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Alternatives Managériales Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME

BEDDAA et BACHIRI /Revue AME Vol 2, No 2 (Avril, 2020) 97-114

Impact de la gestion budgétaire des ventes sur la performance


commerciale de l’entreprise : Proposition d’un modèle conceptuel,
BEDDAA, M.1 et BACHIRI, M.2
1. Doctorant, LARMODAD - Université Mohamed 5, mohammed.beddaa@um5s.net.ma.
2. Enseignant Chercheur, Université Mohamed 5, m.bachiri@um5s.net.ma.

Date de soumission : 13/03/2020 Date d’acceptation : 30/04/2020

Résumé :

La gestion budgétaire des ventes (GBV) est une technique de gestion permettant à l’entreprise de
suivre l’évolution de son activité commerciale. Elle a pour finalité la détermination et l’analyse
des écarts qui peuvent être constatés au fur et à mesure de l’activité commerciale afin de les
interpréter et de proposer les actions correctives adaptées, pour développer la performance
commerciale (PC).

De la revue de littérature, nous essayons de proposer un modèle conceptuel d’analyse


permettant d’apprécier l’impact de la GBV sur la PC de l’entreprise.

Un tel modèle d’analyse mettrait en lumière les liaisons potentielles entre les différentes
composantes de la démarche de GBV sur les multiples dimensions de la PC. Ce qui peut servir de
base pour dégager les bonnes pratiques managériales en la matière, et pour tester les hypothèses
élaborées via une étude quantitative.

Mots-clés : Budget ; gestion budgétaire des ventes ; performance ; performance commerciale.

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Impact of Sales Budget Management on Business Performance:
A Conceptual Model Proposal

Summary:

Sales Budget Management (SBM) is a management technique that allows the company to monitor
the development of its business activity. Its purpose is to identify and analyze the variances that
may be observed during the course of business activity in order to interpret them and propose
appropriate corrective actions to develop sales performance (SP).

From the literature review, we try to propose a conceptual model of analysis to assess the impact
of SBM on the company's SP.

Such an analytical model would highlight the potential links between the different components
of the SBM approach on the multiple dimensions of SP. This can serve as a basis for identifying
good managerial practices in this area, and for testing the hypotheses developed through a
quantitative study.

Key words: Budget; sales budget management; performance; sales performance.

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Introduction :

Dans un contexte économique marqué par la forte concurrence à l’échelle nationale et


internationale, les entreprises se trouvent dans l’obligation de renforcer leur compétitivité afin
d’assurer leur survie. En ce sens, plusieurs manœuvres de gestion sont à la disposition des
dirigeants pour assurer la pérennité de leur entité, entre autres le contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion est une pratique indispensable pour tout dirigeant afin d’assurer la
continuité de son entreprise. Ainsi, le contrôle de gestion est un processus poursuivi par les
gestionnaires afin de réaliser l’efficacité et l’efficience au moment de l’obtention et de l’utilisation
des ressources de l’organisation pour atteindre ses objectifs (Komarev, 2007). En ce sens, la
gestion budgétaire des ventes (GBV) est un élément incontournable dans la réalisation des
objectifs du contrôle de gestion au sein de l’entreprise.

L’objet du présent article est de proposer un modèle conceptuel d’analyse de la relation qui peut
exister entre la GBV, en tant que composante essentielle du contrôle de gestion, et la
performance commerciale (PC) de l’entreprise.

Désormais, notre travail sera composé de deux parties. La première partie fera l’objet de l’analyse
du cadre théorique de la thématique de recherche. La deuxième partie sera consacrée à la
présentation du modèle conceptuel proposé.

1. Le cadre théorique de la recherche

1.1. Conception et démarche de la gestion budgétaire des ventes

1.1.1. Analyse conceptuelle de la gestion budgétaire des ventes

Hamini (2001) considère que la gestion budgétaire est une technique de gestion qui intègre tous
les niveaux de l’activité de l’entreprise dans une logique cohérente de prévisions chiffrées. Ainsi,
l’utilité de la gestion budgétaire consiste en le chiffrage des prévisions permettant la description
de l’avenir de l’entreprise, et par voie de conséquence la constatation des écarts éventuels entre
les réalisations et les prévisions pour repérer les dysfonctionnements, apporter les corrections
nécessaires et assigner les responsabilités (Goujet et Raulet, 2007).

