).
• Axioma 3 - Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacţionează în
permanenţă fiind, prin alternanţă, stimul şi răspuns).
• Axioma 4 - Comunicarea îmbracă fie o forma digitală, fie una analogică (verbală –
nonverbală).
• Axioma 5 - Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dacă se
întemeiază pe egalitate sau diferenţă (comportament „în oglindă”, de egalitate;
comportament complementar: profesor – elev/student).
• Axioma 6 - Comunicarea este ireversibilă (produce un efect asupra receptorului).
• Axioma 7 - Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare (mesajul capătă
sens numai în funcţie de experienţa de viaţă şi lingvistică a fiecăruia dintre noi).
Trecerea în revistă a unor asemenea teorii are drept scop evidenţierea importanţei
comunicării; comunicarea constituie esenţa legăturilor interumane, exprimând capacitatea de a
descifra permanent sensul contactelor sociale realizate cu ajutorul unor simboluri şi semnificaţii
statuate (validate) social.
Comunicarea umană are, în alta ordine de idei, intenţia de a influenţa (calitativ şi cantitativ)
existenţa omului, de a produce modificări comportamentale, de a conserva chiar anumite calităţi.
Comunicarea umană este un proces activ de identificare, stabilire şi întreţinere de contacte sociale.
Ea este prezentă în toate domeniile vieţii sociale, deci şi în învăţământ, unde se manifestă ca o
formă particulară şi personalizată a instruirii, a formării tuturor specialiştilor din diverse domenii de
activitate. Însuşi procesul de învăţare se bazează pe comunicare, în toate formele ei de manifestare.
Mai mult, instruirea trebuie să vizeze pe lângă pregătirea strict profesională şi o pregătire adecvată
în domeniul comunicării. Aceasta din urmă are o importanţă crucială în fructificarea eficientă a
cunoştinţelor profesionale ale tuturor specialiştilor.
În mod particular, problema se pune asemănător şi în cazul formării inginerilor, indiferent
de specializare. Specific inginerilor este verbul „a face”. Această categorie profesională este
caracterizată de pragmatism, de o abordare ordonată, logică şi sistematică a problemelor. Adesea
inginerii folosesc informaţii de ordin grafic, codificate convenţional, pe care le transpun cu mult
profesionalism în produse sau în sisteme de fabricaţie, fiind nevoiţi să comunice în diverse situaţii,
de la foarte simple la complexe. Din aceste motive, formarea inginerilor trebuie realizată ţinând
cont de specificul activităţilor pe care le vor realiza în domeniul profesional. În cele ce
urmează, abordările teoretice şi practice vor încercă să fie adaptate specificului instruirii (formării)
inginerilor.
Schimburile informaţionale care au loc între oameni definesc conceptul de comunicare,
proces care constă în transmiterea unui mesaj de la o persoană emitor la o persoană receptor.
Deoarece cel mai frecvent mod de comunicare interpersonală este comunicarea verbală, se poate
defini modelul general al procesului de comunicare verbală, care este prezentat în figura 1.1.

Aşa cum se observă în figura 1.1, conceptul de comunicare presupune existenţa

următoarelor elemente componente:

VORBITOR Codificare Mesaj Decodificare ASCULTĂTOR

Fig. 1.1 - Modelul general al conceptului de comunicare verbală

(Communicating at Work by Tony Alessandra & Phil Hunsaker)

5
 • Participanţii, reprezentaţi de vorbitor şi de ascultător;
• Mesajul, constituit din informaţia transmisă între participanţii procesului de comunicare;
• Procesele, de trimitere şi de recepţionare a mesajului transmis de către vorbitor
ascultătorului;
• Limbajul, care asigură codificarea şi decodificarea mesajului în aşa manieră încât
ascultătorul să înţeleagă întocmai ceea ce vorbitorul doreşte să-i comunice.
De bună seamă că dacă nu sunt reprezentate toate elementele componente ale comunicării,
nu se poate vorbi de o comunicare reală. Dacă un vorbitor transmite un mesaj şi nu-l ascultă nimeni,
sau îl ascultă cineva dar nu-i înţelege limbajul, atunci nu se poate discuta de comunicare. Se poate
spune, cel mult, că vorbitorul îşi „răceşte gura degeaba”. Dacă se ţine cont că circulaţia informaţiilor
reprezintă una dintre principalele surse de progres, se poate afirma că cea mai defavorabilă situaţie
este cea în care un vorbitor refuză transmiterea oricărui mesaj.
În realitate, conceptul de comunicare este mult mai complex şi poate fi modelat în diverse
maniere. Un model operaţional şi util este cel prezentat în figura 1.2.

CONTEXT

Limbaje
MESAJ Zgomot
Mediu - Canale

codificare decodificare

EMITENT Filtre Bariere Filtre

DESTINATAR
decodificare
codificare

Limbaje
Zgomot FEEDBACK
Mediu - Canale

CONTEXT

Fig. 1.2 - Modelul conceptului de comunicare

(Cândea & Cândea - Comunicarea managerială)

Acesta redenumeşte participanţii implicaţi în procesul de comunicare şi evidenţiază faptul că

transmiterea şi recepţionarea mesajelor se realizează în anumite medii, folosindu-se anumite canale
de comunicare, în anumite contexte. Din această cauză, mesajele pot fi mai mult sau mai puţin
alterate, fiind percepute în stare modificată, sub formă de zgomote care trebuie filtrate pentru a
creşte acurateţea informaţiei transmise prin intermediul mesajului. Meritul deosebit al modelului
propus constă în faptul că este aplicabil şi altor modalităţi de comunicare (nu numai comunicării
strict verbale) şi că prezintă cele două ramuri ale procesului de comunicare: cea directă, care
reprezintă comunicarea emitentului cu destinatarul şi cea inversă, materializată de reacţia
destinatarului la primirea mesajului (feedback). Feedback-ul reprezintă, de fapt, o formă specifică de
mesaj cu funcţiuni aparte: de reacţie solicitată, acordată sau utilizată.
În lămurirea conceptului de comunicare, trebuie insistat asupra faptului că transmiterea

6
informaţiilor se realizează complex, comunicarea prezentând trei componente:
• Comunicarea exteriorizată, care cuprinde acţiunile verbale şi nonverbale
observabile de către interlocutori şi care se manifestă fie oral (prin vorbire şi ascultare),
fie în scris (prin utilizarea mesajelor scrise şi citite);
• Metacomunicarea, care se referă la sensul perceput al mesajului, (la ceea ce se
înţelege dincolo de cuvinte);
• Intracomunicarea, care reprezintă procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin
care se „vorbeşte” cu sinele.
În vederea unei comunicări corespunzătoare, trebuie să se acorde o atenţie deosebită
formulării mesajului. El trebuie enunţat astfel încât să reflecte cât mai fidel ideile pe care emitentul
doreşte să le transmită destinatarului. Pentru aceasta trebuie să se aibă în vedere cele două
dimensiuni importante ale mesajului şi anume: conţinutul mesajului şi aspectul relaţional. Un acelaşi
mesaj poate avea impact diferit, în funcţie de prestaţiile emitentului şi destinatarului în timpul
procesul de comunicare. În timpul unui proces de comunicare orice persoană poate fi, deopotrivă,
emitent sau destinatar. Pentru a-şi atinge ţelul, participanţii la comunicare trebuie să cunoască
eficienţa fiecărei modalităţi de transmitere a mesajelor (implicit şi a feedback-urilor, care sunt forme
specifice de mesaje). Mesajele sunt transmise prin trei componente (căi), denumite „cei 3 V” ai
comunicării, prezentate sintetic în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 – Transmiterea mesajelor prin „cei 3 V” ai comunicării

Componenta Mijloace de comunicare Impactul asupra destinatarului

mesajului utilizate de emitent valoric reprezentat grafic
Componenta 7%
Cuvintele rostite 7%
Verbală
Componenta
Tonul şi intensitatea vocii 38%
Vocală 55% 38%

Componenta
Tot ceea ce vede ascultătorul 55%
Vizuală verbal vocal vizual

Odată cunoscute componentele mesajelor şi valorile impactului lor asupra destinatarilor, se

impune utilizarea cu abilitate a tuturor acestor componente, în corelare cu mediul comunicării (oral
sau scris). Astfel, în cazul comunicării orale se va acorda o atenţie deosebită componentei vizuale,
făcându-se uz de comunicarea gestuală şi de aşa-zisul „limbaj al corpului”, în concordanţă deplină
cu componenta verbală a mesajului, exprimată într-o manieră vocală adecvată. Dacă pe timpul
comunicării verbale emitentul nu este în câmpul vizual al destinatarului, componenta vizuală nu mai
poate fi fructificată (de exemplu în cazul convorbirilor telefonice). Comunicarea scrisă nu permite
utilizarea componentei vocale (decât într-o măsură limitată, prin utilizarea adecvată a semnelor de
punctuaţie), componenta vizuală reducându-se la forma de prezentare a mesajului scris, căreia i se
va acorda o atenţie deosebită pentru a avea impactul scontat.
Comunicare prezintă unele caracteristici de care trebuie să se ţină cont în orice moment.
Acestea se regăsesc între axiomele comunicării umane ale Şcolii de la Palo Alto (anterior
enumerate). În primul rând, trebuie să se ţină cont că procesele de comunicare sunt procese
dinamice, care evoluează, se transformă şi schimbă chiar persoanele implicate. În al doilea rând,
comunicarea presupune procese ireversibile, deoarece nu se poate şterge mesajul transmis şi
impresiile lăsate, chiar dacă se revine atât asupra conţinutului cât şi a modului de livrare a mesajului.
În fine, trebuie consemnat faptul că toate procesele de comunicare se desfăşoară într-un anume
context, care poate influenţa semnificativ schimbul informaţional dintre participanţi.

7
 1.2. Comunicarea - cerinţă şi condiţie
a dezvoltării societăţii omeneşti

Comunicare între oameni şi organizaţii prezintă o „importanţă atât de mare încât,

condiţionează însăşi dezvoltarea societăţii omeneşti” 2 .
Comunicarea pe pământ a apărut odată cu omul. Este cert că de-a lungul existenţei societăţii
omeneşti oamenii au comunicat şi vor comunica între ei.
O parte dintre factorii care, mai ales în ultimul timp, au favorizat dezvoltarea şi importanţa
vitală a comunicării sunt:
¾ preocuparea la scară planetară pentru promovarea, dezvoltarea şi menţinerea
democraţiei;
¾ accentuarea interdependentelor economice, politice şi culturale;
¾ existenţa unor mari şi importante realizări în domeniul tehnicii şi tehnologiei
informaţiei.
Câteva repere în evoluţia comunicării sunt:
¾ Corax din Siracuza * , în lucrarea “Arta retoricii” a avansat primele noţiuni de teoria
comunicării;
¾ în Grecia au apărut primele studii privind comunicarea;
¾ filosoful grec Platon (427 - 347 î.e.n.) a introdus în propria sa şcoala filosofică
(„Academia”) studiul comunicării. Tot Platon a precizat care sunt etapele procesului de
comunicare. Etapizarea (valabilă şi astăzi) procesului de comunicare este:
conceptualizare, simbolizare, clasificare, organizare, realizare.;
¾ savantul şi filosoful grec Aristotel (384 - 322 î.e.n.) a pus bazele unor ştiinţe noi, cum
ar fi psihologia, politica şi economia politică, etica, estetica, ştiinţe în care comunicarea
între oameni se abordează din mai multe unghiuri de vedere;
¾ Demostene *** a fost considerat cel mai mare orator al antichităţii, el influenţând în
mod direct crearea unei arte oratorice care să convingă cât mai bine auditoriul;
¾ omul politic şi filosoful roman Cicero (106 - 43 î.e.n.) "elaborează primul model al
sistemului de comunicare" 3 ;
¾ o anumită involuţie în domeniul comunicării se remarcă în epoca feudală, când
oamenii au început să se teamă de cuvânt;
¾ Revoluţia franceză a readus în prim plan triumful cuvântului, punându-i în valoare pe
marii oratori: Robespierre (şef al guvernului revoluţionar între 1793 - 1794), Saint-Just,
Mirabeau şi Marat;
¾ în secolul al XX-lea, alţi oratori se impun, printre care şi promotorii dictaturilor: Lenin,
Stalin, Hitler şi Musolini. Pentru aceştia cuvântul a reprezentat un instrument de
influenţare şi manipulare a unor mari mase de oameni;
¾ apariţia microfonului, a radioului şi apoi a televizorului schimbă legile artei oratorice.
Radioul multiplică auditoriul şi puterea vocii, iar televiziunea pune punct patosului.
Este cert, că într-o măsură tot mai mare comunicarea condiţionează viaţa oamenilor, fie că
este vorba de grupuri, naţiuni sau de întreaga omenire.
Fără comunicare oamenii n-ar mai fi fiinţe umane, pentru că nemaiputând să folosească
limbajul bazat pe simboluri pur şi simplu n-ar mai putea arăta că sunt fiinţe umane.
Evoluţia în timp al comunicării nu a schimbat esenţa ei. Acest lucru este relevat în figura 1.3.

2
Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, Argumentul sau despre cuvântul bine gândit, Editura Stiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1980, p.15.
*
Siracusa oraş în sudul Italiei (Sicilia) cu cca. 120.000 locuitori. Oraş stat (polis) întemeiat în a doua jumătate a secolului
VIII i. Hr. Face parte din Grecia mare în sec. 6 – 5 i. Hr.. Cucerit de romani în anul 212 i. Hr.
***
Demostene (384 – 322 i. Hr.) om politic şi orator atenian. S-a sinucis după înfrângerea răscoalei antimacedoniene.
3
Rodica M. Cândea, Dan Cândea, „Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie”, Editura Expert, Bucureşti,
1996, p.25.
8
 Mesaj Mesaj Receptor
Emitent
emis primit

Figura 1.3.- Reprezentarea simplificată

a unui proces de comunicare

Sursa (cel care comunică numit şi emiţător ) foloseşte o combinaţie de mesaje şi mijloace
astfel încât să influenţeze audienţa (receptorul).
Emiţătorul îşi codifică gândurile într-o formă care poate fi transmisă receptorului. Primind
mesajul, receptorul îi atribuie o anumită semnificaţie. Acest lucru este posibil prin decodificarea
mesajului.
Orele care sunt destinate comunicării reprezintă circa 70 % din cele 24 de ore ale unei zile.
O repartizare pe modalităţi de comunicare arată în felul următor:
n 59,4 minute (9 %) sunt rezervate scrisului;
o 105,6 minute (16 %) sunt alocate cititului;
p 198 minute (30 %) pentru vorbit;
q 297 minute (45 %) pentru ascultat.
Într-o măsură tot mai mare, importanţa comunicării a crescut nu numai în ce priveşte indivizii
ci şi în privinţa grupurilor şi a naţiunilor.
Există trei factori de mare importanţă care demonstrează rolul pe care comunicarea îl are în
dezvoltarea societăţii omeneşti:
n complexitatea vieţii internaţionale contemporane, solicită într-o măsură tot mai mare
purtarea unor tratative (reprezentate prin comunicare directă, bi sau multilaterală) care
să ofere soluţii reciproc sau unanim acceptate;
o informaţia a devenit o resursă alături de pământ, muncă şi capital. Considerate ca
resurse, informaţiile se împart în următoarele două categorii:
„ informaţii - "resurse instrumentale";
„ informaţii - "infraresurse".
"Resursele instrumentale" sugerează acţiunea directă.
"Infraresursele" sunt acele informaţii - resurse care asigură condiţiile necesare pentru
ca resursele instrumentale să acţioneze eficace.
În funcţie de particularităţile uneia sau alteia dintre situaţii, informaţia "poate fi
infraresursă sau resursă instrumentală".
Informaţia devenită resursă poate fi plasată celor care au nevoie de ea. Valoarea ei
este de multe ori foarte mare pentru că "a şti cum să faci" 4 este de multe ori mai
important decât ceea ce rezultă din acţiunea propriu-zisă. Este vorba de "know-how"
care, constă în „ansamblul de noţiuni, de cunoştinţe, de experienţă, de operaţii şi
procedee necesare fabricării unui produs" 5 ;
p dezvoltarea mijloacelor de comunicaţie este un alt factor care a determinat evoluţia şi
a sporit importanţa comunicării în societate.
Datorită comunicării s-a reuşit:
¾ să aducă faţă în faţă oameni aflaţi la mare distanţă unii de ceilalţi;
¾ să se transmită şi să se primească mesaje din tot universul;
¾ să "solidarizeze şi să sensibilizeze milioane de oameni" 6 .
Toate acestea arată că demersurile făcute în domeniul comunicării sunt pe deplin justificate.

4
Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, op. cit. p.21.
5
Gh. D. Bistriceanu, C.G. Demetrescu, E. I. Macovei, Lexicon de finanţe-credit, contabilitate şi informatică, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981, p.421
6
Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, op. cit. p.21.
9
 1.3. Definiţii ale comunicării

Termenul de „comunicare” provine din limba latină şi are semnificaţia de contact, relaţie,
legătură, înştiinţare, ştire, veste, raport, precum şi de prezentare într-un cerc de specialişti a unei
contribuţii personale într-o problema ştiinţifică.
În literatura contemporană, atât cea română cât şi cea străină, se întâlnesc numeroase
definiţii ale comunicării:
¾ Dicţionarul Explicativ al Limbii Romane: „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a
înştiinţa, a spune” ceva despre oameni, comunităţi sociale etc.;
¾ Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu: „o formă de emitere a unui mesaj şi de transmitere
a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal de către un destinatar, în
vederea receptării”.
¾ D. Anzieu şi J.J.Martin: „ansamblul proceselor fizice şi psihologice prin care se
efectuează operaţia punerii în relaţie cu una sau mai multe persoane în vederea obţinerii
unor anumite obiective”
¾ Harold Lasswell: „cine spune, ce spune şi pe ce canal spune , cui spune, şi ce efect
are ?”.
Din aceste definiţii se poate concluziona: comunicarea semnifică încercarea (de cele mai
multe ori materializată) de a stabili o legătură cu cineva anume, de a asocia sau alătura informaţii,
idei, atitudini, de a le raporta sau de a stabili legături de un anumit tip între ele.

1.4. Obiective ale comunicării

Obiectivele în comunicare sunt numeroase şi importante. Cele cu caracter general se referă

la:
¾ explicarea şi însuşirea unor teorii, concepte şi tehnici;
¾ ameliorarea imaginii de sine şi dezvoltarea abilităţilor şi competenţelor de
comunicator;
¾ protejarea persoanelor, a grupurilor şi a comunităţilor umane în faţa manipulării şi
„spălării creierelor.
În comunicare mai trebuie ţinut cont şi de următoarele aspecte (care, la rândul lor, pot
reprezenta obiective) :
¾ cei care transmit ceva trebuie să fie auziţi sau citiţi;
¾ mesajul să fie înţeles;
¾ mesajul trebuie acceptat;
¾ trebuie să se ajungă la o schimbare de comportament sau de atitudine a
destinatarului.
Comunicarea, trebuie să îndeplinească, minimal următoarele condiţii:
¾ să informeze corect şi de actualitate;
¾ să formeze opinii;
¾ să transmită idei;
¾ să permită luarea unor decizii.

10
 1.5. Funcţiile comunicării

Funcţiile comunicării sunt derivate din principiile comunicării 7 (prezentate anterior sub forma
unor axiome). În cadrul relaţiilor interumane, pentru a-şi îndeplini scopurile sau obiectivele,
comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de funcţii. Câteva dintre acestea sunt:
¾ informarea;
¾ cunoaşterea;
¾ instruirea;
¾ convingerea;
¾ influenţarea;
¾ protejarea opiniilor;
¾ afirmarea originalităţii.
Profesorul Mihai Coman în lucrarea sa „Introducere în sistemul mass-media” consideră că
există cinci funcţii ale comunicării: informare, interpretare, legătură, culturalizatoare şi divertisment.
Raţiunile pentru se efectuează comunicări organizaţionale sunt multiple şi se referă la:
¾ conectarea mai intensă a activităţilor dintr-o organizaţiei la provocările mediului
exterior;
¾ stabilirea unor relaţii corecte şi eficace între şefi şi subordonaţi;
¾ operaţionalizarea funcţiilor manageriale şi îmbunătăţirea semnificativă a prestaţiei
manageriale;
¾ îndeplinirea funcţiei manageriale de coordonare;
¾ îndeplinirea funcţiei manageriale de antrenare.

7
Ştefan Prutianu, „Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, volumul I, Editura Polirom, Iaşi, 2000, pp. 28-30.
11
 2. Abordarea sistemică a comunicării

2.1. Sistemul de comunicare

În general un sistem reprezintă un "ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin

interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli un anumit obiectiv
cu anumite performanţe" 8 .
Cele mai importante proprietăţi ale unui sistem sunt: structurabilitatea (sistemul are
componente şi relaţii între acestea), funcţionalitatea (sistemul realizează o consecinţă de tipul
intrare-ieşire), realizabilitatea (sistemul creează ceva) şi decomposabilitatea (sistemul poate fi
descompus în componentele sale).
Sistemul de comunicare:
¾ are ca obiectiv transmiterea de informaţii;
¾ în structură are un emitent şi un receptor, una sau mai multe mijloace şi căi de
comunicaţie;
¾ are ca funcţie asigurarea informaţiilor de cunoaştere a tot ce caracterizează un obiect
al comunicării;
¾ răspunde favorabil unor stimuli din exterior, deci este realizabil;
¾ este descompus în părţile sale componente care permit codificarea şi decodificarea
informaţiilor şi transmiterea lor între sursă şi destinatar.
Proprietăţile unui sistem de comunicare se completează reciproc, şi doar ansamblul acestora
face posibilă existenţa sistemului.

2.2. Structura sistemului de comunicare

Structura sistemului de comunicare reprezintă mulţimea componentelor acestuia şi a

relaţiilor de interdependenţă dintre aceste componente. În interiorul sistemului este posibilă
modificarea relaţiilor dintre elementele care îl compun, ceea ce în mod firesc atrage schimbarea
structurii.
Dacă "transformarea structurii se realizează în funcţie de un anumit scop, se spune că
structura se autoreglează" 9 .
Elementele componente ale unui sistem de comunicare sunt:
¾ emiţătorul, emitentul sau sursa care lansează mesaje (E);
¾ canalul de comunicaţie care constă dintr-un mecanism de difuzare (Md), un canal
propriu-zis de transmitere (Ct) şi un mecanism de primire (Mp);
¾ mesajul informaţional transmis (M) care reprezintă "totalitatea elementelor
informaţionale (comunicări, ştiri. semnale) care se referă la caracterizarea unui proces
sau fenomen economico-social" 10 . Mesajul poate fi asimilat cu o succesiune de semne
elementare transmisă între un emitent şi receptor cu ajutorul unui canal de
comunicare existent;
¾ primitorul, destinatar sau receptor (P) este cel căruia i-a fost destinat mesajul pe care
acesta îl captează.
Între toate aceste elemente există o legătură sugerată în figura 2.1.

8
* * * Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.739.
9
I.A. Popescu, D. Rădulescu, Modelarea sistemelor de producţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986, p.25.
10
* * * Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.423.
12
 Ct

E Md Mp R
M

Fig. 2.1. - Schema de funcţionare a unui sistem de comunicare *

(notaţiile sunt cele precizate anterior)

Mesajul care face obiectul emiterii şi receptării poate fi descompus la rândul lui astfel:
n elemente care privesc construcţia mesajului, adică tot ceea ce revine emitentului
(E):
„ evenimentul, fenomenul, procesul sau situaţia despre care urmează să se spună şi să
se transmită ceva (Ee);
„ ideea pe care şi-o formează emitentul despre eveniment, fenomen, etc. (Ie);
„ o mulţime "de simboluri" prin care evenimentul, fenomenul, etc. este abstractizat şi
codificat în vederea transmiterii (Ae);
„ conţinutul ideii despre eveniment, fenomen, etc. (Ie) depinde de cunoştinţele pe care
emitentul le are despre evenimentul respectiv şi de eventuala experienţă acumulată
dintr-un proces de comunicare anterior (Ce);
o elemente care privesc primitorul (P), deci destinatarul, atunci când el recepţionează
mesajul transmis. Aceste elemente sunt:
„ combinaţia de simboluri prin care evenimentul a fost abstractizat de către emitent (Ap);
„ ideea pe care primitorul şi-o formează pe baza mesajului receptat (Ip);
„ evenimentul rezultat în urma decodificării pe baza ideii formate (Ep);
„ cunoştinţele pe care le posedă primitorul şi care îi dă posibilitatea să "materializeze"
conţinutul ideii rezultat din mesaj (Cp).
Descompunerea mesajului şi modul în care el circulă între emitent şi receptor sunt
prezentate în figura 2.2.

Ee Ip
Ae M
Ap Cp
Ce

Ep
Ie

Fig. 2.2.- Elementele componente ale unui mesaj

( notaţiile sunt cele precizate anterior)

Aşadar, se poate aprecia că în acest proces, cunoştinţele pe care le posedă atât sursa
cât şi receptorul condiţionează rezultatul procesului respectiv, prin urmare, se poate distinge
dacă mesajul a fost sau nu distorsionat.
Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emiţător transmite informaţia
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite
efecte.
*
Sursa: Eugen Năstăşel, Ioana Ursu, op. cit. 1980, p.23.
13
 Mergând mai departe, se poate prelucra şi îmbogăţi modelul elementar al comunicării cu
încă trei elemente fundamentale: codarea, decodarea şi ”zgomotul de fond”. În acest fel, se
poate obţine un „model fundamental al comunicării”.
Modelul poate fi citit relativ uşor:
¾ dacă un emiţător doreşte să transmită informaţie (x) unui receptor, informaţia trebuie
să fie inteligibilă;
¾ pentru a se face înţeles mai uşor, oral sau scris, emiţătorul trebuie să-şi codeze
mesajul;
¾ odată codat, mesajul este transpus în semnale (y) care pot străbate canalul de
transmitere spre receptor;
¾ receptorul trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (x’);
¾ comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informaţie (z) sau de
zgomot de fond.
Reuşită în comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfismul dintre informaţia
transmisă de emitent (x) şi informaţia primită de receptor (x’). Prin urmare, receptorul acordă o
anumită semnificaţie informaţiei primite (x’), semnificaţie care trebuie să fie aceeaşi ca şi pentru
emiţător.
Printr-o relaţie matematică simplă, înseamnă că x = x’.
Un model al comunicării este prezentat în figura 2.3.

x+ z
emitator ⎯
⎯→ codare ⎯
x
⎯→ canal ⎯⎯ ⎯
↑z
y
⎯
⎯→ decodare ⎯⎯→
x'
receptor ⎯
⎯→ efect
zgomot _ de _ fond

Fig. 2.3.- Modelul fundamental al comunicării **

Tot din perspectiva abordării comunicării ca sistem trebuie precizate procesele pe care le
cuprinde: percepţia, memorarea şi redarea informaţiilor, natura cunoaşterii pentru obţinerea şi
interpretarea informaţiilor, natura simbolurilor şi solicitarea acestora, modul de ordonare şi de
implicare a cadrului de relaţii, modul de transmitere a mesajului. Acestea sunt prezentate în figura
2.4.

Percepţia Natura
SISTEMUL DE COMUNICARE

simbolurilor

Memorarea
Modul de
ordonare
a relaţiilor
Redarea
informaţiilor
Modul de
Natura transmitere a
cunoaşterii mesajului

Fig. 2.4. - Sistemul de comunicare ***

**
Sursa: J. J. van Cuilenburg, O.Scholten, G.W.Noomen, „Ştiinţa comunicării” ,Editura Humanitas, Bucureşti, 1998, p.27.
***
Sursa: Liliana Gherman , ”Negocierea in afacerile economice internaţionale” Editura Independenţa Economică,
Bucureşti, 1999, p.169.

14
 Comunicarea abordată ca un sistem, trebuie să facă faţă la trei dificultăţi principale
posibile:
n cei care comunică nu se adresează în mod real unul altuia. În mod explicabil, o
astfel de comunicare nu este armonioasă;
o chiar dacă emiţătorul se adresează clar şi direct interlocutorului, el nu poate fi sigur
că este înţeles. O astfel de situaţie poate determina întreruperea comunicării;
p neînţelegerea constituie o altă dificultate a comunicării şi se datorează faptului că
ceea ce spune unul din cei doi interlocutori este eronat interpretat de către
celalalt.
Printre soluţiile recomandabile pentru ca dificultăţile comunicării sa fie depăşite trebuie
menţionate:
¾ ascultarea atentă şi manifestarea clară a înţelegerii, fapt ce presupune ca auditoriu
trebuie să aibă o conduită activă;
¾ abordarea într-o manieră inteligentă şi profesionistă a argumentărilor, care de
regulă trebuie să însoţească o comunicare;
¾ evitarea lansării unor critici interminabile şi cu tente de atac la persoană;
¾ dozarea vorbirii, astfel încât partenerul să nu devină victima unui monolog nesfârşit;
¾ respectarea, în mod obligatoriu, şi în orice împrejurare a unor reguli de politeţe.
Comunicarea nu trebuie redusă la o simplă expunere de probleme. Din acest punct de
vedere, există o diferenţă între ”a spune” şi “a comunica” sau între ”a auzi” şi “a asculta”.
„A spune” este un proces într-un singur sens, iar „a comunica” presupune un transfer
de informaţii în ambele sensuri.

15
 3. Comunicarea organizaţională
formală şi informală

3.1. Conceptul de comunicare formală

şi informală

În cadrul oricărei întreprinderii (organizaţii) există:

¾ o structură organizatorică formală precizată printr-un ansamblu de texte
(regulament de organizare şi funcţionare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau
instrucţiuni de lucru) şi de scheme (organigrame, diagrame de atribuţii, etc.);
¾ o structură organizatorică informală, care constă în ansamblul relaţiilor de natură
voluntară, care concretizează raporturile socioafective stabilite relativ spontan între
membrii unei entităţi, în cadrul grupurilor acesteia sau între grupuri.
Existenţa acestor două tipuri de structuri organizatorice determină, logic, prezenţa a două
reţele de comunicări organizaţionale: formală şi informală.
Comunicarea organizaţională formală este cea în care mesajul circula pe canalele
corespunzătoare relaţiilor organizatorice formale. La scara întregii întreprinderii (organizaţii),
comunicarea formală asigură stabilirea şi menţinerea relaţiilor prevăzute prin documentele
care definesc structura organizatorică.
Comunicarea organizaţională formală se desfăşoară în trei direcţii - descendentă,
ascendentă şi orizontală.
n Comunicarea descendentă corespunde, în majoritatea cazurilor, relaţiilor de tip
ierarhic între şefi şi subordonaţii lor. Mesajele vehiculate pot fi: decizii, dispoziţii, instrucţiuni de
lucru, declaraţii de politici, reglementări, fixări de proceduri, trasarea de sarcini, solicitarea de
informaţii, etc. Acest tip de comunicare este puternic influenţat de stilul de conducere practicat de
către manager. Astfel, în organizaţiile conduse în stil autoritar, puternic centralizate,
comunicarea descendentă este, în mod cert, cel mai des folosită. În organizaţiile în care stilul
de conducere este unul democratic sau participativ, ponderea acestui tip de comunicare scade
semnificativ, preferându-se comunicarea ascendentă sau comunicarea orizontală.
În numeroase întreprinderi (organizaţii) comunicările descendente sunt
necorespunzătoare datorită aglomerării excesive a mesajelor transmise, ceea ce determină
supunerea subordonaţilor la un adevărat „bombardament” comunicaţional.
În întreprinderile (organizaţiile) mari, pentru a se asigura o comunicare descendentă utilă şi
uşor de realizat se formează o echipă de experţi în materie de comunicare organizaţională.
Sarcinile acestei echipe se referă la:
¾ difuzarea în rândurile tuturor salariaţilor a strategiei, politicilor şi programelor
întreprinderii sau organizaţiei;
¾ formularea şi prezentarea unor răspunsuri oficiale ale conducerii întreprinderii
(organizaţiei) la problemele majore pe care le ridică personalul acesteia;
¾ explicarea continuă şi detailată a situaţiei întreprinderii sau a organizaţiei, a
modului în care aceasta evoluează, a poziţiei ei în raport cu celelalte întreprinderi din
sectorul de activitate respectiv.
Cea mai frecventă formă utilizată pentru a-şi îndeplini rolul, echipa de experţi, adevăraţi
„purtători de cuvânt” ai conducerii în raporturile cu salariaţii, întocmeşte publicaţii periodice
interne în care se reflectă corespunzător, într-un limbaj uşor accesibil, elementele de interes
general şi particular - strategii, politici, răspunsuri, evoluţii, etc.
o Comunicarea ascendentă se realizează pe baza aceluiaşi tip de relaţii ierarhice
(conducători - subordonaţi). Mesajele transmise între conducători şi subordonaţi constau în rapoarte,
informări, cereri, sugestii, critici, nemulţumiri.
Dintre comunicările organizaţionale formale realizate pe cele trei sensuri menţionate
(descendent, ascendent şi orizontal), cele de tip ascendent sunt cel mai puţin eficace. Excepţia de la
această regulă o prezintă întreprinderile sau organizaţiile de mari dimensiuni, în care comunicările
16
respective se fac pe mai multe niveluri ierarhice. La ineficienţa comunicărilor (ascendente)
contribuie, în egală măsură, emiţătorii şi receptorii care participă la procesele comunicaţionale. În
ciuda unor disfuncţionalităţi, comunicările ascendente sunt esenţiale atât pentru procesul de
fundamentare a deciziilor conducerii, cât şi pentru o corectă informare a managerilor cu privire la
transpunerea în fapt a deciziilor pe care ei le-au adoptat.
p Comunicarea orizontală sau laterală este cea care se realizează între persoane - şefi şi
subordonaţi - şi compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic. Scopul este asigurarea unei
cooperării mai eficiente în derularea unor acţiuni complexe, precum şi al coordonării acelor activităţi
care contribuie la realizarea unor obiective comune. Comunicarea orizontală permite rezolvarea a
numeroase probleme, evitându-se implicarea unor manageri de pe nivelurile ierarhice superioare.
Dintre comunicările organizaţionale în cele trei direcţii menţionate (descendentă, ascendentă
şi orizontală) cea mai eficace este cea orizontală. În practica organizaţiilor avansate, comunicarea
orizontală este cel mai frecvent folosită. Cu cât interdependenţa dintre diferitele compartimentele ale
întreprinderii este mai accentuată, cu atât necesitatea organizării şi creşterii frecventei de
desfăşurare a lor este mai mare.
La rândul ei , comunicarea organizaţională informală este cea în care mesajul circulă pe
canale informale, respectiv pe acele canale care corespund relaţiilor socioafective dintre membrii
întreprinderii sau organizaţiei.
Reţeaua canalelor de comunicare informale din cadrul organizaţiei diferă adesea de cea
formală. Studierea acestei reţele de comunicare se face pe baza unor investigaţii sociometrice, care
constau în chestionarea fiecărui membru al unui grup cu privire la modul în care comunică cu ceilalţi
membrii. În funcţie de răspunsurile primite se construieşte o sociogramă ca şi cea prezentată în
figura 3.1.

C
A H
F
B D L
J
E
K I
O
M

Clica Izolat
Clica Clica

Fig. 3.1 - Sociograma unei reţele de canale de comunicare informale.

Sociograma prezentată în figura 3.1. evidenţiază faptul că:

¾ în jurul unui lider (A) există grupuri de persoane aflate in cooperare în vederea
desfăşurării unei activităţi. Aceste grupuri poartă denumirea de „clici”;
¾există persoane izolate, care nu aparţin unei „clici” şi care nu comunică decât cu
liderul.
Reţeaua de comunicări informale reprezintă o componentă importantă a organizaţiei.
Această reţea poate fi puternic ramificată. Configuraţia reţelei comunicaţionale este asemănătoare
vitei de vie, primind chiar această denumire. Reţeaua „viţa de vie” se constituie din mai multe
modele de reţele elementare. Două dintre ele sunt prezentate în figura 3.2.

17
 A
A

C B E

D
D C

a) fir unic b) discuţie liberă (fiecare

(fiecare vorbeşte vorbeşte cu toţi)
altcuiva)

Fig. 3.2. - Reţeaua „viţa de vie”

În exercitarea funcţiei de coordonare, managerul trebuie să se bazeze pe reţeaua de

comunicare formală dar, în acelaşi timp, trebuie să folosească abil şi reţeaua informală.
Reţeaua de comunicare informală serveşte vehiculării atât a opiniilor autentice ale membrilor
organizaţiei, cât şi a suspiciunilor acestora sau a diferitelor zvonuri.
Zvonul reprezintă o informaţie neîntemeiată care circulă în cadrul întreprinderii sau în
mediul exterior acesteia şi constituie o formă de mesaj transmis prin reţeaua de comunicări
informale.
Este important ca atunci când este necesar, netemeinicia zvonurilor să poată fi dovedită cu
uşurinţă.
Atât în cadrul comunicării organizaţionale formale, cât şi al celei informale, relaţiile dintre
membrii întreprinderii (organizaţiei), dintre manageri şi subordonaţii lor presupun comunicări
interpersonale.

3.2. Comunicarea interpersonală

Între interlocutorii care participă la o comunicare interpersonală există o anumită

„asimetrie informaţională”, mai mult sau mai puţin accentuată. Această asimetrie informaţională
se explică prin aceea că un anumit interlocutor (parte a unei comunicări interpersonale) deţine o
parte mai mare sau mai mică din informaţiile de care are nevoie pentru rezolvarea unei anumite
probleme care constituie obiectul comunicării . În funcţie de mărimea părţii de informaţii deţinute, în
procesul comunicaţional, persoanele care comunică, adoptă o anumită poziţie, mai mult sau
mai puţin transparentă. De asemenea, conexiunea inversă care se formează în procesul
comunicaţional este folosită diferit ca modalitate şi ca proporţie.
Datorită gradului diferit în care persoanele antrenate într-o comunicare interpersonală cunosc
informaţiile care permit desfăşurarea acesteia, se conturează patru situaţii specifice, numite
“fereastra Johari” şi care pot fi reprezentare grafic. Cu ajutorul “ferestrei Johari” se pot înţelege
şi explica diferenţele de comportament comunicaţional care apar între diferitele persoane, cu
luarea în considerare a informaţiilor deţinute de interlocutori.

18
 Modelul denumit “fereastra Johari” a fost propus de doi psihologi americani - Joseph Luft şi
Harry Ingham şi este prezentat în figura 3.3.

Cunoscut de sine EGO Necunoscut de sine

Cunoscut de
alţii
DESCHIS ORB
ALTER

Necunoscut de
alţii ASCUNS NECUNOSCUT

Fig. 3.3. - ”Fereastra Johari”

Semnificaţiile cadranelor din figura de mai sus, denumite astfel (deschis, orb, ascuns şi
necunoscut) în funcţie de ceea ce reprezintă, sunt următoarele:
¾ “DESCHIS” este zona în care comunicarea interpersonală este cea mai eficace.
Aceasta pentru că, atât emiţătorul (de exemplu managerul sau respectiv, subordonaţii
lui), cât şi receptorul (subordonaţii săi, respectiv, managerul) cunosc toate
informaţiile necesare şi sursele acestora. În planul relaţiilor interpersonale această
situaţie semnifică existenţa unei anumite identităţi (care poate fi foarte evidentă) a
percepţiilor, simţămintelor, presupunerilor, aşteptărilor şi abilităţilor de
comunicare ale persoanelor care comunică. Cu toată această identitate, deschiderea
„ego” * -ului faţă de „alter” se face, nu numai în mod diferit, ci şi selectiv;
¾ în interiorul cadranului “ORB” comunicările interpersonale sunt deficitare datorită
asimetriei gradului de informare a persoanelor care comunică. Această asimetrie se
explică prin aceea că ceea ce „alter” cunoaşte despre o persoană este necunoscut
tocmai acelei persoane, deci „ego” -ului. În această situaţie, celălalt (prima persoana)
este dezavantajat întrucât nu cunoaşte percepţiile şi reacţiile ego-ului (celei de a doua
persoane). Prin urmare, cadranul „orb” cuprinde aspecte ale personalităţii proprii
care sunt cunoscute altora şi nu sunt cunoscute de persoanele respective. De
exemplu: ticurile verbale sau de gestică sunt cunoscute de „alter”, fără a fi cunoscute
sau nu se vor recunoscute de către „ego”.
Această situaţie se aseamănă foarte bine cu proverbul românesc „Ce ştie satul nu ştie
bărbatul” 11 ;
¾ “ASCUNS” este cadranul care corespunde unei asimetrii inverse celei specifice
cadranului „orb”. „Ego” cunoaşte ceva ceea ce este necunoscut altor persoane
(„alter”). Din cauză că „ego” deţine secrete pe care nu le divulgă, comunicarea care se
realizează este inconsistentă şi înşelătoare. Este o situaţie într-o oarecare măsură
justificată, întrucât anumite atitudini, simţăminte, credinţe şi valori împărtăşite sunt strict
personale şi, în consecinţă, nu există dorinţa de a le dezvălui altor persoane. De regulă,
acestea sunt deficienţele şi limitele proprii de care persoanele sunt conştiente şi pe care
nu pot (sau nu vor) să le divulge sau încearcă să le minimalizeze în ochii altor persoane.
Într-adevăr, „ego”-ului s-ar putea să-i fie ruşine de anumite sentimente cum ar fi frica,
ura şi dragostea. În aceeaşi categorie de „evenimente” s-a putea include anumite

*
„Alter ego” = un alt eu; încrede-te în el ca în mine, căci este un alter ego al meu.
11
Ştefan Prutianu, op. cit. p.44.
19
 experienţe personale jenante, imorale sau ilegale. Oricare dintre aceste sentimente sau
„evenimente” ar putea deveni circumstanţe dăunătoare pentru relaţiile interpersonale.
Acest lucru este cu atât mai evident cu cât un subordonat cunoaşte ceea ce este
necunoscut superiorului său.
¾ “NECUNOSCUT” este acel cadran în care se regăsesc comunicările
interpersonale complet deficitare şi în care, fiecare parte nu este capabilă să o
înţeleagă pe cealaltă. Este o situaţie similară cu un “dialog al surzilor” . Există aspecte
ale personalităţii interlocutorilor care sunt necunoscute atât celor în cauză, cât şi a altor
persoane. Aceste aspecte ale personalităţii celor care participă la comunicarea
interpersonală le influenţează comportamentul. Numai în funcţie de eforturile constante
de autocunoaştere, se poate ajunge la înţelegerea propriilor reacţii şi acţiuni. Asemenea
situaţii, destul de frecvente, se produc atunci când persoanele care comunică au
percepţii total diferite despre mesajele pe care şi le transmit reciproc sau sunt
specializate în domenii diverse şi trebuie să îşi coordoneze acţiunile prin intermediul
comunicărilor.
Din analiza ”ferestrei Johari” se constată că dintre cele patru cadrane, trei corespund
comunicărilor interpersonale deficitare şi unul singur, “DESCHIS”, corespunde comunicărilor
eficace. O posibilă cale prin care acest ultim cadran ar putea fi extins, constă în intensificarea
interacţiunilor sociale care să aibă rolul de a reducere diferenţele între autopercepţie şi percepţia
propriei persoane de către alte persoane.
Distanţa pe care o păstrăm faţă de interlocutori, atunci când comunicăm, reprezintă un
element important de comunicare care se transmite prin mijloace nonverbale. Pentru exemplificare
în figura 3.4 se descriu zonele proxemice specifice unui adult american (Edward Hall - The Hidden
Dimension).