Pour Mykita et Tuszynski (2002), la gestion budgétaire nécessite la participation des intervenants
qui vont l’animer, c’est un style de gestion participative qui se base sur le principe de la
décentralisation et la délégation du pouvoir de décision. C’est un outil de motivation et de

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communication qui intègre des remises en causes et apporte des actions correctives en se basant
sur l’évaluation permanente des performances.
Par ailleurs, la pratique budgétaire au sein de l’entreprise veut que chaque service soit caractérisé
par son propre budget. On distingue alors le budget de production, le budget d’investissement,
le budget des ventes, …etc. celui-ci consiste en la prévision des quantités et des prix unitaires de
ventes afin d’élaborer un programme budgétaire de l’année. Ce programme sera la base de
comparaison vers la fin de l’année.

Le budget des ventes est le point de départ pour déterminer les quantités à produire et les besoins
en approvisionnement à satisfaire. En effet, le budget des ventes permet de :
✓ déterminer la nature et la qualité de ce qu’on veut vendre;
✓ mettre en place des moyens et des méthodes pour vendre;
✓ fixer les prix et les modalités de vente pour valoriser le budget.

De même, la vente des produits draine un certain nombre de charges dont il faut aussi prévoir le
montant, ceci s’effectue par l’établissement du budget des frais de commercialisation. Il s’agit, en
effet, des frais de distribution (généralement liés au chiffre d’affaires comme les frais de livraison
et les frais du service après-vente) et des frais de marketing comme les frais de la publicité et les
frais des études de marché (Didier, 2012).

De ce qui précède, la GBV est l’ensemble de manœuvres utilisées par le dirigeant afin d’effectuer
un chiffrage en volume permettant de mesurer le niveau de l’activité du service commercial. Elle
est également le calcul en valeur des recettes permettant de déterminer les encaissements futurs
de l’entreprise afin de mieux conduire son activité commerciale.

La réussite de la GBV dépend de la qualité du contrôle budgétaire des ventes mené par
l’entreprise. Celui-ci est un instrument essentiel de la gestion budgétaire qui consiste en la
comparaison permanente des réalisations et des prévisions afin de piloter et maitriser le budget
établi. En effet, le responsable du contrôle doit :
✓ déterminer les écarts et leurs causes ;
✓ informer la hiérarchie des écarts constatés ;
✓ mettre en place les mesures correctives nécessaires.

Pour Alazard et Separi (2010), le contrôle budgétaire consiste à agir pour améliorer la
performance. Il impose un certain nombre de principes à suivre :
✓ Il oblige à respecter les contraintes et développer un fonctionnement contractuel ;
✓ Il responsabilise la hiérarchie à tous les niveaux par le jeu de délégations successives ;

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✓ Il oblige à une remise en cause régulière et à l’apprentissage de la communication ;
✓ Il permet l’observation continue des événements capables de modifier les prévisions.

Le contrôle budgétaire nécessite l’établissement, de façon périodique, d’un rapport d’activité qui
sera transmis au supérieur hiérarchique. Ce rapport se présente sous une forme standardisée qui
indique (Gervais, 1987) :
✓ Les variables de contrôle choisies et les cibles correspondantes ;
✓ Le résultat pour chaque variable contrôlée ;
✓ Les mesures prises afin de réorienter l’action vers le droit chemin de l’objectif.

Le rapport de contrôle a pour finalité de signaliser les écarts qui peuvent survenir. En effet, les
écarts sont la différence entre les éléments réels et les éléments budgétés. Ils permettent de
dégager une situation favorable ou défavorable. L’analyse des écarts a pour but d’expliquer les
dysfonctionnements constatés afin d’apporter les corrections convenables.

Alazard et Separi (2010) parlent d’une démarche rigoureuse d’appréciation des écarts. Ils ont
évoqué quatre principes dont le respect est nécessaire afin que les écarts soit significatifs :
✓ Principe 1 : un écart est une différence à calculer entre la valeur constatée et la valeur de
référence. La valeur constatée est en général la valeur réalisée par l’entreprise. La valeur de
référence est une valeur budgétaire, standard ou prévisionnelle.
✓ Principe 2 : un écart est caractérisé par un singe positif (+) ou négatif (-), une valeur et un sens
(favorable ou défavorable). En effet, dans l’analyse des écarts, un écart de même valeur
algébrique n’a pas le même sens selon qu’il s’agisse d’une charge ou d’un produit.
✓ Principe 3 : la décomposition d’un écart cherche toujours à élucider l’influence d’une seule
composante par un sous écart calculé. Ainsi, on doit toujours avoir autant de sous écarts que
de composantes de la valeur calculée.
✓ Principe 4 : toute donnée, constituée par le produit d’un élément monétaire par un élément
qui exprime un volume, doit se décomposer en deux écarts.

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Désormais, nous pouvons synthétiser le processus de la GBV dans la figure suivante :

Figure 1 : Schéma de la gestion budgétaire

Budgétisation : mise en place Réalisations : connaissance des


des budgets résultats réels

Confrontation périodique

Contrôle budgétaire : mise en Contrôle budgétaire : actions correctives,


évidence des écarts rapprochement réel-prévisionnel

Source : Alazard et Separi, 2010, p. 225

L’analyse de la figure 1 démontre que le processus de la gestion budgétaire vise la réalisation de


quatre missions à savoir :
→ La budgétisation : elle consiste en la préparation du budget de l’année ;
→ La réalisation (exécution): elle fait référence à la mise en œuvre du plan budgétaire ;
→ Le contrôle budgétaire : la recherche des écarts éventuels entre les réalisations et les
prévisions ;
→ La mise en place des actions correctives suite à la constatation des écarts.

1.1.2. Enjeux de la gestion budgétaire des ventes

Le rôle de la gestion budgétaire peut être résumé en cinq finalités à savoir : (1) motiver les
managers à établir des plans, (2) préciser aux managers ce qui est attendu d’eux, (3) avoir un
engagement clair des managers, (4) assurer une bonne coordination entre les différentes activités
de l’entreprise, (5) mettre en place des standards pour évaluer la performance réelle de
l’entreprise (Komarev, 2007).

On peut ainsi considérer le budget comme un outil pour juger la performance des managers,
d’impliquer les responsables opérationnels, de communiquer entre la hiérarchie, de déployer la
stratégie, de prévoir les besoins financiers, de gérer les risques, de coordonner et de piloter les
différentes activités de l’entreprise, d’autoriser les dépenses, d’allouer les ressources et de
communiquer avec les partenaires externes (Gignon-Marconnet, 2003).

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Dès lors, les enjeux de la GBV peuvent être synthétisés comme suit :
✓ La maximisation de profit grâce à une bonne planification et une bonne coordination des
actions commerciales ;
✓ L’harmonisation du travail de l’équipe commerciale vu que leurs tâches sont
complémentaires ;
✓ L’exactitude des plans, des politiques et des objectifs parce qu’ils sont décidés par la
direction. Tous les efforts sont mis ensemble pour atteindre un objectif commun ;
✓ L’économie des dépenses parce que la planification des dépenses sera méthodique et les
finances seront mises à une utilisation optimale afin de réduire les coûts.
1.1.3. Démarche de la gestion budgétaire des ventes

Bouquin (2006) a précisé que la démarche de la gestion budgétaire peut être réalisée en trois
phases séquentielles, en l’occurrence : la finalisation (avant l’action), le pilotage (pendant l’action)
et la post-évaluation (après l’action).