Zona Zona
Zona personală socială Zona publică
intimă (0,5… (1…4 m) (peste 4 m)
(0..0,5m) 1 m)

Fig.3.4 – Zonele proxemice

În funcţie de ceea ce simt atunci când se intră în zonele personală şi intimă, oamenii pot fi
clasificaţi în două categorii: contact: arabii, latinii; noncontact: nord-americanii, nord-europenii.
Interacţiunea poate fi compromisă atunci când se întâlnesc persoane aparţinând extremelor celor
două categorii. Fiecare categorie are percepţii diferite asupra celeilalte. Persoanele din categoria
noncontact sunt considerate ca fiind timide, reci şi nepoliticoase atunci când sunt văzute de
persoanele din categoria contact. Cei din categoria contact sunt văzuţi de cei noncontact ca fiind
agresivi, impulsivi şi nepoliticoşi.
Comunicarea interpersonală eficientă nu exclude relaţiile de subordonare administrativă sau
ierarhică însă din perspectiva comunicării presupune o relaţie de parteneriat între emitentul şi
destinatarul comunicării. Evident că ambii parteneri au interesele lor, care pot fi chiar divergente,
însă între participanţii la procesele de comunicare trebuie să existe armonie şi o relaţie empatică. În
acest sens, cei doi parteneri trebuie „să vorbească aceeaşi limbă”, să urmărească aproximativ
aceleaşi obiective, să aibă afinităţi comune, să facă tot ce este posibil pentru a facilita comunicarea.
Aceste elemente depind de stilul de comunicare specific fiecărei persoane. Dacă stilurile de
comunicare ale celor doi parteneri sunt aproximativ aceleaşi, creşte substanţial şansa unei mai bune
comunicări. Stilul de comunicare este dependent şi definit de tipul comportamental al fiecărui individ.
Majoritatea problemelor comunicării sunt datorate diferenţelor fundamentale de
comportament ale oamenilor. Adaptarea comunicării proprii, la tipul comportamental şi de
comunicare al partenerului este cheia succesului în comunicarea interpersonală.

20
 3.3. Comunicarea asertivă

Comunicarea asertivă s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare eficientă la situaţii

conflictuale interpersonale. Asertivitatea este rezultatul unui set de atitudini şi comportamente
învăţate care au ca şi consecinţe pe termen lung îmbunătăţirea relaţiilor sociale, dezvoltarea
încrederii în sine, respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de viaţă sănătos,
îmbunătăţirea abilităţilor de a lua decizii responsabile, dezvoltarea abilităţilor de management al
conflictelor.
Asertivitatea este abilitatea de a ne exprima emoţiile şi convingerile fără a afecta şi a
ataca drepturile celorlalţi. Asertivitatea în comunicare reprezintă abilitatea de :
- comunicare directă, deschisă, onestă, care ne face să avem încredere în noi şi să că
câştigăm respectul prietenilor şi colegilor;
- exprimare a emoţiilor şi gândurilor într-un mod în care să ne satisfacem dorinţele şi nevoile,
fără a ne afecta interlocutorul;
- a iniţia, menţine şi încheia o conversaţie în mod plăcut;
- a împărtăşi opiniile şi experienţele cu ceilalţi;
- exprimare a emoţiilor negative, fără a te simţi stânjenit sau a-l ataca pe celălalt;
- a solicita sau a refuza cereri;
- exprimare a emoţiilor pozitive;
- a face şi accepta complimente;
- a spune nu fără a te simţi vinovat sau jenat;
- recunoaştere a responsabilităţii faţă de ceilalţi;
- respectare a drepturilor celorlalţi;

Principiile care trebuie urmate pentru dezvoltarea capacităţii de comunicare asertivă sunt
următoarele:
• spune NU atunci câne este încălcat un drept sau o valoare personală;
• motivează-ţi afirmaţia fără să te justifici - nu te scuza;
• exprimă-te clar - evită formulările generale;
• acceptă şi oferă complimente;
• fii direct (Live_Feelings);
• schimbă discuţia sau evită persoana atunci când nu poţi comunica asertiv;
• fă referiri la comportamentul neadecvat al unei persoane cu o remarcă pozitivă;
• focalizează-te pe comportament şi nu asupra persoanei atunci când vrei să faci o remarcă;
• scoate în evidenţă consecinţele negative ale comportamentului său asupra ta;
• precizează comportamentul dorit, oferă alternative comportamentului pe care doreşti să-l
schimbi;
• analizează costurile şi beneficiile comportamentului asertiv.

În cadrul comunicării asertive trebuie să se ofere un răspuns ofensiv la critică . Pentru a

reuşi acest demers este nevoie să fie urmate recomandările de mai jos, ţinând cont şi de drepturile
asertive.
- Solicită mai multe informaţii; o formulare care să solicite mai multe informaţii este cea mai
eficientă atunci când ţi se pare că eşti criticat.
- Utilizează parafrazarea. Este o metodă în comunicare care are rolul de a clarifica mesajul pe
care vrea să-l transmită interlocutorul. De cele mai multe ori o persoană utilizează critica
atunci când i se pare că nu i se acordă suficientă atenţie; prin parafrazare persoana care
face critica este ajutată să-şi comunice mai clar nevoile.
- Analizaţi împreună consecinţele comportamentului asupra ta şi a lui. Anumite
comportamente provoacă neplăceri pentru ceilalţi, fără ca persoana să conştientizeze acest
lucru. Critica nu îl ajută să-şi identifice comportamentele pe trebuie să la modifice.

21
 Drepturile asertive
• Dreptul de a decide care sunt scopurile şi priorităţile personale;
• Dreptul de a avea valori, convingeri, opinii proprii;
• Dreptul de a nu te justifica şi a nu da explicaţii privind viaţa ta;
• Dreptul de a spune celorlalţi cum ai dori să se comporte cu tine;
• Dreptul de a te exprima fără să-l răneşti pe celălalt;
• Dreptul de a spune „Nu / Nu ştiu / Nu înţeleg / Nu mă interesează”;
• Dreptul de a cere informaţii şi ajutor;
• Dreptul de a face greşeli, de a te răzgândi;
• Dreptul de a fi acceptat ca imperfect;
• Dreptul de a avea uneori performanţe mai scăzute decât potenţialul tău;
• Dreptul de a avea prieteni persoane cu care te simţi confortabil;
• Dreptul de a-ţi schimba prietenii;
• Dreptul de a-ţi dezvolta viaţa aşa cum îţi doreşti.

Învăţarea deprinderilor de asertivitate e posibilă prin contrastarea ei cu cele 2 modele

comportamentale opuse - pasivitatea şi agresivitatea.

a) Modelul asertiv

Persoanele asertive valorizează nevoile fiecăruia. Ei realizează ceea ce-şi doresc, dar o fac
în aşa fel încât să ţină cont şi de nevoile celorlalţi. Cu alte cuvinte, persoanele asertive cred că atât
ei cât şi ceilalţi au responsabilitatea de a întreba şi de a cere permisiunea pentru ce au nevoie. Când
persoanele asertive au de a face cu persoane pasive, ei pot fi deranjaţi că aceste persoane nu spun
clar ceea ce vor.
Caracteristicile unei persoane asertive sunt: privesc persoana ochi în ochi, cer permisiunea
celorlalţi pentru ce au nevoie; sunt interesaţi de sentimentele celorlalţi.

Comunicarea neclară
Unul din lucrurile care ne împiedică să fim asertivi este o comunicare neclară. În procesul
comunicării, cel care emite mesajul codifică acest mesaj pe baza intenţiilor şi a experienţei sale
personale. Cel care primeşte mesajul îl decodifică şi îl interpretează pe baza experienţei sale
personale. Dacă aceste experienţe sunt diferite, mesajul poate fi greşit interpretat.
Deoarece mesajele sunt interpretate de cel care le primeşte, intenţia celui care emite mesajul
poate fi total diferită de modul în care mesajul este interpretat. Aceasta înseamnă că cel care trimite
mesajul nu poate controla rezultatul. Dar, prin utilizarea tehnicilor asertive, cel care trimite (emite)
mesajul poate creşte şansele ca rezultatul să fie cel aşteptat. De asemenea, în acelaşi scop al
îmbunătăţirii comunicării, se pot utiliza toate formele cunoscute de feed-back.
Cei mai mulţi dintre noi au intenţii asertive. Dar comportamentul nostru nu permite totdeauna
ca intenţiile noastre să aibă rezultatul aşteptat. Cu alte cuvinte, utilizând un comportament neasertiv
nu vom avea rezultatul aşteptat.

Piedici în calea asertivităţii:

• avem puterea să schimbăm sentimentele celorlalţi şi aceasta ne face să credem că suntem
responsabili de aceste sentimente (se ajunge astfel la un comportament neasertiv);
• asertivitatea trebuie să fie un proces planificat când soluţia asertivă nu este convenabilă;
• expectaţiile societăţii şi mesajele stereotipe ne împiedică uneori să fim asertivi.

b) Pasivitatea

Este un comportament în care persoana evită confruntările, conflictele, îşi doreşte ca toată
lumea să fie mulţumită, fără a ţine cont de drepturile sau dorinţele sale personale. Este manifestarea
unei persoane care nu face cereri, nu solicită ceva anume, nu se implică în câştigarea unor drepturi
personale sau în apărarea unor opinii. Aceste persoane se simt rănite, frustrate, iritate, fără însă a
încerca să-şi exprime dezacordul faţă de ceilalţi.
22
 Ei se comportă astfel pentru că :
- au convingerea că dacă oamenii vor cunoaşte dorinţele sau sentimentele lor, nu vor mai fi
apreciaţi şi acceptaţi;
- cred că este mai bine să evite conflictele şi că este important să menţii pacea cu orice
mijloace;
- consideră pasivitatea lor ca fiind politeţe sau bunătate;
- consideră că a nu fi pasiv înseamnă a fi arogant sau agresiv;
- nu au încredere în propriile valori şi opinii şi nu cred că ceea ce exprimă poate fi valoros.

Persoanele pasive comunică indirect şi nu spun clar ce doresc; mai mult, ei aşteaptă de la
ceilalţi să ştie de ce au ei nevoie şi să le dea acest lucru. Când nu primesc ceea ce vor ei devin pasiv-
agresivi. Persoanele pasive sunt foarte interesate de modul cum sunt văzuţi de alţii. Este foarte
important pentru ei să fie plăcuţi de toată lumea. Acest fapt îi conduce la o atitudine de auto-sacrificiu,
dar mai târziu ei resping persoana pentru care s-au sacrificat. Acest comportament se repetă într-un
ciclu negativ.

c) Modelul agresiv

Agresivitatea este un comportament prin care îl blamezi şi îl acuzi pe celălalt, încalci regulile
impuse de autorităţi, eşti insensibil la sentimentele celorlalţi, nu-ţi respecţi colegii, consideri că tu ai
întotdeauna dreptate, rezolvi problemele prin violenţă, eşti sarcastic şi utilizezi adesea critic în
comunicare, consideri că drepturile tale sunt mai importante decât ale altora, eşti ostil şi furios.
Persoanele agresive nu sunt interesate de nevoile celorlalţi, sau de cum sunt percepuţi de
ceilalţi. În mod sigur nu sunt interesaţi de sentimentele celorlalţi. Acest model de comportament
persistă, deoarece, pe termen scurt, este funcţional. Unele persoane evită să se confrunte cu o
persoană agresivă deoarece, uneori este foarte neplăcut. Ei vorbesc tare, folosesc adesea un ton
ridicat, violează spaţiul altora; sunt interesaţi numai de propriile sentimente.

Modelul pasiv - agresiv

Persoanele pasiv-agresive evită răspunsurile directe. Acest comportament este interesant
deoarece este un amestec din cele două modele. Persoanele pasive devin pasiv-agresive când nu
mai pot suporta. Persoanele agresive devin pasiv-agresive când realizează că nu pot acţiona în
maniera lor obişnuită (de obicei în situaţiile când se implică o autoritate). De exemplu, o persoană
agresivă care lucrează pentru un şef agresiv, nu-şi va aborda şeful în mod direct, dar o va face mai
târziu.
Este foarte greu de spus când o persoană va deveni pasiv-agresivă, deoarece aceste
persoane acumulează mai întâi o tensiune foarte mare şi apoi răbufnesc. Deoarece ei nu spun
altora când ceva îi deranjează, ei permit un comportament care îi afectează. După ce decid că este
destul, izbucnesc. Ei sunt de obicei persoane sarcastice, nu privesc interlocutorul, critică indirect.

O analiză comparativă a celor 3 modele comportamentale este prezentată în tabelul 3.1.

Tab. 3.1. - Principalele caracteristici ale modelelor comportamentale

Pasiv Asertiv Agresiv

Problema este evitată Problema ta este discutată Problema este atacată
Drepturile tale sunt ignorate Drepturile tale sunt susţinute Ignori drepturile celorlalţi

Ceilalţi aleg în locul tău Îţi alegi tu activitatea Ofensezi munca altora
Nu ai încredere în tine Ai încredere în tine Ostil / blamezi / acuzi
Drepturile celorlalţi prevalează Complianţă reciprocă Drepturile tale sunt regentive

23
 4. Barierele de comunicare
şi căile de depăşire a acestora

În cadrul procesului de comunicare, între emiţător şi receptor există o serie de impedimente

numite bariere.
Barierele de comunicare reprezintă obstacole care reduc constanţa sau eficacitatea
mesajelor transmise în cadrul proceselor de comunicare.
Diversitatea barierelor de comunicare, care produc deformări ale mesajelor transmise,
filtrarea conţinutului mesajelor, blocarea mesajelor, etc., poate fi focalizată spre trei categorii mari:
bariere de limbaj, perceptuale şi contextuale.
n Barierele de limbaj trebuie raportate la limbajul în care sunt formulate mesajele în
vederea transmiterii acestora.
Limbajul creează dificultăţi în procesul de comunicare datorită:
¾ caracterului său uneori ermetic pentru mulţi dintre interlocutori;
¾ tehnicităţii lui excesive în raport cu simplitatea mesajelor care trebuie transmise;
¾ specializării sale prea accentuate la nivelul grupurilor care îşi desfăşoară activitatea
în întreprindere (organizaţie);
¾ faptului că pentru mulţi indivizi participanţi la un proces de comunicare, limbajul
utilizat are o pronunţată orientare egocentrică. Sunt situaţii în care unul (mai mulţi
sau chiar toţi) dintre interlocutori orientează limbajul spre sine, exact opus necesităţii
de a se orienta spre nevoile, percepţiile şi capacităţile celui cu care se comunică. Acest
lucru se impune din însăşi rolul unei comunicări: toţi interlocutorii trebuie să fie
beneficiarii mesajelor care se comunică.
o Barierele perceptuale sunt determinate de modul în care are loc cunoaşterea obiectului
şi fenomenelor din lumea obiectivă înconjurătoare şi de modul în care acestea, din punct de vedere
al însuşirilor, sunt reflectate în conştiinţa umană. Bariere perceptuale apar datorită faptului că însăşi
percepţia umană nu este perfectă. Acest lucru are trei cauze:
on percepţia este selectivă, ceea ce înseamnă că omul nu este capabil să
recepţioneze toţi stimulii cu care vine în contact. Aceasta lucru se datorează limitelor
biologice sau raţiunilor omului de a filtra diferiţii stimuli;
oo percepţia este „obturată”, (împiedicată) de anumite stereotipuri de gândire ale
receptorului. Aceasta înseamnă că deşi receptorul primeşte informaţii incomplete sau
selective, el se comportă totuşi ca şi cum acestea ar fi complete. În acest fel, se induce
ideea că deşi informaţiile sunt incomplete, ele oferă circumstanţele necesare înţelegerii
depline a unei anumite situaţii;
op percepţia are loc într-un anumit context, care în mod cert o influenţează.
p Barierele contextuale sunt determinate de unele dintre dificultăţile care apar în utilizarea
mijloacelor tehnice de comunicare. Aceste dificultăţi de natură tehnică se referă la capacitatea
redusă a mijloacelor tehnice de transmitere a mesajelor, calitatea defectuoasă a transmiterii -
bruiaje, zgomote de fond, etc. Pe lângă aceste cauze de natură obiectivă, există şi alte cauze
subiective cum ar fi: stilul de conducere mult prea autoritar care produce teama subordonaţilor de
a-şi exprima în mod liber gândurile, climatul de muncă neadecvat care poate inhiba desfăşurarea
unor comunicări oneste şi poate împiedica promovarea şi întreţinerea spiritului de colaborare între
membrii unui colectiv sau întreprindere (organizaţie).
Studii experimentale care au avut ca obiect identificarea şi explicarea factorilor de succes şi
de „bruiaj” ale comunicărilor organizaţionale au pus în evidenţă barierele care apar cel mai frecvent
şi care au drept cauză deficienţele care se manifestă într-un proces de comunicare. Aceste bariere
se regăsesc într-o anumită formă în clasificarea prezentată anterior.
Participanţii la procesul de comunicare organizaţională pot să interpreteze acelaşi mesaj
comunicaţional în mod diferit, în funcţie de experienţele lor anterioare care le influenţează felul în
care codifică sau decodifică mesajul. Prin urmare, într-un proces de comunicare pot să apară
diferenţe între circumstanţele de referinţă ale participanţilor la acest proces.

24
 Atunci când emiţătorul şi receptorul folosesc acelaşi limbaj, înţelegerea mesajului este
similară pentru ambii interlocutori.
Dimpotrivă, dacă interlocutorii (emitentul şi receptorul) au niveluri de instruire şi pregătire
profesională semnificativ diferite, precum şi experienţe diferite, (lucru foarte posibil în practică),
acelaşi mesaj poate avea semnificaţii diferite pentru ei.
Cu cât diferenţele dintre circumstanţele de referinţă ale participanţilor la procesul de
comunicare sunt mai mari, cu atât comunicarea între ei este mai dificilă. Într-o astfel de situaţie,
mesajele sunt interpretate în mod diferit.
De exemplu, cerinţa reducerii costurilor va avea semnificaţii sensibil diferite pentru personalul
din activitatea cercetare-dezvoltare, din cea de vânzări şi din cea de producţie din cadrul unei
organizaţii productive - întreprinderi.
La recepţionarea mesajelor, receptorii le atribuie o anumită valoare generală chiar înainte ca
procesul de comunicare să fi luat sfârşit. Este vorba de judecăţile de valoare pe care receptorii le
fac cu privire la mesajele primite.
Aceste judecăţi de valoarea sunt determinate de aprecierile pe care receptorii le fac
referitor la emiţători, aprecieri care iau în considerare experienţa lor anterioară în relaţiile cu aceştia
(emiţători).
Judecăţile de valoare mai sunt determinate şi de sensul pe care receptorul îl anticipează în
legătură cu mesajele pe care le va primi.
De exemplu, cererile repetate ale unui salariat de a i se majora nivelul de salarizare nu vor fi
luate în considerare de către şeful său dacă subalternul este considerat un permanent nemulţumit.
Comunicările organizaţionale pot fi perturbate şi distorsionate de diferenţele existente între
statutele pe care le au membrii întreprinderii sau organizaţiei. Aceste diferenţe sunt
determinate de poziţia ierarhică a interlocutorilor, de titlurile deţinute sau nivelul de retribuire a
acestora. Existenţa diferenţelor de statute dintre membrii unui colectiv sau ai unei întreprinderi
(organizaţii) explică, de ce, în destule situaţii se manifestă o reală reticenţă a subordonaţilor de a
comunica în mod deschis cu superiorii lor. Mai mult, reticenţa manifestată de subordonaţi este direct
proporţională cu importanţa statutului şi mărimea puterii pe care o au şefii.
Întrucât subordonaţii sunt preocupaţi de reacţiile pe care superiorii lor le au referitor la
remarcile, rezervele, sugestiile pe care le fac cu privire la deciziile luate, conexiunile inverse în
procesele de comunicare cu superiorii nu mai funcţionează corect, şi, prin urmare pot fi distorsionate
şi în consecinţă ineficace
De asemenea, deoarece oamenii sunt înclinaţi să recepţioneze numai ceea ce corespunde
aşteptărilor lor, are loc o percepere selectivă a mesajelor. În această situaţie, se produce o
blocare a acelor informaţii (care de regulă sunt informaţii noi) care contrazic aşteptările
participanţilor la procesul de comunicare. În plus, unul sau altul dintre interlocutori este mult mai
sensibil la acele informaţii care îi confirmă convingerile formate anterior.
De exemplu, o dispoziţie lansată în cadrul întreprinderii sau organizaţiei care vizează
necesitatea intensificării eforturilor pentru reducerea costurilor ar putea să aibă consecinţe diferite.
În condiţiile în care, în rândul anumitor categorii de salariaţi din întreprindere există o anumită
imagine (mai mult sau mai puţin obiectivă) negativă privind modul de cheltuire a banilor (salariile
managerilor prea mari, cheltuielile de protocol exagerate, cheltuielile cu deplasările nejustificate,
etc.), această dispoziţie nu se va bucura de un accept general şi nu va avea un efect pozitiv şi
palpabil.
Un aspect de mare importanţă de care trebuie avut în vedere într-un proces de comunicare
este reprezentat de credibilitatea surselor de mesaje informaţionale.
Reacţiile la ideile, cererile şi acţiunile emiţătorilor de mesaje sunt influenţate în mod
semnificativ de încrederea pe care receptorii o au în faptele actuale şi trecute ale
emiţătorilor. Astfel, în condiţiile existenţei unei adversităţi între doi membrii ai unui grup angajat într-
o comunicare, chiar mesajele care sunt transmise corect vor fi privite cu o anumită (mai mare sau
mai mică) neîncredere.
De exemplu, o comunicare (decizie sau informare) venită pe linie ierarhică este evaluată de
către cei cărora le este adresată în funcţie de opinia pe care ei şi-au format-o despre emiţătorii

25
acelui mesaj. Aceasta, pentru că este vorba de o problemă de credibilitate, indiferent că emiţătorii
sunt manageri sau nonmanageri.
Una dintre resursele cele mai importante de care dispune un manager şi pe care trebuie să-l
o gestioneze cât mai eficient, este timpul.
Mai ales în ultimul timp, oamenii (şi în primul rând cei care au responsabilităţi într-o
organizaţie) care acţionează sub presiunea lipsei de timp nu mai au posibilitatea, sub aspect
temporal, de a pregăti corespunzător şi transmite mesajele.
Acelaşi deficit de timp se manifestă şi în cazul recepţionării şi analizei temeinice a mesajelor.
Din punct de vedere al comunicărilor organizaţionale, acţiunile managerilor făcute sub
presiunea lipsei de timp induc o serie de efecte negative între care cele mai semnificative sunt:
¾ nu se dispune de un timp minim necesar care să asigure, între manageri şi
subordonaţi, o comunicare corespunzătoare;
¾ canalele de comunicare sunt în mod frecvent scurtate (scurtcircuitate). În acest
fel, într-adevăr mesajele ajung la destinatari într-un timp mai scurt, dar, creându-se
condiţiile distorsionării lor;
¾ mesajele sunt prea mult simplificate. Se recurge la aceasta pentru a se provoca
reducerea perioadei de timp în care mesajele sunt vehiculate pe canalele
comunicaţionale formale. Simplificarea mesajelor afectează în mod serios eficienţa
comunicării.
Neînţelegerile semantice reprezintă o altă deficienţă care poată să apară în procesul
comunicării organizaţionale.
Această deficienţă se manifestă prin aceea că, aceleaşi simboluri, îndeosebi cuvintele
folosite de către emiţători şi receptori în transmiterea mesajelor, pot avea înţelesuri diferite pentru
cele două părţi.
Înţelegerea corectă a mesajelor, în sensul în care au fost concepute, realizate şi transmise
depinde de modul în care au fost receptate de către destinatari şi nu de codificarea lor.
De exemplu, reducerea costurilor poate avea semnificaţii diferite pentru cei care lansează o
acţiune de acest gen:
¾ managerii caută acele posibilităţi prin care să se obţină un profit mai mare, care la
rândul lui să fie utilizat pentru dezvoltarea întreprinderii;
¾ pentru şeful aprovizionării, este prioritar să achiziţioneze materii prime şi materiale mai
ieftine, chiar dacă toate standardele de calitate nu sunt respectate;
¾ şeful producţiei este tentat să execute acele comenzi care atrag costurile de producţie
cele mai mici;
¾ pentru şeful vânzărilor, este foarte important să se utilizeze canale de distribuţie, mai
scurte şi mai puţin costisitoare, chiar dacă ele nu satisfac pe deplin cerinţele partenerilor.
Înţelegerea corectă şi completă a mesajului primit este posibilă doar atunci când receptorul
posedă abilităţi adecvate de ascultare. Manifestarea unor abilităţi adecvate de ascultare a
receptorului înseamnă capacitate de:
¾ ascultare;
¾ concentrare a atenţiei asupra mesajului transmis;
¾ a asculta cu răbdare;
¾ a înlătura cauzele care ar putea distrage atenţia şi, prin urmare de a periclita
înţelegerea completă a conţinutului mesajului.
În condiţiile actuale, când mijloacele de comunicare moderne au capacitatea de a transmite
într-un interval de timp scurt sau foarte scurt a unui volum foarte mare de informaţii, se poate
produce, destul de frecvent, fenomenul de supraîncărcare informaţională a receptorilor. Acest
fenomen poarte numele de exces de comunicare
Într-o atare situaţie, receptorii sunt supuşi unui exces (ca volum) de informaţii, devenind
incapabili să asimileze toate aceste informaţii în mod adecvat. În consecinţă, atât receptorii
obişnuiţi, dar mai ales managerii, trebuie să se „ecraneze” de informaţiile numeroase pe care le
primesc. În alte situaţii similare, are loc o selectare a informaţiilor, care dacă este neadecvată,
poate determina pierderea irevocabilă a unor informaţii foarte importante.

26
 Pentru depăşirea acestor numeroase bariere care apar în procesul de comunicare se
poate apela la mai multe modalităţi practice. Dintre modalităţile practice eficiente de evitare sau
depăşire a barierelor comunicaţionale, cele mai importante sunt:
¾ o cât mai bună clarificare a ceea ce urmează să facă obiectul procesului de
comunicare;
¾ precizarea a ceea ce se urmăreşte prin comunicare. Aceasta înseamnă
cuantificarea obiectivelor comunicării, adică stabilirea cât mai exact posibil a reacţiei (şi
a acţiunii care urmează) receptorului produsă de primirea mesajului;
¾ asigurarea oportunităţii comunicării, care constă în alegerea celui mai potrivit
moment de realizare a comunicării ;
¾ utilizarea unui limbaj inteligibil, simplu şi direct;
¾ activarea conexiunii inverse, care poate contribui decisiv la realizarea unei
comunicări eficiente. Conexiunea inversă (feed-back-ul) este cu atât mai necesară
(obligatorie chiar), cu cât mesajele care se transmis sunt de mai mare importanţă;
¾ luarea în considerare a mai multor elemente care pot deveni premise şi care pot
reprezenta condiţiile de desfăşurare a unei comunicări eficiente:
z nivelul de pregătire profesională;
z nivelul de cultură generală;
z starea de spirit;
z presiunile exterioare exercitate asupra unuia sau altuia dintre interlocutori.
Toate aceste elemente, luate individual sau în ansamblul lor pot influenţa în sens nedorit
atât modul de percepere a mesajului, cât şi interpretarea acestuia. În aceste condiţii,
atitudinile şi reacţiile receptorului pot fi mult diferite decât cele aşteptate de emiţător;
¾ adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de receptor. Aceasta înseamnă
aplicarea empatiei, respectiv manifestarea abilităţii unei persoane de a se plasa în
locul alteia şi de a-şi asuma punctele de vedere, emoţiile şi reacţiile acesteia din urmă;
¾ asigurarea de către manageri a unei concordanţe cât mai depline între ceea ce se
comunică şi ceea ce se face efectiv;
¾ transformarea comunicării din una defensivă în una suportivă. Practic este vorba
de transformarea comportamentului defensiv în comunicare, caracterizat preponderent
prin evaluare, control, strategie, neutralitate, superioritate şi certitudine într-unul suportiv,
preponderent dominat de descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, egalitate şi
flexibilitate.

27
 5. Rolul comunicării în rezolvarea
principalelor categorii de probleme

În orice profesie, pe lângă numeroasele particularităţi, în mod curent pot să apară mai multe
probleme care trebuie rezolvate şi care pot fi cuprinse în una din următoarele două grupe:
n probleme curente de muncă, specifice profesiunii;
o probleme specifice relaţiilor umane, reprezentate mai ales prin relaţiile de
parteneriat care apar în cadrul unui grup de lucru.

5.1. Comunicarea şi problemele

curente de muncă

Problemele curente de muncă îşi au originea în obiectul de activitate al fiecărei

întreprinderi sau organizaţii.
Pentru ca o activitate (indiferent de complexitatea, timpul şi locul unde are loc) să se
desfăşoare normal şi pentru îndeplinirea scopurilor propuse, întreprinderea sau organizaţia (prin
structura organizatorică şi deciziile managerilor) va conferi fiecărui angajat anumite atribuţii şi
responsabilităţi.
O bună activitate managerială la nivelul întreprinderii sau organizaţiei va conduce în final la
realizarea integrală a tuturor obiectivelor propuse. Dar, pentru ca acest lucru să fie posibil, se impun
ca fiind necesare mai multe acţiuni, cele mai importante fiind:
¾ stabilirea scopurilor, obiectivelor şi politicilor organizaţiei sau întreprinderii.
Fiecare angajat al întreprinderii trebuie să cunoască contribuţia pe care munca sa o va
aduce în realizarea unui obiectiv anterior precizat. El trebuie să aibă certitudinea utilităţii
muncii sale, şi că în acest fel participă efectiv, şi, într-o anumită măsură (cuantificabilă)
la îndeplinirea acelui obiectiv.
Odată cu precizarea scopul activităţii sale, fiecare angajat trebuie să decidă (individual
sau sub îndrumarea şefului său) asupra modului în care îşi va îndeplini sarcinile
care i-au fost fixate.
Fiecare dintre conducătorii de compartimente din cadrul întreprinderii sau organizaţiei
va trebui să repartizeze fiecărui angajat din subordine o serie de sarcini şi să-i
clarifice, atunci când este cazul, obiectivele şi responsabilităţile care ii revin prin
“fişa postului”.
Regulile şi regulamentele întreprinderii sau organizaţiei vizează fiecare salariat,
constituind în fapt, materializarea „politicii” acelei organizaţii. Prin intermediul „politicii”
întreprinderii, fiecărui angajat îi sunt precizate : programul de lucru, salariul, pauzele şi
zilele libere, precum şi toate celelalte cerinţe care intră în componenţa regulamentului de
organizare şi funcţionare a întreprinderii;
¾ îndeplinirea scopurilor, a obiectivelor şi respectarea politicii întreprinderii.
Realizarea acestui deziderat presupune asigurarea unei cât mai bune coordonări a
activităţilor care se desfăşoară în diferitele compartimentele întreprinderii.
Coordonarea, care este şi o funcţie a managementului, nu este posibilă decât prin
transmiterea şi recepţionarea de mesaje, atât în interiorul întreprinderii, cât şi între
întreprindere şi mediul exterior.
Comunicarea reciprocă (între membrii organizaţiei) este aceea care asigură premisele
obligatorii ale îndeplinirii sarcinilor de serviciu la un anumit standard de realizare.
¾ evaluarea rezultatelor reprezintă acţiunea finală care trebuie să însoţească orice
activitate. Din punct de vedere al sensului de transmitere a mesajelor, evaluarea
rezultatelor presupune un proces invers, respectiv de vehiculare a mesajelor

28
 dinspre fiecare compartiment (operaţional sau funcţional) către nivelurile ierarhice
superioare ale întreprinderii sau organizaţiei, şi în final, până la conducerea de vârf a
acesteia
De regulă informaţiile prin care este posibilă evaluarea rezultatelor sunt reprezentate
sub forma unor indicatori de eficienţă a activităţilor.
În managementul întreprinderii, această acţiune de evaluare a rezultatelor este
cunoscută sub denumirea de control, iar în domeniul comunicaţiei şi al informaticii,
aceasta (modalitate de circulaţie a informaţiei) este cunoscută sub numele de feed-back.

5.2. Comunicarea în cadrul relaţiilor umane

Actualmente, fie că este vorba de organizaţii, grupuri sau indivizi, are loc la un proces
continuu de vehicularea de informaţii prin care se urmăreşte modificarea (în mod pozitiv) a
comportamentelor oamenilor. Modificărilor sunt importante atât pentru activităţi, cât şi pentru
sentimente.
Aşa cum rezultă din figura 5.1. nevoile şi interesele unui colectiv care face parte dintr-o
întreprindere sau organizaţie determină sensul şi conţinutul comunicărilor cu echipa
managerială.

Mesajul este expediat

Recepţionarea
altei persoane şi
mesajului este o
constituie sursa de
problema de alegere
satisfacţie când ambii
a unei informaţii
posedă aceeaşi
informaţie.

Conţi-
Comunicarea nutul Alegerea este
trebuie orientată influenţată de
către un anumit şi conţinutul
scop, având la bază carac- Recep- mesajului şi în
motivaţii şi atitudini Emiţă-
terul tor funcţie de
ale emiţătorului. tor
obiectivul de
comu- referinţă.
nicări-
lor

Mesajul este
influenţat de
comportamente Integrarea
afective, cognitive şi informaţiei este
de percepţie. influenţată de
atitudinea
receptorului.

Figura 5.1. - Elementele care definesc comunicarea

29
 Pe parcursul întregului proces de comunicare sunt utilizate atât comunicaţiile oficiale, cât şi
la cele neoficiale. În întreprinderea sau organizaţia modernă s-au structurat şi s-au consacrat
următoarele modalităţi de comunicare:
¾ comunicarea curentă, care apare în activitatea zilnică a întreprinderii sau
organizaţiei şi care constă în diferite relatări ale membrilor unui colectiv, avansarea
unor cereri de cooperare şi coordonare a demersurilor care urmează a se întreprinde şi
care trebuie finalizate;
¾ comunicarea ierarhică, care se desfăşoară în conformitate cu raporturile create,
dezvoltate şi întreţinute între diferitele posturi (locuri sau locaţii de muncă). Un aspect
important care trebuie avut în vedere atunci când se pune problema comunicării
ierarhice, este completarea personalului angajat al întreprinderii.
În vederea completării personalului întreprinderii cu noi angajaţi se impune
utilizarea unor modalităţi şi mijloace de comunicare, care, în mare parte sunt particulare.
Procedura de selecţie-recrutare trebuie să parcurgă mai mulţi paşi, între care trebuie
menţionaţi următorii:
z existenţa postului vacant trebuie anunţată prin intermediul mijloacelor mass-media
(afişaj, presă, televiziune, radio, etc.);
z comunicarea postului vacant instituţiilor specializate, respectiv oficiilor de plasare
a forţei de muncă;
z centralizarea informaţiilor de către instituţiile în drept şi transmiterea
întreprinderii sau organizaţiei interesate a unei confirmări că solicitările respective au
fost considerate;
z întreprinderea sau organizaţia, la rândul ei, transmite oficiului de plasare a
forţei de muncă răspunsul cu privire la acceptul sau refuzul solicitanţilor.
Concomitent vor fi transmise datele privind desfăşurarea interviului şi detaliile privind
celelalte activităţi circumscrise procesului de recrutare-angajare. Prin conţinut şi modul
de desfăşurare, interviul pentru angajare presupune derularea unui proces de
comunicare între cele două părţi: reprezentantul întreprinderii şi solicitantul. Finalul
acestui proces îl constituie selectarea şi recrutarea unei persoane care se urmează să
fie integrată în structurile întreprinderii sau organizaţiei.
¾ crearea şi dezvoltarea unui climat de grijă şi susţinere faţă de membrii
întreprinderii sau organizaţiei este una dintre primele şi cele mai importante
responsabilităţi ale oricărui manager. Obţinerea unui astfel de climat de muncă este
posibilă, dacă oricare membru al întreprinderii sau organizaţiei are libertatea de:
z a-şi exprima gândurile şi a-şi prezenta ideile;
z a-şi îndeplini întocmai şi la timp toate responsabilităţile care îi revin;
z a fi creativ;
z a-şi rezolva propriile problemele fără constrângeri sau bariere în calea
acţiunilor personale, dar în concordanţă cu interesele întreprinderii sau a organizaţiei.
Toate acestea se constituie în efortul de a se instaura un climat de muncă al cărui
coordonate principale înseamnă: încredere, receptivitate, libertate de iniţiativă şi decizie
la nivelul postului, toate, la rândul lor, susţinute de devotament şi responsabilitate;
¾ evaluarea performanţelor, care este proces complicat şi care prezintă trei aspecte
importante:
n fiecare membru al întreprinderii sau organizaţiei îşi prezintă propria activitate,
precum şi modalităţile folosite pentru îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor care i-au
revenit. În acest fel, fiecare angajat îşi face autoevaluarea;
o managerii sistematizează informaţiile primite şi poartă discuţii cu subordonaţii;
p pe baza elementelor obţinute din autoevaluare şi pe baza informaţiilor pe care le-au
obţinut prin interviu (discuţiile particulare cu subordonaţii) managerii întocmesc
rapoartele de evaluare a performantelor fiecărui membru al întreprinderii sau
organizaţiei.

30
 Rapoartele se depun şi se înregistrează la compartimentul de resurse umane,
reprezentând cele mai importante elemente într-un viitor proces de
recompensare sau penalizare a angajaţilor.
Desigur că reuşita acestei activităţi (evaluare a performanţelor angajaţilor) de mare
complexitate şi importanţă, şi, care face parte din politica de personal a întreprinderii sau
organizaţiei, depinde de obiectivitatea managerilor. Lipsa de obiectivate va face ca
orice demers în acest domeniu să fie inutil sau contraproductiv.
În orice întreprindere sau organizaţie, un rol esenţial pentru realizarea, în condiţii de
performanţă, a tuturor obiectivelor fixate îl are stabilirea unor relaţii corespunzătoare între
manageri şi subordonaţi.
Pentru a fi eficientă, comunicarea dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se înscrie în
mai multe coordonate, între care cele mai importante sunt:
¾ limbajul abordat de manager sau de patron va fi unul simplu, corect, clar, pentru a se
putea face cât mai uşor înţeles;
¾ pe toată durata convorbirii, privirea va fi îndreptată către interlocutor, ca semn al
atenţiei şi interesului pentru acea convorbire;
¾ cuvintele se vor rosti clar şi răspicat, pe un ton hotărât şi convingător;
¾ managerul sau patronul va respecta personalitatea interlocutorului;
¾ în funcţie de situaţie, se va manifesta toleranţă, înţelegere, discreţie şi tact;
¾ rezervarea unui timp suficient, astfel încât convorbirea să se desfăşoare normal;
¾ se va crea o ambianţă plăcută, destinsă, un climat de linişte în care interlocutorii să
nu fie deranjaţi.
Pentru a-şi atinge scopul, pe parcursul desfăşurării convorbirii se vor avea în vedere şi
următoarele aspecte:
¾ se va preciza problema care face obiectul discuţiei;
¾ interlocutorului i se va acorda o totală libertate de exprimare. În permanenţă,
acesta va fi încurajat să-şi exprime deschis tot ceea ce îl preocupă;
¾ se vor evita contrazicerilor directe şi ferme, care ar putea degrada climatul,
conducând astfel la acutizarea disputei;
¾ prin observaţiile făcute şi prin întrebări adresate, managerul va controla şi va
conduce discuţia;
¾ în orice moment managerul va manifesta, respect, politeţe, calm şi stăpânire de
sine. De asemenea, pe întreaga durată a discuţiei îşi va impune să fie (şi va fi) obiectiv;
¾ managerul va asculta cu interes şi răbdare tot ceea ce interlocutorul
intenţionează să-i transmită. Pentru coerenţa expunerii, managerul va avea grijă să nu-şi
întrerupă interlocutorul;
¾ răspunsurile formulate de manager vor fi clare şi precise, înlăturând astfel orice
dificultate de înţelegere;
¾ în finalul discuţiei se va rezerva un timp suficient de mare, care să permită să se
facă o sinteză a punctelor comune asupra cărora s-a convenit.
Respectarea tuturor acestor aspecte va avea drept consecinţă o despărţire în termeni
amiabili. În acest fel, fiecare parte va avea convingerea că scopul discuţiei a fost atins. De
asemenea, atunci când este cazul, se poate conveni asupra unei alte întâlniri, fixată după o anumită
perioadă de gândire şi acceptată de ambele părţi.

5.3. Rezolvarea conflictelor

Dezacordurile dintre oameni produc aproape totdeauna conflicte care se pot manifesta mai
mult sau mai puţin intens. Vrem sau nu vrem, dezacorduri vor apare. Din acest motiv este bine să
cunoaştem toate sursele de conflict. Trebuie să căutăm să înţelegem că există o categorie de
dezacord „sănătos” care nu conduce la un conflict negativ, ci dimpotrivă poate fi folositor. Dacă
totuşi conflictele apar, este bine să le identificăm imediat după naşterea lor. Mai mult, trebuie să ne

31
preocupe identificarea, dezvoltarea şi implementare instrumentelor şi tehnicilor care pot rezolva
conflictele.
Conflictul apare atunci când percepţiile, obiectivele sau valorile oamenilor care
interacţionează se ciocnesc. Conflictul poate conduce la ruperea relaţiilor dintre persoane,însă poate
duce şi la progres sau îmbunătăţire, dacă este gestionat în mod adecvat. Recunoaşterea şi
gestionarea conflictului poate avea loc numai în medii deschise comunicării. Comunicarea deschisă
afectează atât cauza conflictului cât şi remediul acestuia. Comunicarea deschisă este mijlocul prin
care dezacordurile pot fi prevenite, gestionate şi rezolvate. Lipsa comunicării conduce la
intensificarea conflictului şi la ostilitate.

De ce oare apare conflictul?

Organizaţiile sunt alcătuite din oameni care muncesc împreună pentru a atinge un scop
comun. Oamenii sunt adesea în dezacord asupra scopurilor comune organizaţiei, asupra modului
cum pot fi acestea atinse. În afară de scopurile organizaţiei trebuie luate în discuţie şi obiectivele
personale ale membrilor organizaţiei. Pe lângă faptul că aceste obiective pot genera conflict prin
necoincidenţa lor, mai apar dezacorduri şi cu privire la cât de bine îşi poate atinge fiecare
obiectivele individuale în cadrul organizaţiei.
La baza dezacordurilor stă lipsa resurselor interne şi externe organizaţiei. De aici rezultă
importanţa abilităţii de a gestiona obiectivele şi metodele în astfel de medii. De ce? Pentru că toate
conflictele nerezolvate sau negestionate corespunzător se dezvoltă şi stopează progresul
organizaţiei.
Prin definiţie, conflictul apare între două persoane atunci când ele sunt în puternic
dezacord în privinţa obiectivelor, valorilor şi/sau percepţiilor.
Un conflict se deosebeşte uşor prin identificarea existenţei simultane a caracteristicilor sale,
anume că:
• sunt implicate două sau mai multe persoane;
• există o incompatibiltate percepută între idei, acţiuni, credinţe sau obiective;
• fiecare parte îşi vede calea proprie ca fiind singura posibilă pentru a atinge obiectivele.

La conflicte se ajunge datorită existenţei unor elemente care generează dezacorduri. Aceste
surse (sau izvoare) de conflict trebuie cunoscute pentru a se putea preveni apariţia conflictelor sau
pentru a se reduce frecvenţa sau intensitatea lor. Principalele surse de conflict, identificabile în
cadrul organizaţiilor sunt următoarele:
• Nivelele de responsabilitate. Conflictele apar mai ales când aceste nivele nu sunt bine
delimitate.
• Resursele limitate. Organizarea funcţională a întreprinderilor poate cauza conflicte între
departamente.
• Divergenţele de interese. Interesele personale şi cele organizaţionale pot fi opuse, motiv
care provoacă apariţia conflictelor.
• Barierele în comunicare . Acestea includ diferenţele de percepţie, de limbaj, de ascultare,
"stil", putere sau stare socială, care trebuie eliminate sau evitate.
• Interdependenţele. Interdependenţele cresc posibilitatea apariţiei conflictelor, deoarece
organizaţiile sunt o reţea de interacţiuni între departamente, echipe şi oameni.
• Interacţiunile ridicate. Cu cât interacţiunea creşte, cu atât potenţialul conflictelor creşte.
• Competiţia. Conflictul apare acolo unde există concurenţă pentru promovări, recunoaştere,
premii, etc.

Nu există nici o cale de a evita conflictul într-un mediu dinamic, dar acesta poate fi
gestionat!
Conflictele au modul lor propriu de apariţie, evoluţie şi finalizare. Ele sunt diferenţiate în funcţie de
participanţi şi de sursele care le-au generat. Pot fi de mică întindere sau de amploare. Conflictele
care apar în cadrul organizaţii pot atinge mai multe nivele, manifestându-se ca şi conflicte între:
● persoane; ● grupuri; ● organizaţii.
32
 Louis Pondy susţine că orice conflict parcurge patru faze, chiar dacă de obicei acestea
nu sunt evidente. Iniţial conflictul este latent, apoi este perceput, simţit şi apoi se manifestă efectiv.
• Faza 1 – conflictul latent. Apare atunci când două persoane trebuie să coopereze pentru a
atinge un obiectiv comun sau atunci când are loc o schimbare. De exemplu, atunci când are
loc o reducere de buget, o schimbare de optică sau obiective, o modificare a valorilor
personale, o schimbare aşteptată şi care nu are loc.
• Faza 2 – conflictul perceput. Este momentul în care partenerii devin conştienţi de problemă
chiar dacă nu cunosc sursele. Incompatibilitatea este percepută şi tensiunile apar.
• Faza 3 – conflictul simţit. Părţile încep să se concentreze asupra diferenţelor sau
intereselor, conflictul ascuţindu-se. Conflictele interne se cristalizează iar oamenii se implică
emoţional şi iau poziţie.
• Faza 4 – conflictul manifestat. Părţile planifică şi trec efectiv la acţiune în scopul de a se
"răni" reciproc.

Pe măsură ce conflictul se intensifică devine tot mai dificilă rezolvarea lui, deoarece
oamenii se blochează în convingerile şi poziţiile lor astfel încât situaţia nu poate deveni decât o stare
„câştig-pierdere”. Ce-i de făcut? Simplu, să recunoaştem conflictul cât mai devreme posibil şi să
acţionăm pentru a crea o situaţie de tip „câştig-câştig”.
S-a arătat că nu este posibilă evitarea conflictelor în cadrul unei organizaţii active. Dacă ştim
că totuşi apar, conflictele ar trebui identificate cât mai repede posibil, dacă se poate chiar în prima
lor fază. Odată identificate, conflictele trebuie gestionate corespunzător, astfel încât să fie mulţumite
ambele părţi.
Este folositor să se ţină seama de unele observaţii preliminare: fiecare strategie are avantaje
şi dezavantaje; fiecare strategie depinde de situaţia specifică; fiecare strategie depinde de tipul
orientării: spre sine (situaţie în care persoana încearcă să-şi protejeze propriile interese) sau spre
colectivitate (atunci când persoana doreşte să satisfacă interesele altora).
Gestionarea conflictelor presupune mult tact şi adoptarea strategiei corespunzătoare fiecărei
situaţii în parte. Sunt posibil de utilizat tipurile de strategii prezentate în continuare:

• Evitarea
Constituie un răspuns simplu, instinctiv la conflict. Nici o parte nu poate fi declarată
câştigătoare sau învinsă. Problema acestei strategii este că evitarea nu face nimic pentru înlăturarea
conflictului.
Evitarea se evidenţiază prin părăsirea sau schimbarea discuţiei. Se recomandă folosirea ei pentru
evitarea conflictelor minore, cu apariţii sporadice.
• Acomodarea
Are loc atunci când o persoană renunţă la poziţia avută, fără însă a se rezolva conflictul.
Caracteristic acestei strategii este faptul că o parte trebuie să piardă şi alta să câştige. Acomodarea
este efectivă atunci când implicarea personală este redusă. Ea răspunde emoţiilor dar nu le
gestionează. Evidenţierea acomodării se face prin identificarea unei stări de acceptare, fără
implicare sau susţinere evidentă. Această strategie de rezolvare a conflictelor se pretează atunci
când nu există implicări personale.
• Dominarea
Strategia „pierdere-câştig” implică lupta pentru putere şi dominare asupra uneia din părţi. De
obicei partea cea mai puternică îşi impune voinţa. Cu toate acestea această strategie prezintă
beneficiul că rezolvă rapid conflictele, însă este efectivă numai în situaţiile în care părţile recunosc şi
acceptă relaţiile de putere. Dominarea creează resentimente şi eşuează în tratarea rădăcinilor
conflictului.
• Negocierea
Este o strategie de compromis, care implică nivele moderate de cooperare şi afirmare.
Fiecare parte îşi enunţă poziţiile şi încearcă să accepte un compromis. Tendinţa este de a minimiza
pierderile şi de a maximiza câştigurile. Trebuie conştientizat faptul că există posibilitatea ca părţile
să nu fie complet satisfăcute.

33
 • Colaborarea
Acest tip de strategie cere un înalt nivel de cooperare şi hotărâre. Colaborarea duce procesul
de negociere mai departe, prin discutarea problemelor conexe care, eventual, pot conduce la
rezolvarea conflictului. De exemplu, de la negocierea salariilor se poate ajunge la programe flexibile
sau promovări. Colaborarea constituie un proces lung şi dificil, care are avantajul că rezolvă
productiv conflictele pe termen lung, în beneficiul ambelor părţi. De asemenea, identifică soluţiile în
mod creativ şi iniţiază calea unei comunicări deschise.
Colaborarea are patru componente importante:
• Înţelegerea şi respectarea obiectivelor fiecărei părţi. În acest context părţile se situează
pe poziţii egale, chiar dacă în realitate există diferenţe de poziţie. Fiecare parte îşi expune
obiectivele după care acestea sunt evaluate, concentrarea efectuându-se pe obiectivele
organizaţiei şi nu pe cele personale.
• Afirmarea. Este esenţial ca fiecare parte să-şi poată expune liber ideile şi opiniile. Trebuie
făcută diferenţa între afirmare şi agresiune.
• Rezolvarea creativă a problemei. Presupune identificarea unui număr cât mai mare de
soluţii posibile. Nu „foraţi” în istoria problemei, pentru că nu a cui e vina este problema
importantă.
• Confruntarea. Este o strategie specifică de comunicare prin care se schimbă
comportamentul, mai ales în situaţiile în care există bariere în comunicare.

Rezolvarea conflictelor prin confruntare se poate face utilizând diferite strategii. Confruntarea
nu trebuie evitată, din contră trebuie cunoscută şi aplicată. Confruntarea necesită practică sau
instruire şi abilităţi, dar în final conduce la rezolvarea problemei.
Oamenii se schimbă numai atunci când este în propriul lor interes să o facă! Apelând la
propriul interes se poate îmbunătăţi motivaţia. În general, oamenii se feresc de confruntare şi de
afirmarea propriei păreri, deoarece nu sunt siguri de reacţia pe care o vor primi. Nu este bine să se
utilizeze acuzaţii aduse personalităţii (ex.: „Eşti leneş, ignorat şi grosolan!”). Atacând un atribut al
personalităţii atingem persoana şi aceasta va reacţiona defensiv distrugându-i-se motivaţia şi
moralul.
Uneori nu este suficient să ştim ce trebuie să facem. Trebuie să ştim totodată şi ce NU
trebuie să facem. Într-un conflict, emoţiile pot fi foarte sensibile şi putem ofensa chiar fără să vrem.
Strategiile care trebuie evitate sunt:

• Minimalizarea
Apare când nu este identificată seriozitatea conflictului şi acesta este luat în râs. Rezultatul
va fi că persoanele vor avea senzaţia că nu sunt luate în serios şi vor interpreta reacţia ca pe un
atac personal.
o Ex.: Care este răspunsul cel mai bun?
o Inginer - Cred că inelul „O” proiectat nu va rezista la temperatura indicată.
o Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie să te preocupi doar de realizarea
proiectului.
o Manager 2 - Îţi apreciez preocuparea. Ce te face să crezi asta?
• Blamarea
Este atribuită persoanei la care a apărut problema, deşi datorită complexităţii, problema
este posibil să fi avut cauze multiple. Concentrarea ar trebui să aibă loc pe prevenirea viitoarelor
probleme şi nu pe atribuirea vinei.
o Ex.: Vânzător: - N-am reuşit să-l convingem pe Popescu să cumpere.
o Manager 1: - Ce-ai făcut rău?
o Manager 2: - Ce-am putea face să-l convingem data viitoare?
• Atacarea punctelor sensibile
Lucrând cu oamenii le puteţi observa punctele sensibile. Atacarea lor poate declanşa
conflicte greu de gestionat ulterior.
o Ex.: Un angajat lipseşte de la o întrunire:

34
 o Manager 1: - Nu este de mirare că ai fost concediat din vechea slujbă. În mod evident
eşti incapabil să-ţi gestionezi timpul.
o Manager 2: - Am avut într-adevăr nevoie de ajutorul tău la întrunirea de azi dimineaţă.
Cred că şti că am urmat un curs de management al timpului pentru a-mi organiza mai
bine activitatea. Poate că ar trebui să urmezi şi tu un astfel de curs.
• Forţarea
Impunerea unei acţiuni poate funcţiona pe timp scurt şi pentru a obţine efecte imediate. Are
însă dezavantajul că demoralizează oamenii.
o Ex.: Managerul doreşte să schimbe programul:
o Manager 1: - De acum înainte programul tău este de la 9:00 la 17:00.
o Manager 2: - Pe baza studiilor efectuate am descoperit că ne putem servi clienţii dacă
ne stabilim programul între orele 9:00 şi 17:00. Ştiţi cât este de important să ne
servim clienţii cât mai bine. Aveţi cumva şi alte sugestii?

Rezolvarea conflictelor este condiţionată de atitudinile şi comportamentele părţilor implicate.

Există cinci comportamente de bază care favorizează rezolvarea conflictelor indiferent
de situaţie. Aceste sunt:
• Deschiderea
Presupune enunţarea deschisă, onestă şi directă a gândurilor şi sentimentelor fără a
ascunde sau deghiza obiectul real al dezacordului.
• Empatia
Necesită ascultarea coroborată cu încercarea de a înţelege gândurile, simţămintele şi
punctele de vedere ale celeilalte persoane.
• Susţinerea
Mai degrabă descrieţi comportamentul cu care aveţi dificultăţi decât să-l evaluaţi. Exprimaţi-
vă preocuparea şi susţinerea unui comportament adecvat în funcţie de argumentele aduse.
• Gândirea pozitivă
Încercaţi să identificaţi şi să evidenţiaţi domeniile în care sunteţi de acord. Priviţi conflictul ca
o modalitate de a înţelege situaţia. Căutaţi posibilitatea găsirii unei soluţii cât mai bune.
• Egalitatea
Trataţi persoana cealaltă precum şi ideile şi opiniile acesteia de la egal la egal. Oferiţi
acesteia suficient timp să-şi exprime complet ideile. Evaluaţi apoi ideile în mod logic, fără a ţine
seama de apartenenţa lor.

Conflictele pot aduce beneficii dacă pot fi rezolvate în mod productiv. Pe măsură ce oamenii
sunt nevoiţi sau forţaţi să lucreze împreună pentru rezolvarea unei probleme, ei au şansa să se
cunoască mai bine şi să-şi expună unii altora punctele de vedere.
În rezolvarea conflictelor negocierea are un rol important. Negocierea reuşită este aceea în
urma căreia obţinem ceea ce ne-am propus. Nerealizarea obiectivelor este consecinţa unei
negocieri eşuate, iar pierderile materiale imediate - deteriorarea relaţiilor cu partenerii şi chiar
declinul afacerii - constituie tot atâtea riscuri ale acesteia. Un negociator profesionist ajuta la
maximizarea rezultatelor şi la eliminarea riscurilor unei negocieri nereuşite. Importante sunt
experienţa şi pregătirea în domeniul negocierii, aspecte care conduc la alegerea strategiei de
negociere potrivite fiecărui caz de conflict în parte.
Rezolvarea cu succes a conflictelor mărunte poate dilua posibilitatea apariţiei unor conflicte
serioase. Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la identificarea timpurie a elementelor
cheie care generează conflicte şi astfel se pot lua măsuri preventive benefice.

35
 6. Comunicarea în grup

6.1. Importanţa comunicării în grup

Se înregistrează astăzi, mai mult ca oricând, o creştere a importanţei comunicării, în special

datorită faptului că organizaţiile s-au dezvoltat extrem de mult în ultimul timp. Pe lângă comunicarea
între două persoane, apare tot mai mult necesitatea comunicării în grup, comunicare care stă la
baza eficienţei lucrului în echipă. Conform studiilor efectuate pe plan mondial, oamenii au nevoie să
se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi cu privire la deciziile pe care le ia un grup.
Implicarea în procesul de comunicare a mai multor persoane, fiecare cu caracterul şi modul
său propriu de comunicare, ridică unele probleme însă aduce şi unele beneficii. Avantajele şi
dezavantajele comunicării în grup decurg din avantajele şi dezavantajele lucrului în grup, prezentate
sintetizat în cadrul tabelului 6.1.
Tabelul 6.1 – Avantajele şi dezavantajele grupului
Avantajele grupului Dezavantajele grupului
• Implicarea unui grup în procesul elaborării unei politici sau • Timpul mult prea lung
decizii, asigură faptul că ei sunt familiarizaţi cu natura, pentru luarea deciziilor
fondul şi necesităţile acestei politici. poate fi defavorabil.
• Atitudinile sunt mai favorabile. • Presiunea grupului se face
• Deciziile sunt mai bune. simţită.
• Există mai multă informaţie disponibilă. • Se ajunge la a vorbi mai
• Sugestiile sunt mai bune şi mai multe. mult decât la a acţiona.
• Apare o mai mare productivitate.
Factori care influenţează eficienţa grupului sunt:
• coeziunea grupului, dependentă de factori favorabili sau defavorabili, după cum urmează:
- factorii care cresc coeziunea grupului sunt: competiţia intergrupuri, atracţia personală,
evaluarea favorabilă din exterior, acordul cu privire la ţeluri, interacţiunea;
- factorii care scad coeziunea grupului sunt: creşterea mărimii grupului, dezacordul,
competiţia din interiorul grupului, dominaţia de către una sau mai multe persoane,
sistemul de relaţii intergrup;
• variabilele necontrolabile, precum: variabilele din mediu, variabilele grupului, variabilele sarcinii;
• variabilele controlabile ca: stilul conducerii, motivaţia grupului, etc.
Eficienţa grupului este maximă atunci când nivelele de conflict sunt medii. Această
presupune că în cadrul grupului conflictele sunt gestionate corect, fiind lăsate să se manifeste
numai conflicte care conduc la rezultate pozitive.
Grupul reprezintă o mulţime de oameni care lucrează împreună pentru un anume scop.
Rezultatele unui grup depind de caracteristicile grupului, dintre care sunt foarte importante următoarele:
- mărimea grupului (grupul optim este compus din până la 10 oameni);
- caracteristicile membrilor în comparaţie cu obiectivele grupului;
- lămurirea, fără echivoc, a problemelor legate de status şi roluri, astfel încât oricare
membru al grupului să poată răspunde oricând următoarelor întrebări:
• cine suntem cei din acest grup?
• care este rolul meu?
• cine are influenţă?
• cât de multă nevoie este de mine?
O influenţă semnificativă asupra grupului o are mediul în care va acţiona acesta sau în care
se vor întâlni grupurile. Trebuie acordată atenţia cuvenită relaţiei grupului cu mediul. Se preferă
adoptarea de bune legături cu alte grupuri.
Randamentul grupului poate fi serios afectat de unele nemulţumiri ale membrilor grupului.

36
Este bine ca acestea să fie sesizate şi înlăturate prin strategii adecvate situaţiei.
Modul de acţiune al membrului unui grup în condiţii de nemulţumire poate duce la reducerea
importanţei grupului pentru sine, ajungând chiar până la retragerea din grup. Adesea membri
nemulţumiţi se deosebesc prin folosirea “negativismului" sau prin atitudini care sunt orientate spre
încurajarea grupului să se dezorganizeze.
Nemulţumirile pot să apară şi din cauza aşteptărilor grupului în funcţie de obiective.
Pentru buna funcţionare a grupului, asigurarea unui climat favorabil acţiunii eficiente şi
evitarea stărilor de nemulţumire, trebuie ca sarcinile în cadrul grupului să fie bine cunoscute. Sarcina
are patru scopuri principale:
• transmiterea informaţiei;
• convingerea;
• generarea deciziei;
• luarea deciziei.
Sarcinile neclare, sau care produc suprapuneri de atribuţii sau competenţe, cauzează
apariţia stărilor conflictuale şi creează confuzie în cadrul grupului. Rezultatele obţinute în astfel de
situaţii sunt nemulţumitoare. Atribuirea sarcinilor trebuie realizată prin intermediul funcţiei de
conducere a grupului.
Un rol determinant revine conducătorului şi stilului său de conducere. Stilul de conducere
poate fi:
• democratic,
• tiranic, sau
• permisiv,
fiecare stil prezentând avantajele şi dezavantajele sale. Stilul de conducere trebuie adaptat structurii
grupului, caracterului componenţilor şi obiectivelor grupului.
Clarificarea sarcinilor în cadrul grupului nu este suficientă. Acţiunea grupului este cu atât mai
eficientă cu cât comunicarea este mai bună. Comunicarea la nivelul grupului este afectată, mai mult
sau mai puţin, de modul de comunicare utilizat în cadrul organizaţiei aparţinătoare.

6.2. Prezentările în faţa grupului

Pentru majoritatea oamenilor, frica principală în domeniul comunicării în grup este vorbitul
în public. În acelaşi timp, de această dată pentru toţi oamenii, vorbitul în public este indicatorul
principal al succesului în cadrul organizaţiei.
Formarea abilităţilor necesare vorbirii în public este justificată de numeroasele situaţii cărora
trebuie să le facem faţă. Vorbitul în public poate servi pentru a face:
• prezentări în faţa unei largi audienţe;
• propuneri în consiliul de administraţie;
• propuneri de vânzări, etc.
Prezentările bune transmit eficient mesajele şi constituie mijloace de creştere a puterii şi
controlului. De asemenea, prezentările bune asigură recunoaşterea şi măresc prestigiul. Ştiind
aceste argumente, este firesc să reflectăm asupra modului în care se fac prezentările bune şi să fim
preocupaţi de ce trebuie să facem pentru a atinge acest obiectiv.
Elementele unei bune prezentări sunt următoarele:
• înţelegerea necesităţilor audienţei;
• livrarea clară şi puternică a mesajului;
• cunoaşterea materialului prezentat,
• familiarizarea cu practica prezentării
• implicarea participanţilor şi cercetarea;
37
 • autosugestia;
• îmbrăcămintea şi gestica adecvate situaţiei.
Prezentările nu se fac fără o temeinică pregătire prealabilă, mai ales că de reuşita
prezentării pot depinde multe lucruri.
Pregătirea prezentării trebuie să vizeze succesul acesteia. succesul prezentării este în
funcţie de timpul pregătit pentru planificare. Planificarea prezentării trebuie să răspundă
următoarelor întrebări:
• de ce prezint?
• ce doresc să ştie audienţa?
• cum vreau să se comporte?
Nu toate prezentările se fac în aceleaşi scopuri. De la caz la caz se urmăreşte atingerea unui
anume grad de influenţă, făcându-se uz de un anumit grad de detaliere a problematicii expuse. Din
aceste puncte de vedere, se por deosebi tipurile de prezentări evidenţiate în figura 6.1.

Vânzări Instruiri
influenţare

Explicaţii Rapoarte

detaliere

Fig. 6.1 – Tipuri de prezentări

În cazul oricărui tip de prezentare se impune realizarea unui minimum de efort pentru
cunoaşterea audienţei. Pentru aceasta, se întreabă gazda prezentării pentru orice lămuriri necesare,
se discută cu participanţii şi, dacă este cazul, se discută cu ceilalţi vorbitori.
Întrebările, care se pun cu mult tact, vizează probleme de interes pentru cel care face
prezentarea. De obicei, se urmăreşte aflarea răspunsurilor la următoarele probleme:
• de ce eşti ascultat;
• cum îi afectează pe ascultători ceea ce spui;
• ce îi interesează;
• de ce îi interesează.
Obiectivul prezentării vizează întotdeauna două aspecte: informarea şi influenţarea
auditoriului. Un vorbitor bun controlează şi ţine în echilibru ambele aspecte, în funcţie de tipul
prezentării.
Atingerea ţelurilor propuse pentru orice prezentare are ca element central concentrarea pe
ideea principală.
Debutul prezentării vizează obţinerea atenţiei celor ce ascultă. După o introducere adecvată
urmează "spargerea gheţii" într-o manieră scurtă, adecvată şi participativă .
După acestea, vine rândul transmiterii mesajului principal care se face prin:
• schimbarea ritmului;
• utilizarea repetiţiei - cu folosirea de exemple corespunzătoare;
• utilizarea asocierilor/conexiunilor - prezentare de statistici;

38
 • utilizarea intensităţii – efectuarea unor comparaţii;
• utilizarea implicării - prezentarea unor mărturii;
• exprimarea concluziei şi repetarea ideii principale.
Practicarea prezentării (repetiţia) formează şi perfecţionează deprinderile necesare asigurării
succesului.
Prezentările în grup se realizează utilizând diferite mijloace de prezentare. În cazul
prezentărilor clasice, pe lângă expunerea strict verbală se pot da explicaţii la tablă (cu ajutorul cretei)
sub forma unor schiţe, diagrame, etc., sau se pot folosi panouri mai mari de hârtie (eventual alte
panouri speciale de scriere).
Foarte eficiente sunt mijloacele moderne de prezentare precum foliile transparente, flip
charts-urile, diapozitivele sau slide-urile de tip PowerPoint. Prezentările moderne presupun utilizarea
unor tehnici specifice, diferenţiate în funcţie de mijlocul vizual folosit pentru prezentare.
Astfel atunci când pentru prezentare se folosesc folii transparente şi flip charts este
recomandat să:
• scrieţi mare;
• să utilizaţi eficient cuvinte cheie;
• să folosiţi foi goale pentru ascunderea informaţiei, în vederea livrării ei
graduale;
• să nu citiţi de pe ecranul de proiecţie;
• să nu staţi cu spatele la auditoriu;
• să nu aglomeraţi pagina.
Dacă se utilizează diapozitive sau slide-uri tip PowerPoint atunci este bine să:
• conferiţi imaginilor o calitate bună;
• faceţi prezentarea într-o cameră întunecată;
• verificaţi echipamentul utilizat;
• folosiţi un fond întunecat;
• schimbaţi diapozitivele la 15÷20 sec.;
• nu aglomeraţi;
• nu citiţi;
• nu distrageţi atenţia;
• nu utilizaţi decât un sens de parcurgere.
Pregătirea prezentărilor care fac uz de aceste mijloace moderne de prezentare trebuie să
ţină seama de impactul mare pe care îl are totdeauna informaţia vizualizată.
Eficienţa unei prezentări este asigurată prin utilizarea corespunzătoare a mijloacelor audio-
vizuale şi printr-o susţinere adecvată a prezentării. Pentru aceasta, se prezintă în continuare un
scurt ghid al mijloacelor vizuale şi al principalelor elemente ale unei prezentări:

• Mijloacele audio – vizuale utilizabile sunt:

• table sau flip chart-uri;
• retroproiectoare;
• proiectare de diapozitive sau diafilme;
• prezentări video sau audio;
• pliante.
Gândiţi-vă permanent la faptul că " o imagine spune mai mult decât 1000 de cuvinte".

• Susţinerea prezentării, vizează următoarele probleme:

- cum te îmbraci?
• Trebuie să fi mai elegant, mai îngrijit şi mai prezentabil decât o persoană medie.
- cum să spui?
• Nu vorbi prea repede.
• Nu vorbi prea rar.
• Nu pronunţa greşit cuvinte.
• Schimbă tonul vocii.
39
 • Vorbeşte clar.
• Fi sincer şi natural.
• Fi entuziast.
• Fi plăcut şi prietenos.
- limbajul trupului:
• Stai în picioare, cu faţa la asistenţă.
• Stai drept, fără a părea înţepenit.
• Controlează ticurile nervoase.
• Priveşte întreaga asistenţă.
De gradul în care sunt urmate recomandările ghidului anterior prezentat depinde reuşita
prezentării. Experienţa acumulată pe cale practică este benefică oricărei persoane care face
prezentări frecvente.

6.3. Şedinţele (întâlnirile)

Managerii consumă aproximativ 20..30% din timpul lor în întâlniri şi şedinţe. Cu toate
acestea, circa 78% dintre manageri n-au primit niciodată instruire asupra modului în care trebuie
organizată o întâlnire. Întâlnirile bine conduse sunt instrumente efective şi esenţiale de comunicare
într-o organizaţie.
Majoritatea întâlnirilor (şedinţelor) au ca scop distribuirea informaţiei. Cunoaşterea
informaţiilor de ultimă oră este vitală pentru majoritatea tipurilor de afaceri. Informaţiile care se
distribuie trebuie să fie obiective, suficiente şi livrate la un moment potrivit, într-un loc potrivit. O altă
funcţie a întâlnirilor este aceea de a stabili obiective comune. Acestea pot asigura coeziunea
grupului, mărindu-i productivitatea. Întâlnirile vizează să obţină angajarea şi participarea tuturor
membrilor grupului la proiectele care constituie sarcinile grupului. De asemenea se vizează şi
obţinerea identităţii ca şi grup. Alte funcţii ale întâlnirilor sunt cea de a clarifica modul de
interacţiune în echipe, de a stabili poziţii şi de a organiza ierarhizări adecvate obiectivelor care stau
în sarcina grupului.
Orice întâlnire trebuie făcută într-o manieră eficientă. Eficienţa întâlnirii presupune
organizarea ei în aşa manieră încât în cel mai scurt timp posibil să se comunice grupului mesajele
dorite. Trebuie lămurite, încă din faza de organizare, funcţiile întâlnirilor şi obiectivele care trebuie
atinse.
Întâlnirile eficiente şi productive presupun existenţa:
• necesităţii;
• scopului;
• participanţilor;
• agendei de lucru;
• alegerii locului;
• stabilirii timpului de începere şi de sfârşit;
• încadrării în agendă;
• încurajării participanţilor;
• conducerii unor discuţii echilibrate şi controlate;
• realizării şi distribuirii proceselor verbale.

Dacă o întâlnire nu îşi justifică necesitatea sau scopul atunci este mai bine să nu aibă loc. În
caz că are loc, la întâlnire trebuie să fie invitaţi participanţii corespunzători scopului întâlnirii, care vor
fi convocaţi din timp şi vor fi informaţi asupra agendei de lucru, locului întâlnirii, orei de începere şi
timpului alocat întâlnirii. Apoi, întâlnirea trebuie condusă în manieră adecvată şi rezultatele întâlnirii
trebuie consemnate în procese verbale, care se transmit în final acolo unde trebuie.
Succesul unei întâlniri depinde de pregătirea efectuată înainte. Cu cât acesta este mai
minuţioasă cu atât şansele de reuşită vor fi mai mari. Pregătirea întâlnirii presupune stabilirea tipului
întâlnirii şi planificarea ei.
40
 Stabilirea tipului întâlnirii lămureşte scopul în care va fi realizată:
• schimb de informaţii;
• brainstorming;
• rezolvare de probleme;
• planificare de proiecte;
• instruire.
Planificarea întâlnirii presupune:
• stabilirea scopului întâlnirii;
• stabilirea obiectivelor întâlnirii;
• selectarea participanţilor;
• planificarea agendei de lucru;
• conducerea ciclurilor energetice;
• stabilirea timpului şi locului întâlnirii;
• aranjarea încăperii;
• crearea listei de verificare a facilităţilor.
Omiterea unor aspecte ale întâlnirii poate compromite succesul acesteia încă din faza de
planificare. Desfăşurarea propriu-zisă a întâlnirii nu va face decât să confirme această supoziţie.
Pentru a face unele lămuriri asupra aspectelor întâlnirilor care trebuie definitivate la planificarea lor,
se prezintă în continuare explicaţiile de rigoare.

a) Stabilirea scopului presupune identificarea scopului real al întâlnirii şi evitarea scopurilor

vagi de genul: întâlnirea săptămânală a personalului de conducere, întâlnirea lunară cu presa, etc.
b) Stabilirea obiectivelor urmăreşte identificarea unui set clar de obiective, ca de exemplu:
• distribuirea mai exactă şi mai precisă a informaţiei;
• coordonarea mai eficientă a activităţilor;
• îmbunătăţirea fluxului informaţional;
• facilitarea proceselor decizionale;
• instruirea corespunzătoare;
• susţinerea moralului.
c) Selectarea participanţilor presupune alegerea numai a participanţilor care au un anumit
motiv întemeiat să participe.
Numărul maxim recomandat (ideal 4-7 persoane) se adoptă în funcţie de tipul întâlnirii:
• pentru identificarea unei probleme: 10 persoane;
• pentru rezolvarea unei probleme: 5-7 persoane;
• pentru instruire: 15-20 persoane.
d) Planificarea agendei este cel mai important element al planificării. Ea trebuie distribuită
înainte de întâlnire, astfel încât participanţii să aibă timp să se pregătească. Importanţa majoră a
agendei este că menţine participanţii concentraţi pe problemele planificate.
Agenda întâlnirii trebuie să conţină:
• data, timpul de început şi sfârşit, precum şi locul desfăşurării;
• problemele de dezbătut;
• motivul convocării întâlnirii;
• lista participanţilor.
Problemele de pe agendă trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
• Problema susţine obiectivele întâlnirii?
• Este problema de competenţa tuturor membrilor grupurilor?
• Are grupul autoritatea de a gestiona problema?
• Este subiectul adecvat nivelului grupului?
• Deţine grupul toate datele necesare discuţiei problemei?
e) Conducerea ciclurilor energetice constituie o problemă aparte care trebuie vizată în
cadrul unei întâlniri. Energia unei întâlniri este afectată de cicluri, interesul faţă de problemele
discutate, complexitatea problemelor, numărul şi programarea elementelor precum şi gradul de
participare al membrilor. Fiecare întâlnire are un ciclu energetic care poate fi gestionat şi îmbunătăţit
de către un conducător bun.
41
 Pentru gestionarea corectă a acestui ciclu este necesar ca:
• abordarea problemelor mai dificile să se facă la început;
• adresarea problemelor prioritare să fie la început;
• în absenţa problemelor dificile sau prioritare, vor fi rezolvate la început problemele
uşoare şi rapid de rezolvat;
• programarea problemelor controversate se face la sfârşit;
• gruparea problemelor să se facă astfel încât oamenii să participe la întâlnire doar
atunci când sunt strict necesari;
• gruparea problemelor să fie făcută pe subgrupuri;
• să se găsească o temă comună care să încheie întâlnirea în consens.
f) Stabilirea timpului şi locului trebuie să se facă astfel încât acestea să favorizeze întâlnirea.
Cele mai comune momente pentru întâlniri sunt: la amiază, la mijlocul dimineţii sau după-
amiaza târziu.
Întâlnirile nu trebuie să dureze mai mult de două ore. Dacă, însă, trebuie să se depăşească
această durată, organizaţi pauze care să relaxeze participanţii şi să le refacă energia.
g) Aranjarea încăperii se face în funcţie de mărimea ei, de numărul de participanţi şi de
climatul care se doreşte a fi sugerat.
Dacă grupul este mare, sala poate fi aranjată în mai multe moduri: tip teatru, tip sală de
clasă, tip “U” sau tip “T”.
Dacă grupul este mic, participanţii pot sta la o masă dreptunghiulară (stilul democratic
sau autocratic) sau rotundă (stilul participativ).
h) Crearea listei de verificare a facilităţilor are menirea de a asigura organizatorilor de
întâlniri instrumentul necesar realizării unei ambianţe propice întâlnirii.
Lista de verificare trebuie să cuprindă:
• Sala: Există suficiente locuri? Este necesar un podium? Funcţionează încălzirea,
iluminatul, aerisirea, etc.? Sunt probleme cu mobilierul?
• Echipamentul şi materialele audiovizuale: Este nevoie de proiectoare, microfoane,
materiale de afişaj, etc.? Sunt materiale de scris (creioane şi hârtie)? Iluminare poate fi
modificată pentru a permite realizarea eventualelor proiecţii?
• Materiale adecvate: Există suficiente copii? Există personal adecvat manipulării
materialelor?
• Răcoritoare: Există cafea, ceai, sucuri, fructe? Dar sandwich-uri?
• Diverse: Sunt scrumiere? Este necesar un translator, etc.?
Conducătorul întâlnirii trebuie să acţioneze ca un facilitator al grupului. El înţelege cum
interacţionează grupurile, ştie cum să stimuleze participarea şi menţine controlul asupra
întâlnirii. Cel mai observabil element al întâlnirilor îl reprezintă comunicarea, de aceea
conducătorul trebuie să identifice elemente principale care se manifestă în cadrul
grupului.

Principalele elemente care trebuie observate de conducător pe parcursul întâlnirii sunt:

• Cine vorbeşte cel mai adesea? Cât de mult? Cât de des?
• Cine nu vorbeşte deloc?
• Cine sunt cei care se uită la cel care vorbeşte?
• Cine vorbeşte, după cine şi cine-i întrerupe?
• Ce stil de comunicare este utilizat mai des?
• Ce ton este utilizat?
• Ce se comunică prin limbajul corpului?
• Cine sunt cei care nu au opinii proprii?
• Se ascultă oamenii unii pe alţii?
• Se cere şi părerea grupurilor minoritare?

Un bun facilitator stabileşte un climat favorabil discuţiilor prin încurajarea participării. Aceasta
se poate face prin mai multe mijloace. Primul mijloc utilizat este întrebarea participanţilor pe
parcursul întâlnirii. Dacă este cazul se adresează întrebări specifice.
42
 Pe tot parcursul întâlnirii conducătorul trebuie să reziste tentaţiei de a domina întâlnirea.
În acelaşi timp, trebuie să demonstreze abilităţi de ascultare activă. De câte ori situaţia o cere, va
sparge grupul în subgrupuri pentru a asigura eficienţa întâlnirii. Conducătorul întâlnirii este cel care
discută asupra participării, utilizează formatul specific brainstorming-ului şi evită aranjamentele pe
bază de putere.
În sarcina unui bun facilitator este şi explicarea regulilor de bază, stabilirea obiectivele şi
explicarea agendei întâlnirii. De asemenea, conducătorul trebuie să rămână orientat către
îndeplinirea sarcinilor. Tot el este cel care veghează şi se asigură că fiecare este ascultat.

Întâlnirile trec adesea prin cinci faze, chiar dacă fiecare fază diferă ca durată:
• faza socială (acomodarea participanţilor);
• faza de catharsis (fiecare persoană îşi expune opiniile, rezervele şi obiecţiile);
• faza de învăţare (ascultare şi achiziţionare de informaţie);
• crearea politicilor (se cere luarea unor decizii);
• faza de acţiune (stabilirea procedurilor de implementare).

Conducătorul întâlnirii trebuie să acorde atenţia cuvenită fiecărei faze şi să asigure trecerea
la faza următoare în momentul adecvat.