La finalisation est caractérisée par trois dimensions à savoir : le niveau de participation, le lien
avec les plans d’action et le niveau de difficulté de réalisation des objectifs. D’abord, la
participation est le reflet de l’implication et de l’influence du manager sur le processus de
budgétisation (Shields et Shields, 1998). Ensuite, le lien avec les plans d’action permet d’analyser
le rôle du budget dans la valorisation monétaire des plans d’action élaborés par la société. En
effet, le budget facilite la gestion et la coordination ainsi qu’il permet l’exécution des décisions de
l’entreprise sur toute l’année. Pendant cette phase de finalisation, les pratiques budgétaires se
différencient aussi par la difficulté de réalisation des objectifs fixés. Très souvent, la fixation des
objectifs difficiles à atteindre conduit à une bonne performance par rapport à des objectifs faciles
à réaliser. En revanche, la maximisation de la motivation suppose la fixation des objectifs
budgétaires serrés mais aussi atteignables (Germain, 2007).

Pour la phase de pilotage, trois niveaux sont à distinguer : le suivi des écarts, le degré de révisions
budgétaires et l’existence ou non de reprévisions budgétaires. De manière générale, l’importance
du contrôle de gestion vient de la capacité de ses outils et méthodes de constater les
dysfonctionnements et de réaliser un management par exception susceptible de rétablir la
situation. Cela signifie que les techniques de contrôle de gestion aident les managers à relâcher
leur attention et laisser les contrôlés intervenir tant qu’il n’y a pas l’apparition des écarts
significatifs (Besson et al., 2004). Le budget est l’élément de base du contrôle de gestion
permettant d’assurer ce management par l’urgence. En effet, il permet d’exercer un contrôle qui

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met en exergue les écarts entre les réalisations et les prévisions et les impute aux responsables
concernés. Le niveau de rigidité du budget se décompose en deux volets.

De sa part, Komarev (2007) considère que le changement des circonstances impose la révision du
budget. Cette pratique divise les professionnels du terrain. En effet, certains managers pensent
qu’en cas de non révision du budget, le document budgétaire ne représente plus la performance
prévisible. D’autres considèrent qu’une révision peut nuire à la qualité de l’analyse des écarts
entre la performance réelle et l’objectif sur lequel l’engagement avait été général lors de
l’approbation du budget (Van Der Stede, 2001). Dorénavant, les révisions budgétaires constituent
un élément structurant de la GBV. Certaines entreprises préfèrent de combiner les avantages d’un
budget fixe et des révisions budgétaires nécessaires. C’est une solution qui permet d’avoir une
médiane ayant pour finalité d’assurer la protection du budget de départ tout en laissant le champ
ouvert à des modifications périodiques selon les variations de l’environnement. Les tenants de la
gestion sans budget proposent ainsi de changer les prévisions annuelles par des « rollingforecasts
» (Hope et Fraser, 2003), on parle alors des reprévisions.

La phase post-évaluation concerne l’évaluation des performances. Ce volet du budget a été


largement étudié dans le cadre du courant de recherche portant sur l’importance accordée aux
données comptables pour évaluer la performance (RAPM, Reliance on Accounting Performance
Measures). On peut ainsi répartir les entreprises selon l’utilisation forte ou faible qu’elles font du
budget pour évaluer la performance des responsables.

Pour Gervais (2000), la GBV se réalise en plusieurs étapes. D’abord, la préparation du budget des
ventes qui vise à intégrer les ajustements nécessaires de façon à déterminer les quantités que
l’on prévoit de vendre. Pour obtenir le budget, il faudra enfin valoriser, c'est-à-dire faire le produit
des quantités prévues par le prix pratiqué. Celui-ci correspondra au dernier prix de vente unitaire
connu multiplié par un taux d’évolution tenant compte des effets de l’inflation, des conditions de
marché et des intentions tarifaires de la firme.

Ensuite, la prévision des frais de commercialisation. Il existe une relation causale nette entre le
montant de ceux-ci et le volume des ventes. Trois types de frais peuvent être distingués :
✓ Des frais variables : généralement calculés en appliquant des pourcentages donnés au
moment des ventes prévues.
✓ Des frais semi-variables : ils représentent une part d’activité et une part de structure.