Este esenţial ca o şedinţă să fie urmată de implementarea deciziilor luate pe parcursul

acesteia precum şi de o etapa de monitorizare şi evaluare, astfel încât şedinţele să nu fie înţelese ca
un proces consumator de timp şi fără rost sau urmări.
După încheierea şedinţei, în maximum 24 ore, secretarul de şedinţă va realiza procesul-
verbal al şedinţei (pe baza notiţelor realizate în timpul şedinţei), consultându-se ulterior cu
managerul asupra acesteia. Procesul-verbal se va definitiva apoi şi va conţine deciziile finale şi
planul de acţiune rezultat, precum şi responsabilităţile participanţilor sau altor persoane în cadrul
acestuia.
Procesul-verbal va fi adus la cunoştinţa participanţilor (şi a celor asupra cărora deciziile luate
se extind) cât mai curând cu putinţă. În funcţie de cultura organizaţională existentă este recomandat
ca fiecare participant sa semneze de luare la cunoştinţă, ca un acord final asupra celor discutate. Nu
trebuie considerată această procedură ca o noua filă la „dosarul birocraţiei” ci ca un instrument
managerial de responsabilizare a celor implicaţi.
Managerul de şedinţă are rolul de a monitoriza şi de a evalua permanent modul în care sunt
urmărite şi finalizate etapele planului de acţiune.
Înainte de a avea o şedinţă, aveţi în vedere care sunt avantajele acestui tip de comunicare.
Dacă nu va este foarte clar de ce organizaţi o şedinţă, nici participanţii nu vor înţelege de ce trebuie
să fie prezenţi, nici rezultatele nu vor fi cele preconizate.

43
 7. Negocierea

Negocierea este omniprezentă în existenţa socială, manifestându-se în relaţiile dintre state,

în viaţa organizaţiilor şi a companiilor, dar şi în viaţa personală a indivizilor. În special în ultimele
decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect, abordându-l din diverse
puncte de vedere ca urmare a complexităţii şi diversităţii sale.
Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent
şi principialitate.
Negocierea este forma de comunicare care presupune un proces comunicativ, dinamic, de
ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin care două sau mai
multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi mediază poziţiile pentru a
ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare.
Negocierea este o activitate atât de obişnuită încât majoritatea oamenilor o întreprind
probabil in fiecare zi, chiar daca la un nivel minimal. În viaţa de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă,
dar mai ales în diplomaţie şi în lumea afacerilor contemporane, negocierea şi negociatorul au
dobândit o importanţă incredibilă, greu de evaluat.
Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în trei ceasuri, cât aduc zeci
sau sute de executanţi, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă
de câteva procente, la preţ, la salariu, la termenul de garanţie sau chiar o marjă de câteva procente,
la comision şi dobândă, este întotdeauna negociabilă.
Termenul de negociere îşi are rădăcinile în verbul latin negotiare, care înseamnă „a face
negoţ”. La rândul său, verbul a fost derivat din alt verb – negare („a tăgădui, a refuza”), şi dintr-un
substantiv – otium, care înseamnă „tihna, destindere”. Aşadar, neguţătorul din Roma îşi refuza orice
destindere până în momentul în care încheia târgul.
O definiţie actualizata zilelor noastre ar suna în felul următor: negocierea este procesul
prin care reuşim să obţinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.
Negocierea poate fi descrisă ca un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau
mai multe părţi şi în care părţile îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil.
Negocierea reprezintă epicentrul unei tranzacţii. Tranzacţia între două părţi prin definiţie
trebuie să aibă un scop comun, acela fiind obţinerea de profit. Acest profit se materializează diferit,
de la caz la caz, în funcţie de dorinţele, aşteptările, doleanţele şi nevoile persoanelor implicate. În
principiu, negocierea se bazează pe ideea de „give and take”, ce implica modificarea pretenţiilor cu
scopul de a ajunge la un compromis reciproc acceptabil. Procesul este greu, fiind necesare concesii
şi confruntări. Adversarul va încerca întotdeauna să obţină maximul de concesii, oferind în acelaşi
timp atât de puţin posibil, cât să nu ne pierdem interesul pentru afacerea respectivă.
De aceea, negocierea este privită ca o metoda de ajustare a opiniilor ambelor părţi în
rezolvarea problemei, pornind de la soluţia ideală şi ajungând la cea reală, astfel încât ambele părţi
să se declare mulţumite. În comerţul internaţional s-a înrădăcinat ideea (pe buna dreptate) ca „orice
se poate negocia şi totul depinde de priceperea negociatorilor”.
Negocierea este o forma concentrată şi interactivă de comunicare, în care două sau mai
multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolva o problema comună
sau atinge un scop comun. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii
interumane sau sociale, în general ca şi a unei relaţii de afaceri, de munca sau diplomatice, în
particular.
Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,
formare şi învăţare. Talentul trebuie cultivat şi îmbunătăţit pentru a se concretiza în rezultate
eficiente, iar abilitatea trebuie întreţinută pentru a asigura o bună şi profitabilă desfăşurare a
negocierii. Odată ce aceşti doi itemi au fost parcurşi, o persoana este capabilă să-şi dezvolte o
scară proprie de valori în funcţie de care să se ghideze şi care sa stea la baza unor principii. Orice
om ar trebui să fie capabil să negocieze, fie că e înzestrat cu talent sau nu. Talentul este un bun dat,
44
de care însă nu toată lumea beneficiază. Însă abilităţile şi cunoştinţele se pot dobândi de către
oricine beneficiază de formare, îşi foloseşte experienţa şi are capacitate de învăţare. Prin analogie,
triada cunoştinţe – abilităţi – valori îşi găseşte corespondentul în felul următor: stilul academic este
aferent predării cunoştinţelor necesare abordării conceptului de negociere la un nivel minimal şi
mediu; completat cu abilităţile dobândite, aplicate şi exersate în cadrul training-urilor, care
aprofundează nivelul de cunoştinţe, creează condiţiile pentru dezvoltarea unei ierarhii de valori şi
principii specifice atât personalităţii individului, cât şi modului de acţiune profitabil în orice
împrejurări.
Cu toate ca literatura abunda în „portrete” care garantează obţinerea succesului, nu există
o lista completă cu atributele profilului psihosocial al unui negociator eficient. Fără a avea pretenţia
unei tratări exhaustive, acestea sunt câteva trăsături de caracter pe care trebuie să le deţină un
negociator în practicarea unui stil eficient:
• puterea de a convinge – să creeze situaţii prin care poate obţine concesii;
• simţul momentului potrivit – când să aducă în discuţie un subiect şi când să nu vorbească;
• aptitudinea de a asculta activ;
• aptitudinea de a controla discuţiile în funcţie de context;
• o foarte buna memorie;
• aptitudinea de a şti sa „dea înapoi” atunci când îl obliga cursul negocierii;
• capacitatea de a-şi suprima reacţiile ce trădează iritarea sau orice alta stare emotivă;
• abilitatea de a fi coerent în idei şi grija permanentă de a exista un dialog real;
• să aibă prestanţă şi să nu folosească niciodată atacul la persoană;
• reputaţia ca negociator;
• sa aibă deja o experienţă pozitivă în negocierea cu cealaltă parte;
• sa aibă abilitatea de a lua decizii sub presiune;
• instruirea ca negociator;
• capacitatea de a-şi controla emoţiile;
• rezistenta la presiune;
• creativitatea;
• toleranţă la frustrare;
• priceperea de a asculta;
• flexibilitatea de adaptare la schimbarea condiţiilor.

7.1. Tipuri de negociere

Cea mai uzuală formă specifică de negociere este negocierea afacerilor sau negocierea
comercială care se concretizează în contract, acte şi fapte de comerţ precum vânzarea-
cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc.
În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare. Apoi, un spaţiu larg ocupă
negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide şi
organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne şi
organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai
poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şi
conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri
parlamentare, juridice etc.
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai
multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un
aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început. În această confruntare, în mod
principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute
concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul deschis.
Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale,
45
în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular. Negocierea este
inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia
înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.
Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are
caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract
de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor
niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.
Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei
condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:
a) existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au
derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una
dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi;
există dezacord, dar nu unul de fond;
b) existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse
să-şi facă, reciproc, concesii;
c) lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate
deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel,
părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.
În cadrul negocierilor de orice tip există foarte multe variabile care influenţează modul în care
oamenii se percep şi reacţionează unii faţă de alţii, pentru a putea prezice ce trebuie făcut în
anumite situaţii. Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de
aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, în toate
negocierile strategia şi comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaţiei în discuţie.
Pe de altă parte, există un număr de principii de bază sau reguli nescrise comune tuturor
formelor de negociere cărora trebuie acordată o atenţie sporită pentru a evita greşeli costisitoare.
Chiar şi în negocierile mai puţin importante trebuie reţinut că:
1. Negocierea este o activitate voluntara, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în discuţii
în orice moment.
2. O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să schimbe ceva.

Structurarea procesului de negociere

În contextul observării ăi identificării acestor modele, putem conchide că deşi există o

diversitate de concepte cu care operează negocierile, efectele pe care le generează fiecare etapă
conduc la constatarea că fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:
1. culegerea informaţiilor, eliminarea barierelor de comunicare şi observarea modului de
manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale şi non-verbale - o
asemenea etapa oferă principalele semnale ale continuării negocierii;
2. analiza continuă a mesajelor transmise, având în vedere ca negociatorul care descoperă primul
sistemul de referinţă al partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere;
3. pornind de la zestrea socio-culturala a fiecărei părţi aflate în negociere este obligatorie
identificarea zonei de interes comun şi găsirea prin ajustare mutuală a punctului comun în care
se întâlnesc obiectivele părţilor;
4. respectarea acordului încheiat în urma negocierii, o etapa ce pune în evidenta comportamentul
etic al părţilor.
Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere, care ar trebui cunoscute
inclusiv la un nivel minimal:
a) negocierea distributivă (câştigător/perdant sau victorie/înfrângere);
b) negocierea integrativă (câştigător/câştigător sau victorie/victorie) sau
c) negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în cauză o poziţie a părţilor sau
intereselor subiective ale acestora.

46
 a) Negocierea distributivă este cea de tip „ori, ori”, care optează doar între
victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în
care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută
partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc. În această optică, negocierea pune faţă în faţă
doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să
câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de
putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care
va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.
Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre
parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict. Consecinţa cea mai rea a unui
acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl
respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune. Acest tip de negociere
este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe este
semnificativ.
b) Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspiraţiile şi
interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi pe
tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluţii mai bune, mai durabile,
părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin
soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă creează, salvează şi consolidează relaţiile
interumane şi de afaceri, pe termen lung. Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările
conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, odată
obţinut, are toate şansele să fie respectat.
c) Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină
concesii, consimţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de
pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi
sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune. Se începe cu formularea
problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: „Ce nu merge? Unde se află
răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite?” Se continua cu un
diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea
problemelor. Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel
puţin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.
Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor şi
căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască
sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale. Divergenţele care rămân nerezolvate sunt
reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale
sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.
Pe lângă aceste tipuri de negociere mai există o alta cale, a negocierii principiale,
elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care se adresează unui nivel aprofundat
de învăţare şi cunoştinţe, şi care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu
prin nişte tratative care seamănă mai degrabă cu o târguială între părţi. Aceasta înseamnă că se
caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi, şi ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca
rezultatul să se bazeze pe nişte criterii echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi.
Părinţii acestei metode, R. Fisher si W. Ury, spun ca negocierea principială:
• este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu oamenii;
• nu foloseşte trucuri sau imagini false;
• ne arată cum să obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne, în acelaşi timp, pe poziţii
decente;
• ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastră .
În tabelul 7.1 sunt analizate comparativ cele trei tipuri de negociere: integrativă, distributivă
şi raţională.
47
 Tab. 7.1 - Evaluare comparativă a tipurilor de negociere

Tip de negociere Negociere Negociere distributivă Negociere raţională

integrativă
Caracteristici
acord şi relaţie de a câştiga acum, a
Obiectivul a rezolva problema
durată învinge

oameni care rezolvă un

Participanţii prieteni duşmani
diferend

Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitate

Comportamentul concesiv, înţelegător agresiv, dur neutru, raţional
exercită presiuni, trece cedează la principii, iar
Relaţia presiune/ cedare cedează la presiuni
la represalii nu la presiuni

evită confruntarea se bazează pe

Atitudinea faţă de voinţă independenţa de voinţă
de voinţe conflictul de voinţe

satisface exigenţele exigenţele cele mai

Exigenţa false exigenţe minimale
minimale înalte
acceptă pierderi se cer avantaje
se caută soluţii mutual
Atitudinea faţă de acord unilaterale pentru a unilaterale în schimbul
avantajoase
obţine acordul acordului

sunt bune dacă obţin este bună soluţia care imaginează soluţii;
acordul, important aduce avantaj, propria decizia se ia după
Atitudinea faţă de soluţii
este să se ajungă la poziţie este unica evaluarea soluţiilor
înţelegere acceptabilă posibile

concesii în schimbul se cer concesii ca o

oamenii şi diferendul
Atitudinea faţă de relaţiilor, atent faţă condiţie a menţinerii
sunt două probleme
oameni şi diferend de oameni şi relaţiilor, dur cu
distincte
diferend oamenii şi diferendul

7.2. Stadiile negocierii

Cele arătate până aici dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi concepută ca fiind
un act sau un moment pasager în timp, ea reprezintă un proces, adesea complicat şi de lungă
durată.
Negocierea este un proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, se
curtează, se contactează, discută, poartă corespondenţă, se confruntă, se influenţează şi se
manipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voinţă.
Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puţin trei stadii distincte:
I) pregătirea negocierilor ;
II) organizarea negocierii
III) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a tratativelor.
48
 Dincolo de aceste faze, uneori, se folosesc alte două extreme: protonegocierea şi
postnegocierea, care preced şi, respectiv, succed celor menţionate.
Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de „primul”) cât şi
postnegocierea se referă la acţiuni unilaterale, purtate în absenţa partenerului, dar menite să
armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relaţia bi sau multilaterală.

Etapa întâi - Pregătirea negocierii

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care aceasta a fost pregătită. Premisele
prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite, se construiesc în
stadiul de prenegociere. Practica a dovedit că, între momentele importante ale pregătirii negocierilor
în afaceri, nu trebuie uitate:

a) studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea conjuncturii generale, a contextului

specific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţilor potenţiali. Este momentul în care se
estimează capacitatea pieţei ţintă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează produsul,
sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de
promovare etc. Sunt culese informaţii despre situaţia financiară a partenerilor, despre solvabilitatea
şi reputaţia lor. Sunt culese informaţii despre concurenţa potenţială. Se încearcă evaluarea celui mai
bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.
Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.

b) stabilirea obiectivelor, care priveşte atât precizarea propriilor obiective în negocieri, cât
şi raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să
treacă de nivelul generalităţilor, pentru a se referi concret şi precis la aspecte precum:
- volumul vânzărilor;
- nivelul de calitate;
- nivelul minim şi maxim de preţ;
- condiţiile de livrare, condiţiile de finanţare şi plată;
- riscurile acceptabile
Anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale de negociere trebuie făcute în
paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii.
Una dintre metodele eficace de anticipare a poziţiei partenerului este simularea negocierilor.
Întregul program de negociere poate fi testat şi revizuit în urma negocierilor simulate. Simularea
poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existenţa acestora ajută
la păstrarea iniţiativei şi prezintă avantajul de a pune la dispoziţie formulări studiate din timp.
Se pot utiliza şi liste sau fişe cu argumente şi, respectiv, obiecţii şi contraargumente posibil a
fi aduse în discuţie de partener.
În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute asupra partenerului, se stabileşte
echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarităţii. Se
poate apela şi la negociatori externi, la interpreţi, la analişti de piaţă, la animatori etc.

c) iniţierea contactelor şi relaţiilor de afaceri

Există o gamă largă de modalităţi de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de la
telefon, fax, corespondenţă clasică sau poştă electronică şi Internet până la reprezentanţe
comerciale, ambasade, camere de comerţ, misionari şi contacte directe.
Cele mai bune rezultate se pot obţine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se
înregistrează tot aici.
Cele mai accesibile şi ieftine contacte directe sunt posibile la târguri şi expoziţii. Când
partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor stabilite prin
corespondenţă, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele şi cererile de ofertă.

49
 Planificarea negocierii

Procesul negocierii este un proces de angajare progresivă. În funcţie de tactica adoptată, fiecare
parte îşi va spori angajarea pe măsură ce se desfăşoară negocierea. Negocierea „se joacă” de la
mişcare la mişcare, de la propunere la contrapropunere, până când fie se ajunge la o soluţie acceptabilă
pentru ambele părţi, fie negocierile eşuează şi sunt amânate sau închise.
Planificarea trebuie să-l asigure pe negociator că:
- oferta sa iniţială şi modificările ce ar putea urma nu depăşesc gradul de angajare pe care
conducerea este dispusă să şi-l asume;
- pentru toate stadiile negocierii au fost pregătite toate mişcările şi au fost selectate tacticile
adecvate;
În activitatea de negociere planificarea şi acţiunea sunt stadii succesive ale aceluiaşi
proces, iar cel de-al treilea stadiu – ordonarea şi revizuirea - completează ciclul.
Paşii de urmat în stadiul planificării sunt următorii:
1. stabilirea şi expunerea obiectivului „ţintă”;
2. evaluarea obiectivului „ţină” şi validarea acceptabilităţii lui ca obiectiv al negocierii;
3. evaluarea alternativelor de negociere;
4. selectarea unei strategii flexibile;
5. structurarea ofertei pentru a obţine flexibilitate;
6. evaluarea oponentului;
7. reconsiderarea primei oferte în funcţie de reacţia părţii adverse şi deciderea
eventualelor modificări.
Planificarea presupune că managerul să identifice, de la început, obiectivul pe care doreşte
să-l atingă. Pornind din acest punct, negociatorii pot să-şi dezvolte strategiile şi să identifice
problemele pe care le vor întâlni pe parcursul negocierii. Fiecare dintre problemele care pot să apară
Problemele trebuie privite insa ca o provocare la acţiune. Obiectivul ţintă va trebui modificat
imediat ţinând seama de aceste probleme şi, în acelaşi timp, în paralel vor fi dezvoltate alte planuri
de perspectivă.
Expunerea obiectivului ţintă se face într-o forma cantitativă şi sintetică şi este însoţită de
evaluarea posibilităţilor acestuia de realizare de către negociatori. Evaluarea începe cu o
inventariere a tuturor aspectelor importante care pot concura la realizarea obiectivului ţintă în
condiţiile cele mai benefice pentru firmă. Modul în care se face evaluarea este legat de factorii
care vor afecta realizarea obiectivului şi de rezultatul unor discuţii preliminare de explorare între
negociatorii firmei şi parteneri.
Principalii factori de care trebuie să se ţină seama sunt:
- puterea de negociere (totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi
în vederea obţinerii unui rezultat cât mai apropiat de cel dorit);
- obiectivele concurente;
- necesarul şi disponibilul de resurse.

Planul dă o direcţie de acţiune, iar numărul alternativelor disponibile dă flexibilitate acţiunilor.

Atunci când sunt luate în considerare alternativele disponibile este util pentru negociatori să
privească posibilităţile existente din două perspective diferite.
Mai întâi, trebuie făcută o inventariere a cursurilor de acţiune disponibile pentru situaţia în
care nu se poate ajunge la un acord, în termeni acceptabili, cu partenerul.
A doua perspectivă este aceea de a selecta alternative diferite faţă de cea cu care se
deschide negocierea (ex. cel mai bun rezultat pe care îl poate obţine firma etc.).
Cu cât sunt luate în considerare mai multe alternative, cu atât se poate obţine mai multă
consistenţă în pregătirea poziţiilor de negociere. Însă, pe lângă explorarea propriilor opţiuni, este util
pentru negociatori să încerce să evalueze şi alternativele celeilalte părţi, pentru cazul în care
negocierile nu au succes. În timpul planificării alternativelor este necesar să se decidă ce anume
este de făcut dacă negocierile nu au succes.

50
 În acest sens, pregătirea unui răspuns bazat pe o strategie flexibilă asigură negociatorului
oportunitatea de a şti ce are de făcut atunci când începe negocierea.
Pentru a pregăti o strategie flexibilă de răspuns, negociatorul trebuie să-şi clarifice foarte clar
obiectivul pentru care negociază, să determine concesiile pe care le poate face, să evalueze tacticile
care urmează a fi folosite, să aprecieze slăbiciunile şi punctele tari specifice partenerului, şi, nu în
ultimul rând, să-şi fixeze limitele propriei poziţii de negociere.
Odată ce negocierile au început şi pe măsură ce ele înaintează, devine evident că trebuie
făcute anumite concesii dacă se doreşte ca negocierile să aibă succes.
Pentru a evita luarea deciziilor eronate, fără o analiză atentă a situaţiei, este recomandabil ca
planul de negociere să aibă o anumita flexibilitate. Aceasta , gândită din timp, ajută la evitarea
presiunii resimţite în momentul deciziei, precum şi la evitarea capcanelor subtile lansate de partener.
Deţinerea unui şir de ajustări posibile, preplanificate, ce pot fi făcute în oferta proprie, poate fi
folosită în avantajul celui pregătit.
Adunarea informaţiilor despre cealaltă parte este un pas important în faza de pregătire pentru
negociere.

Există câteva elemente cheie ale fondului de informaţii care sunt de mare importanţă în
aproape toate situaţiile de pregătire ale negocierii:
• resursele, interesele şi nevoile celeilalte părţi;
• obiectivele sale;
• reputaţia şi stilul de negociere;
• cea mai nefavorabilă poziţie acceptabilă;
• autoritatea celeilalte părţi de a încheia un acord;
• strategiile şi tacticile pe care le va folosi.

Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar
putea avea în vedere următoarele :
1) Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje şi
abateri relative. „A obţine o reducere maximă de preţ”, sau „a obţine o reducere între 5 şi 10%”
înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, „a obţine o reducere a preţului de 9%” înseamnă un
reper precis şi un obiectiv clar, bine formulat.
2) Obiectivele nu sunt concepute şi formulate mai înainte de a li se afecta un buget.
Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt disponibile. Dacă,
de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrările nu
va depăşi limita capacităţii depozitelor.
3) Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenele calendaristice ale
concretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită („livrarea în maxim
24 zile de la data prezentei”, spre exemplu), cât şi ca scadenţe la date fixe („livrarea până la 15 mai”,
de exemplu).
4) Definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă, dacă nu sunt precizate şi metodele
sau instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă negocierea
priveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de fabricaţie de
peste 18 luni, este necesară şi posibilă o evaluare semestrială a stadiului fabricaţiei şi a şanselor de
finalizare la termen.
5) Elementele definitorii ale obiectivului, deja menţionate (buget, calendar, control), nu sunt
suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor.
6) Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce vor fi
formulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia „în
negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările care rămân
sunt de genul: „Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?”
7) Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesară

51
spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea acestora pe fiecare rundă
în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de obiective parţiale, clar definite.
8) Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să existe deja încă
înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita suspiciunea,
animozităţile şi răceala din start.

Etapa a doua - Organizarea negocierii

Echipa de negociere

În mod tradiţional, la multe dintre negocieri participă câte un singur reprezentant al fiecărei
părţi, dar există foarte multe situaţii când o abordare de echipă este metoda cea mai benefică.
Atunci când este necesară o echipă, activitatea de pregătire a ei devine foarte importantă. Aceasta
este însă o sarcină destul de dificilă.
Problema e că o echipă cuprinde mai mulţi membri şi fiecare din ei are propriile idei,
responsabilităţi, gusturi, şi o alta abordare a situaţiei.
Ei diferă, de asemenea, prin experienţa dobândită, prin specializarea lor, prin disponibilitatea
de a-şi asuma riscuri. Chiar dacă toţi membrii echipei au acelaşi scop şi acelaşi grad de loialitate,
aceştia au abordări şi poziţii diferite, cu responsabilităţi şi interese diferite.
Toate potenţialele diferenţe dintre membrii unei echipe de negociere fac din perioada de
pregătire a negocierilor o veritabilă negociere internă. Odată depăşită această etapă, membrii
echipei, ajunşi la masa negocierilor, vor trebui să se prezinte ca o singura unitate, cu o abordare
comună programată pentru obţinerea aceloraşi obiective. Cooperarea trebuie să înlocuiască
divizarea.
Formarea unei echipe nu este o acţiune uşoară. De modul în care este formata şi
pregătită echipa de negociere depinde, în mod hotărâtor, succesul ei.
Reuşita unei echipe de negociere mai depinde atât de capacitatea individuală a fiecărui
membru, cât şi de felul în care ei funcţionează împreună.
Fiecare membru al echipei de negociere influenţează rezultatul negocierii. De aceea, pentru
a stabili caracterul şi componenţa echipei, conducerea firmei trebuie să aibă în vedere, dincolo de
aptitudinile profesionale, personalitatea şi temperamentul membrilor propuşi şi modul în care
interacţionează între ei şi cu membrii echipei adverse.

Avantajele folosirii unei echipe de negociere:

ƒ Obţinerea mai multor cunoştinţe şi experienţe;
ƒ Avantaj psihologic – sporeşte suportul material în faţa celeilalte echipe;
ƒ Permite utilizarea brainstorming-ului, facilitând astfel obţinerea mai multor idei şi
opţiuni în planificare;
ƒ Permite repartizarea unor roluri specifice fiecărui membru al echipei;
ƒ Oferă oportunitatea folosirii tacticilor de echipă;
ƒ Permite o mai bună apreciere a punctelor tari şi slabe;
ƒ Conferă cele mai obişnuite roluri membrilor echipei.

Negociatorul şef
Negociatorul şef ar trebui să fie ales datorita priceperii sale în negociere şi este indicat să fie
cel puţin de acelaşi calibru cu conducătorul celeilalte echipe. La numirea negociatorului şef se
recurge, de regulă, la două criterii:
1. capacitatea de a conduce echipa, indiferent dacă structura acesteia este comercială sau
tehnică;
2. gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma pe parcursul negocierii.
În cazul echipelor trebuie aleşi indivizi care combină mai multe caracteristici. Astfel, pe lângă
rolul principal de negociator şef, celelalte roluri pot fi concretizate astfel:

52
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere în
alţi indivizi şi valorizează datoria, vrea să facă totul cât mai bine (conform regulilor). Este orientat
spre latura practică a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi
ales datorită detaşării şi calmului său.

2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoană dinamică, se străduieşte să-şi

promoveze propriile idei, îşi caută suporteri în echipă, îi place acţiunea şi rezultatele imediate.
Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi procedurile), are multă energie creativă. El
are tendinţa de a fi nerăbdător şi intolerant. Modelatorul vrea să-şi pună ideile în practică şi poate fi
un bun lider. Nu-i este teamă să ia decizii nepopulare, dacă acest lucru este necesar în atingerea
scopurilor.

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoană care are multe idei, are o autostimă înaltă. Ideile sale
par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoană practică şi poate
fi nevoie ca ideile sale să fie temperate de către ceilalţi membri ai echipei.

4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde să joace rolul „avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi
prevăzător. Îi place să combată ideile altora şi poate părea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul
negocierilor care implică preluarea unor riscuri înalte.

5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practică. Nu

agreează schimbările rapide şi care îl forţează să se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care
necesită imaginaţie şi flexibilitate.

6. MUNCITORUL DIN ECHIPĂ (the Team Worker). Omul de echipă caută armonie, este preocupat
de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie să delege sarcini, întăreşte coeziunea
grupului.

7. CĂUTĂTORUL RESURSELOR (the Resource Investigator). Este orientat spre relaţiile umane.
El manifestă o curiozitate nestinsă faţă de tot ceea ce-l înconjoară. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de
a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl interesează pe moment mai mult. Căutătorul de
resurse caută varietatea şi competiţia. Are nevoie să fie reorientat din exterior către ceea ce este
important pentru grup. Este un bun negociator.

8. „TERMINATORUL” (the Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a
avea o dorinţă intensă de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectă
programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna
există o îmbunătăţire care poate fi făcută. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au
aceleaşi standarde ca şi el.

9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe

specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedă sunt dintre cele mai bune. Deşi
îşi apără şi îşi dezvoltă domeniul de cunoaştere, manifestă prea puţin interes faţă de alte domenii.
Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi pregătire) încât să devină specialişti, dar cei
care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazează pe cunoştinţele lor sunt, în general,
corecte.
Nu în ultimul rând, trebuie amintită aptitudinea de a porni în negociere cu dorinţa fermă de a
câştiga. O serie de experienţe de laborator sugerează că ideile preconcepute în privinţa
conflictualităţilor pot influenta negativ succesul în negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele
care planifică rezultatele negocierii în termeni de câştiguri sau profituri sunt mult mai dispuse să
facă concesii pentru a obţine rezultatul disponibil într-o dispută negociată. În schimb, negociatorii
care construiesc rezultatul în termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispuşi spre o acţiune riscantă
de menţinere pe poziţii şi posibilă pierdere prin încercarea de a forţa obţinerea mai multor concesii
din partea adversarului. Altfel spus, dacă indivizii văd în rezultatele potenţiale ce anume au de
pierdut, ambele părţi devin căutătoare de risc, dezvoltă piedici şi invocă soluţia intervenţiei unei a
53
treia părţi (negocierea se transformă în arbitraj sau mediere – alte metode utilizate în rezolvarea
conflictualităţilor). Invers, dacă părţile evaluează rezultatele potenţiale în termeni de câştiguri, ei
devin adversari ai riscului şi sunt mai dispuşi să ajungă la o înţelegere.

Etapa a treia - Desfăşurarea negocierilor

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părţilor în

realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile.
Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi runde de
discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care conduc treptat la
realizarea unui acord de voinţă între părţi.
De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ distinct: a)
protocolul de deschidere şi prezentare a discuţiilor, b) schimbul de informaţii şi declararea poziţiilor,
c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile, d) concesiile şi acordul final.
a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a negocierilor
care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-
zisă. Obiectivul principal al acestui prim stadiu este crearea unor bune relaţii cu negociatorii din
echipa parteneră şi a unui climat general favorabil drumului spre acord.
b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi furnizează
reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în discuţie. Se clarifică
poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei ulterioare.
c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai mult sau
mai puţin precis de faza anterioară. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de
negociere deja declarate, prin argumente, probe şi demonstraţii. În faţa interlocutorului sunt
prezentate atâtea elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai multe, nici mai puţine.
Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înţelese de partener. Trebuie să fie clare şi ordonate
logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele şi formulările bombastice sau artificiale.
Foarte utile sunt auxiliarele senzoriale folosite în argumentare (tabelul 7.2)

Tab. 7.2 - Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentare

Produsul şi enunţul verbal Demonstraţia Simţuri afectate

Acest parfum conferă mister… lăsaţi să miroasă mirosul
Acest ceas rezistă la şocuri… loviţi, lăsaţi să cadă văzul, auzul
Este un ventilator silenţios… porniţi-l, lăsaţi să asculte auzul
Această ţesătură accentuează supleţea lăsaţi să pipăie, să îmbrace… văzul, pipăitul
şi tonifică pielea…
Vinul acesta este mai sec, mai daţi să guste… gustul
bărbătesc…

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în luptă
resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede şi pot
exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc:
tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sau
perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica,
postura, gesturile, îmbrăcămintea şi aspectul exterior etc.
d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor sau
din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au putut să „smulgă”
sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţelegere. Un bun negociator va continua,
însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă acelaşi lucru. Acordul poate fi obţinut
global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut secvenţial, sub forma unor acorduri parţiale
convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte.
54
 Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord acceptabil şi avantajos pentru toate
părţile nu este posibilă. Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una dintre părţi la una
sau mai multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri. Legea
psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii. Concesiile reale se
poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asupra
renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de
negociere.
Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a debloca
tratativele şi a face posibil acordul părţilor. De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir
de concesii şi compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-şi apere
poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.
Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţiuni. Acestea pot fi obiecţii
formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi dejucate mai uşor, dar pot fi şi reale,
bazate pe interese şi poziţii durabile. În acest caz, combaterea obiecţiunilor nu este posibilă fără
contraargumente solide.

Metode de respingere a obiecţiilor care ar trebui aduse la cunoştinţă şi în cazul unui nivel
minimal sau mediu de cunoştinţe :

a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi organizată astfel

încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului dezorganizând astfel planul de
expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat;
b) Negocierea indirectă – „da… dar…”;
c) Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;
d) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
− fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
− fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;
− fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin care
aceasta devine nulă;
− fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin arătarea
consecinţelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând la situaţia
incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măiestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei, care să
completeze argumentaţia logică;
g) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
h) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă „mărturie”;
j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la întreaga
problemă numai la o parte a acesteia;
k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei.

În figura 7.1 se prezintă schematic desfăşurarea procesului de negociere a unui contract

comercial

55
 VÂNZĂTOR CUMPĂRĂTOR

CONTACTE
INFORMARE INFORMARE
PRELIMINARĂ PRELIMINARĂ

CONTACTE
OFERTĂ CERERE DE
DETALIATĂ CLARIFICĂRI OFERTĂ

NEGOCIEREA OFERTEI

ARGUMENTAŢIE PRECIZĂRI CONTRA

CE SUSŢINE OFERTĂ
OFERTA

REEXAMINAREA REEXAMINAREA
CONTRA OFERTEI
OFERTEI

RENEGOCIERI CONCESII
RECIPROCE

CONVENIREA ASUPRA – CLAUZELOR

TUTUROR ASPECTELOR

SEMNARE CONTRACT

Fig. 7.1 - Schema desfăşurării procesului negocierilor pentru

semnarea contractului

În cazul unei desfăşurări negative a negocierii, se va:

a) încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă neînţelegerile;
b) plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca disocierea
acesteia de rezultatul negativ;
c) încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce urmează
a fi convenită;
56
 d) încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o
despărţire „pozitivă” de partener;
e) avea în vedere faptul că „menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe termen lung”
este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul „s-a
pierdut o bătălie dar nu războiul”.

Metode de finalizare a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta finalizarea
sunt:
a) tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare
sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepe
negocierea vechii cantităţi la noul preţ;
b) tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie asemănătoare, care s-a
încheiat la preţul „X”, apoi, în funcţie de reacţia cumpărătorului, acţionează corespunzător;
c) tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească
partenerul pentru o marfă „ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de
care dispune;
d) tehnica „bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat în produs dar declară că nu
are la dispoziţie pentru achiziţionare, decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativele
de ofertă ale vânzătorului;
e) tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă, legată,
de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul nivel;
f) tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea asupra
propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;
g) tehnica întrebării directe – formulată „în ce condiţii sunteţi dispus să încheiaţi tranzacţia?”
– care oferă date certe despre intenţiile partenerului.

În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza următoarele

metode:
a) Întrebare directă – este o concluzie logică a unei argumentări raţionale şi bine conduse şi
care conduce la formularea: „consider deci că sunteţi de acord şi vă rog să-mi spuneţi
când să începem livrarea”;
b) Aprobarea tacită – este mai simplu de obţinut decât un răspuns afirmativ; uneori, o simplă
înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord a spuselor specialistului;
metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;
c) Opţiunea maximă – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să ia decizia
de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte pozitive distrăgând în
felul acesta atenţia lui de la opţiunea majoră a semnării contractului: „preferaţi plata în 12
sau 18 rate lunare?”;
d) Afirmaţia continuă – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuţia, specialistul va
face un rezumat rapid, logic şi optimist al elementelor convenite; partenerul va răspunde
desigur afirmativ la fiecare punct menţionat de specialist; în final, ca o concluzie, se va
putea spune „deci putem încheia contractul”;
e) Naraţiunea unei situaţii asemănătoare – se va povesti partenerului o situaţie similară cu
cea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele obţinute de un alt partener de pe o altă
piaţă sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziţionarea produsului.

57
 7.3. Strategii şi tactici de negociere

A stabili strategia pentru o negociere înseamnă, în esenţa, a stabili, încă din etapa de
pregătire, care este realitatea de la care se pleacă, care sunt obiectivele de realizat, care sunt
resursele necesare şi care este modalitatea cea mai potrivita de a parcurge traseul între punctul de
pornire şi rezultatul dorit.
Strategia este o orientare de durată, menită să fie urmată pe întreg parcursul procesului de
negociere. Aceasta nu înseamnă ca ea nu poate fi schimbata pe parcurs, dacă se constată că nu se
potriveşte cu strategia aleasă de partener.
Strategia este cea care asigură stabilitate, continuitate şi direcţionare pentru alegerea unui
anumit comportament tactic. Preocupările pentru stabilirea unei strategii se justifică şi sunt chiar
necesare atunci când negocierea se refera la situaţii în care miza este mare şi demersul de realizare
a obiectivelor este complex, deoarece în negocierile simple sau în cele de rutină accentul cade doar
pe tactici.
Tacticile sunt modalităţi de abordare pe termen scurt, acţiuni de adaptare destinate să
promulge sau să continue strategiile stabilite.
Tacticile sunt subordonate strategiei; ele sunt determinate, structurate şi direcţionate de
considerente strategice. Se poate spune ca tacticile sunt o categorie de „instrumente” prin care se
aplică strategiile.
Tactica reprezintă acţiunea concretă şi imediată destinată să asigure obiective imediate,
parţiale şi intermediare.
Strategiile nu sunt linii de gândire standard care să garanteze succesul în orice gen de
situaţii conflictuale. Mai curând ele trebuie stabilite separat şi în mod special pentru fiecare situaţie
de negociere.
Strategia este în mod inerent dependentă de aspectele şi circumstanţele disputei în sine şi
de personalitatea şi stilul de negociere caracteristice persoanelor implicate. Este esenţial ca
strategia să se potrivească cu personalitatea negociatorului, cu caracterul sau, cu valorile culturii
specifice. Sarcina metodei de negociere trebuie să asigure premisele dezvoltării gândirii, a
caracterului negociatorului şi să previzioneze, pe cât posibil, o aplicabilitate eficientă a strategiilor,
indiferent de situaţiile date.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese. Pe rând,
fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan.
Fiecare dintre părţi este influenţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în raport
cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări
de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca
partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi prea
mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună
strategie.
Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacţiunea voinţelor care se
înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis. Conflictul poate fi
dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul,
incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care congestionează
faţa şi face vocea să „scârţâie”.
Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a cuiva, care
întristează şi irită.
Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se interpretează greşit
şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin suspicioşi şi resentimentari.
Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de
presupusă rea voinţă a partenerului.
Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile negociatoare.

58
 7.4. Stiluri de negociere

Fiecare persoana îşi dezvoltă un anume stil de a negocia, de a se comporta, de a acţiona.

Stilurile de negociere cel mai frecvent folosite sunt:
1. Stilul ocolitor
Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusă de a-şi impune interesele şi prin
cooperarea redusă cu oponentul. Răspunsul este unul de genul „ascunderea capului în nisip”. Deşi
evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu
schimbă situaţia, aşa că eficienţa să este limitată. Acest tip de reacţie este recomandabilă atunci
când:
ƒ este vorba de ceva neînsemnat sau lipseşte informaţia;
ƒ oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.
2. Stilul îndatoritor

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii
dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor al
negociatorului un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni.
Poate fi o reacţie eficace atunci când problema este mai importantă pentru cealaltă parte sau când
doriţi să construiţi o relaţie de bunăvoinţă.

3. Stilul competitiv
Acest stil se caracterizează prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi de a
minimiza răspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţa de a încadra
conflictul în termeni stricţi de câştig / pierdere. Prioritatea absolută este acordată obiectivelor,
faptelor sau procedurilor proprii.
Este recomandabilă această abordare atunci când:
ƒ persoana dispune de multă putere şi este sigură de realitatea faptelor;
ƒ situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere;
ƒ nu se mai preconizează o întâlnire cu oponentul în viitor.
4. Stilul concesiv

Acest stil combină doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El

însuşi este un compromis între cooperarea pură şi curtenia pură. Acest tip de negociator speră să
obţină un rezultat satisfăcător mai mult decât să-şi maximizeze câştigurile, sperând că acelaşi lucru
se întâmplă şi pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb
reciproc. Din acest punct de vedere, el conţine sămânţa conflictului procedural, în plus faţă de
obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dă întotdeauna conflictului răspunsul cel mai
creativ. Nu este folosit acest stil în rezolvarea conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea
cea mai slabă având puţine de oferit părţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptă la conflictele
rezultate din insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere când alte strategii eşuează.

5. Stilul colaborativ

În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt maximizate în
speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele ambelor părţi. Accentul se pune
pe o soluţie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacă de la prezumţia că cineva trebuie să piardă
ceva. Dimpotrivă, se presupune că soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie
mai bună. În mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Acest
stil probabil că funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi când fiecare parte deţine
informaţii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el
reuşeşte adesea să sporească realizările şi productivitatea.

59
 7.5. Strategii de negociere

Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, pe

neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor
raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor
sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare
a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie
să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă
fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

• Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm direct în
subiect şi lovim direct la ţintă. Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este
net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie
scurtă şi decisivă. În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula
forţele şi atuurile principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă,
grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

• Strategii indirecte

Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură, lovituri
laterale şi folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului.
Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. În negocieri,
manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace
psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului.
Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de
presiune.

• Strategii conflictuale

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină avantaje,
fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se bazează pe o
disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot
fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic influenţate de schimbarea conjuncturii de
piaţă. Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.

• Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii şi care evită conflictul
deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar.
Aceste strategii caută să identifice punctele şi interesele comune tocmai pentru a face posibile cât
mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Strategiile cooperative
se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şi
recompensele.

60
 7.6. Tactici de negociere

A stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor

reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, fără o determinare logică
şi raţională. „Alegerea” tacticii de negociere este adesea o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o
acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul
altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul. Tactica
premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic.
Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de astfel
de tactici, trucuri şi scheme de negociere. Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm
cu dificultate reacţiile impulsive. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de
negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil. Puterea
noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şi
practică. Astfel de tactici şi tehnici există atât în diplomaţie, cât şi în afaceri.

• Tactica lui „“DA…, DAR…”

„Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu costă nimic. Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Oamenii urăsc faptul de a fi
negaţi, contestaţi, contrazişi. „NU” este o negaţie directă şi categorică, care taie, rupe şi loveşte.
Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. „NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de
delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia „NU” rămâne fără variante de opţiune
ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul „Da…, dar…”
poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe
posibile: una care înseamnă „Da”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar „Nu”.
Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem „nu”, când există „da…, dar…”?
Secretul lui „Da…, dar…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea
ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

• „Piciorul-în-prag” - o tehnică de manipulare psihologică minoră

Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai
dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi în
favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. Daca l-ai putea manipula, măcar puţin, ai
face-o fără rezerve. DA… este neetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai
firesc şi natural.
Există o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în relaţiile
interumane de zi cu zi. Cerând un privilegiu minor, poţi obţine un privilegiu major. Un proverb spune
cam aşa: „cel care ţi-a făcut deja o favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi
este obligat (dator)”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul
în prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de
realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

• „Băiat bun – băiat rău” - o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente în negocierile
salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi experienţa interogatoriilor lungi, în care suspectul
este pasat de la un anchetator la altul. Se găseşte şi în manuale.
Prezentat în mod teoretic, acest joc poate să pară chiar banal, în orice caz ceva care nu ar
păcăli un negociator experimentat. Dar, sub presiunea generata de o sesiune lungă şi tensionată,
trecutul nu este atât de uşor de recunoscut, mai ales dacă cei doi colegi lucrează împreună de multă
vreme şi prin urmare trucul ţine de obişnuinţă. În mintea partenerului este o umbra de îndoială. El nu
poate fi absolut sigur că este vorba de un joc; poate că cei doi sunt sinceri şi realmente există
posibilitatea de a diviza echipa adversă.

61
 • Tactica „erorilor deliberate”
În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii
„greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi
înşela.
Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc
avantaje în plus, fără a sări calul: „profit net” prin „profit brut”; „inclusiv TVA” prin „exclusiv TVA”; „cu
adaos” prin „fără adaos”; „cu transport” prin „fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea
unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunţate la masa tratativelor, în aşa fel încât să
conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi „lucrate”
specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate.

• Tactica „ostaticului”
În război, a lua ostatici este uzual şi etic. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict
deschis, poate fi uzual, dar nu şi etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forţează fără
menajamente mâna adversarului.
În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii cotidiene şi,
desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi neetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În
mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului. „Ostaticul” poate fi un document,
o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a
forţa mâna adversarului. Regula este simplă: ostaticul este „capturat” şi ţinut „captiv” până atunci
când adversarul plăteşte o „recompensă” sau face o „concesie” de genul celor pe care nu le-ar
putea face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi
mai rea.

• „Trântitul uşii în nas” - încă o tehnică psihologică de manipulare minoră

Am mai spus şi repet: a negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic şi a
manipula. În fond, ceea ce urmăreşti este să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi
comportamentul adversarului.
E vorba despre tehnici şi trucuri simple, de manipulare minoră, folosite în negocieri ca şi în
relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi „trântitul uşii în nas” , iar
negociatorii îi mai spun şi tehnica „retragerii după refuz”.
Deşi studiată de echipe de psihologi această tehnică de manipulare este una dintre cele mai
banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Oricine a folosit-o de zeci de ori, fără
să ştie cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici,
pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă
favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia
după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la
început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

• Tactica falsei oferte - un truc de negociere cu… puţin teatru

Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga
fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita
loialităţii şi moralităţii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea a
ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act este
acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina
concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv
pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe „târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte
noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea
mai aibă de ales.

62
 • „Intoxicarea” statistică - cifrele pot spune orice, chiar şi adevărul
De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de a
convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct. Parada
argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi condusă cu oarecare
profesionalism şi talent actoricesc. Cu puţin teatru, partenerul poate fi impresionat şi copleşit de
justeţea punctului de vedere prezentat. „Intoxicat” cu informaţia autentică şi inatacabilă (asta se
vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu şi-a pregătit suficient
lecţia şi runda de negocieri. Va gândi că eşti mai deştept sau, în orice caz, mai documentat decât el.
Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai uşor. În faţa unui
adversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea mari şanse, dar şi nu are nimic de pierdut.

• Vânzarea în trei paşi - sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă
treaba
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şi
acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:
Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia
cea mai probabilă a clientului: „prea scump!”.
Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate
slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu
cumpără, încă, dar vânzarea nu este ratată.
Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit
la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: „Asta era! Exact ce-mi trebuie”.
Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună. Se constată că această tactică
foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.

• Tactica stresării şi tracasării - slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului

Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal şi
dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor
tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice
şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel
de manevre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi
deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.

• Tactica mituirii - negociatorii sunt oameni cărora „nimic din ce-i omeneşte nu le este
străin”
Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a
adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari şi
mandatari insuficient motivaţi de partea pe care o reprezintă. Desigur, există o diferenţă majoră între
protocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe de altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul
protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o
atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi
protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. S-a constatat că, atunci când „atenţiile”
depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate.
Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită. Diferenţa dintre
cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică.

• Tactica surprizei - dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!

În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale
argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a
sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri
neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i
capacitatea de reacţie.
63
 • Tactica „feliei de salam” - pas cu pas, ajunge departe
Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că
este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea
repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult
mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea
că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale
repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în
final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără
răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în
posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.
Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute „cu banii jos”. În cazul celor din
urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc
de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţia sau acordul final şi, ulterior, se
determină condiţiile şi detaliile desfăşurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situaţii în care
este mai eficace să negociezi „cu banii jos”.

• Tehnica „time-out” - meriţi şi tu o pauză, omule!

Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de „time-out” poate fi o cale
de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus, solicitarea
unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii
inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor
consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, „time-out”-ul
poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

• Negocierea sterilă - negociezi ca să te afli în treabă

Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru
a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt
partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenţia de a semna un contract. Partenerul al
doilea serveşte doar ca falsă alternativă, opozabilă la concurenţă cu primul partener.
În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care
bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se
invocă diverse interdicţii ale autorităţilor locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificaţie. Se
aglomerează documentaţie inutilă. Se invocă prezenţa omului „care lipseşte” etc.
Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţie de afaceri sau
ca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

• Tactica „dacă…, atunci…” – „facio ut facias” (din latină: „fac dacă faci”) şi „do ut des”
(din latină: „dau ca să-mi dai”)
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au încredere
în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de
optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale de a obţine ceea ce
urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale. Formula „dacă…, atunci…” introduce şi
combină două propoziţii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima
propoziţie este o afirmaţie precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua
propoziţie să pară şi mai improbabilă. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o
concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a cărei concretizare pare
aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică
întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, dar
consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.

64
 • Tactica „scurt-circuitării” - când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociere
Ne aflăm în faţa unei a treia versiuni a tacticii prezentate anterior, cu precizarea că partea pe
care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puşi faţă în
faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se
situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care ne
interesează. Singura soluţie care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest
lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta
poartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.
De regulă, negocierile la nivel de experţi ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel
înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.

• Tehnica parafrazei
În dicţionar, prin parafrază se înţelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală
a unui text sau discurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile
cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său
de vedere trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de
genul: „Dacă am înţeles eu bine…” sau „Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau
„Vrei să spui că…”.
Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea ca sa făcut înţeles, ne acordăm un supliment de
timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-am înţeles corect noi
înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a
obţine lămuriri suplimentare.

• Tactici de asociere/disociere - unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!

Doi cumpărători sau doi furnizori, consideraţi separat unul de celălalt, au o putere de
negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. În artă, individualităţile pot fi puternice, în afaceri
mai curând alianţele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile,
alianţele.
Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte şi
se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii,
cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea
exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După acelaşi principiu, puterea de
negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile şi alianţele sale, dacă dezbini
echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţia sau livrarea în părţi mai mici. Aceasta ar fi o primă
versiune a tacticilor de asociere.

• Tehnica întrebărilor - cel care întreabă, conduce

Întrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui
Aristotel, „cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o
concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a şti ce
şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.
În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le
va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor. El
se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de profesor.
Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica
afirmaţiile adversarului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite
suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

65
 7.7. Moralitatea şi legalitatea negocierilor

În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să mai şi
păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să orientezi, să influenţezi şi să
manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a „Hai să câştigăm împreună!”.

Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-si pot impune voinţa în mod unilateral si caută soluţii
în comun, adică soluţii negociate. Indiferent unde şi între cine sunt purtate, negocierile apelează la
retorică, la logică si la elemente de teoria argumentării. Uneori, folosesc tehnici de comunicare şi
manipulare performante, precum Analiza Tranzacţională (AT), Programarea Neuro-Lingvistică
(PNL), narcoanaliza etc. Noţiuni precum ofertă, cerere, poziţie, pretenţie, obiecţie, compromis,
concesie, argument, tranzacţie, argumentaţie, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de
negociere.
Totodată, elementele de comunicare nonverbală, precum fizionomia, mimica, gestica,
postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanţă care nu trebuie neglijată.
Cultura partenerilor şi puterea de negociere a părţilor negociatoare sunt alte elemente de care
trebuie să se ţină seama. Elementele de tactică si strategie, capcanele şi trucurile retorice ca şi
cunoştinţele de psihologie a percepţiei pot juca un rol decisiv în obţinerea de avantaje mari în
schimbul unor concesii mici.

Legea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de principiu, pentru a evita consecinţele
nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o
chestiune de principiu, de deontologie.
Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi etica
comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este
legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să ne şi abţinem de la
folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare (uneori sublimiminală)
care scapă complet sau parţial controlului conştient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje
subliminale, narcoanaliză, droguri si alte substanţe toxice).
Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii
comunicării este relativ. Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar si din acest punct de
vedere, în negocierile internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept
comercial pe care le vor respecta.

Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână sub
incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot fi depăşite
prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor internaţionale INCOTERMS 1990 sau,
uneori, RAFTD.
INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 si
1990) oferă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerţul
internaţional pentru părţile contractante, care preferă siguranţa uzanţelor internaţionale, faţă de
diversele interpretări naţionale ale aceloraşi clauze.
RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţe folosite în
comerţul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaşte
şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul
si a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei
neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

66
 7.8. Caracteristicile negocierilor comerciale

Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de

aspecte şi caracteristici care o particularizează.

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblu
de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu
respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economic
determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza unor
principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate si sunt duse de negociatori mai mult
sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părţile
sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare în codul
comercial şi mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza

intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea
intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea
trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În
negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând decât
adversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a

intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre
părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca
un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte câştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot
avea de câştigat şi niciuna de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată
prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea
sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt
rezultatele negocierii.

67
 8. Ce sunt relaţiile publice

Noţiunea de „relaţii publice” este folosită de la jumătatea secolului al XIX-lea în

S.U.A., în vederea stabilirii şi menţinerii relaţiilor întreprinderilor producătoare cu publicul
consumator. Noua concepţie despre relaţia producător-consumator şi-a dovedit în mod cert
eficienţa şi s-a consolidat în secolul al XX-lea, materializându-se în numeroase oficii şi
servicii de relaţii publice.
Unii teoreticieni au privit aceste relaţii din punct de vedere psihologic, alţii din punct
de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ etc., ceea ce explică existenţa numai în
literatura americană a peste 1.000 de definiţii.
Relaţiile cu publicul vizează crearea unui climat de încredere în rândul publicului şi al
propriului personal, susţinerea propriei activităţi şi favorizarea dezvoltării organizaţiei.
Specialiştii în relaţii publice planifică şi execută comunicarea pentru o organizaţie,
atât în interiorul ei cât şi în relaţiile ei cu mediul înconjurător.
Aceştia asigură circulaţia corectă a informaţiei între organizaţie şi public şi între public
şi organizaţie.
Din multitudinea de definiţii este interesantă cea propusă de S.M. Cutlip şi
colaboratorii săi care susţin că: „...relaţiile publice reprezintă o funcţie managerială, care
stabileşte şi menţine legături reciproce benefice între organizaţie şi publicul de care depinde
succesul sau falimentul ei”.
Dimensiunea managerială este dată de faptul că specialiştii în relaţii publice au un
rol de graniţă, fiind o punte între organizaţie şi grupurile externe, asigurând fluxul informaţiilor
de la conducerea organizaţiei către public şi de la public către manageri.
Aceste fluxuri îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului şi să poată lua
decizii corecte, în acelaşi timp ele ajută publicul să înţeleagă specificul organizaţiei şi să aibă
încredere în aceasta.

8.1.Termeni de referinţă în definirea relaţiilor publice

Organizaţiile

Termenul de organizaţie apare în toate definiţiile şi dezbaterile referitoare la relaţiile

publice. Este un termen generic, care include diverse tipuri de instituţii: structuri ale puterii
(guvernul şi ministerele, preşedinţia, armata şi poliţia, puterile locale), instituţii administrative,
întreprinderi, firme comerciale. În dicţionarele de sociologie întâlnim mai multe tipuri de
definiţii, centrate fie pe structura, fie pe funcţia, fie pe implicaţia psiho-socială a organizaţiilor.
După cel mai amplu dicţionar de sociologie realizat în ultimii ani în România,
organizaţiile sunt:
... grupuri de oameni care îşi organizează şi coordonează activitatea în vederea
realizării unor finalităţi relativ clar formulate ca obiective (C. Zamfir, L. Vlăsceanu, 1993, p.
413).
Mihaela Vlăsceanu, utilizând o perspectivă psiho-sociologică, consideră că:
... o organizaţie reprezintă o coordonare planificată a activităţilor unor oameni, în
scopul îndeplinirii unor ţeluri comune, explicite, prin intermediul diviziunii muncii, al funcţiilor,
precum şi al ierarhiei autorităţii şi responsabilităţii (1993, p.19).
Organizaţiile se nasc deci atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite
obiective la care nu pot ajunge prin acţiunea lor izolată.
Obiectivele pe care ele le urmăresc pot fi principale sau secundare: o întreprindere
economică are ca obiectiv principal producerea de bunuri pentru o anumită piaţă şi
realizarea unui profit, după comercializarea lor; în mod secundar ea poate avea şi
rostul de a menţine stabilitatea unei comunităţi, asigurând locuri de muncă pentru
membrii acesteia. Specialistul în relaţii publice are nevoie de o perspectivă strategică bine
conturată, astfel încât să poată construi o strategie proprie de comunicare, capabilă să ţină
seama de toate condiţionările mediului. Revenind la exemplul anterior, cunoaşterea faptului
că organizaţia economică pe care o reprezintă are ca obiectiv (chiar dacă secundar)

68
menţinerea echilibrului comunităţii îi va permite să elaboreze o strategie de comunicare
internă, care să sensibilizeze salariaţii la presiunile economice şi una de comunicare
externă, care să pregătească acea comunitate pentru posibilele dificultăţi economice, să-i
sporească încrederea în întreprindere şi să creeze o anumită solidaritate comunitară în jurul
întreprinderii.
În acelaşi timp, nu trebuie să uităm că persoanele care participă la viaţa unei
organizaţii sunt, simultan, reprezentanţi ai organizaţiei şi ai mediului în care se dezvoltă acea
organizaţie. Astfel, angajaţii unei întreprinderi economice fac parte atât din societatea
globală, cât şi din diferitele comunităţi ale acesteia; ei aduc în organizaţie normele de
comportament, valorile, rolurile sociale şi reprezentările despre lume specifice sistemelor din
care provin.
După D.W. Guth şi C. Marsh (2000, pg.12 şi 31-39) relaţiile publice pot fi practicate
în cinci tipuri diferite de organizaţii:
a) agenţia de relaţii publice – acestea sunt firme independente care prestează, pe
bază de contract, activităţi de relaţii publice solicitate de diverse organizaţii;
b) corporaţiile - în interiorul marilor grupuri economice există departamente de relaţii
publice care se ocupă de publicurile specifice ale acelei companii;
c) structurile guvernamentale – departamentele de relaţii publice sunt organizate în
cadrul ministerelor, agenţiilor, administraţiei locale; ele au misiunea de a distribui
informaţiile referitoare la activitatea acestor instituţii şi de a monitoriza reacţiile
presei şi starea opiniei publice; persoanele care lucrează în aceste departamente
sunt angajaţi guvernamentali;
d) organizaţii non-profit – specialiştii lucrează în universităţi, spitale biserici, fundaţii,
ONG-uri etc., având ca sarcini relaţiile cu presa, cu organizaţiile guvernamentale,
cu donatorii (fund-raising), caz publicul specific;
e) consultanţii independenţi de relaţii publice – aceşti specialişti sunt angajaţi de
diferite instituţii pentru a îndeplini, punctual, activităţi de relaţii publice specifice.
Un studiu al repartiţiei celor 20.000 de specialişti americani în relaţiile publice arată
că situaţia distribuţiei acestora este următoarea: 35% în corporaţii, 24% în agenţii de relaţii
publice şi publicitate, 8% în domeniul sănătăţii, 7% în asociaţii profesionale, 8% în educaţie,
5% în structuri guvernamentale şi militare, iar restul în alte instituţii.

Publicul
În sensul cel mai larg, acest termen se referă la orice grup ai cărui membri au un
interes comun, într-o anumită situaţie, sau împărtăşesc valori comune; astfel un partid
politic, managerii unei corporaţii, fanii unei formaţii, candidaţii la examenul de admitere etc.
pot fi consideraţi ca publicuri.
În general, specialiştii în relaţii publice pot să identifice diferitele tipuri de public fie
printr-o analiză exclusiv teoretică (stabilind categoriile respective pe baza unor principii
generale), fie prin cercetări de teren (stabilind clasele respective pe baze empirice).
După F.P. Seitel (1992, pg. 12-14) publicurile pot fi clasificate în funcţie de:
- poziţia faţă de organizaţie:
ƒ interne (cele care activează în interiorul organizaţiei);
ƒ externe (cele care sunt plasate în afara acesteia);

- resursele pe care le pot pune la dispoziţia organizaţiei:

ƒ primare (au o mare putere de a ajuta organizaţia);
ƒ secundare (sunt mai puţin importante);
ƒ marginale (au foarte puţină influenţă asupra organizaţiei);
- atitudinea faţă de organizaţie:
ƒ sprijinitori;
ƒ oponenţi;
ƒ neutri;
- prezenţa în organizaţie:
ƒ tradiţionali (acel public care este deja legat de organizaţie);
ƒ viitori (acel public care va putea deveni interesat de organizaţie).

69
 Dacă luăm ca exemplu Facultatea de Inginerie „H. Oberth” din cadrul Universităţii
„Lucian Blaga ” din Sibiu şi avem în minte dezvoltarea unor acţiuni de relaţii publice în
favoarea ei, putem identifica următoarele categorii de publicuri:
• studenţii şi profesorii: aceştia reprezintă un public intern primar, tradiţional,
activ (în principiu), de obicei un public al tuturor problemelor, dar care poate deveni în
anumite circumstanţe, un public al unei singure probleme (cazarea pentru studenţi,
lipsa fondurilor bugetare pentru profesori), sprijinitor (dar care poate deveni oponent
sau neutru în anumite dezbateri);
• elevii de liceu, posibili candidaţi la examenul de admitere: aceştia sunt un
public extern, tradiţional (în mod constant şi periodic interferează cu facultatea),
activ (sunt conştienţi de interesele comune cu facultatea şi pot afecta, prin
comportamentul lor, evoluţia facultăţii), primar (au o mare putere de a influenţa) şi
sunt public al unei singure probleme (examenul de admitere);
• părinţii elevilor: aceştia sunt un public extern, tradiţional, activ, primar, un
public al tuturor problemelor (sunt preocupaţi şi de alte aspecte ale vieţii în facultate,
cum ar fi legalitatea şi prestigiul diplomei, costurile şcolarizării, existenţa sau non-
existenţa facilităţilor de cazare, dotările laboratoarelor etc.);
• posibilii cursanţi de la programele de master: un public extern, latent (ei
sunt o masă pasivă, pot să fie atraşi de facultate şi să se implice în aceste
programe), al unei singure probleme (cursul de specializare), cu caracteristici de
public primar (din taxele plătite de ei sunt finanţate, pe fondul incapacităţii surselor
bugetare de a acoperi costurile de dotare şi modernizare a laboratoarelor, numeroase
achiziţii de echipamente), sprijinitor şi, în ultimii ani, tradiţional;
• universitatea: aceasta reprezintă un public extern, latent (nu este
întotdeauna implicată activ în viaţa facultăţii), tradiţional, primar (gestionează
procesele administrative şi resursele financiare ale facultăţii), sprijinitor (deşi în
anumite situaţii poate deveni oponent), public al tuturor problemelor;
• ministerul de resort: o categorie de public extern, latent (se implică numai în
anumite probleme în viaţa facultăţii), secundar (nu mai are prin aplicarea sistemului
finanţării globale, posibilitatea de a interfera direct şi permanent cu facultatea),
tradiţional, care are tendinţa de a deveni publicul problemelor fierbinţi (este activ
numai în situaţii controversate, mediatizate sau nu, prin controalele pe care le
efectuează); deşi în mod teoretic el ar trebui să fie un public sprijinitor, cel mai
adesea el se comportă ca un public neutru;
Această listă nu epuizează ansamblul publicurilor care interferează sau pot interfera
cu Facultatea de Inginerie „H. Oberth” a Universităţii „Lucian Blaga ” din Sibiu; ea arată însă
multitudinea publicurilor de care depinde sau cu care se întâlneşte o organizaţie,
complexitatea acestor publicuri şi amploarea problemelor de comunicare pe care le ridică
relaţia dintre o organizaţie şi mediul ei.

Funcţia managerială
Pentru a putea să-şi atingă scopurile şi să funcţioneze bine organizaţiile trebuie să
dezvolte relaţii eficiente cu mediul lor, altfel spus cu diferitele categorii de public cu care
interferează. Conducerile organizaţiilor trebuie să cunoască şi să înţeleagă atitudinile şi
valorile acestor categorii de public; în consecinţă, specialiştii în relaţii publice acţionează în
calitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori între aceasta şi publicurile interne şi
externe. Din această perspectivă funcţia managerială a relaţiilor publice se defineşte prin
următoarele activităţi:
a) analizarea, interpretarea şi anticiparea opiniei publice, adică a acelor atitudini şi
valori care ar putea influenţa în bine sau în rău, activităţile organizaţiei;
b) consilierea conducerii organizaţiei (la toate nivelurile ei) în ceea ce priveşte
deciziile, direcţiile de acţiune, strategiile de comunicare luând în considerare
responsabilităţile sociale şi civice ale organizaţiei;
c) studierea, conducerea şi evaluarea permanentă a programelor de acţiune şi de
comunicare, pentru a informa publicul şi a-i permite înţelegerea obiectivelor
organizaţiei;

70
 d) planificarea şi implementarea acţiunilor organizaţiei referitoare la influenţarea sau
schimbarea politicilor publice;
e) gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea
obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea şi pregătirea personalului,
dezvoltarea facilităţilor tehnice etc.
Pentru îndeplinirea acestor sarcini manageriale, specialiştii în relaţii publice trebuie să
folosească o mare varietate de tehnici de comunicare şi să joace un rol efectiv, atât în
interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile dintre aceasta şi mediul ei extern.

Comunicarea

Cercetătorii din sociologia organizaţiilor au identificat existenţa unor corelaţii

complexe între organizaţie (concepută ca un sistem deschis) şi sistemele care o înconjoară.
În acest context, ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de
manifestare a interacţiunilor dintre organizaţie şi mediu.
Majoritatea specialiştilor din relaţiile publice consideră comunicarea eficientă drept
cheia succesului în relaţiile dintre o organizaţie şi publicurile ei. Ei susţin că aceasta implică
crearea unor fluxuri de comunicare bidirecţionate, dinspre mediu spre organizaţie şi invers,
în beneficiul reciproc. O organizaţie trebuie să fie un bun ascultător, sensibil la neliniştile,
interesele şi valorile publicului, un bun comunicator, capabil să convingă publicul să îi asculte
mesajele, să le înţeleagă şi să accepte punctul de vedere respectiv. În esenţă, relaţiile
publice urmăresc, să instituie un mediu de comunicare, reciproc benefic.
Cuvântul „comunicare” face parte dintre acele noţiuni generoase care posedă o
extensie deosebită: comunicarea poate fi umană, animală, vegetală sau mecanică. [ ...]
Comunicarea este ceea ce permite stabilirea unei relaţii între persoane, între obiecte, sau
între persoane şi obiecte. Ea desemnează fie acţiunea de a comunica, fie rezultatul acestei
acţiuni (R. Rieffel, 2000, p.18)
Comunicarea umană poate să fie verbală sau non-verbală, interpersonală sau
intrapersonală. La rândul ei, comunicarea interpersonală poate să fie directă (în prezenţă)
sau mediată de un anume suport (canal, media). În această ultimă situaţie se distinge între
comunicarea mediată doar de un anume suport (scrisoare, telefon, staţie de amplificare,
Internet) şi comunicarea de masă (în care alături de suportul tehnologic intervin numeroase
instituţii şi profesionişti în comunicare). Relaţiile publice se folosesc de mai multe forme de
comunicare: ele fac apel la comunicarea interpersonală (în conferinţele de presă, spre
exemplu), la comunicarea mediată tehnologic (scrisori) şi la comunicarea de masă
(comunicatele sau înregistrările video). Comunicarea implică următoarele elemente majore:
sursa (emiţător), mesajul, canalul, receptorul, codul, zgomotul, feed-back-ul.
Sursa reprezintă locul unde se naşte mesajul şi de unde porneşte el; din punctual de
vedere al relaţiilor publice, cea mai importantă caracteristică a sursei este credibilitatea.
Mesajul constituie conţinutul actului de comunicare. Calitatea mesajului depinde de
cunoaşterea atât a scopului urmărit de sursă, cât şi a intenţiilor receptorului
Canalul este reprezentat de acele mijloace media prin care se transmite mesajul.
Pentru specialiştii în relaţii publice alegerea canalului adecvat pentru anumite mesaje este o
decizie vitală: canalul trebuie să fie credibil şi relevant pentru publicul vizat. Un ziar
specializat în scandaluri nu va fi un intermediar potrivit într-o campanie de binefacere;
telefonul nu este un suport adecvat pentru prezentarea bilanţului unei întreprinderi etc.
Receptorul se referă la persoana sau persoanele pentru care a fost construit mesajul
şi care primesc acest mesaj. Din punctual de vedere al relaţiilor publice, comunicarea
eficientă depinde de precizarea exactă a diferitelor categorii de receptori şi de adecvarea
mesajelor la specificitatea acestora.
Codul reprezintă ansamblul de valori, norme, convenţii comune care garantează
înţelegerea normală a mesajului. Din acest punct de vedere, specialiştii în relaţii publice
trebuie să se adapteze la diferite coduri, specifice diferitelor tipuri de public: un comunicat
trebuie scris conform normelor scriiturii jurnalistice, un bilanţ pentru acţionarii individuali
trebuie să evite limbajul economic şi financiar tehnicizat etc.

71
 Feed-back-ul implică reacţia receptorului (aşa cum este percepută de către emiţător)
la mesajul primit. El permite evaluarea modului în care mesajul a ajuns la receptor şi a felului
în care acesta l-a interpretat – deci a eficienţei (sau non-eficienţei) mesajului.
Zgomotul este constituit de acele elemente care înconjoară comunicarea şi care pot
afecta eficienţa ei. O conferinţă de presă poate să nu mai fie mediatizată dacă în aceeaşi zi a
avut loc un eveniment neaşteptat, care a ocupat spaţiul sau timpul mass-media; un lider al
organizaţiei care deschide, în timpul conferinţei de presă, o polemică vizând jurnaliştii,
creează un zgomot care poate deforma sau obtura mesajul acelei conferinţe.

Relaţiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace folosite de către

agenţi economici pentru a crea un climat de încredere şi simpatie în rândul propriului
personal, precum şi în rândul publicului.

Responsabilul cu relaţiile publice trebui să acorde consultanţă directorului firmei şi

staff-ului său. Pentru a putea realiza cele anterior expuse trebuie:

¾ Să fie informat asupra segmentelor sociale de interes;

¾ Să cunoască zona în care firma are un impact economic, politic şi social;
¾ Să cunoască modul cum operează firma;
¾ Să cunoască efectele oricărei legi speciale sau tradiţii;
¾ Să fie de acord şi să respecte valorile şi interesele societăţii;
¾ Să fie conştient de problemele specifice care afectează viaţa socială (ca:
aglomerarea traficului, aprovizionarea cu alimente, nivelul veniturilor şi/sau şomajului,
probleme legate de mediul înconjurător).
¾ Să cunoască structura de putere în firmă; trebuie să fie un prieten bun cu
conducătorii acesteia şi cu „cheile” publice fără a lua în consideraţie gradul diferit şi
nivelul implicării populaţiei în diferite activităţi.

Astfel vor fi îndeplini două obiective:

a. Se va mări astfel reputaţia (imaginea) organizaţiei dumneavoastră;
b. Vor fi atraşi şi alţi membrii ai organizaţiei care au o atitudine pasivă pentru a se
implica în rolul de modele sau persoane active în serviciul societăţii.
Prin conţinutul lor, acţiunile realizate prin relaţiile publice sunt mai ales sociale, iar
cele ce ţin de publicitate sunt mai ales comerciale.
Relaţiile publice se înscriu între instrumentele cele mai moderne ale politicii de
comunicare în societatea contemporană.
Relaţiile publice constituie o funcţie principală a conducerii, bazată pe o activitate
continuă cu ajutorul căreia instituţiile caută să obţină înţelegerea şi sprijinul acelora cu care
au relaţii în prezent sau vor avea în viitor.
Relaţiile publice cuprind tot ceea ce ţine de crearea şi întreţinerea imaginii, iar cei
care lucrează în acest sector sunt creatori de imagine.
Activităţile de relaţii publice se concentrează pe:
1. asigurarea imaginii unitare a subiectului;
2. conturarea şi întreţinerea unei imagini cât mai bune în ce priveşte subiectul;
3. menţinerea de foarte bune relaţii cu diverse organizaţii sau organisme interne
sau externe;
4. desfăşurarea de activităţi de lobby favorabile subiectului;
5. asigurarea comunicării interne şi externe,.

Cuvintele cheie care trebuie reţinute ca definind relaţiile publice sunt următoarele:
¾ Deliberat. Activitatea de relaţii publice este intenţionată: ea este menită să
influenţeze, să câştige înţelegerea, să furnizeze informaţii şi să obţină o reacţie de
feed-back;
¾ Planificat. Pentru activitatea desfăşurată pe o anumită perioadă de timp se găsesc
soluţii şi se planifică logistica.
¾ Realizare. O activitate eficientă de relaţii publice se bazează pe strategie şi realizările
propriu-zise ale unui individ sau ale unei organizaţii;

72
 ¾ Interesul public. Raţiunea oricărei activităţi de relaţii publice este de a servi interesul
public;
¾ Comunicare în ambele sensuri. Activitatea de relaţii publice este eficientă doar
când se constituie ca parte integrantă a procesului decizional la nivelul de vârf al
conducerii. Relaţiile publice nu presupun doar consiliere şi soluţionare a problemelor,
ci şi difuzarea informaţiei privitoare la hotărârea luată.

Relaţiile publice cuprind şi raporturile cu presa, relaţiile cu angajaţii, relaţiile cu

autorităţile, relaţiile cu universităţile etc.
Relaţiile cu publicul sunt asigurate de către compartimente care pot fi întâlnite sub
diverse titulaturi: biroul de informaţii, serviciul pentru informarea publicului, secretariate.
Adeseori, managerii ignoră relaţii publice cu interiorul, cu oamenii care lucrează într-o
organizaţie. Importanţa lor este cel puţin egală cu cea a publicului consumator.
În toamna anului 1990 compania Philips trecea printr-o criză financiară; existau în
mai multe departamente probleme care trebuiau rezolvate urgent. Primul pas a fost
reducerea costurilor, concretizată prin concedierea a mii de oameni, ceea ce a conferit
programului o intensă conotaţie negativă. A urmat „cascada Centurion”, o serie de discuţii pe
diferite nivele de management (Centurion I - între managerii de vârf, apoi Centurion II, III - la
următoarele nivele), care aveau ca scop discutarea problemelor, găsirea de soluţii şi direcţii
de acţiune.
Pentru a-i implica pe toţi angajaţii şi a le stimula iniţiativa, Philips a organizat întruniri
„în oral” cu toţi membrii fiecărui departament, pentru o comunicare deschisă. Rezultatul a
fost „o cascadă de iniţiative” la nivelul departamentelor şi al indivizilor, care se simţeau
responsabili de evoluţia companiei.
În urma consultării prin interviu a sute de angajaţi, au fost formulate cinci valori -
standarde de lucru şi de promovare, practicate de fiecare ins în parte – şi anume:
1. Clienţii trebuie să fie încântaţi de produsele Philips;
2. Oamenii sunt cea mai importantă resursă;
3. Toate acţiunile firmei trebuie să ofere calitate şi perfecţiune;
4. Încurajarea comportamentului întreprinzător la toate nivelele.

Pornind de la schimbări la nivel individual, prin valorificarea resursei umane s-a

obţinut schimbarea mentalităţii.
Veţi întreba, poate, „ce legătură are aceasta cu relaţiile publice?”, sau „unde e locul
lor în această restructurare managerială?”. Ceea ce trebuie să înţelegem este că relaţiile
publice nu sunt o funcţie exterioară, de simplă creare de imagine, ci o funcţie de consiliere,
menită să aducă schimbări reale nu numai în percepţia publicului, ci în identitatea companiei.
Aşa cum un organism viu îşi adaptează comportamentul în funcţie de informaţiile primite de
la organele de simţ, aşa ar trebui să se folosească o organizaţie de funcţia de management
numită relaţii publice. Rolul lor este să asigure interfaţă pentru o comunicare eficientă, nu o
„faţadă”.

Comunicarea este singura cale de a-i convinge pe oameni să-şi schimbe

atitudinea şi apoi comportamentul. Într-o lume prea grăbită să mai stea de vorbă şi mai
ales să asculte, a fost creată o funcţie specială care să se ocupe de comunicare: relaţiile
publice. Relaţiile publice sondează tendinţele la nivel simbolic, psihologic, oferind firmelor
sau organizaţiilor feed-back-ul necesar, pentru a răspunde nevoilor reale ale publicurilor lor,
care pot fi formate din consumatori, alegători, angajaţi, vecini sau orice actuali şi potenţiali
parteneri. În acelaşi timp, relaţiile publice oferă specialişti în utilizarea instrumentelor de
comunicare, oameni care ştiu să scrie, ştiu cum trebuie să arate un poster, un anunţ, un
video-clip, o siglă şi orice element care reprezintă organizaţia respectivă, inclusiv ţinuta
delegaţilor la talk-show şi poziţia în care este, să zicem, un potenţial primar pe un afiş
electoral.

73
 8.2. Clasificarea relaţiilor publice

Un agent economic, desfăşoară acţiuni de relaţii publice interne şi acţiuni de relaţii

publice externe.

Relaţiile publice interne

Acţiunile de relaţii publice interne pot fi realizate în modalităţi diferite:
¾ Reuniuni informative cu personalul;
¾ Difuzarea de filme;
¾ Colocvii, seminarii, interviuri;
¾ Prin intermediul emisiunilor de radio şi televiziune;
¾ Broşuri, pliante, comunicare personală;
¾ Jurnale ale organizaţiei.
Esenţial este ca fiecare om să se considere coparticipant la activitatea instituţiei iar
instituţia să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite să-şi manifeste din plin spiritul
inventiv, creator, personalitatea.

Relaţiile publice externe

Informaţiile care se vehiculează pentru a crea un climat psihologic favorabil în rândul
publicului din afara întreprinderii trebuie foarte bine selectate.
În cadrul relaţiilor publice se va ţine seama de structura pe vârstă, sex, profesiune,
mediul rural sau urban, etc., pentru a se iniţia acţiuni adecvate specificului diferitelor grupuri
sociale care alcătuiesc marele public. De asemenea, se va ţine o permanentă legătură cu
liderii posibili ai unor grupuri sociale, care au posibilitatea de a influenţa mai eficient
atitudinile celorlalţi.

Furnizorii. Firma are tot interesul să întreţină cu furnizorii săi relaţii bune deoarece ei
pot deveni cei mai buni sau cei mai răi propagandişti.
Cea mai mare parte dintre ei cunosc firma sub toate aspectele esenţiale: program,
ordine, metodă, achiziţie, contabilitate, putere de cumpărare, credit comenzi.
Clientela. Pentru fiecare firmă, clientela reprezintă publicul care face ca ea să
trăiască şi de care ea în mod natural trebuie să se ocupe cu prioritate.
Programul de relaţii publice vis-à-vis de clientelă vizează trei obiective:
a) determinarea atitudinii pe care clientela o are faţă de firmă şi produsele sau
serviciile sale;
b) stabilirea şi menţinerea unei opinii favorabile a clientului faţă de firmă;
c) să se dea satisfacţie cât mai des posibil dorinţelor clientelei, fie ea efectivă sau
potenţială.
Publicul de consumatori posedă foarte adesea o imagine destul de precisă a
firmei, fiindcă a fost în raporturi cu membrii ei sau a avut de-a face cu produsele ei puse pe
piaţă.
Problema de bază este că, un client câştigat se poate transforma într-un client
pierdut. Este deci esenţial să se orienteze producţia în funcţie de dorinţele şi nevoile
exprimate de consumator.
Şeful întreprinderii sau unii dintre responsabilii săi nu trebuie să neglijeze nici un
contact uman şi personal cu consumatorii.
Accesul telefonic este de asemenea un lucru important, deoarece adesea e primul
contact pe care consumatorul îl are cu firma.
Acţionarii. Persoana care îşi încredinţează economiile unei firme are dreptul să ştie
în ce scop sunt ele folosite şi în ce mod.
Relaţiilor publice le aparţine sarcina de a duce informaţiile de care acţionarii au
nevoie şi de a stabili un climat de încredere între întreprinderi şi acţionari.
Firma trebuie să ştie că lumea acţionarilor se găseşte în toate straturile populaţiei.
Instituţiile publice locale. Este util pentru firmă să stabilească relaţii concrete cu
organismele publice şi private (prefectul, primarul, organele de ordine publică, servicii de
poştă, de telefon ş.a.).

74
 Publicul local. Firma trebuie să se consacre marelui public, el însuşi exercitând o
importantă influenţă asupra activităţilor numitei firme.
Pentru relaţiile sale cu publicul specific, firma încearcă să diferenţieze
comportamentele marelui public. Ea va diferenţia deci tineretul de persoanele în vârstă,
străinii, bogaţii de cei mai puţin bogaţi. Se diferenţiază unele calităţi intelectuale,
profesionale, apartenenţa politică, credinţa religioasă, etc.
Intermediarii. Este evident pentru fiecare că, politica de marketing a unei firme,
indiferent dacă este industrială sau comercială, este fondată pe canalele sale de distribuţie.
Anumite firme nu au nici un contact direct cu masa de consumatori, aceste relaţii depinzând
în mare parte de detailiştii săi.
Alte societăţi. Adesea, firma posedă puţine relaţii cu concurenţii săi, şi, adesea,
chiar menţionarea unei societăţi adverse este suficientă pentru a evoca un sentiment de
dispreţ sau agresivitate.
Puterea publică. Întreprinderea trebuie să menţină şi să dezvolte o misiune de
informare cu diferitele instituţii ale administraţiei naţionale şi locale.
Un caz aparte îl constituie organizaţiile sindicale, acestea fiind centre de decizii care
să poată stabili constrângeri sociale şi economice pe care întreprinderea nu-şi poate
permite să le neglijeze.
Presa. Relaţiile pe care le va întreţine întreprinderea cu mass-media vor avea o
influenţă directă asupra imaginii de marcă pe şi-o va face publicul său.
Astfel, prin intermediul serviciului său de relaţii publice, firma va încerca să dea o
viziune clară şi binefăcătoare asupra rolurilor pe care ea le joacă în cadrul comunităţii.
Pentru asta, ea dispune de mai multe soluţii adecvate acestui gen de situaţii ca, de
pildă, conferinţe de presă. Dejunurile de afaceri în relaţie cu presa îşi vor găsi de asemenea
locul permiţând ziariştilor să aibă contacte mai apropiate cu direcţia şi diferitele sale servicii.
Dosarele de presă vor fi puse la dispoziţia presei interesate în scopul de a le face cunoscute
cititorilor.
Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scară largă de diverşi specialişti.
Scopul urmărit este generat de nevoia de a cunoaşte nivelul adeziunii publice sau lipsa
acesteia. Există mai multe tipuri de sondaje: sondajul telefonic, interviuri personale,
chestionarul decupat din ziare, sondajul prin poştă.
Cea mai semnificativă sarcină în efectuarea unui sondaj este de a vă asigura că
reprezentarea este bazată pe informaţii reale.
Realismul se bazează pe trei factori:
1. Delimitarea segmentului de populaţie ce va fi interogat;
2. Identificarea eşantionului;
3. Chestionarea persoanelor în acelaşi mod.
Odată creat chestionarul, următorul pas va fi o pretestare a acestui instrument.
Pentru aceasta puteţi lua o mică parte a segmentului sondat şi să faceţi testarea.
După efectuarea sondajului, pasul următor îl constituie analiza şi extragerea
concluziilor din datele selectate.