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✓ Des frais fixes : ils sont indépendants du niveau d’activité. Leur estimation consistera à
corriger le montant des charges supportées antérieurement par des modifications ou des
améliorations envisagées dans le futur (Gervais, 2000).

Enfin, le choix de la période de contrôle budgétaire est imposé par les besoins de contrôle de
l’entreprise. Celle-ci ne doit pas attendre la fin d’année pour vérifier ses prévisions commerciales.
Or, plus les contrôles sont fréquents, plus ils sont coûteux. D’où, la nécessité de trouver un
intervalle de temps adapté pour l’entreprise afin de faire ses vérifications périodiques. La plupart
de temps, la période retenue sera le mois (Gervais, 2000).

La réussite de la GBV suppose la mise en place d’une démarche bien ficelée. Ainsi, nous proposons
une démarche en trois phases pour avoir une GBV de qualité (tableau 1).

Tableau 1 : La démarche de la GBV


Phases Dimensions à prendre en considération
✓ Le niveau de participation des managers ;
Préparation
✓ Le niveau de difficulté de réalisation des objectifs fixés ;
✓ Le suivi des écarts sur quantités et sur prix ;
Exécution
✓ Le degré de rigidité du budget (possibilité de reprévisions).
Suivi et évaluation ✓ Evaluation de l’écart global sur chiffre d’affaires et sur marges.
Source : Elaboré par les auteurs

En résumé, nous pouvons dire que la réussite de la démarche de GBV est conditionnée par le
respect de trois phases primordiales : la préparation, l’exécution et l’évaluation.

1.2. Approches et pilotage de la performance commerciale

1.2.1. Définition de la performance commerciale

La finalité de la GBV consiste à assurer la compétitivité de l’entreprise. Pour ce faire, la firme doit
être performante, c'est-à-dire peut faire mieux que ses concurrents au niveau de sa stratégie et
au niveau de son organisation. En ce sens, la performance est l’association de l’efficacité et
l’efficience. L’efficacité consiste à obtenir des résultats en corollaire avec les objectifs définis.
L’efficience est la bonne gestion des moyens et des capacités en relation avec les résultats à
atteindre. La performance oblige alors d’avoir une vision globale et interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de la gestion.

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Bourguignon (1997) précise que la définition de la performance est liée à l’appréciation du marché
: part de marché, chiffre d’affaires, etc. Par conséquent, la notion de performance ne peut pas
être définie de façon absolue. Sa définition est conditionnée par son contexte. Ainsi, on parle de
la performance économique, la PC, … etc. Dès lors, la performance fait référence à la réalisation
des objectifs organisationnels, quelques soient la nature et la variété de ces objectifs.

Pour Machesnay (1991), la performance de la firme peut être appréhendée par le degré de
réalisation du but poursuivi. En effet, l'analyse des buts de l’entreprise fait apparaître trois
niveaux de mesure de la performance à savoir : L'efficacité (le résultat obtenu par rapport au but
visé) ; L'efficience (le résultat obtenu par rapport aux moyens utilisés) et l'effectivité (le niveau de
satisfaction obtenu par rapport au résultat final).

Dans le cadre de ses études de la performance, Jakobiak (2004) a détecté des différences de
performance entre les entreprises selon l’implantation et l’utilisation de systèmes de veille. Les
dimensions choisies pour caractériser ces systèmes sont les techniques spécifiques de collecte
d’informations, et le degré d’intégration des informations recueillies au processus de prise de
décision. Il a constaté que les firmes les plus performantes sont celles les plus équipées par des
systèmes de veille plus performants. Dès lors, la performance peut être mesurée à travers la
capacité de réactivité et d’anticipation qui renforcent la compétitivité de l’entreprise et
contribuent à sa croissance et à sa pérennité.

A partir de ce qui précède, la performance de l’entreprise est considérée comme sa capacité à


réaliser ses objectifs avec le moindre coût possible. Par conséquent, la PC fait référence à la
capacité du service commercial à atteindre les objectifs qui lui ont été assignés par la direction
générale (chiffre d’affaires, marges bénéficiaires) avec le minimum de coût.