8.3. Activităţile de relaţii publice

După cum bine se observă, este vorba despre un ansamblu de activităţi care trebuie
derulate pe o perioadă de timp delimitată sau nelimitată, unde sunt angrenaţi mai mulţi
angajaţi şi care acţionează pe baza unui plan foarte bine stabilit, respectându-se reguli
semantice. Toate elementele trebuie privite într-un întreg şi mai mult decât atât, rezultatul
este planificat, prevăzut şi aşteptat chiar.
Datorită acestor considerente, se poate aprecia că avem de-a face cu un întreg
proces care poate fi denumit procesul de relaţii publice sau activităţi de relaţii publice.
Procesul de relaţii publice are ca scop principal câştigarea încrederii şi poate fi
reprezentat ca un ansamblu de vectori care acţionează în mai multe echipe şi la niveluri
diferite, având drept scop schimbarea sau modificarea unor reprezentări, despre un obiect
sau fenomen.

75
 Conform studiilor de specialitate, există două tipuri de programe referitoare la relaţiile
cu societatea:
¾ Programe proactive sau preventive de relaţii cu societatea. Acest tip de programe
pune în evidenţă comunicarea „faţă în faţă” cu diferite categorii de public. Ele se
bazează pe deschidere, onestitate şi implicare în programele sociale.
¾ Programele reactive (sau de remediere) de relaţii cu societatea, programe ce implică
aplanarea conflictului atunci când ceva merge rău.
Procesul de relaţii publice constă în cinci etape:
- identificare problemelor;
- cercetarea/depistarea faptelor;
- planificarea;
- comunicarea;
- evaluarea.
Cea mai bună metodă pentru dumneavoastră de a fi la curent cu relaţiile cu
societatea este de a ţine la zi şi de a folosi un fişier al situaţiei de ansamblu a societăţii.
Acest fişier reprezintă baza dumneavoastră de cercetare în cazul planificării unor
relaţii eficace cu societatea şi trebuie să conţină, de exemplu:
¾fundalul istoric şi economic al societăţii;
¾date despre oficialităţi;
¾mijloacele de comunicare;
¾activităţile de cercetare;
¾bisericile şi grupările religioase;
¾facilităţile educaţionale;
¾recreerea şi divertismentul;
¾asociaţiile de femei şi activităţile de tineret;
¾afacerile şi grupările civice;
¾organizaţiile neguvernamentale şi activităţile lor;
¾publicaţii centrale şi locale semnificative, ş.a.m.d.
Pentru dumneavoastră nu este suficient doar să adunaţi informaţiile. După ce veţi
aduna informaţiile respective, va trebui şi să faceţi o analiză a societăţii. Analiză temeinică
este coloana vertebrală a unui program sănătos de relaţii cu societatea.
Procesul de relaţii publice presupune legături strânse cu:
¾presa;
¾publicul;
¾proprii angajaţi;
¾autorităţile;
¾diferite instituţii şi organizaţii.
Cu privire la dezvoltarea relaţiilor publice, imensa majoritate a specialiştilor este de
acord că acestea vor cunoaşte o dezvoltare explozivă, deoarece până acum şi-a dovedit
utilitatea şi, mai mult, societatea modernă este şi va fi controlată de informaţie.

Elementele activităţilor de relaţii publice

Pentru ca activităţile de relaţii publice să funcţioneze, este nevoie de trei elemente:
¾agentul de relaţii publice;
¾clientul sau beneficiarul;
¾serviciile specifice.

Agentul de relaţii publice

Este un lucru cunoscut că, pentru a promova o strategie de relaţii publice este nevoie
de o înaltă calificare în domeniu. Deci nu orice persoană poate îndeplini această funcţie.
Dincolo de calităţile pe care trebuie să le aibă un om cu studii universitare, pregătirea
lui va cuprinde, obligatoriu, şi următoarele discipline:
¾sociologie;
¾psihologie;
¾retorică;
¾management;
¾legislaţie (publică şi privată);

76
 ¾istorie;
¾limbi străine.
Totodată, persoana care lucrează în domeniul relaţiilor publice va trebui să posede
temeinice cunoştinţe despre:
¾mijloace moderne de comunicare;
¾drepturile omului;
¾istoria artei;
¾politologie;
¾arhitectură şi urbanism;
¾informatică;
¾conducerea autoturismului, etc.
Agentul de relaţii publice trebuie să aibă capacitatea de a intra în relaţie cu semenii
săi cât mai uşor şi mai natural cu putinţă, să fie prezentabil şi corect în relaţiile cu clienţii şi
marele public.
Din punct de vedere deontologic, agentul de relaţii publice are câteva obligaţii:
¾să nu-şi modifice obiectivele fără acordul clientului;
¾să fie de partea instituţiei care l-a angajat până la terminarea contractului;
¾să nu se afle în prim planul activităţilor, pentru a-şi putea menţine deschise
canalele de comunicare;
¾să exploateze într-o manieră personală orice eveniment favorabil îndeplinirii
mandatului său.

Serviciile de relaţii publice

Gama de servicii de relaţii publice este extrem de largă, atingând, practic, toate
laturile activităţilor socio-umane.
Specifice acestor servicii sunt activităţile de promovare comercială şi marketing,
consultanţă în domeniul politic, guvernamental, al afacerilor publice, financiar, relaţii de
muncă, probleme de personal, educaţie sau recalificare, câştigarea încrederii opiniei publice,
promovarea unei imagini de marcă etc.
Trebuie precizat că, atunci când este vorba de consultanţă, persoana – agent de
relaţii publice – nu trebuie să fie expert în domeniul respectiv. Pentru elaborarea strategiei de
relaţii publice el poate apela la specialişti recunoscuţi în domeniu.

8.4. Campania de relaţii publice

Relaţiile publice se dovedesc un instrument original şi eficace pentru a răspunde

provocărilor cu care orice organizaţie se confruntă. Ele pot ajuta la rezolvarea unei probleme,
lansarea unei idei, evitarea unei catastrofe, alăturându-se altor perspective – juridică,
financiară, umană şi chiar spirituală – în efortul de a depăşi problemele de zi cu zi.
Însă nu întotdeauna relaţiile publice sunt integrate în ansamblul instrumentelor de
care dispune o organizaţie pentru a conduce mai bine. Se înţelege greşit rolul pe care îl pot
juca relaţiile publice, aşteptându-se de la ele miracole pe care nu le pot realiza şi se
neglijează importanţa marilor servicii pe care le pot aduce.
Fie că este vorba de o companie multinaţională sau de o organizaţie mică, folosirea
unui plan de campanie poate aduce rezultate benefice, ajutându-le să-şi prezinte public
punctul de vedere, să lupte împotriva unui adversar sau a unei organizaţii concurente.

Campaniile de relaţii publice sunt eforturi ample, coordonate şi orientate către

realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor
permite unei organizaţii să îşi atingă ţelurile fixate ca declaraţie de principii.
Ţelurile (scopurile) sunt definite ca rezultate globale pe care o organizaţie speră să le
obţină prin activitatea ei.
Obiectivele sunt reprezentate de acţiuni şi etape specifice ce măsoară progresul făcut
în atingerea scopurilor.

77
 Declaraţia de principii este constituită de un text scurt în care se prezintă valorile
majore ale unei organizaţii, scopurile ei, locul şi responsabilitatea ei între celelalte organizaţii
asemănătoare. Ea conţine angajamente publice referitoare la obligaţiile civice şi
responsabilităţile sociale. Declaraţia de principii face organizaţia vizibilă şi transparentă
pentru societate şi facilitează procesele de comunicare.
Uneori, alături de sintagma relaţii publice apar termeni ca eveniment, program sau
campanie, fiecare reprezentând un proces. Evenimentul este o „întâmplare” de scurtă durată
ce ocupă un interval de timp precis, răspunde unui singur obiectiv şi vizează unul sau mai
multe publicuri bine determinate (de exemplu aniversarea unei organizaţii).
Campania se întinde pe o durată mult mai mare, dar are un început şi un sfârşit bine
delimitate, cuprinzând un ansamblu de evenimente sau alte acţiuni specifice relaţiilor publice.
Obiectivele campaniei sunt mai largi şi implică şi o gamă largă de categorii de public.
Programul este format şi el din mai multe evenimente, dar nu are un termen clar de
finalizare, putând fi revăzut şi modificat periodic sau putând continua atât timp cât se
consideră necesar. Obiectivele lui sunt de mare anvergură şi vizează probleme generale
(situaţia copiilor abandonaţi, violenţa în familie, etc.)
Campaniile de relaţii publice (CRP) trebuie distinse de campaniile de comunicare
publică (CCP) prin aceea că primele au ca obiective crearea de relaţii pozitive între o
organizaţie şi publicurile ei, folosind un spectru larg de mijloace de comunicare:
interpersonală, mediată de diferite suporturi tehnologice (telefon, afişe, INTERNET) sau de
tip mass-media, pe când CCP au un scop imediat, practic, bine definit (limitarea fumatului,
preluarea câinilor comunitari, aplicarea normelor de securitate rutieră, etc.) şi folosesc
exclusiv mass-media.

Etapele planului unei campanii de relaţii publice

Pagina de gardă a unui plan de relaţii publice trebuie să conţină cel puţin 5 elemente,
ca în exemplul de mai jos:

PLAN DE CAMPANIE DE RELAŢII PUBLICE titlul

…………………………………………………………. tema

Pregătit pentru …………………………………………………… numele

organizaţiei

Realizat de către X Communication autorul planului

sau
Realizat de Radu DUMITRESCU

10 aprilie 2009 data

78
 Pagina următoare conţine tabla de materii (cuprinsul).
Un plan este un proiect elaborat, ce presupune un şir ordonat de operaţii destinate să
ducă la atingerea unui anumit scop. În limbaj economic, un plan este ansamblul deciziilor
stabilite în vederea executării unui proiect.
În timp ce planificarea se referă la analiză, strategia defineşte abordarea, iar planul
propune acţiunile. Dacă planul e realizat conform regulilor teoriei, el va însemna pentru
organizaţie un instrument de management important, deoarece propune rezultate ce trebuie
atinse, căile pentru a face acest lucru şi oferă motivaţii ce justifică respectivele obiective.
Un plan de campanie de relaţii publice trebuie să ţină seama de planurile superioare
ale organizaţiei. Într-un an de zile se pot concepe până la 50-100 planuri de campanie.
Esenţial este însă ca toate acestea să susţină conjugat atingerea obiectelor organizaţiei.

Planurile de acţiune ale unei organizaţii sunt următoarele:

• panul general al organizaţiei - care va preciza misiunea acesteia, coordonatele
principale ale dezvoltării, obiectivele globale de atins şi modalităţii prin care se ajunge
la ele, etc.;
• planurile specifice ale fiecărei unităţi administrative - trebuie să tindă spre punerea în
practică a planului general în fiecare din sectoarele respective;
• planul de marketing - unul dintre planurile specifice, defineşte produsul sau serviciul
vândut sau oferit, determinând preţul şi sistemul de distribuţie. Relaţiile publice vor
veni, în final, pentru a face cunoscute elementele de marketing;
• planurile de relaţii cu publicul, cu presa, relaţiile de sponsorizare, de publicitate - vor
completa planul unei campanii de relaţii publice.

Planul campaniei de relaţii publice este instrumentul ce face legătura între organizaţie şi
publicul acesteia. El este primul care are ca misiune să se adreseze exteriorului organizaţiei,
celelalte servind la punerea în practică a marilor orientări ale organizaţiei, la definirea şi
fabricarea produselor sale, produse care trebuie să fie şi vândute. Planul campaniei de relaţii
publice este deci interfaţa dintre activităţile interne ale organizaţiei şi publicul său. El va
propune acţiuni concrete ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor, printr-o
succesiune ordonată de operaţiuni efectuate pentru găsirea soluţiilor de comunicare în
funcţie de preocupările organizaţiei; începe cu o analiză şi continuă cu un studiu, o
planificare, o fază de execuţie şi una de control.

Pentru realizarea concretă a unui plan de campanie de relaţii publice trebuie urmate
următoarele etape, fiecare dintre ele nesolicitând acelaşi nivel de efort, totul depinzând de
importanţa problemei sau crizei ce trebuie rezolvată:
1. descrierea problemei;
2. analiza situaţiei;
3. definirea obiectivelor;
4. precizarea publicului ţintă;
5. formularea axei de comunicare;
6. identificarea strategiei de comunicare;
7. propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile;
8. stabilirea bugetului şi calendarului;
9. elaborarea instrumentelor de control şi evaluare a efectelor campaniei de
relaţii publice.

1. Definirea problemei

Orice plan de campanii începe prin definirea problemei, adică prin exprimarea unei
preocupări a organizaţiei: creşterea cifrei de afacere, îmbunătăţirea imaginii, combaterea
concurenţei, înfruntarea unei provocări. Problema rezultă din sesizarea unei dificultăţi care
trebuie rezolvată, a unei piedici ce trebuie surmontată.
Înainte de a realiza un plan de campanii de relaţii publice, este nevoie ca o persoană
din interiorul organizaţiei să resimtă necesitatea lui şi să impună executarea acestei activităţi.
Originea logică a necesităţii de a realiza un plan de campanii de relaţii publice derivă din

79
planificarea strategică. Organizaţia şi-a stabilit orientările generale, şi-a fixat obiectivele, a
identificat căile de dezvoltare. La polul opus planificării se găsesc toate situaţiile de urgenţă,
în care organizaţie trebuie să reacţioneze rapid într-o anumită situaţie. Aceasta reprezintă
gestionarea crizei prin intermediul relaţiilor publice.
Între aceste două extreme, cea a previzibilului şi cea a imprevizibilului se află o serie
de situaţii în care o observare atentă a mediului permite necesitatea apelării la un plan de
campanie de relaţii publice. Această observare constituie o formă de feed-back continuu
asupra mediului (prin folosirea sondajelor de opinie, prin analizarea presei cotidiene, prin
constatarea reclamaţiilor şi solicitărilor de informaţii).
În anumite condiţii, o organizaţie va recurge la o analiză de fond a situaţie sale.
Aceasta se numeşte audit şi implică angajarea unei firme de consiliere, pentru a studia
personalitatea organizaţiei si percepţia publicului intern şi extern cu privire la respectiva
organizaţie. Ca urmare a acestui studiu, va fi definită nevoia unei strategii adecvate pentru a
rectifica atitudinea organizaţiei dacă este cazul.
Definirea problemei se referă la intenţia de a:
• face cunoscute: un produs, un serviciu, o idee, o politică;
• preveni o criză;
• îmbunătăţi imaginea organizaţiei;
• da naştere îin interiorul organizaţiei unui sentiment de apartenenţă, unui climat mai
bun;
• vinde mai multe produse;
• combate un adversar;
• creşte cota la bursă;
• pregăti o fuziune.
Pagina privitoare la definirea problemei va trebui să conţină următoarele elemente:
¾ titlul;
¾ numele celui ce adresează solicitarea;
¾ numele celui care o va realiza;
¾ obiectivul global al campaniei;
¾ bugetul propus;
¾ publicul ţintă ce trebuie atins;
¾ intervalul de timp care este acordat.

Exemplu: CONSTRUIREA IMAGINII UNEI ORGANIZAŢII

Planul de dezvoltare al organizaţiei constată că, în ciuda unei imagini favorabile,
instituţia este puţin cunoscută de public. În scopul de a o face cunoscută şi de a asigura
promovarea imaginii ei în rândul diverşilor clienţi pe care ar dori să îi atragă, planul
recomandă următoarele: „Departamentul de relaţii publice va realiza un plan de campanie
bazat pe o viziune pe termen lung şi având drept scop să promoveze misiunea instituţiei,
forţele, nevoile şi constrângerile ei şi să perceapă corect aşteptările şi impresiile partenerilor
acesteia - pe de o parte, iar pe de alta - să facă înţelese activităţile organizaţiei pentru cei
care influenţează funcţionarea ei.”

2. Analiza situaţiei

Este etapa care trebuie parcursă după ce firma sau departamentul de relaţii publice
primeşte misiunea de a concepe şi desfăşura o campanie de relaţii publice. Prima acţiune nu
va fi aceea de a pune în discuţie problema sau oportunitatea încredinţată spre rezolvare sau
valorificare, din perspectiva unui specialist în relaţii publice, deoarece nimic nu dovedeşte că
problema sau oportunitatea a fost identificată de organizaţie după o profundă cercetare. De
fapt, întreaga etapă de analiză a situaţiei va furniza datele unui dosar de informare.
Departamentul de relaţii publice al unei organizaţii ar putea să realizeze şi singur acest
dosar, dar, în anumite circumstanţe, organizaţia preferă ca diagnosticarea problemei să fie
făcută de către persoane din afară, deoarece acestea vor beneficia de o perspectivă de
ansamblu asupra instituţiei şi vor da dovadă de neutralitate. În schimb însă acest „ochi
extern” organizaţiei va avea nevoie de mai mult timp pentru a surprinde toate subtilităţile
acesteia.
80
 Etapa analizei situaţiei constituie deci pivotul central al unui plan de campanie. Scopul
principal nu este ca această campanie să fie remarcabilă şi excelentă, ci una care să rezolve
o problemă a organizaţiei sau să răspundă unei oportunităţi.
Analiza situaţiei permite examinarea faptelor şi datelor, identificarea punctelor forte şi a
celor slabe ale organizaţiei, definirea situaţiei actuale şi a cauzelor ei, precum şi sugerarea
principalelor elemente ale unei viitoare situaţii îmbunătăţite. Cercetările şi zvonurile, datele
obţinute prin sondaje, studierea dosarelor de presă şi intuiţiile partenerilor organizaţiei
constituie tot atâtea piste demne de luat în considerare.
Obiectivul acestui demers este repoziţionarea situaţiei organizaţiei într-un context mai
general, pentru a putea sesiza mai bine problema sau circumstanţele cărora trebuie să le
facă faţă organizaţia. Acest lucru înseamnă studierea, analizarea, înţelegerea şi cunoaşterea
organizaţiei, a produselor ei, a publicului şi mediului său de activitate, putând evalua corect
situaţia ei şi permiţând punerea unui diagnostic corect.
La finalul etapei, specialistul în relaţii publice va poseda toate informaţiile necesare
pentru a confirma problema definită iniţial sau pentru a formula o nouă problemă care să
corespundă mai bine realităţii investigate. Aceasta va trebui înţeleasă şi acceptată de
organizaţie, adică să se bazeze pe un studiu solid şi riguros.
Analiza situaţiei trebuie să permită următoarele:
9 găsirea elementului pe care se va baza campania;
9 formularea unui diagnostic precis care să dea ocazia propunerii de obiective
clare şi cuantificabile, care să dea naştere unor strategii corespunzătoare.

3. Definirea obiectivelor

După ce a fost stabilit diagnosticul, acesta trebuie tradus în obiective operaţionale.

Organizaţia trebuie neapărat să aibă o idee clară despre ceea ce vrea să obţină prin
activităţile de relaţii publice.
Înainte de a aborda noţiunea de obiectiv, trebuie făcută diferenţa dintre scop şi
obiectiv. Scopul reprezintă o intenţie şi o orientare generală, în timp ce obiectivul se referă la
rezultatul precis pe care organizaţia caută să îl obţină. Am putea defini obiectivul ca fiind „o
intenţie de acţiune referitoare la un client-ţintă, formulată cu scopul de a ajunge la o situaţie
dorită pornind de la o situaţie dată. Această intenţie trebuie să fie formulată într-o manieră
observabilă, măsurabilă şi bine delimitată în timp” (Pierre Desaulniers).
Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, în care se vor determina atât pe cele
majore, cât şi pe cele specifice. Aceste documente permit specialiştilor în relaţii publice să îşi
coordoneze activităţile şi să evite erorile de omisiune şi de neînţelegere.
Obiectivele campaniei de relaţii publice trebuie să fie în deplin consens cu obiectivele
generale ale organizaţiei, pentru a nu apărea inadvertenţe transpuse în efecte negative
asupra opiniei publice şi în fricţiuni sau conflicte între specialiştii de relaţii publice şi
conducerea organizaţiei.

4. Precizarea publicului ţintă

După ce a fost stabilit obiectivul campaniei, următorul pas constă în definirea

categoriilor de public cărora le sunt destinate mesajele campaniei.
Însă o simplă listare a categoriilor generale de public, potenţial implicate, nu oferă o
cantitate suficientă de informaţii referitoare la modul şi gradul în care oamenii contribuie sau
sunt afectaţi de problema în cauză sau de respectiva organizaţie. Identificarea diferitelor
categorii de public presupune cunoaşterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor,
aşteptărilor, gradului de implicare în viaţa organizaţiei, a comunităţii sau în situaţia
respectivă, a posibilităţilor de acceptare a ideilor promovate de respectiva campanie. Aceste
trăsături au putut fi identificate încă din etapa de analiză a situaţiei, când descoperirea
problemei sau oportunităţii permite, de obicei, identificarea grupurilor de oameni care au
caracteristici comune, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii sau atitudini
asemănătoare (sau diferite) cu cele ale organizaţiei, capacitatea de a acţiona pentru sau
împotriva obiectivelor campaniei.
În funcţie de importanţa pe care o au diferitele segmente de public, acestea vor fi

81
atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rând. Publicul-ţintă nu constituie deci o
entitate în sine, organizaţia dorind fie să fidelizeze publicul actual, fie să recruteze noi clienţi
(prin stimularea partenerilor de activitate să recomande organizaţia şi altora), fie să combată
adversarii sau să câştige de partea ei categoriile de public nemulţumite.

5. Axa de comunicare

Începând cu această etapă se intră în partea de realizare propriu-zisă a planului de

campanie. Axa este o noţiune dificil de înţeles şi definit pentru că ea rezultă dintr-un concept
special care nu există în sine. Este vorba de ideea esenţială, de bază, în jurul căreia se vor
construi toate mesajele, de „coloana vertebrală” în jurul căreia vor gravita toate elementele
campaniei. Conform definiţiei din Petit Larousse Illustré, „axa este linia care trece prin
mijlocul unui lucru, este piesa în jurul căreia se articulează o parte sau mai multe părţi ale
subansamblului, părţi care descriu în jurul ei mişcări circulare”.
Axa este şi ideea de legătură, elementul unificator al mesajului, firul conducător al
campaniei, ducând la o mai mare coerenţă şi uniformitate a mesajelor, este ideea centrală
din care pleacă ansamblul acţiunilor de relaţii publice.

6. Identificarea strategiei de comunicare

Strategia poate fi înţeleasă ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem

de definire a cursului acţiunii şi de alocare a resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor
acţiuni. Ea este deci un plan de acţiune care prevede liniile directoare şi temele majore ale
unei campanii.
În alcătuirea unui plan de campanie de relaţii publice trebuie aleasă cea mai bună
(cele mai bune) strategie (strategii) care să conducă la atingerea obiectivului propus. În acest
scop se alcătuieşte o listă cu posibile strategii de urmat, cât mai cuprinzătoare şi care să
cuprindă chiar idei ce par de nerealizat (datorită costurilor financiare şi umane mult prea
mari), oferind astfel o paletă bogată de sugestii şi permiţând alegerea soluţiei ideale. Aceste
liste pot fi alcătuite fie de un singur specialist, fie de un grup de specialişti, fiind recomandată
cea de-a doua variantă, cu ajutorul tehnicii numită brainstorming. Există mai multe tipuri de
strategii, în funcţie de scopul campanie de relaţii publice:
9 inactivitate strategică: în anumite situaţii (confruntarea cu o organizaţie cu o
reputaţie nu tocmai bună, spre exemplu) cea mai bună strategie este să o ignori şi
să nu întreprinzi nimic;
9 activităţi de diseminare a informaţiei, având drept finalitate distribuirea de mesaje
ce prezintă organizaţia din punctul ei de vedere, sub diferite forme: programe de
informare publică, conferinţe de presă, lobby, apariţii publice ale unor personalităţi
sau turnee ale purtătorului de cuvânt, corectarea informaţiilor eronate sau
răuvoitoare.
9 organizarea de evenimente: presupune transmiterea de informaţii prin evenimente
neplanificate, adică reacţia la un eveniment relativ neaşteptat (descoperiri, fuziuni,
schimbarea liderilor), prin ceremonii (aniversări, inaugurări), evenimente puse în
scenă (staged events) pentru mediatizare (acte caritabile, lansări de acţiuni) sau
prin concursuri şi competiţii.
9 activităţi promoţionale având drept scop impunerea imaginii organizaţiei, prin
acţiuni de marketing (târguri, expoziţii, lansări de noi produse, demonstraţii şi testări
de produse), fund-raising (colectarea de sume de bani pentru categorii defavorizate
de public), descoperiri ştiinţifice sau prin acţiuni civice.
9 activităţi organizaţionale ce urmăresc promovarea organizaţiei în mediul ei specific
prin constituirea de coaliţii, organizarea de conferinţe, convenţii, seminarii sau prin
negocieri pentru rezolvarea conflictelor dintre grupuri.
Indiferent de strategia aleasă, aceasta poate fi constituită dintr-o serie de evenimente
coordonate sau doar dintr-unul singur. Scopul oricărei strategii este dobândirea înţelegerii şi
recunoaşterii publice, aceasta putându-se realiza atât prin activităţile de comunicare curente,
cât şi prin organizarea de evenimente speciale.
Alegerea unei strategii este determinată de resursele organizaţiei, de gradul de

82
accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstanţele concrete şi, nu în
ultimul rând, de calităţile profesionale ale specialiştilor.
Construirea unei strategii implică următoarele elemente:
a) alegerea strategiei: din lista fixată se aleg acţiunile ce corespund cel mai bine
obiectivului propus;
b) cercetarea şi testarea strategiei;
c) stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare
ce vor sprijini strategia, înainte, în timpul sau după fiecare activitate fixată;
d) precizarea calendarul pentru întreaga strategie;
e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate;
f) prezentarea planului în faţa conducerii organizaţiei.

7. Propunerea tehnicilor, canalelor mediatice şi suporturilor utile

În cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, adică acele acţiuni de
relaţii publice proiectate să aibă un efect specific asupra relaţiei dintre o organizaţie şi
anumite categorii de public.
După identificarea segmentelor de public vizate, specialiştii vor decide, folosind
rezultatele cercetării, ce fel de mesaj este necesar pentru fiecare tip de public-ţintă şi care
este canalul adecvat pentru transmiterea acestui mesaj. În general, se consideră că
specialiştii în relaţii publice au la dispoziţie trei canale prin care îşi pot transmite mesajele:
evenimentele speciale, media controlate (canale asupra cărora specialiştii în relaţii publice îşi
pot exercita controlul atât asupra conţinutului cât şi asupra momentului şi locului de
distribuire: scrisori, broşuri, site-uri Internet, rapoarte de activitate, casete cu filme
promoţionale, reclame, etc.) şi media necontrolate (întregul sistem mass-media: presa
scrisă, radioul, televiziunea, în care jurnaliştii decid dacă materialele transmise de organizaţii
vor fi sau nu transmise sau publicate, integral sau parţial,respectiv sub ce titlu).

8. Stabilirea calendarului şi a bugetului

Intervalul de timp ocupat de o campanie de relaţii publice depinde de obiectivele şi

natura acesteia. Unele campanii (cum sunt cele ce îşi propun informarea publicului despre
lansarea unui nou produs) trebuie să fie rapide şi energice, altele (cele care au ca obiectiv
schimbarea percepţiei negative sau convingerea publicului să accepte valori noi) se vor
derula pe perioade lungi de timp.
Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora la care va avea loc acţiunea
respectivă – pe de o parte – şi de a arăta timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea
acesteia – pe de altă parte. În stabilirea intervalului de timp necesar pregătirii unui element
strategic al campaniei, specialiştii în relaţii publice trebuie să ţină seama de toate activităţile
care concură la realizarea evenimentului sau mesajului în cauză; de obicei, ei evaluează
acest interval de timp pe baza experienţei din campaniile anterioare.
Calendarul trebuie alcătuit astfel încât să facă vizibile principalele elemente ale
strategiei campaniei, dar şi să ofere suficiente detalii în legătură cu fiecare eveniment, pentru
ca desfăşurarea lor în timp să poată fi corectată, dacă este necesar. De asemenea,
calendarul trebuie să fie uşor de consultat şi să prezinte în mod clar momentul în care se vor
desfăşura diferitele activităţi, precum şi intervalul de timp necesar organizării acestora.
Încă din etapa fixării obiectivelor campaniei, specialiştii în relaţii publice trebuie să ia
în considerare limitele bugetare. Evident, managerii doresc să obţină rezultate spectaculoase
cheltuind cât mai puţin, în acest caz specialiştii în relaţii publice fiind obligaţi a cere, în etapa
de analiză a situaţiei, o estimare orientativă a bugetului preconizat. Ideal ar fi ca bugetul să
fie substanţial, astfel încât, prin folosirea celor mai bune metode, a acţiunilor complexe şi a
celor mai buni specialişti, să crească şansele de succes ale campaniei. Limitările de buget
nu ar trebui să fie o piedică în procesul de concepere şi planificare a acţiunilor considerate a
fi cele mai eficiente în raport cu obiectivele campaniei. Se cunosc însă numeroase situaţii în
care campaniile au avut bugete mici şi au obţinut succese remarcabile, lucru posibil datorită
faptului că banii au fost cheltuiţi judicios, iar specialiştii au dat dovadă de multă inventivitate
în etapele de planificare şi de implementare a campaniei.

83
 Calculul pentru bugetul global al unei campanii este o activitate complexă, fiecare
specialist ce răspunde de o anumită acţiune fiind chemat să ofere o listă cu cheltuielile
preconizate (în bugetul preliminar), iar suma acestor liste determină costurile totale. Este de
dorit ca din echipă să facă parte şi un economist sau contabil care să efectueze calculele în
mod corect şi să ofere estimări competente.
Astfel, bugetul unei activităţi este şi un scop şi o formă de control, trebuind
supravegheat în mod constant.
După fixarea bugetului final, acesta trebuie comparat cu estimarea iniţială (faţă de
care ar fi de dorit să nu existe deosebiri stridente), şi apoi trebuie prezentat conducerii,
împreună cu planul de campanie pentru a fi aprobat.

9. Evaluarea campaniei de relaţii publice

Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfăşurării campaniei şi a rezultatelor sale,

analiză ce permite specialiştilor de relaţii publice, dar şi organizaţiei în sine, să vadă (şi să
înveţe) ce au făcut bine şi ce nu a au făcut bine, să constate dacă au făcut progrese şi, mai
ales, ce trebuie făcut data viitoare.
Evaluarea trebuie privită ca un proces continuu, efectuat în toate etapele unei
campanii de relaţii publice: pregătirea planului, punerea lui în practică şi impactul campaniei
asupra diferitelor categorii de public. Procedând astfel, se pot observa eventualele lipsuri sau
greşeli ce vor putea fi corectate cu pierderi minime.
Procesul de evaluare trebuie să se desfăşoare pe trei niveluri, în cadrul fiecărui nivel
fiind urmăriţi anumiţi paşi, iar trecerea de la unul la altul nu trebuie făcută până ce nu au fost
efectuate toate calculele şi măsurătorile. Astfel:
¾ Evaluarea planului de campanie este nivelul care stabileşte dacă informaţiile care
au stat la baza constituirii planului au fost suficiente şi de calitate şi în care se
evaluează şi calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel vor fi parcurşi trei paşi:
• evaluarea adecvării informaţiei folosite în elaborarea planului: dacă anumite
informaţii esenţiale au lipsit, dacă informaţiile disponibile au fost complete şi
corect utilizate;
• evaluarea adecvării programului, a strategiilor şi tacticilor propuse: dacă
mesajele şi acţiunile planificate au corespuns specificului diferitelor situaţii şi
dacă ele au avut efectele scontate;
• evaluarea calităţii mesajelor şi a altor componente ale programului: este
analizată performanţa profesională, din perspectiva experienţei şi a valorilor
specifice specialiştilor în relaţii publice.
¾ Evaluarea implementării stabileşte gradul în care tacticile utilizate în cadrul
campaniei şi-au atins scopul şi măsoară efortul depus pentru realizarea lor. Paşii
ce trebuie urmaţi în cadrul acestui nivel sunt:
• evidenţa numărului de mesaje trimise (a distribuţiei): numărul de scrisori,
comunicate, relatări, publicaţii sau alte forme de comunicare transmise către
categoriile vizate de public;
• monitorizarea mesajelor preluate de mass-media arată ce părţi din mesaje au
fost selectate de presă şi dacă materialele transmise au avut sau nu
posibilitatea de a atinge categoriile de public vizate;
• identificarea publicului ţintă care a fost expus la mesajele campaniei, fără a
confunda audienţa generală (publicul potenţial al unui mesaj) cu audienţa
efectivă (segmentele de public potenţial ce reprezintă publicul vizat de
campanie);
• stabilirea numărului celor care au receptat mesajele transmise.
¾ Evaluarea impactului măsoară modul în care au fost atinse obiectivele campaniei şi
feed-back-ul transmis de categoriile de public vizate, prin:
• stabilirea numărului de persoane care au învăţat ceva din mesajele
transmise;
• stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat opiniile după
receptarea mesajelor;
• stabilirea numărului de persoane care şi-au schimbat atitudinea după
84
 receptarea mesajelor;
• stabilirea numărului de persoane care acţionează în direcţia sugerată de
mesaje;
• stabilirea numărului de persoane care repetă sau promovează
comportamentul sugerat de campanie;
• stabilirea contribuţiei campaniei la schimbarea socială şi culturală pozitivă
(fiind necesare nu doar cunoştinţe din domeniul relaţiilor publice, ci şi din
domenii cum ar fi ştiinţe sociale, tehnici calitative şi cantitative de cercetare).

După ce planul de campanie a fost terminat el trebuie integrat într-un document

complex, prezentat în faţa conducerii organizaţiei. Abia după ce planul a fost în întregime
aprobat se va putea trece la implementarea lui.
Un plan de campanie bun trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, să
fie realist, flexibil, să atingă valorile, interesele şi aşteptările fiecăruia din categoriile de
public-ţintă vizate.

85
 9. Locul, structura, rolul şi strategiile
compartimentului de relaţii publice
în cadrul firmei

Pentru a putea realiza politica relaţiilor publice, firma are de ales între două soluţii:
sau ea creează un serviciu de relaţii publice în interiorul întreprinderii, acest serviciu fiind
încredinţat unui personal (format în întreprindere sau având calificare adecvată în momentul
angajării) sau întreprinderea face apel la un consilier exterior (sau la o firmă specializată în
domeniul relaţiilor publice).

Cele două soluţii prezintă avantaje şi dezavantaje:

a) Cadrul intern: este perfect şi în mod constant la curent cu evoluţia societăţii; este
totdeauna imediat disponibil; este cunoscut şi, în mod normal, se bucură de încrederea
tuturor din organizaţie;

b) Consilierul exterior: dispune de mijloace adesea mult mai mari pentru a rezolva
problemele, în special cele care se pun cu o mare urgenţă; a acumulat o experienţă diversă
care îl face să vadă cu un „ochi nou” problemele firmei; are creată de acum o reţea de relaţii
permanente prin contacte utile (ziarişti, lideri de opinie, etc.) se bucură de o mai mare
experienţă pentru a exprima părerea sa şefului unei întreprinderi;

Apelul la sfatul extern poate avea loc în trei moduri diferite:

- sau întreprinderea a decis să facă relaţii publice în mod sistematic şi încredinţează
staff-ului exterior ansamblul problemelor sale;
- sau ea se adresează consilierului exterior în vederea unei acţiuni precise;
- sau ea vrea să aibă o acţiune de relaţii publice într-un domeniu anume (presă, film,
etc.).

Soluţia cea mai curent admisă este cooperarea dintre un consilier exterior cu serviciul
de relaţii publice interne, primul elaborând programul şi ocupându-se de sarcini pe care
serviciul nu reuşeşte să le realizeze dată fiind tehnicitatea sau importanţa lor.

Poziţia responsabilului cu relaţii publice se situează într-un serviciu de „staff” , adică

el are o funcţie de consilier şi nu are nici o funcţie de comandant în afară, evident fiind
preocupat de propriul său serviciu.

Este de remarcat că în poziţia „staff” serviciul relaţiilor publice trebuie, de asemenea,

să înnoade raporturi cu responsabilii tuturor celorlalte servicii şi să centralizeze toate
informaţiile ascendente şi descendente.

Două exemple privind poziţia departamentului R.P. în organigrama unei firme sunt
prezentate în figurile 9.1 şi 9.2. În anumite firme, totuşi, serviciul relaţiilor publice se găseşte
în poziţie „linie”, cum o arată exemplul din figura 9.3

86
 DIRECTOR
GENERAL
RELAŢII
PUBLICE

VÂNZĂRI PRODUCŢIE JURIDIC PERSONAL

Fig. 9.1 – Serviciul de relaţii publice separat

DIRECTOR GENERAL

CONSILIER CU RELAŢII
CONSILIER
JURIDIC PUBLICE

VÂNZĂRI PRODUCŢIE PERSONAL

Fig. 9.2 – Consilierul de relaţii publice

DIRECTOR GENERAL

RELAŢII VÂNZARE PRODUCŢIE JURIDIC

PUBLICE

Fig. 9.3. – Serviciul de relaţii publice integrat

87
 Exemple de structuri ale relaţiilor publice

Există trei tipuri de structuri de relaţii publice:

¾Structuri guvernamentale;
¾Structuri în cadrul ministerelor şi diferitelor tipuri de instituţii/organizaţii/firme;
¾Firme de consultanţă în probleme de relaţii publice.

Principalele mijloace de acţiune ale relaţiilor publice

Publicul intern este format, în general din toate categoriile de personal angajate în
activitatea proprie a unei organizaţii. Publicul extern este format din numeroase segmente
spre care compania îşi îndreaptă oferta sa.
În cadrul desfăşurării procesului de comunicare, tehnicile utilizate urmăresc stabilirea
unui contact cu alte organizaţii publice şi economice (mediu extern) cât şi influenţa pieţei.
Alegerea tehnicilor concrete este determinată de categoria de public căruia i se adresează –
extern sau intern.
Comunicarea trebuie înţeleasă în contextul modelului circular prezentat în figura 9.4.

Reacţia inversă
(feed-back)
Sursa de Înţelegerea
informare informaţiei

Percepţia Percepţia
informaţiei Zgomot informaţiei
Fig. 2.4.
Ideea Receptor

Codificarea Mesaj Decodificarea

informaţiei informaţiei

Fig. 9.4 – Modelul circular al comunicării în relaţiile publice

a) Mijloacele orale
Relaţiile publice „de la gură până la urechi”. Cuvântul rostita fost primul şi mult
timp singurul mijloc de a face relaţii publice. Dar nu mai este posibil să se comunice doar prin
voce, trebuie să se facă reorientarea spre imprimate şi mijloace audio-vizuale moderne.
Printre inconveniente, primul poate fi rezumat prin maxima: „Cuvintele zboară, scrisul
rămâne” (verba volant, scripta manent).

Conversaţii. Dintre mijloacele de comunicaţie orală, trebuie menţionată mai întâi

conversaţia, în cursul căreia una sau mai multe persoane îşi anunţă opinia, nu totdeauna
obiectivă, faţă de întreprindere.

Întreţinerea. Diferă de comunicarea obişnuită prin faptul că una din două persoane
are iniţiativa comunicării.
Ocaziile de dialog corespund etapelor de viaţă a unui salariat în întreprinderea sa:
primirea, schimbarea postului sau promovarea, evaluarea periodică, plecarea.

Reuniunea de informare. Reuniunea permite unui anumit număr de membri ai

întreprinderii să asculte o comunicare de la direcţiune sau de la un reprezentant al firmei şi
lui să i se pună întrebări.

88
 Comisii şi grupe de studiu. Este reuniunea unor membri ai personalului pentru a
studia în comun o problemă precisă. O grupă de muncă are o durată de existenţă limitată. O
comisie este o instituţie stabilă, a cărei competenţă este în general mai largă.

Seminariile. Nu este suficient să investeşti pentru a obţine un bun randament al unui

cadru; trebuie să i se acorde timp pentru a se informa şi a se forma.
În zilele noastre, seminariile, congresele, călătoriile de informare care se fac pe plan
comercial sau pe plan tehnic sunt frecvente şi organizarea lor cade în sarcina serviciului de
relaţii publice.

b) Mijloacele scrise
Organul de presă exterior este rezervat marilor întreprinderi. El cere mijloace
financiare solide. Serveşte pentru a prezenta întreprinderea sub o lumină favorabilă şi
permite crearea faţă de firmă a unui curent de încredere.

Jurnalul întreprinderii, cu difuzare internă, sau „home - organ” este un jurnal

care se adresează exclusiv personalului întreprinderii şi constituie unul din mijloacele cele
mai eficace care pot exista în întreprindere, în materie de relaţii cu personalul.
Jurnalul (ziarul) de întreprindere (cu difuzare internă) vizează, în esenţă, următoarele
scopuri:
a) să restabilească sau să instaureze în întreprindere bunele relaţii interumane;
b) de a arăta fiecărui angajat valoarea şi importanţa activităţii sale profesionale;
c) de a completa instruirea profesională pentru ca fiecare să poată să-şi mărească
valoarea proprie şi eficacitatea muncii sale.
Ziarul va trebui să conţină 3 mari grupe de articole:
9 Articole consacrate vieţii oamenilor din întreprindere, ca de exemplu,
evenimentul lunii, mutările, deplasările şi diverse avize, ieşirile la pensie şi anii de serviciu,
distincţiile onorifice şi recunoaşterea meritului, starea civilă, curierul lectorilor, etc. Aceste
rubrici acoperă circa 40% din spaţiu.
9 Articole ce se referă la întreprinderea propriu-zisă, ca de exemplu: articole de
fond şi mai ales cele ce descriu instalaţiile, fabricaţiile actuale sau noi, rezultatele
încercărilor, diversele servicii, manifestările industriale şi comerciale, etc. - articole dispunând
de aproximativ un sfert din spaţiul disponibil (25%).
9 Cronicile şi articolele generale sau tip „magazin”, adică acelea care nu au
nimic comun cu viaţa întreprinderii sau cu întreprinderea însăşi, dar constituie o literatură
complementară atrăgătoare şi distractivă.
Jurnalul cu difuzare externă sau „house-organ” adesea numit „publicaţie de
prestigiu” este un organ destinat unui public mai mult sau mai puţin larg al firmei.
Jurnalul mixt, aşa cum indică numele său, este difuzat şi în interiorul şi în exteriorul
întreprinderii.
Anchete de opinie. Este cercetarea sistematică a aspiraţiilor personalului prin
sondaje extensive sau eşantionate.
Utilizată pentru diagnosticul climatului întreprinderii (aşteptări şi motivări ale
personalului, subiecte de satisfacţie, grad de adeziune la obiective).
Ancheta se face fie sub o formă orală, fie sub forma unui chestionar scris, care
convine îndeosebi întreprinderilor mari şi medii. Procedeul este următorul:
1. Constituirea unei grupe de studiu (având de exemplu reprezentanţi ai direcţiei
generale, personalului şi sindicatelor) care are misiunea de a ajuta specialiştii să
facă ca să coincidă întrebările cu preocupările reale ale personalului întreprinderii.
2. Alegerea specialiştilor care vor servi drept consilieri tehnici şi vor munci în
colaborare cu personalul.
3. Preancheta asupra unui eşantion reprezentativ ( de 10-15% din efectiv) sub formă
scrisă şi orală.
4. Punerea la punct a chestionarului definitiv cu grupul de studiu.
5. Informarea asupra unor tipuri de reprezentări a personalului.

89
 6. Informarea personalului asupra scopurilor, modalităţilor anchetei şi asupra datei de
publicare a rezultatelor.
7. Încheierea chestionarului şi realizarea anchetei.
8. Codificarea şi extragerea a ceea ce este mai important.
9. Informarea conducerii asupra rezultatelor.
10. Alegerea opţiunilor.
11. Informarea întregului personal asupra rezultatelor şi opţiunilor, sub aspectul lor
statistic.
12. Decizii şi date de aplicare.

Buletinele informative
Au o mare putere de pătrundere fiind situate, din acest punct de vedere, în imediata
apropiere a revistelor. Creşterea numărului de publicaţii electronice, pe calculator, disponibile
în viitor, indică în perspectivă, o audienţă.

Agenţiile de ştiri transmise prin teleimprimator

Un principiu al relaţiilor publice spune că „relaţiile publice încep de acasă”. Sensul
acestei afirmaţii este acela că dacă informarea internă nu se desfăşoară corect, firma nu
poate să deruleze programe realiste şi coerente de relaţionare cu societatea.

Informarea personalului de conducere

Se realizează, de regulă, pe baza monitorizării presei. Mijloacele cele mai uzitate
sunt revista presei (semnalarea articolelor referitoare la organizaţie şi prezentarea acestora
în fotocopie), sinteza lunară de presă, analiza evoluţiei imaginii firmei pe o anumită perioadă
de timp.
Dirijarea mesajului este un proces format din trei paşi :
1. Identificarea auditorului.
2. Alegerea mijlocului de comunicare adecvat.
3. Determinaţi dacă auditoriul a fost sensibilizat.

c) Mijloace audio-vizuale.
Sunt foarte variate ca formă şi tot mai des folosite.

Vizitarea unor întreprinderi permite vizitatorilor să-şi facă o opinie exactă asupra
întreprinderii şi să controleze autenticitatea şi realitatea tuturor informaţiilor pe care le-au
primit anterior.
Expoziţiile văzute sub unghiul relaţiilor publice sunt manifestări de informare şi de
prestigiu, ele distingându-se prin acest aspect de târguri şi saloane, care au un caracter
comercial. Obiectivele unei expoziţii pot fi diverse, şi, printre ele, cele mai importante par a fi
următoarele: a da informaţii asupra firmei; a mări prestigiul firmei; a pune în evidenţă o temă
de interes public ce se leagă de activitatea firmei.

Televiziunea şi filmul. În ultimii ani, materialele „non-carte” şi-au impus tot mai
evident prezenţa în fonduri de informaţii şi documente. Terminologia utilizată pentru
desemnarea acestor materiale (discuri, benzi, filme, fotografii, diapozitive, etc.) este foarte
variată: materiale „audio-vizuale”, materiale „netipărite”, „media”, „meta-cărţi” ş.a.m.d., iar
posibilităţile de a da denumire centrelor care au colecţii sunt şi ele numeroase (UNESCO are
pentru acestea o listă de 9 termeni printre care „centre de resurse de bibliotecă”; „centre
multi-media”; „biblioteci complexe”, etc.).

Radioul
- Este foarte rapid.
- Există o relaţie personală cu ascultătorii care sunt, adesea foarte loiali.

90
 Bugetul relaţiilor publice

Ca orice activitate care se desfăşoară în cadrul unei firme, şi activitatea

compartimentului de relaţii publice presupune cheltuieli. Cheltuielile relaţiilor publice se
împart în două mari grupe.

Primele se referă la funcţionarea normală a serviciului de relaţii publice, adică

cheltuielile cu:
• Personalul
• Localuri
• Furnituri de birou
• Utilizarea maşinilor, etc.
•
Celelalte se referă la cheltuielile făcute în exterior, astfel:
• Realizarea imprimatelor necesare
• Filme
• Diverse manifestaţii
• Remunerarea consilierului extern.

Aceste cheltuieli variază mult de la o firmă la alta, în funcţie de posibilităţile firmei şi

este dificil să fie estimate cu exactitate.
Sumele disponibile depind de importanţa pe care întreprinderea o acordă relaţiilor
publice şi eficacităţii lor.

Randamentul relaţiilor publice

Întotdeauna specialiştii îşi pun problema randamentului unei activităţi. De aici rezultă
şi întrebarea „Se poate calcula oare randamentul unei acţiuni de relaţii publice?”. Da, dar
doar pentru a măsura comportamente şi opinii.
Acestea sunt uşor măsurabile, mai ales prin sondaje de opinie dar şi prin studiu.
Cunoscând influenţa crescândă a mijloacelor de comunicare în masă, se poate considera că
este vorba aici de elemente verificate, deoarece se pare că o creştere a simpatiei publicului
cu privire la întreprindere constituie un rezultat, contribuind în final la bunul mers al
întreprinderii.
O politică de relaţii publice este totdeauna rentabilă, dar la scadenţa medie sau la
scadenţa lungă şi nu imediat. Ea nu este totuşi cuantificabilă în unităţi de măsură. Iată un
exemplu în acest sens: dacă o bună politică de relaţii publice permite motivarea pozitivă a
personalului şi astfel evită grevele, rentabilitatea relaţiilor publice va fi inestimabil pozitivă
pentru întreprindere, însă cuantificarea câştigului în bani este dificil de realizat.

91
 10. Obiective şi strategii ale relaţiilor publice

Orice întreprindere apare ca o triplă realitate: economică umană şi publică.

• realitate economică: întreprinderea este un ansamblu de resurse organizate în
vederea sesizării sau creării unor ocazii pe o piaţă;
• realitate umană: întreprinderea este compusă din persoane care se integrează într-o
societate mai largă şi a căror motivaţii depăşesc obiectivele întreprinderii şi, în
anumite cazuri, se opun acestora;
• realitate publică: întreprinderea reprezintă o putere de acţiune şi de relaţii
exterioare care se integrează sau se opune altor puteri existente în societatea
globală.

Desigur că relaţiile publice sunt legate de realitatea publică a întreprinderii, chiar dacă
ele produc efecte şi de natură economică şi umană.
Orientarea spre viitor ocupă un loc din ce în ce mai important în viaţa organizaţiei
(firmei, companiei, agentului economic, etc.). Orientarea de perspectivă nu presupune doar
creşterea rolului prospectiv, care să dea sens tuturor acţiunilor organizaţiei. Unii specialişti
susţin că etapa actuală este ea a unui „marketing strategic” căruia i se atribuie o importanţă
crucială datorită nevoilor imperative de a face faţă schimbărilor tot mai dinamice ale mediului
de afaceri.

10.1. Strategii de relaţii publice

Orientarea strategică a activităţii economice este o caracteristică a politicii de relaţii

publice a organizaţiilor moderne. Politica de relaţii publice cuprinde un set de strategii care
sunt adecvate condiţiilor în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi care corespund
opţiunilor acesteia.
Planificarea strategică în cadrul relaţiilor publice este un proces de analiză a
oportunităţilor de piaţă ale firmei, de alocare a resurselor pentru valorificarea acestor
oportunităţi şi prognozarea performanţelor sale de piaţă şi a celor financiare.
Rezultatele acestui proces (fig. 10.1.) se concretizează într-un plan de marketing care
prezintă situaţia actuală, obiectivele de realizat şi schiţează strategia de atingere a acestor
obiective.

Fig. 10.1 – Planificarea strategică

92
 În funcţie de elementul de referinţă vizat (obiectiv-termen, obiectiv-piaţă sau nişă,
etc.) strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piaţă, strategia de
produs, de preţ, etc.
Activitatea de planificare atinge toate nivelele structurale ale unei organizaţii şi
porneşte de la misiunea organizaţiei continuând cu detalierea şi asumarea obiectivelor pe
nivele de decizie şi control.
În vederea definirii obiectivelor la diferite nivele, a planurilor strategice, a celor tactice
şi operaţionale (menite să conducă la atingerea obiectivelor strategice, tactice şi
operaţionale) fiecare organizaţie trebuie să deţină un fond de date şi informaţii culese din
surse interne şi externe, pe care să le prelucreze, să le analizeze şi să le extrapoleze în
prognoze de evoluţie. Un plan de marketing, fie el strategic, tactic sau operaţional, conţine în
esenţă aceleaşi componente structurale, iar detaliile sunt, de regulă, diferite de la un nivel de
planificare la altul.

Capitolele importante dintr-un plan de marketing se referă la:

1. piaţă – trecut, prezent şi viitor;
2. definirea produsului oferit/analizat;
3. competiţia – nivel, evoluţie;
4. poziţia pe piaţă a produsului – caracteristici distinctive;
5. strategia de comunicare – consumator ţintă, mesaj transmis;
6. realizare şi ambalare – cost, preţ, prezentare, strategie;
7. pieţe verticale, agregarea/ segmentarea pieţelor;
8. strategia de lansare – plan, buget de promovare;
9. preţul – strategie, comparare cu alte produse;
10. distribuţia – canale de distribuţie, plan/program;
11. reclama – strategie şi execuţie (inclusiv lansare comandă şi
costuri/execuţie/difuzare);
12. alte forme de promovare folosite;
13. relaţii publice – strategice şi execuţie, cu referire la calendarul editorial al
prospectelor, al altor materiale de propagandă, etc., angajamente de
interviuri/intervenţii în mass-media, programarea conferinţelor, etc.
14. marketing internaţional – strategie de preţ, distribuţie, promovare, variante
produs;
15. programarea activităţilor pentru implementarea planului de marketing şi controlul
activităţilor desfăşurate, estimarea timpului critic pentru atingerea obiectivelor
propuse;
16. evaluarea performanţelor – obiectivele pentru primul an de implementare,
măsurarea succesului/insuccesului.

Strategia de piaţă, de exemplu, indică atitudinea şi conduita companiei faţă de

fizionomia şi tendinţele evoluţia pieţei.
Noţiunea de strategie se asociază unei perioade de timp bine delimitată, la capătul
căreia vor fi atinse obiective de importanţă majoră pentru companie şi pe parcursul căreia se
respectă linia de dezvoltare trasată.
Această realitate publică decurge din faptul că orice întreprindere capabilă să obţină
şi să combine resurse productive dispune de o putere de acţiune care va influenţa, în grade
diferite, funcţionarea şi dezvoltarea societăţii globale.
Această putere de care dispune întreprinderea şi care se exercită asupra
cunoştinţelor, asupra punerii în valoare a resurselor şi asupra oamenilor variază după
sectorul său de activitate, dimensiunea şi caracteristicile sale.
Întreprinderea nu este singura care să exercite o putere în societate. Alte puteri, ca
statul, opinia publică, grupurile profesionale, etc. există şi constituie pentru întreprindere
constrângeri şi posibilităţi.
De aici, întreprinderea trebuie să ţină seama de împrejurările în care se situează
acţiunea sa şi care o influenţează pe aceasta.
Pe plan uman, responsabilitatea întreprinderii tinde să se definească în termeni de
promovare şi libertate.

93
 În sfârşit, întreprinderea sub aspect public, pe plan local, trebuie să contribuie la
dezvoltarea unui climat de progres economic şi uman.
Pentru că relaţiile publice se situează în cadrul strategiei întreprinderii în relaţia cu
mediul sau este important să se definească ceea ce reprezintă o strategie pentru
întreprindere.
Strategia constă în definirea obiectivelor pe care vrea şi poate să le realizeze prin
eşalonare în timp şi în sprijinul cărora aduce mijloace specifice de realizare. Ea trebuie să
conteze pe forţele proprii întreprinderii şi pe nişte alianţe, cu scopul de a se opune forţelor
contrare, adică mediului, dat fiind că acesta exercită o influenţă preponderentă asupra
strategiei întreprinderii, iar rolul relaţiilor publice este de a stabili şi de a organiza aceste
relaţii în funcţie de diversele opinii.

În mare, se cunosc următoarele tipuri de strategii specifice relaţiilor publice:

1. strategii de putere;
2. strategii de eficienţă;
3. strategii de încredere.

1. Strategii de putere. Acestea urmăresc să afirme existenţa şi prezenţa

întreprinderii pe un teren vechi sau într-un domeniu nou. Ele se bazează pe probleme de
creare şi de modificare a imaginii.
2. Strategii de eficienţă. Acestea încearcă să amelioreze eficacitatea diferitelor
elemente umane care conferă existenţa întreprinderii.
3. Strategii de încredere. Cel mai adesea, acestea vizează să instaureze un dialog
direct cu opinia publică, iar relaţiile publice evoluează spre un nou stadiu care este crearea
de încredere.

10.2. Obiectivele relaţiilor publice

Fiind o tehnică de comunicare cu un instrumentar comunicaţional specific, relaţiile

publice impun întotdeauna:
- crearea unui contact;
- reuşita acestui contact.
Contactul trebuie să creeze posibilitatea:
- de a fi primit cu maximum de facilitate;
- de a fi resimţit cu maximum de putere;
- de a se adresa deopotrivă inteligenţei şi sensibilităţii;
- de a se adapta la tipuri diferite de public.

S-a menţionat că unul din obiective relaţiilor publice este „întâmpinarea publicului”.
Pentru exemplificare se analizează întâmpinarea noului sosit în cadrul întreprinderii. Aceasta
este, fără îndoială, una din problemele elementare care se pot pune în domeniul relaţiilor
publice. În acest sens, firma trebuie să fie preocupată de următoarele aspecte:
• explicarea, pentru noul sosit, că el face obiectul unei anumite consideraţii;
• plasarea sa în viitorul context, plecând de la cadrul general pentru a ajunge
în cadrul său particular;
• aducerea la cunoştinţă noului venit a originilor, rolului şi scopurilor
întreprinderii, relevându-i sensul în care trebuie să se înscrie munca sa în
cadrul mişcării generale;
• prezentarea unui rezumat cu drepturile şi îndatoririle sale.
Ansamblul celorlalte informaţii, precum şi salariul, avantajele sociale, pot fi
consemnate într-o carte de primire, la care, ulterior, lucrătorii întreprinderii vor apela, iar
scopul vizat de tehnicile de primire urmăreşte în egală măsură să-l plaseze pe noul salariat
într-un climat favorabil activităţii sale şi să faciliteze schimburile care vor putea să aibă loc
între întreprindere şi individ. Printre modalităţi utilizate în acest domeniu se pot enumera:
cockteil-uri, conferinţe, mese şi vizite destinate presei, seminarii, colocvii, călătorii de
informare.

94
 Informaţii susceptibile de a interesa serviciul de relaţii publice ale firmei sunt
următoarele:
1. În cadrul general al întreprinderii: declaraţiile făcute de personalităţi în
legătură cu întreprinderea; prezenţa personalităţilor la manifestările organizate de
întreprindere, acordurile, comasările, controlul, etc., implementarea unor unităţi noi: bilanţul
şi datele financiare, etc.
2. În cadrul politicii interne a întreprinderii: acorduri cu sindicatul; luarea de
măsuri sociale; modificări privind orele de muncă, datele de vacanţă (concediu); manifestări
interne ocazionate de pensionări, sărbători,etc.
3. În cadrul politicii externe a întreprinderii: eforturile pe care le face
cercetarea, rezultatele obţinute; cumpărarea sau cedarea de brevete de invenţii; teste
tehnice efectuate; noi materiale achiziţionate, etc.
4. În cadrul politicii comerciale a întreprinderii: noi pieţe obţinute; evoluţia
vânzărilor, sporirea numărului de puncte de vânzare: noi servicii oferite clienţilor; rezultatul
exportului, ş.a.m.d.

Atingerea obiectivelor relaţiilor publice depinde în mare măsură şi de mesajele

transmise în cadrul activităţilor de promovare realizate de întreprindere. Răspunsul la
întrebarea „A fost înţeles mesajul?” va consta în aprecierea gradului de penetraţie specific
mijlocului de difuzare.

Activităţile de promovare realizate de o firmă vizează:

• publicitatea;
• promovarea vânzărilor;
• relaţiile publice;
• forţele de vânzare.

Publicitatea poate să deformeze sau chiar să înfrumuseţeze superioritatea unei

mărci, ori relaţiile publice dezvăluie întreprinderea sub aspectul său adevărat, de unde
importanţa de a afirma că relaţiile publice creează imaginea întreprinderii, spre deosebire de
imaginea mărcii, reflectând opinia fondată a publicului despre produse. Factorii care
acţionează asupra imaginii de marcă sunt:
- produsele;
- publicitatea (care creează o anumită ambianţă în jurul
produsului, cât şi în privinţa fabricării);
Imaginea de marcă a produsului concurent şi studiile de imagine sunt de asemenea
utile pentru relaţiile publice.

Imaginea întreprinderii este o noţiune mult mai vastă decât noţiunea de imagine de
marcă, fiindcă ea înglobează produsele întreprinderii, întreprinderea,oamenii săi, mediul său,
precum şi factorii care acţionează asupra imaginii întreprinderii. Sunt importante informaţiile
de orice natură care menţionează numele societăţii şi este evident că acest domeniu al
informaţiilor, a emiterii şi a controlului lor ţine de relaţiile publice. O politică bună de relaţii
publice poate permite, datorită unor contacte benefice cu presa, amplificarea informaţiilor
bune. În climatul existent între întreprinderile şi tipurile ei diferite de public, relaţiile publice
intervin în două moduri:
- prin crearea climatului;
- prin aducerea la cunoştinţă opiniei publice a existenţei acestui
climat nou.

Chiar principiul propagandei se situează în opoziţie cu relaţiile publice în măsura în

care propaganda va fanatiza, va îndoctrina spiritele, în timp ce relaţiile publice se mulţumesc
cu prezentarea, informarea sau oferirea liberă a unei documentări.

95
 10.3. Principalele reguli de difuzare a informaţiilor publice

În difuzarea informaţiilor, pentru o corectă gestionare a încrederii publicului în

organizaţie, specialiştii în relaţiile publice trebuie să respecte următoarele principii:
• Să fie cinstiţi. Din acest punct de vedere nu există alternativă.
• Să fie scrupuloşi. Trebuie să se coordoneze cu specialiştii din celelalte
compartimente ale organizaţiei/firmei pentru a fi sigur că detaliile sunt precise;
• Să fie sinceri. Dacă nu se cunoaşte răspunsul la o întrebare se va spune acest lucru
şi se va explica motivul.

În relaţiile cu presa trebuie respectate câteva reguli generale precum:

• să fiţi întotdeauna prietenos şi politicos când presa cere informaţii;
• să furnizaţi presei informaţiile cerute cât se poate de urgent;
• să permiteţi reporterilor să vină la dumneavoastră oricând;
• să furnizaţi presei materialele necesare pentru documentare;
• să nu vorbiţi despre lucrări confidenţiale;
• să explicaţi această reţinere pe baza intereselor
întreprinderii/organizaţiei/firmei.

În relaţiile cu presa nu este indicat:

• să evitaţi să vorbiţi cu jurnaliştii;
• să refuzaţi când vi se cere permisiunea să fiţi citat;
• să rugaţi pe reporter ca o informaţie odată dată să fie împiedicată să apară.

Pentru prezentarea unor asemenea informaţii se organizează o conferinţă de presă, o

dezbatere sau o masă rotundă cu presa, se trimite un comunicat sau o ştire de presă sub
forma unei circulare, sunt convinşi reprezentanţii presei să participe la o anumită
manifestare, la o călătorie de informare pentru a culege informaţia de la faţa locului ş.a.m.d.
De asemenea, frecvent se folosesc interviurile.
Nu acordaţi niciodată un interviu dacă nu ştiţi exact ce şi cum vreţi să spuneţi.
Trebuie să anticipaţi întrebările unui interviu, scop în care trebuie să fiţi pregătit să răspundeţi
cu mesaje scurte, pozitive şi uşor de reţinut. Fiţi conştient de limitele de timp şi spaţiu pe
care le presupune orice contact cu media.

Pentru a controla un interviu şi pentru a transmite publicului mesajele necesare

se folosesc, printre altele, următoarele modalităţi:
¾ Glisarea. Este o tranziţie fină de la întrebarea care se pune la mesajele pe care doriţi
să le transmiteţi. O întrebare directă trebuie să primească un răspuns direct. Însă,
după ce s-a dat răspunsul pe scurt, glisaţi spre alte mesaje convenabile.
¾ Abilitatea. Înseamnă să profitaţi de orice ocazie înainte şi pe timpul interviului ca să
vorbiţi despre ceea ce doriţi.
¾ Sublinierile. Pentru „punctaj” se pot folosi inflexiuni ale vocii, un gest cu mâna, o
privire semnificativă, limbajul corpului, etc.

Pe timpul interviului: nu staţi atârnat; nu vă legănaţi înainte–înapoi; nu vă rotiţi; nu

bateţi cu degetele în masă; stăpâniţi-vă ticurile; concentraţi-vă asupra celui care vă ia
interviul; menţineţi contactul vizual şi afişaţi convingere în ceea ce spuneţi; să nu spuneţi
nimic din ceea ce nu aţi vrea să vedeţi publicat sau transmis pe postul de radio sau TV.
Acest tip de comportament se numeşte „self-monitorizat” sau autocontrol. Autocontrolul
vizează aspectele emoţionale, mesajele emise sau răspunsurile formulate. Utilizaţi
întotdeauna un limbaj accesibil publicului şi evitaţi să folosiţi termeni foarte tehnici; aveţi grijă
să fiţi la curent cu ultimele ştiri înainte de a acorda un interviu.

96
 Care sunt caracteristicile unor mijloace de informare?

1. Radioul. Este foarte rapid. Există o relaţie persoană cu ascultătorii care sunt,
adesea, foarte loiali.
2. Televiziunea. Este emoţională şi are un caracter dinamic. Există constrângeri cum ar
fi: constrângerea timpului (televiziunea este „îngrădită de ceas”) sau constrângerea
vizuală (dacă relatarea dumneavoastră este statică şi „moale” televiziunea nu se va
ocupa de ea.)
3. Ziarele. Reprezintă mijlocul de comunicare cu cea mai profundă pătrundere.
Majoritatea prezintă aproximativ 25% ştiri de interes naţional şi 75% ştiri de interes
local, în felul acesta, cel mai rapid puteţi difuza ştirea dacă o redactaţi din punct de
vedere local.
4. Buletinele informative. Au o mare putere de pătrundere fiind situate, din acest punct
de vedere, în imediata apropiere a revistelor. Creşterea numărului de publicaţii
electronice, pe calculator, disponibile în viitor, indică în perspectivă, o audienţă
demnă de luat în considerare.
5. Agenţiile de ştiri / ştirile transmise prin teleimprimator.

Un principiu fundamental al relaţiilor publice spune că „relaţiile publice încep de

acasă”. Sensul acestei afirmaţii este acela că dacă informarea internă nu se desfăşoară
corect, firma nu poate să deruleze programe realiste şi coerente de relaţionare cu societatea.
Obiectivele informării interne reprezintă comunicarea dintre staff-ul de conducere şi
personalul din subordine. Inducerea unei astfel de imagini se realizează, cel mai bine, prin
concentrarea interesului personalului pe fiecare dintre cele patru tipuri fundamentale de
mesaje interne:
1. Funcţiile şi perspectivele firmei. Personalul acesteia trebuie nu numai să cunoască
acest lucru, dar cum sunt plasaţi în tabloul general, pentru a înţelege mai bine locul
lor în firma căreia îi aparţin.
2. Rolul. Fiecare angajat are nevoie să înţeleagă atribuţiile ce îi revin şi cum este legată
funcţia sa de acţiunile firmei, pentru a alimenta sentimentul mândriei, datoriei
îndeplinite.
3. Activităţi. Posibilitatea de auto-implicare în activităţi recreative, educative şi de altă
natură, este necesară pentru calitatea vieţii de firmă şi a moralului personalului.
4. Evenimentele la zi. Un membru al firmei bine informat este mai eficace.

Auditoriul care face obiectul informării interne poate fi împărţit în mai multe grupe
distincte:
• Membrii consiliului de conducere şi alţi membrii marcanţi ce participă, în
mod frecvent, la luarea unor decizii importante;
• Personalul „de pe orizontală”, prin activitatea căruia firma îşi planifică să
desfăşoare, în mod organizat, viaţa internă;
• Foştii angajaţi aflaţi acum – din motive de vârstă, boală, etc. – în afara
firmei. Abordarea lor are drept scop să-i transforme, în mediul în care
vieţuiesc, în multiplicatori de imagine pozitivă pentru firmă.
• Membrii de familie ai angajatorilor care, prin programe adecvate, pot fi
determinaţi să devină multiplicatori de imagine pozitivă ai firmei.

Efectul de „bumerang” al acţiunii va fi extrem de benefic. De exemplu, o felicitare

transmisă de firmă la aniversarea sau ziua onomastică unui pensionar, îl va determina pe
acesta să vorbească prietenilor, rudelor, etc. în mod admirativ despre firma în care a activat
şi care „nu l-au uitat”. Pentru informarea internă pot fi folosite medii ca:
a. Materiale tipărite: Ziarul organizaţiei este foarte răspândit, de exemplu, în Japonia şi
S.U.A. Informaţiile vor fi prezentate într-o formă accesibilă tuturor categoriilor de
cititori; ziarul membrilor organizaţiei se distribuie numai acestora, familiilor lor şi
foştilor membri aflaţi în pensie. Ca materiale tipărite mai pot fi folosite revistele,
pamfletele, buletinele informative, foile volante, etc.

97
 b. Mijloacele electronice de comunicare. În această categorie intră mijloacele de
radio şi televiziune. În occident, organizaţiile au început să folosească TV cu circuit
închis şi transmisii prin cablu. Se folosesc, de asemenea, mesaje înregistrate pe
casete video. De exemplu, preşedinţii organizaţiilor înregistrează mesaje video pentru
a fi prezentate personalului nou venit în firmă. Facilităţile oferite de Internet devin tot
mai atractive şi mai des folosite.
c. Comunicarea orală. Discuţia directă este mijlocul cel mai eficace de comunicare.
Informarea directă făcută de şeful firmei principalilor săi colaboratori rămâne cel mai
important mijloc de a influenţa auditoriul. Acesta permite comunicarea imediată
incluzând şi conexiunea inversă.
d. Afişarea. În activitatea de comunicare prin intermediul afişelor sunt folosite posterele,
avizierele şi panourile de afişare fixe, afişele electronice cu texte în mişcare, etc.
e. Informarea personalului de conducere. Se realizează, de regulă, pe baza
monitorizării presei. Mijloacele cele mai uzitate sunt revista presei (semnalarea
articolelor referitoare la organizaţie şi prezentarea acestora în fotocopie), sinteza
lunară de presă, analiza evoluţiei imaginii firmei pe o anumită perioadă de timp.

Dirijarea mesajului este un proces format din trei paşi:

• Identificarea auditoriului;
• Alegerea mijlocului de comunicare adecvat.
• Evaluarea comunicării - dacă auditoriul a fost sau nu sensibilizat.

10.4. Tehnici şi metode de relaţii publice

Majoritatea specialiştilor apreciază că, din punct de vedere al caracterului pe care îl

au aceste „Tehnici şi metode de relaţii publice” pot fi:
a) generale;
b) audio-vizuale.

a) Tehnici şi metode cu caracter general

Tehnica negocierii

Tehnica interviului
Interviul se poate prezenta şi sub forma unui chestionar nominalizat sau
nenominalizat. Această formă de culegere a datelor este foarte des folosită mai ales în etapa
cercetării de teren, premergătoare stabilirii strategiei de relaţii publice.
Se poate spune că cea mai mare parte a activităţilor de comunicare din domeniul
relaţiilor publice se realizează prin mass-media şi cu ajutorul acesteia.
Pentru ca această activitate să se desfăşoare în bune condiţii, este necesar să se
respecte câteva reguli:
• alegerea canalelor de mediere este obligaţia agentului de relaţii publice cu
sprijinul managerului instituţiei;
• elaborarea comunicatelor de presă;
• buletinul de presă este o formă a comunicatului de presă;
• dosarul de presă cuprinde totalitatea documentelor ce sunt puse la dispoziţia
presei.

b) Tehnici audio-vizuale

Conferinţa de presă. Este o manifestare special rezervată reporterilor care au

ocazia să primească de la o persoană avizată informaţii, de regulă, de noutate.
Pregătirea şi realizarea conferinţei de presă cade în sarcina purtătorului de cuvânt.

98
 Sub aspect organizatoric, acesta are obligaţia de a îndeplini următoarele sarcini:
• să întocmească declaraţia de presă;
• să anticipeze eventualele întrebări şi răspunsurile adecvate;
• să organizeze logistic evenimentul;
• să ia măsuri de înregistrare fonică a evenimentului.

Purtătorul de cuvânt. Este o persoană deosebit de importantă în realizarea

comunicării cu instituţiile specializate în difuzarea informaţiei.
Cel care îndeplineşte o astfel de activitate trebuie să dea dovadă de mai multe
calităţi:
• mobilitate în gândire şi acţiune;
• capacitate de a intra în relaţii cu ceilalţi;
• capacitate de analiză şi sinteză a evenimentelor;
• stăpânire de sine;
• vocabular elevat şi o dicţie perfectă.
• Apreciem că pentru a îndeplini o astfel de funcţie se cere o pregătire specială.

Discursurile oficiale au rolul de a mări doza de credibilitate în instituţie şi în

conducătorii ei şi trebuie pregătite cu minuţiozitate.

99
 11. Principii şi reguli comportamentale pentru a reuşi în afaceri

11.1. Arta conversaţiei de afaceri

Mulţi oameni se cred „aşi” ai conversaţiei pentru că vorbesc mult. Se înşeală. În

realitate, o persoană care ştie să converseze trebuie să asculte tot atât pe cât vorbeşte sau
poate chiar mai mult. Forţa reală a unei asemenea persoane constă abilitatea ei de a-i
atrage pe ceilalţi în discuţie. Toate acestea se înscriu în definiţia comunicării verbale, care
reprezintă unul dintre cele mai eficiente instrumente profesionale. Pe scurt arta conversaţiei
de afaceri înseamnă să ştii ce să spui şi când. De asemenea, ea include priceperea de a
înţelege când trebuie să stai să asculţi. Teoretic, orice persoană poate să-şi dezvolte aceste
deprinderi profesionale.

Cum să începi şi să susţii o conversaţie

Ai fost vreodată obligat să participi la o recepţie la care nu cunoşteai pe nimeni?
Când te apropiai de cineva, sau când cineva te aborda, despre ce vorbeaţi?
Chiar dacă-ţi vine greu să crezi, este destul de simplu să începi şi să susţii o
conversaţie. Secretul este să asculţi mai mult decât vorbeşti. Este important să ştii ca să
întrebi şi tot atât de important să ştii cum să întrebi. O cale sigură de a-i face pe cei din jur
să-ţi vorbească este să le pui întrebări cu răspunsuri deschise. Dacă, de exemplu, de-abia ai
întâlnit pe cineva, nu-l întreba ceva de genul „Sunteţi unul din clienţii lui Geo Popescu?" Este
o întrebare care duce la o fundătură: omul nu prea are ce să-ţi răspundă în afara de „da" sau
„nu". Foloseşte mai bine un interogativ – Cine? Ce? Când? Unde? De ce? Cum? De
exemplu: „Cum vi se pare Geo Popescu?" Acest întrebări ar trebui să-ţi aducă un răspuns cu
ceva detalii, deschizând astfel uşa către conversaţie.
Pe cât este de important felul în care pui întrebările şi îţi alegi cuvintele, este tot atât
de crucial să te araţi sincer interesat în ceea ce întrebi şi în răspunsul primit să încerci să te
prefaci, mai bine străduieşte-te să-ţi dezvolţi un interes sincer faţă de ceilalţi. Toată lumea
ştie că poţi sa-l simţi pe prefăcut de la poştă.

Cum să fii perceput ca un bun ascultător

Folosirea întrebărilor este numai începutul, atunci când vrei să înfiripezi o
conversaţie. Cealaltă parte a unei conversaţii sănătoase şi productive constă în a face
interlocutorul să înţeleagă că îl asculţi cu adevărat. În afară de a „ciuli urechile” şi a lăsa
deoparte alte preocupări, mai sunt câteva metode garantate care te pot ajuta să-ţi dezvolţi
capacităţile de ascultător.
- Numără până la doi. N-ai început niciodată să vorbeşti înainte ca interlocutorul tău să
fi terminat de vorbit? O metodă eficientă, prin care te poţi feri de o coliziune în conversaţie,
este să numeri până la doi după ce persoana a terminat de vorbit.
- Găseşte aceeaşi lungime de undă. Învaţă să identifici oamenii ca auditivi, vizuali sau
senzitivi şi apoi comunică în propriul lor limbaj. O persoană auditivă, de exemplu, îşi va pune
întotdeauna în încăpere un fond muzical şi va folosi adesea cuvinte ca sunete, vorbeşte,
spune şi se foloseşte bine de tonul vocii. O persoană vizuală comunică cel mai bine cu
ajutorul hărţilor, planurilor şi altor auxiliare vizuale şi îşi împestriţează vocabularul cu cuvinte
precum: zăreşte, uite, imaginează-ţi, observă, vizionează şi vezi. O persoană senzitivă,
căreia adeseori îi place să jongleze cu mai multe îndatoriri deodată, foloseşte cuvinte ca
simţi, înţelegi, îţi place. Ţine seamă de aceste indicaţii şi învaţă să vorbeşti fiecare limbaj, în
funcţie de tipul interlocutorului.

Cum să participi la o conversaţie fără să vorbeşti

Chiar dacă ţi se pare greu de crezut, poţi să participi la o conversaţie fără să spui
absolut nimic. Trebuie numai să-ţi păstrezi rolul de ascultător activ. Foloseşte limbajul
trupului. Menţine contactul vizual. Zâmbeşte! Dă aprobator din cap. Vei fi un participant bine
venit la conversaţie fără să deschizi gura.

100
 11.2. Formule de adresare

Numele sau funcţia?

Să nu uităm numele interlocutorului nostru, deoarece putem face gafe. Dacă atribuim
acestuia alt nume decât cel adevărat, neglijenţa noastră nu are nici o scuză. Să ieşim din
această situaţie adresându-ne cu un simplu „stimate domn” sau „stimată doamna”, în niciun
caz cu „domniţă”, „duduiţă”, „păpuşică”, „dulceaţă” etc.
O altă situaţie este aceea în care nu cunoaştem numele persoanei, dar ştim ce
profesie are. În acest caz vom putea spune expresii de tipul: „Bună ziua, domnule profesor”,
„Voi urma sfaturile dumneavoastră, domnule doctor” sau „Domnule inginer, proiectul pe care
ni l-aţi adus este foarte interesant”.
Dacă jucăm rolul „inferiorului”, titlul este absolut obligatoriu. Pacientul va spune:
„domnule doctor”, şi nu „domnule Vasilescu”, elevul sau părintele vor spune: „domnule
director”, şi nu „domnule Ionescu”.
Un semn de politeţe este să mai adăugăm ceva după un răspuns monosilabic (de tip
„da”, „nu”, sau „mulţumesc”). Să spunem: „nu, domnule”, „da, doamnă”, „da, mamă” sau
„mulţumesc, Ana”. De asemenea, nu este recomandabil să vorbim la persoana a treia. De
exemplu: „domnul mai doreşte ceva?” este o formulă a personalului de serviciu, nu a gazdei.
În familie nu trebuie să acordam aceiaşi semnificaţie a titlurilor pe care persoanele le au.
Este hilar ca stăpâna casei să-i spună femeii de serviciu „Ai grijă să aranjezi camera
profesorului” când profesorul este chiar soţul ei.
La cealaltă extremă se plasează cei care uită să fie politicoşi cu subalternii. Auzim
adesea: „Vasilescule, dă-mi dosarul acela!”. Se va spune: „domnule Vasilescu, dă-mi, te rog,
dosarul acela” sau „domnule Vasilescu, daţi-mi, vă rog, dosarul acela”.
Nu vom folosi vocativul numelui propriu, mai ales pentru femei. A spune Popeasco,
Ioneasco sau chiar Tatiano sau Mario este extrem de urât. Vom spune doamna (domnişoara
Popescu sau - dacă diferenţa de rang ori vârstă nu e prea mare - pur şi simplu „Tatiana, te
rog editează textul din pagina asta!” Nu uitaţi că orice om are dreptul să fie numit „domn” sau
„doamnă” şi că folosirea acestui apelativ este în primul rând un semn al educaţiei
dumneavoastră.

Cum ne adresăm unei adunări

Formulele de adresare variază în funcţie de situaţie. La o conferinţă, vă veţi adresa
cu un solemn „doamnelor şi domnilor”, nu cu „doamnelor, domnişoarelor şi domnilor” cum
auzim adesea. La rostirea unui toast, veţi începe prin a vă adresa celor mai importante
persoane: „domnule ministru, stimaţi oaspeţi”.
De asemenea, în adunările oficiale vă veţi adresa în primul rând personalităţilor,
începând cu cele mai marcante. Există o ierarhie care trebuie respectată şi, la nevoie, acest
protocol poate fi studiat.
Tot mai multe persoane apar la televizor. Intimidate de reflectoare, de camerele de
luat vederi, ele „uită” că vorbesc pentru milioane de oameni. Putem oare să acceptăm cu
simpatie alocuţiunile unor persoane infatuate care nu ştiu să ne zâmbească şi nici să ne
spună un elementar „bună seara” sau „bună ziua, stimaţi telespectatori” ? Ca să nu mai
vorbim de grija pe care acestea ar trebui să o aibă faţă de ceea ce vor să ne comunice şi, în
general, de tonul pe care trebuie să-l adopte.
Oricât ar fi de supărat un deputat, director, inginer, etc. el trebuie să se străduiască
să-şi controleze nervii şi să se adreseze colegilor săi cu voce calmă, fără strigăte şi
invective. Nu trebuie uitat că simpatia oamenilor se îndreaptă spontan spre cel umilit şi jignit
de către un vorbitor prost crescut - şi nu spre acesta.
Arta oratoriei ar trebui învăţată, iar amatorismul va fi întotdeauna aspru sancţionat de
către auditoriu. Nu vei fi niciodată ascultat cu atenţie şi respect dacă apari în public într-o
ţinută neglijentă. Cei care te privesc pot crede că ai petrecut noaptea într-o bodegă şi nu ai
mai avut timp să treci pe acasă, să faci un duş, să te bărbiereşti şi să te schimbi, să-ţi pui o
cămaşă curată şi o cravată.
De asemenea, nu este de bun gust, cum cred anumiţi demnitari, să te îmbraci
excentric (în culori ţipătoare, în sacouri de catifea ori stofe lucitoare dimineaţa) sau, şi mai

101
rău, să apari îmbrăcat ca un „ginerică”, în alb din cap până în picioare. Dacă ar bănui ce
impresie produc, nu şi-ar mai pune astfel de haine niciodată, că doar nu sunt solişti de
muzică uşoară ...