L'analyse de la PC de l'entreprise se fait en établissant un lien étroit entre les résultats obtenus et
les attentes des acteurs. Il s'agit de vérifier à quel niveau ces attentes sont concrétisées en termes
d'indicateurs commerciaux (Chiffre d’affaires, part de marché et marge bénéficiaire notamment).
Cette analyse doit également aboutir sur une comparaison de la PC de l'entreprise par rapport à
ses concurrents et comment elle évolue dans le temps. La PC nécessite une connaissance nette
de l’environnement de l’entreprise, qui passe par la veille commerciale sur la réglementation, les
clients, les concurrents et les distributeurs.

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1.2.2. Approches de la performance commerciale

Deux approches de la performance commerciale sont à distinguer à savoir : une approche liée
surtout au niveau de réalisation des objectifs avec le moindre de coût (organique) et une
approche liée directement aux performances du service commercial (fonctionnelle).
L’approche organique, basée sur les notions d’efficacité et d’efficience, est objective car elle
prend en considération des éléments liés à l’activité de l’entreprise dans son marché. Par ailleurs,
cette approche ne prend pas en considération le facteur temps afin d’assurer la durabilité des
résultats de l’entreprise. En conséquence, l’approche organique est critiquée dans la mesure où
elle évalue l’efficacité et l’efficience de l’entreprise à un moment donné.

En revanche, la continuité de l’activité de l’entreprise impose à celle-ci de capitaliser sur les


résultats atteints afin de préparer les actions futures. Dans le cas inverse, l’entreprise sera
amenée à faire des ajustements importants pouvant entrainer des pertes de temps et d’argents
(turnover de la main d’œuvre, actions de formation, …etc.). Dès lors, l’entreprise se trouve obligée
de compléter son efficacité (réalisation des objectifs) et son efficience (productivité des facteurs
de production) par la prise en compte du facteur temps afin d’assurer la durabilité de sa PC.

Dans ce contexte, le responsable commercial est invité à renforcer son mode de gestion par des
techniques de management qui font de l’analyse des incertitudes (concurrence, conjonctures
économiques… etc.) une variable inéluctable dans la perspective d’assurer la PC sa firme.
D’ailleurs, il ne sert à rien de bien construire si dans le temps les résultats ne sont pas durables,
et restent toujours vulnérables à la survenue du moindre aléa.

Quant à l’approche fonctionnelle, elle considère le service commercial comme indépendant des
autres services. Elle cherche ainsi à comprendre la PC par l’évolution de trois indicateurs en
l’occurrence : le chiffre d’affaires (en valeur ou en volume) ; la part de marché (en valeur ou en
volume) et la marge bénéficiaire globale (bénéfice global). Ainsi, l’amélioration de ces indicateurs
permet de juger en faveur de la PC de l’entreprise.

1.2.3. Indicateurs de la performance commerciale

Le pilotage de l’entreprise par la PC permet de déterminer les activités les plus rentables grâce à
l’utilisation des indicateurs commerciaux permettant l’explication de l'origine de son chiffre
d'affaires, de sa part de marché et de son bénéfice global. Ces indicateurs sont utilisés afin de
valoriser les ressources drainées par chaque unité de production, l’apport de la communication

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commerciale et l’efficacité de la force de vente. Ils permettent également à l’entreprise de faire
une analyse quantitative et qualitative du niveau de la concurrence dans son secteur d’activité.
Pour de la plupart des firmes, la mesure de la PC est essentielle afin de conduire ses décisions
stratégiques. Elle s'effectue selon des indicateurs préalablement identifiés : le chiffre d'affaires
réalisé, la part de marché, le taux de fidélité des clients, leur taux d’attrition, et le taux de réussite
de la prospection commerciale.

Globalement, la PC est une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple (diversités des
objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue). L’évaluation de la PC peut alors être
entamée en utilisant trois indicateurs (tableau 2) :

Tableau 2 : Les indicateurs de la PC de l’entreprise


Indicateurs Méthodes d’appréciation
Chiffre d’affaires global ✓ La vérification du niveau de réalisation des
(en valeur et en volume) objectifs prévus ;
Part de marché ✓ Le calcul des ressources utilisées dans le
(en valeur et en volume) processus.
Marges bénéficiaires ✓ La comparaison entre les coûts supportés et la
Résultat final valeur ajoutée créée.
Source : Elaboré par les auteurs

Le tableau 2 permet de constater que le chiffre d’affaires et la part de marché sont les principaux
indicateurs de mesure de la PC. Ils permettent de juger le niveau de réalisation des objectifs
prévus par l’entreprise. De même, l’analyse des ressources consacrées à la réalisation des
objectifs de l’entreprise en termes de part de marché et de chiffre d’affaires permet aussi
d’apprécier l’efficience des actions commerciales de celle-ci. Par conséquent, la comparaison de
chiffre d’affaires réalisé et des coûts d’exploitation commerciale supportés permet à l’entreprise
d’apprécier la valeur ajoutée créée. D’où, la possibilité de mesure de résultat final de l’entreprise.

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2. Proposition d’un modèle conceptuel d’analyse

2.1. Hypothèses du modèle conceptuel

2.1.1- Les hypothèses principales :

✓ La réussite de la démarche de GBV est conditionnée par le respect scrupuleux de ses différentes
phases : la préparation, l’exécution et l’évaluation. Gervais (2000) précise que ces trois étapes
constituent des conditions nécessaires pour assurer l’efficacité de la démarche de GBV. Ainsi,
nous présentons notre première hypothèse principale de recherche :
H1 : Une démarche rigoureuse de GBV permet d’assurer son efficacité.

✓ La mise en place d’une démarche de GBV efficace permet à l’entreprise de réduire, voire
éliminer, les écarts entre ses prévisions et ses réalisations au cours de l’année. En effet, la
maitrise des écarts est signe d’efficacité de la démarche budgétaire de l’entreprise (Alazard et
Separi, 2010). Nous proposons donc notre deuxième hypothèse principale de recherche :
H2 : Une GBV efficace contribue à la PC de l’entreprise.

2.1.2- Les hypothèses dérivées :

✓ La réussite de la démarche de GBV est conditionnée par la mise en place de prévisions


budgétaires réalistes et réalisables. En effet, la réalisation de cet objectif dépend de deux
éléments. D’une part, la GBV doit prendre en considération le niveau de participation des
managers au processus de budgétisation : selon Naro (1998), la participation des managers au
processus budgétaire est une condition nécessaire pour l’établissement des prévisions de qualité
pour les ventes futures de l’entreprise. D’autre part, Le niveau de difficulté de réalisation des
objectifs fixés peut influer sur la qualité de la démarche de GBV : La qualité des prévisions est
conditionnée par la prise en compte des moyens de l’entreprise et de la motivation des managers
(Besson et al., 2004). D’où, l’hypothèse de recherche suivante :
H1a : Une démarche de GBV rigoureuse est indispensable pour avoir des prévisions réalistes
et réalisables.

✓ Une GBV de qualité doit permettre la maitrise des écarts sur prix et sur quantités. En effet, la
réduction de ces écarts dépend de deux éléments à savoir : Le suivi des écarts sur prix et sur
quantités et le degré de rigidité du budget.
Le suivi des écarts permet d’informer les responsables afin d’apporter les corrections
nécessaires. Komarev (2007) a précisé qu’en cas de changement des circonstances, le budget

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peut être changé. En ce sens, si le budget n’est pas révisé, le document budgétaire ne
représentera plus la performance prévisible.

Par ailleurs, le degré de rigidité du budget (possibilité de reprévisions) fait référence à la manière
qui permet de vérifier à quel niveau l’établissement et le respect de la mise en œuvre d’un plan
budgétaire des ventes peuvent favoriser la PC de l’entreprise. A ce niveau, Lorino (2003) parle
de l’intérêt d’une vision rétroactive de l’entreprise vis-à-vis de son plan d’action budgétaire afin
de s’adapter aux variations de son environnement.