Cum ne adresăm doamnelor

În acest domeniu au apărut schimbări numeroase faţă de codul vechi al bunelor
maniere, dat fiind că femeia are astăzi alt rol în societate. Ea împarte cu bărbatul datoria de
a asigura existenţa familiei, datorie de care se achită cu inteligenţă, spirit întreprinzător şi
mult farmec. În acelaşi timp, femeia a devenit o persoană publică: există femei savant, femei
politician, etc.
Nu se mai face nicio deosebire între femeile căsătorite şi celibatare. În viaţa socială şi
de afaceri, se întâlnesc femei de toate vârstele. „Fetele bătrâne” de altădată au devenit
personaje de roman. Astăzi ele sunt redactori, asistente sociale, medici sau femei de afaceri
şi duc o viaţă plină, în care nu mai rămâne loc pentru plictiseală, tricotat, brodat, etc. Femeia
zilelor noastre îşi primeşte prietenii într-un interior aranjat după propriul ei gust şi îşi conduce
maşina cu dezinvoltură.
Unei asemenea femei nu-i poţi refuza titlul de „doamnă”. E de la sine înţeles că, dacă
interlocutoarea dumneavoastră este medic, îi veţi spune „doamna doctor” titlu pe care şi l-a
cucerit prin studii îndelungate. Corect este deci să te adresezi cu: „doamna director”
(redactor, inginer etc.) şi nu cu „doamna redactoare” (doctoră, ingineră). În mediul şcolar se
foloseşte totuşi „doamna profesoară”. Pe de altă parte, trebuie spus ca în Occident femeile
luptă în ultima vreme pentru dreptul la un titlu de gen feminin (doamna inginera, directoare,
etc.).
Astăzi, situaţia în care unei femei casnice, căsătorită cu un ministru sau cu un
general, i se spune „doamna ministru” sau „doamna general” a devenit hilară. Putem auzi
chiar spunându-i-se unei liniştite gospodine „doamna senator” - senatorul fiind, bineînţeles,
soţul ei!

Când şi cui putem spune „tu”

A spune „tu” în loc de „dumneavoastră” poate fi trecerea de la cunoştinţă la o caldă
prietenie sau o iubire. Din totdeauna codul bunelor maniere impune o graniţă între „tu” şi
„dumneavoastră”. Când o putem transgresa ?
Prima regulă: hotărârea de „a tutui” pe cineva se ia doar când eşti sigur că aceasta
este binevenită.
A doua regula: iniţiativa de a spune „tu” trebuie să aparţină persoanei mai în vârstă,
superiorului ierarhic sau doamnei.
La vârste apropiate, la cel din medii sociale asemănătoare, cu acelaşi grad de
cultură, este chiar ridicol să-i spunem mereu „dumneavoastră”. Dar cred că nu vom putea
niciodată să spunem cu nonşalanţă „tu” bătrânului medic care ne-a operat, profesorului mult
mai în vârstă care ne-a fost diriginte, chiar dacă am terminat o facultate şi am devenit colegi
de cancelarie. Dar ce ne facem cu cel care ne interpelează, în magazine în special, cu
nepermisul „tu” ? Auzim adesea, cu mare neplăcere spunându-ni-se: „Câte salate vrei?”,
„Asta-i marfa, n-o fac eu, o iei sau nu?”, „Cobori?”.
Şi pentru astfel de persoane există o soluţie elegantă. Încercaţi să prelungiţi puţin
discuţia şi, cu un aer foarte natural, adresaţi-vă persoanei în cauza cu „dumneavoastră”. La
sfârşitul micului „scheci” - apăsând mereu pe cuvântul „dumneavoastră” veţi obţine în mod
sigur efectul dorit. Dacă nu vi se va răspunde chiar cu „dumneavoastră”, veţi fi măcar tratat
cu un „dumneata”.

Dânsul şi el
Este o greşeală să credem că dânsul, dânsa, dânşii, dânsele sunt pronume de
politeţe iar el, ea, ei, ele sunt forme ireverenţioase. Strict gramatical, dânsul este un
regionalism, folosit în Moldova în loc de el, indiferent că e vorba de o fiinţă sau de un lucru.
Pe de altă parte, ideea că „dânsul” e o formă politicoasă a devenit atât de generală în ultima
vreme (până şi în scris!), încât unii ezită să-l folosească pe „el”, ca nu cumva interlocutorul
să-l considere un bădăran. Şi totuşi, corect este: „Am vorbit cu domnul director. El a spus să
revin”, şi nu „Dânsul mi-a spus să revin”.

102
 Azi nu se mai spune părinţilor „dumneata”, ci mama şi tata sau chiar pe numele mic.
În multe familii, copii li se adresează simplu: Sanda, Andrei. Dacă atmosfera este destinsă şi
calmă, dacă relaţiile se bazează pe respect şi afecţiune profundă, totul este în regulă. Nu
este cazul să ne formalizăm şi să considerăm familia respectivă prost crescută. Soacrelor şi
socrilor le putem spune şi lor mama şi tata sau, dacă sunt de acord, pe numele mic - Rodica,
Florin. în unele cazuri nu se depăşeşte bariera lui „dumneavoastră” , aşa că ne adresăm cu
doamna Ionescu sau cu doamna Silvia, domnule Andrei. Trebuie menţionat că normele de
politeţe interzic de fapt formulele de tipul „doamnă/domnule + prenume”, despre care se
spune că sunt rezervate personalului de serviciu. Vom spune, prin urmare, „doamnă Popa” -
nu „doamnă Ioana”, domnule Raicu – nu „domnule Gabriel”. Dar dacă o asemenea adresare
este complet nepotrivită la televizor - unde moderatori îşi interpelează adesea invitaţii cu câte
un „domnu' Mitică” sau „doamnă Zoe!”, chiar dacă aceştia sunt persoane oficiale. În familie,
formulări de acest gen sunt totuşi admise.

11.3. Zâmbetul şi gesturile

Să luăm aminte la câteva proverbe care degajă înţelepciune, cât un curs universitar
sau poate chiar mai mult:
• „Omul care nu ştie să zâmbească, nu trebuie să-şi deschidă prăvălie.”
• „Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieşte mult.”
• „Un surâs nu ţine decât o clipă, dar amintirea lui stăruie, câteodată, o viaţă
întreagă.”
• „Surâsul nu poate fi cumpărat, cerşit, împrumutat sau furat. Dar nu serveşte
la nimic atâta timp cât n-a fost dăruit.”
• „Dacă în drumul vostru întâlniţi un om prea obosit ca să vă dăruie un surâs,
lăsa-ţi-l pe-al vostru.”

Să ne oprim puţin şi asupra limbajului „adecvat” al gesturilor. Iată câteva aspecte ale
acestui limbaj:
• când daţi mâna cu cineva face-ţi-o cu fermitate, dar nu agresiv;
• ascultaţi-l pe interlocutor cu atenţie, nu mimaţi dezinteresul faţă de ceea ce vi se
comunică;
• priviţi-vă interlocutorul în timp ce vorbeşte; nu vă plimbaţi privirea pe tablouri sau în
dosare;
• dacă vreţi să vă impuneţi un anumit punct de vedere, staţi în picioare dovedind astfel
că sunteţi absorbiţi de problema pe care o expuneţi;
• femeia nu trebuie „să afişeze” în nicio împrejurare o poziţie provocatoare.

Aşadar „limbajul gesturilor” este la fel de important ca şi tonalitatea vocii sau calitatea
vocabularului. Trebuie să vă daţi seama că într-un dialog cu o altă persoană vă veţi atinge
scopul numai dacă nu vă veţi schimba permanent poziţia şi dacă veţi evita repetarea
frecventă a unor gesturi cu mâinile sau alte părţi ale corpului.
Stând drept şi relaxat, folosind un ton ferm dar moderat, cuvinte expresive şi clare,
veţi fi, cu siguranţă, mult mai atent ascultaţi şi, evident, înţeleşi.
În tabelul 11.1 se prezintă principale gesturi cu semnificaţia şi implicaţiile lor. Se
poate observa că unele gesturi au semnificaţie dublă. Gesturile nu trebuie interpretate în
mod individual, deoarece se por produce aprecieri greşite. Este mult mai bine să se
urmărească spre ce converg gesturile utilizate de interlocutor şi în ce măsură acestea se
suprapun sau nu cu mesajele verbale şi vocale care sunt transmise. Numai aşa se poate
ajunge la o apreciere corectă a semnificaţiei gesturilor. Oricum, trebuie mai întâi ca
semnificaţiile gesturilor să fie cunoscute.

103
 Tab. 11.1. - Principale gesturi cu semnificaţia şi implicaţiile lor

GESTURI SEMNIFICAŢII COMENTARII

Frecarea palmelor
Frecarea degetului mare de
celelalte degete
Încleştarea mâinilor
Mâinile în poziţie de coif
Mâinile la spate, pieptul ţanţoş,
una din palme apucă dosul
celeilalte palme
Etalarea degetului mare
Frecarea ochilor
Frecare urechilor
Trasul de guler
Degetele în gură
Mâna dusă la obraz şi la bărbie.
Mâna la tâmplă
Bătăile cu degetele în masă.
Mângâierea bărbiei
Făcută de vânzător indică
anticiparea unui câştig. Făcută
de cumpărător indică dorinţa de
cumpărare.
Semnifică aşteptarea unor bani
Reflectă frustrare sau ostilitate
Siguranţă şi încredere în forţele
proprii
Gest de superioritate, încredere
Tendinţă de dominare,
superioritate sau chiar de
agresivitate
Nesinceritate
Cel care ascultă are ceva de
spus şi doreşte să vă opriţi
Minciună
Îngrijorare
Plictiseală
Atenţie
Nerăbdare
Luarea unei decizii
Când faceţi o ofertă şi descrieţi
produsele şi serviciile frecarea
palmelor trebuie să se facă cu o
mişcare rapidă pentru a evita
trecerea în defensivă a
beneficiarului.
Acest gest trebuie evitat
Trebuie să faceţi ceva ca
degetele celui în cauză să se
desfacă, altfel atitudinea sa
ostilă se va menţine.
Recomandare: întindeţi-i un
material de citit, ceva de băut,
solicitaţi un obiect, etc.
Înseamnă certitudine, indicând
momentul în care s-a luat
hotărârea.
Este folosit de oamenii cu
autoritate.
S-a constatat că abordarea
acestei poziţii sporeşte
relaxarea, siguranţa celui în
cauză, făcându-l să se simtă
autoritar.
Dacă gestul e făcut de cel care
vă ascultă înseamnă: „Am
ascultat destul. Nu vreau să mai
văd nimic.”
Atunci când spuneţi o minciună
apar modificări fiziologice, apar
furnicături ale gâtului.
Uneori degetele sunt înlocuite
de pixul, pipa, ţigara, rosul
unghiilor.
Cu cât faţa se sprijină mai mult
de mână cu atât este mai mare
plictiseala.
Acest gest este deseori
interpretat greşit, ca un semn de
plictiseală.
În acest moment negociatorul ar
trebui să se abţină să vorbească
sau să intervină.

Variante: mângâierea bărbiei Înseamnă „nu” Trebuie să interveniţi aducând

urmată de încrucişarea argumente.
picioarelor şi braţelor
(respingerea) sau sprijinirea de
spătarul scaunului

104
 Tab. 11.1. - Principale gesturi cu semnificaţia şi implicaţiile lor
GESTURI
Luarea de propria ceafă
Cei care-şi freacă fruntea
Braţele încrucişate la piept
Variante:
- poziţie picior peste picior;
- încrucişarea gleznelor;
- forme rafinate:bariera
protectoare se poate forma din
prinderea între degetele de la
cele două mâini a unui obiect pe
care îl ţine în faţa trupului;
- apucarea celuilalt braţ sau
a unei brăţări, a manşetei, a
ceasului, a butonilor
Culegerea unei scame
imaginare.
Capul înclinat în jos
Mâinile în şolduri
Pe scaun prinzând cu mâinile
genunchii (mâinile aşezate pe
genunchi) sau prinzând scaunul
Palmele deschise
Ascunderea palmelor
Palma deschisă, gesturi în
afară, spre interlocutor
Palma în sus
Palma în jos
Închiderea prelungită a ochilor
Privirea pe deasupra ochelarilor
Ştergerea lentilelor. Scoaterea
şi punerea repetată a
ochelarilor.
Privire laterală şi sprâncene
ridicate.
Privire laterală şi sprâncene
încruntate
(continuare)
SEMNIFICAŢII COMENTARII
Stare total neplăcută pentru Cel care face gestul are
adversar atitudine negativă, critică, rigidă.
Sunt mai deschişi, mai
adaptabili
Atitudine defensivă sau negativă Este un gest de protejare a
corpului
Atitudine defensivă sau negativă Când pe parcursul unei
convorbiri observaţi aceste
gesturi, încercaţi să-l faceţi pe
interlocutor să-şi schimbe
poziţia defensivă. Aflaţi care
sunt îndoielile lui. Face-ţi-l să nu
se mai simtă ameninţat, să se
destindă.
Dezaprobare, dezacord cu cele Întrebaţi, cu palmele la vedere:
auzite „Ce părere aveţi?”, sau ziceţi
„Cred că doriţi să precizaţi
ceva.”
Atitudine negativă,
dezaprobatoare chiar judecată
critică
Gata de acţiune
Persoana doreşte încheierea
conversaţiei
Onestitate
Ascunderea adevărului Adevăratele argumente nu pot fi
spuse decât cu palmele
deschise.
Sinceritate Practicând gesturile palmei
deschise veţi fi mai credibil şi
invers, cu cat gestul palmei
deschise devine mai frecvent cu
atât scade tendinţa de a minţi.
Supunere
Dominare Dacă solicităm ceva,
gesticulând astfel, celălalt va
avea senzaţia ca a primit un
ordin.
Refuzul de a vedea Cele spuse au declanşat o
reacţie negativă.
Severitate Induce stare defensivă, atitudine
negativă.
Trage de timp Acest gest semnalează faptul că
celălalt încearcă să câştige
timp. Lăsa-ţi-l să gândească.
Sugerează interesul
Ostilitate
105
 11.4. Principii şi reguli comportamentale

Principii şi reguli comportamentale la dejunul sau cina de afaceri

Un proverb francez afirmă că „…masa este cel mai bun mijloc pentru a discuta
afaceri şi a lega prietenii durabile”. Iar practica dovedeşte din plin veridicitatea acestui
proverb. Evident, nu este posibilă prezentarea unor modele de comportament elementar cu
ocazia unui dejun sau a unei cine de afaceri, ci numai a câtorva principii şi reguli de protocol
aferente.
1. Căutaţi să ajungeţi primul la restaurant, nelăsând interlocutorul să aştepte.
Este un bun mijloc de a-l impresiona prin atenţia pe care i-o acordaţi;
2. La un cocktail, invitaţii care sosesc sunt îndrumaţi către stânga mesei.
Dacă doriţi să observaţi mai bine persoanele care sosesc, plasaţi-vă în
partea stângă a intrării;
3. În situaţia în care individul va încredinţează alegerea băuturii, comandaţi o
marcă mai puţin cunoscută, eventual autohtonă. Interlocutorul
dumneavoastră va avea, de al început, o dovadă a puterii de decizie de
care dispuneţi;
4. Nu comandaţi supliment în situaţia în care sunteţi invitatul unei persoane
plasată superior ierarhic dumneavoastră;
5. Numărul de pahare golite la un dejun de afaceri este direct proporţional cu
cota de diminuare a eficienţei muncii dumneavoastră în respectiva după-
amiază;
6. nu apelaţi la un dejun sau la o cină de afaceri atunci când vă puteţi atinge
scopul printr-o întâlnire obişnuită.

Reguli generale de comportament pentru manageri

Un bun manager:
• nu pretinde niciodată celorlalţi să se supună unor reguli la care nu se supune el însuşi;
• îşi ţine promisiunile, fie ele mari sau mici;
• insistă pentru o bună înţelegere internă - sinceră, atentă şi bilaterală - deoarece
conducerea trebuie să răspundă nevoilor angajaţilor şi el trebuie să fie la curent cu orice
nemulţumire;
• respectă ideile celorlalţi;
• participă activ şi plin de înţelegere la şedinţe fără să-şi piardă timpul cu întreruperi şi
banalităţi;
• nu se amestecă necugetat în treburile altora;
• apără, cu putere, oricare angajat acuzat pe nedrept;
• acceptă reproşurile adresate grupului său, chiar dacă nu a comis, personal, vreo
greşeală;
• acordă deplină încredere tuturor celor care o merită;
• face critici mai curând constructive decât destructive, când e cazul şi în particular;
• răspunde la corespondenţa importantă în cel mult patru zile;
• acordă timp suficient personalului nou angajat şi-l ajută să se adapteze specificului noii
unităţi;
• nu pretinde a fi expert în ceea ce nu este;
• atrage atenţia la şedinţe asupra oamenilor din umbră, asupra „anonimilor”, care au
muncit din greu pentru dobândirea unui succes;
• se interesează dacă în instituţie domneşte, o ambianţă de muncă plăcută în ceea ce
priveşte asigurarea condiţiilor normale de lucru;
• îşi dă interesul pentru sporirea beneficiilor subordonaţilor săi;
• este receptiv la necazurile şi greutăţile colegilor şi subordonaţilor săi, încercând să-i
ajute;

106
• scrie imediat scrisorile ca o reacţie promptă la anumite ştiri, fie că e vorba să felicite, să
îşi manifeste compasiunea sau să acorde ajutor, să laude sau să mulţumească;
• restituie întotdeauna, cu promptitudine şi în bune condiţii, ceea ce a împrumutat;
• nu repetă niciodată un zvon care ar dăuna reputaţiei cuiva;
• lasă pe alţii să semnaleze realizările proprii, fiind conştient că „lauda de sine nu miroase
a bine”, în timp ce „laudele venite de pe buzele altora sunt de aur”;
• corectează pe cel ce face o afirmaţie incorectă în faţa unui grup, fie pe loc, degajat, în
mod firesc sau mai târziu, în particular;
• răspunde cu promptitudine la orice invitaţie, fie în scris, fie telefonic;
• dacă nu poate participa la un eveniment, la care acceptase o invitaţie, telefonează
imediat ca să-şi ceară scuze;
• nu vorbeşte despre invitaţii care nu au fost invitaţi;
• nu aduce niciodată un invitat la o petrecere fără să fi cerut mai înainte permisiunea
amfitrionului;
• se străduieşte să-şi prezinte colaboratorii în aşa fel încât aceştia să se simtă bine;
• ştie să facă complimente şi să le accepte cu condescendenţă;
• confirmă, în scris, orice articol sau dar ce i-a fost trimis;
• achită nota de plată la restaurant atunci când el a fost cel care a provocat întâlnirea;
• este conştient că pentru a câştiga bunăvoinţa cuiva „forţarea mâinii” nu este o metodă
civilizată.

107
 12. Etică şi viitor în activitatea de relaţii publice

12.1 Principii etice în relaţiile publice

Specialiştii din domeniul relaţiilor publice trebuie să îşi bazeze principiile profesionale
pe valoarea fundamentală a demnităţii individului, luând în considerare faptul că exercitarea
liberă a drepturilor omului, în special libertatea de exprimare, libertatea de asociere şi
libertatea presei, sunt esenţiale pentru practicarea relaţiilor publice. Practica relaţiilor publice
trebuie să se conducă după următoarele principii:
• Relaţiile publice reprezintă o profesie orientată spre interesul public, nu spre
satisfacţiile şi interesele individuale.
• Relaţiile publice sunt un mijloc prin care publicul transmite instituţiilor interesele şi
dorinţele sale; ele interpretează problemele publicului şi vorbesc în numele lui.
• Relaţiile publice se ocupă de probleme serioase, nu de false probleme; ele nu se
bazează pe fabricarea unor realităţi fictive, ci pe folosirea faptelor concrete în crearea
unor programe care au ca scop principal servirea interesului public.
• Relaţiile publice contribuie la corelarea reciprocă a instituţiilor cu publicul, la stabilirea
unor relaţii reciproce mai bune, în beneficiul publicului.
• Relaţiile publice sunt o valvă de siguranţă a democraţiei; oferind mijloace de corelare
reciprocă, ele reduc şansele de apariţie a unor acţiuni arbitrare sau coercitive.
• Relaţiile publice sunt un element important al sistemului de comunicare socială; ele
permit indivizilor să fie informaţi asupra multiplelor evenimente şi situaţii care pot să
le influenţeze viaţa.
• Relaţiile publice contribuie la dezvoltarea responsabilităţii sociale a unei organizaţii.
• Relaţiile publice sunt o caracteristică universală a oricărei activităţi; oricine caută
acceptarea, cooperarea şi afecţiunea celorlalţi aplică principiile relaţiilor sociale;
specialiştii în relaţii publice aplică aceste valori în mod profesional.
• Deoarece specialiştii în relaţii publice trebuie să se adreseze publicului pentru a găsi
sprijinul fără de care programele lor nu pot reuşi, ei trebuie să considere interesul
public drept unic criteriu în alegerea unui client sau a unei strategii; profesioniştii din
relaţiile publice trebuie să aibă curajul de a refuza un client sau un program care nu
corespunde acestor valori.
• Profesioniştii din relaţiile publice trebuie să respecte mass-media, deoarece acestea
sunt canalul principal prin care informaţiile ajung la public; deoarece minciunile
distrug credibilitatea presei, relaţiile publice trebuie să protejeze integritatea
mijloacelor media.
• Profesioniştii în relaţii publice trebuie să fie comunicatori eficienţi; deoarece mediază
între organizaţie şi publicul acesteia, ei trebuie să transmită informaţia în ambele
sensuri.
• Relaţiile publice trebuie să folosească metode ştiinţifice de cercetare a opiniei
publice; fără acestea ele nu vor putea asigura o comunicare bilaterală simetrică şi
responsabilă.
• Relaţiile publice trebuie să folosească teoriile şi tehnicile din ştiinţele sociale
(sociologie, psihologie, comunicare) şi filologice pentru a putea înţelege publicul şi
transmite mesaje eficiente.
• Profesioniştii din relaţiile publice trebuie să se adapteze specificului muncii din
ştiinţele şi disciplinele din care preiau concepte şi metode de cercetare, deoarece
câmpul relaţiilor publice solicită o deschidere multidisciplinară.
• Profesioniştii din relaţiile publice au obligaţia de a explica problemele publicului
înainte ca acestea să se transforme într-o criză.
• Performanţele profesioniştilor din relaţiile publice trebuie măsurate de un standard
unic: ţinuta etică.

108
 Această perspectivă conduce la creşterea interesului pentru performanţa morală a
specialiştilor în relaţii publice. Ideea şi necesitatea promovării responsabilităţii sociale a
practicienilor din acest domeniu a stat la baza elaborării unor coduri deontologice, adoptate
de marile asociaţii profesionale din relaţiile publice şi preluate şi puse în practică de firme,
departamente sau consultanţi independenţi.

12.2 Viitorul relaţiilor publice

Tehnica de vârf în continuă expansiune a produs mari mutaţii în oricare aspect al

gestiunii şi comunicării. Avantajele ce decurg din această schimbare au condus la 2 mari
efecte:
1. S-a îmbunătăţit viteza, eficienţa organizării şi urmăririi unor funcţii tradiţionale
(producţie, administraţie etc.).
2. S-a obţinut accesul la informaţii şi efectuarea de comunicaţii niciodată realizate
până acum.
Ca efect al pătrunderii pe piaţa muncii a unei noi generaţii de profesionişti care se
găsesc în largul lor cu noile tehnologii s-a ajuns ca aceasta să se afirme în sfârşit şi în
domeniul relaţiilor publice.
Experienţa a dovedit că practica profesională de relaţii publice s-a născut şi s-a
dezvoltat atunci când instrumentele de comunicaţie s-au extins astfel încât s-a ajuns la mari
mase de persoane. Sunt o dovadă efectele provocate de dezvoltarea presei, radioului,
televiziunii şi computerului. Aceste instrumente au ajutat relaţiile publice să existe, au
contribuit la creşterea puterii şi potenţialului acestei practici. Astăzi, instrumentul care
imprimă o nouă dezvoltare tehnicilor de comunicaţii şi practicii de relaţii publice este chiar
satelitul. Chiar dacă este vorba de o formă de hardware relativ recentă pentru transmiterea
de date, imagini şi comunicaţii telefonice ( primul satelit a fost lansat în 1962 ), satelitul este
uşor accesibil şi este utilizat în tot mai mare măsură de societăţile de relaţii publice pentru a
atinge atât audienţa de masă cât şi unele grupuri de interese specifice. La nivel naţional,
satelitul este utilizat pentru a transmite evenimente speciale, video comunicate de presă,
cursuri de pregătire, dialoguri de grup, mitinguri anuale şi conferinţe de presă. Una dintre
primele tentative a avut loc în 1982 când Johnson & Johnson a utilizat această tehnologie
pentru a comunica cu sute de reporteri împrăştiaţi în cel puţin 30 de oraşe diverse despre
accidentul de la Tylenol. Noutatea a fost definită de Mike Wallace, de la CBS ca „o
incursiune în viitorul conferinţei de presă".

Statele Unite sunt actualmente naţiunea cea mai avansată în transmisiunile prin
satelit; aici au sediul societăţi ca RCA sau Western Union care posedă un număr important
de sateliţi şi al căror cost de construcţii şi punere pe orbită ajunge la cca. 100 milioane de
dolari. Comunicaţiile prin satelit au favorizat naşterea unor societăţi care transmit regulat
programe de relaţii publice pentru societăţile multinaţionale, aparatele guvernamentale şi
organizaţiile non-profit. Graţie constantei dezvoltări a videotehnologiei pentru casă şi birou,
transmisiunile prin satelit sunt destinate să devină în anii ce vor urma tot mai răspândite.

Transmisiunile cele mai ambiţioase încercate în ultimii ani au fost acelea de conexiuni
globale, care au subliniat încă o dată extraordinarul potenţial al comunicaţiilor prin satelit
pentru relaţiile publice:
• Coca Cola a sărbătorit aniversarea a 100 de ani cu o transmisiune în direct prin
satelit care a durat 2 zile, în timpul cărora sediul american din Atlanta, unde se
celebra evenimentul, intra în legătură cu sediile din Londra, Sydney, Tokio, Nairobi şi
Rio de Janeiro, şi acestea participante la sărbătoare; un eveniment deosebit care s-a
desfăşurat concomitent pe şase continente.
• Newsweek a celebrat cea de a 50-a aniversare cu o video conferinţă interactivă de
70 minute, care a legat Washington cu Londra, Tokio şi Zurich, unde se desfăşura un
dialog de grup; iar la întrebările telespectatorilor răspundea preşedintele Reagan
personal.

109
 • American Express a anunţat contribuţia sa promoţională pentru restaurarea Statuii
Libertăţii şi Insulei Ellis printr-o transmisiune în direct de la sediile din New York şi
Paris, ceea ce a făcut posibil ca ziarişti din nouă oraşe şi angajaţi din şase zone
diferite să comunice între ei.

Pe baza celor întâmplate putem constata în ce măsură transmisiunile prin satelit

permit profesioniştilor de relaţii publice să suscite interesul naţional şi internaţional asupra
unor evenimente de actualitate. Word Vision, o organizaţie de ajutor creştin, a realizat o
transmisiune prin satelit pentru a face cunoscute efectele devastatoare ale foametei în
Etiopia. În colaborare cu Visnews International din New York, World Vision a transmis
imagini inedite despre foamete care au fost preluate de peste 800 staţii de televiziune din
toată lumea. Programul cu o durată de o oră, cuprindea un spaţiu de 20 de minute pentru
apeluri telefonice în direct; în acest timp preşedintele american de la Word Vision răspundea
întrebărilor adresate de cei ce chemau staţiile TV locale care transmiteau imaginile în timpul
telejurnalelor lor. După transmisiune, sediul de la Word Vision a fost practic asaltat de
scrisori şi telefoane. Numai în zona Los Angeles au fost colectaţi 14 mii de dolari ca urmare
a utilizării de K. ABC-TV a 4 minute cu acel video mesaj. Graţie comunicării prin satelit şi
eforturilor publicitare, Word Vision a strâns peste 6 milioane dolari în două luni.
Transmisiunea a fost propusă şi susţinută de secţia de relaţii publice din cadrul organizaţiei
World Vision.

Avantajele pe care transmisiunile prin satelit le prezintă sunt următoarele :

• Impact vizual - este posibilă recepţionarea de către un mare număr de clienţi,
angajaţi, acţionari şi public larg într-o manieră dramatică şi tempestivă;
• Velocitate şi spontaneitate - este posibilă transmiterea simultană „pe viu", în diferite
localităţi, a unor evenimente speciale sau situaţii de urgenţă;
• Economia de timp şi a cheltuielilor de călătorie - este posibilă întâlnirea prin
intermediul ecranului de televizor a persoanelor cheie, care nu au astfel nevoie să se
deplaseze din zonele de rezidenţă.

Transmisiunile prin satelit pot fi utilizate la realizarea unor obiective de relaţii publice
între care se pot enumera:
- prezentare de produse;
- conferinţe de presă;
- reuniuni anuale;
- prezentări de filme sau video mesaje;
- aniversări sau evenimente speciale;
- întâlniri pentru vânzări de produse;
- prezentări din partea unor analişti financiari;
- seminarii de workshop;
- vizite ale unor personaje importante;
- comunicări între angajaţi;

Înainte de a utiliza transmisiunile prin satelit profesioniştii de relaţii publice ar trebui să

stabilească exact ceea ce vor să obţină şi cum este nevoie să acţioneze. Iată o listă de
întrebări pe care trebuie să şi le pună înainte de a cheltui prea mulţi bani şi de a risipi inutil
timpul:
- ce noutăţi doriţi să prezentaţi şi cum ?
- câte persoane şi ce zone trebuie să fie cuprinse?
- interacţiunea este necesară? până la ce punct şi de care tip?
- cât va dura transmisiunea? cât timp trebuie ocupat satelitul?
- vă este necesară asistenţa unor producători profesionişti?
- ce grad de calitate a sunetului şi imaginii vă doriţi?
- aveţi nevoie de material de arhivă şi de bucăţi preînregistrate?
- aveţi nevoie să faceţi o înregistrare pe bandă în scopul unei transmisii viitoare?

110
 Cei mai importanţi factori care stimulează expansiunea transmisiunilor prin satelit
sunt:
- extraordinară creştere a puterii sateliţilor din Europa;
- creşterea cererii de programe TV internaţionale ( spectacole şi sport în special);
- rapidul progres tehnic al sateliţilor.

Considerând această constantă dezvoltare a transmisiunilor prin satelit ca un

instrument de comunicaţie pentru mici şi mari audienţe, profesioniştii din relaţiile publice nu
pot să nu înţeleagă că această nouă tehnologie este utilă şi de dorit, dacă nu chiar esenţială
pentru a satisface exigenţele pieţei pe care acţionează.
Aproape o jumătate din toate nucleele familiale sunt abonate la un serviciu de
televiziune prin cablu; acest sistem distribuie un număr tot mai mare de programe video şi o
anumită gamă de servicii non-video. Consumatorul are în faţa sa mii de moduri pentru a-şi
procura informaţiile care îl interesează şi responsabilul cu relaţii publice la rândul său are în
faţă multe moduri de a atinge audienţa dorită.
În prezent sunt foarte multe canale video prin satelit, ce pot fi difuzate prin cablu în
aparatele TV ale abonaţilor. Această proliferare a canalelor a făcut ca programatorii TV să fie
dornici de programe de înalt nivel calitativ; iar mesajele video produse de agenţiile de relaţii
publice vin să umple golurile. Aceste canale se adresează unei audienţe restrânse şi foarte
(specializate) răspândite în toată lumea, motiv pentru care profesionistul de relaţii publice
trebuie să cunoască bine caracteristicile audienţei pe care vrea să o atingă şi a canalelor prin
cablu care răspund cel mai bine exigenţelor unui segment determinat.
Sistemul de televiziune prin cablu transmite şi diverse servicii non-video. Aceste
servicii pot fi de 2 tipuri: numai de primire, sau teletext şi interactive sau videotext. Chiar
dacă până acum continuă să joace un rol minor pe piaţa comunicaţiei, aceste servicii vor
demonstra cât de curând că sunt importante instrumente electronice, atât pentru uzul privat
cât mai ales pentru uzul comercial. Capacitatea interactivă a noilor tehnologii poate fi
combinată cu o teleconferinţă prin satelit sau cu un show televizat prin cablu. Iar dacă aceste
noi tehnologii vor continua să prospere, relaţiile publice vor avea noi oportunităţi de a realiza
comunicaţii pe 2 căi.
Telecomunicaţiile joacă un rol fundamental în noul aspect tehnologic, la care şi
relaţiile publice s-au adaptat pentru a înfrunta viitorul. Noul mediu este în măsură să
îmbunătăţească eficienţa activităţii, extinzând folosirea telecomunicaţiei şi reducând durata
obişnuită între decizia de a comunica şi comunicarea efectivă a mesajului. Relaţiile publice
sunt în mod tradiţional un sector care favorizează personalizarea comunicaţiei. În urma unei
cercetări recente a rezultat că cea mai mare parte a adepţilor relaţiilor publice se descriu ca
persoane „people oriented", adică persoane care au un minim de experienţă şi care folosesc
tehnica de vârf.
În perioada actuală este mai important să-ţi faci auzită vocea decât să ai contacte
personale. Şi aceasta mai ales în cazurile în care este necesar să se intervină rapid pentru a
face faţă unor situaţii neprevăzute sau când audienţa este prea vastă şi răspândită geografic
pentru a se putea adresa fiecărei categorii de public în parte. Liniile de telecomunicaţii şi
tehnicile de comunicaţii sunt astăzi destul de flexibile pentru ca să asigure rapiditate,
eficienţă şi un contact personal.
Scopul comun al tuturor activităţilor pe care la numim relaţii publice constă în a
influenţa opinia publică, tot mai importantă în actualul sistem social. Puterea lor tot mai mare
şi recunoaşterea lor sunt cea mai bună justificare a utilităţii relaţiilor publice.
Este clar că funcţia relaţiilor publice nu este complet înţeleasă de către toţi. În acest sector
acţionează încă persoane şi metode care nu pot fi calificate drept funcţionale, morale,
rezultat al cunoaşterii şi experienţei.
Dacă actualii „practicanţi" ai relaţiilor publice vor demonstra că simt responsabilitatea
socială pe care o au şi vor fi capabili de a crea un ansamblu de noţiuni şi reguli originale, ei
vor reuşi să dea acestora acea poziţie şi acel prestigiu la care aspiră. Ei ştiu mai bine decât
mulţi alţii că cel mai bun mijloc pentru a obţine încrederea publicului constă în a o merita.
În lumina progreselor realizate în ultimii ani, viitorul pare să promită mult. Relaţiile publice
devin o importantă legătură în sistemul de comunicaţie de care ţara dispune, pentru
progresul şi dezvoltarea culturii, unităţii naţionale, solidarităţii între toţi cetăţenii. Dacă experţii

111
vor să demonstreze că acesta este adevărul, trebuie să practice relaţiile publice într-un mod
concret şi sigur. Relaţiile publice pot progresa acceptând provocarea pe care faimosul John
Dewey, cunoscut filosof-pedagog american, a lansat-o: „...o artă de comunicaţie capabilă să
răspundă nevoilor societăţii." Relaţiile publice pot să ajungă la aceasta în cel mai bun mod
sau pot să conducă la avantajul unei minorităţi şi în dauna marelui public.

Relaţiile publice - ca tehnică - sunt un instrument de putere şi ca toate instrumentele

de putere pot fi utilizate în scopuri pozitive sau negative. Cei ce îmbrăţişează relaţiile publice
pot să se îndrepte spre o profesie adevărată şi responsabilă în aşa fel încât să contribuie la
unitatea, progresul şi binele public sau dimpotrivă să ajungă la ceea ce filosoful Wiliam
Earnest Hocking numea „cinicul şantaj al publicităţii” care poate aduce avantaje numai
acelora care „au înţeles să-şi înconjoare faptele cu un fast fără nici o semnificaţie.”

Activitatea de relaţii publice va continua însă să se dezvolte în permanenţă, ca o

necesitate stringentă. Şi poate că cel care a subliniat cel mai bine acest lucru a fost Harold
Burson, preşedintele companiei Burson-Marsteller, una dintre cele mai cunoscute în
domeniul relaţiilor publice:
"Afacerile vor continua să genereze o competiţie intensă; afacerile vor genera reducerea
costurilor; afacerile trebuie să dezvolte în continuare noi pieţe şi să găsească noi locuri
pentru produse şi servicii; ele vor fi mereu supuse unor reglementări guvernamentale şi vor
continua să satisfacă nevoia de informare a consumatorilor. Altfel spus, afacerile vor fi
supuse unor probleme a căror rezolvare trebuie să se bazeze pe o atitudine fermă şi pe o
bună comunicare. Iar relaţiile publice sunt cel mai bine echipate pentru a face faţă unor astfel
de probleme".
Cine se simte potrivit pentru profesia de relaţii publice va trebui să aleagă ce cale să
urmeze.

112

1. Alessandra, T., Hunsaker, P.
2. Buzan, T., Israel, R.
3. Carnegie, D.
4. Cândea, Rodica, Cândea, D.
5. Cândea, Rodica, Cândea, D.
6. Coman, Cristina
7. Dagenais, B.
8. De Lassus, R.
9. De Peretti, A. ş.a.
10. Ficeac, B.
11. Gherman, Liliana
12. Hoff, R.
13. Iacob, D., Cismaru, D.
14. King, L., Gilbert, B.
15. Marinescu, A.A.
16. Milo, K, ş.a.
17. Năstăşel, E., Ursu, Ioana
18. Olaru, S., Soare, C.
19. Pâinişoară, I.O.
20. Pease, A.
BIBLIOGRAFIE
Communicating at Work. A Fireside Book Published by
Simon & Schuster, New York, 1993.
Vânzare inteligentă. Editura CODECS, Bucureşti, 1998.
Cum să vorbim în public. Editura „Curtea Veche”,
Bucureşti, 2002.
Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi,
Strategie.Editura Expert, Bucureşti, 1996.
Comunicare managerială aplicată. Editura Expert, 1998.
Relaţiile publice, principii şi strategii. Editura Polirom,
Bucureşti, 2001.
Campania de relaţii publice. Editura Polirom, Iaşi, 2003.
Descoperirea sinelui. Editura Teora, Bucureşti, 1999.
Tehnici de comunicare. Editura Polirom, Iaşi, 2001.
Tehnici de manipulare. Editura Nemira, Bucureşti, 1996.
Negocierea in afacerile economice internaţionale.
Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1999.
Regulile unei prezentări de succes. Editura „Curtea
Veche”, Bucureşti, 2002.
Relaţiile publice, eficienţă prin comunicare. Editura
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
Secretele comunicării. Cum să comunici cu oricine,
oricând şi oriunde. Editura Amalteea, Bucureşti, 1999.
Codul bunelor maniere astăzi. Editura Humanitas,
Bucureşti, 1995.
Introducere în relaţii publice. Editura NIM, Bucureşti,
1998.
Argumentul sau despre cuvântul bine gândit. Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980.
Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în
management. Editura Lumina Lex, Braşov, 2001.
Comunicarea eficientă, ed. a II-a. Editura Polirom, Iaşi,
2004.
Limbajul trupului. Cum pot fi cotite gândurile altora din
gesturile lor. Editura Polimark, Bucureşti, 1999
113
21. Plăiaş, I. Negocierea afacerilor. Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2003.
22. Prutianu, Şt. Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. 1 şi
2. Editura Polirom, Iaşi, 2000.
23. Roşca, L., Deneş, C. Comunicare profesională. Editura Universităţii “Lucian
Blaga” din Sibiu, 2001
24. Rückle, H. Limbajul corpului la manageri. Editura Tehnică
Bucureşti, 2000.
25. Rusu, C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Expert, Bucureşti, 1996.
26. Stanton, N. Comunicarea. Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,
1995.
27. Şerb, S. Relaţii publice şi comunicare. Bucureşti, Editura Teora,
1999.
28. Van Cuilenburg, J. J., ş.a. Ştiinţa comunicării. Editura Humanitas, Bucureşti, 1998.

114