Par conséquent, la réduction des écarts, sur prix et sur quantités, par rapport aux prévisions
dépend de suivi de la mise en œuvre du plan budgétaire et de la possibilité de révision des
prévisions budgétaires en cas de changement de circonstances de l’environnement. D’où,
l’hypothèse de recherche suivante :
H1b : Une démarche de GBV rigoureuse est nécessaire pour réduire les écarts sur prix et sur
quantités.

✓ Une GBV efficace permet de maitriser les écarts sur chiffre d’affaires et sur marges : selon
Alazard et Separi (2010), la réduction des écarts, sur le chiffre d’affaires et sur les marges, entre
les prévisions et les réalisations est un indicateur de la PC de l’entreprise. D’où, les deux
hypothèses de recherche suivantes :
H2a : Une GBV efficace permet la réalisation des objectifs en matière de chiffre d’affaires.
H2b : Une GBV efficace contribue à la réalisation de la marge bénéficiaire prévue.

✓ A partir de H2a et H2b, nous pouvons constater que la qualité de la démarche de GBV permet
la réalisation des objectifs de l’entreprise en matière de chiffre d’affaires et de marge
bénéficiaire. Ce constat permet de confirmer qu’une GBV efficace ne peut que contribuer à
l’amélioration du résultat final de l’entreprise (Germain, 2007). Nous proposons ainsi
l’hypothèse de recherche suivante :
H2c : Une GBV efficace contribue à la réalisation du résultat escompté par l’entreprise.

2.2. Modèle conceptuel proposé

Pour enrichir le débat scientifique relatif au rôle de la GBV dans l’amélioration de la PC de


l’entreprise, nous avons pensé à un modèle conceptuel qui permet de prendre en considération
les volets humain et technique de la gestion des entreprises (figure 2).

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Figure 2 : Modèle conceptuel de la recherche

Démarche de GBV H1 Efficacité de GBV H2 PC d’entreprise

H1a
Participation des H2a
Prévisions Chiffre d’affaires
managers dans le processus
réalistes et
réalisables H2b
Difficulté des objectifs fixés
H1b

Marge commerciale
Suivi des écarts
sur prix et sur quantités Réduction des H2c
écarts
Révision des objectifs sur prix et sur Résultat global
selon l’évolution de quantités
l’environnement
Source : Elaboré par les auteurs

A partir de la figure 2, constatons que le modèle conceptuel met en avant le lien entre la
démarche de la GBV et la PC de l’entreprise. En effet, pour que la relation soit favorable, il est
nécessaire d’assurer l’efficacité de la démarche de GBV à travers le respect rigoureux de ses
différentes phases.

Pour préparer le test de ce modèle, il convient de délimiter les variables principales à mesurer et
à rapprocher pour mettre en évidence l’impact potentiel de la démarche de GBV sur la PC de
l’entreprise.

2.3. Variables du modèle conceptuel

Les variables composant le modèle conceptuel de la recherche sont les éléments sur lesquels se
base l’analyse de la relation entre la GBV et la PC de l’entreprise. Ainsi, nous avons relevé trois
variables essentielles à savoir : la PC, l’efficacité de la GBV et la démarche de GBV. Chaque variable
contient un certain nombre de sous-variables qui permettent de mieux élucider les relations du
modèle conceptuel.
Nous pouvons alors présenter les variables de notre modèle conceptuel dans le tableau 3 suivant :

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Tableau 3 : Les variables du modèle conceptuel
Types Variables Sous-variables Auteurs
Chiffre d’affaires Bourguignon en 1997
Variables à Performance
Marge commerciale Machesnay en 1991
expliquer commerciale
Résultat global Jakobiak en 2004
Prévisions réalistes et Germain en 2007
Variables Efficacité de réalisables Gervais en 2000
médiatrices GBV Réduction des écarts sur Alazard et Separi en 2010
prix et sur quantités Komarev en 2007
La participation des
NARO en 1998
managers dans le
Shields et Shields en 1998
processus budgétaire
Le niveau de difficulté Besson, Loning et Mendoza
Variables Démarche de des objectifs fixés en 2004
explicatives GBV Le suivi des écarts sur Alazard et Separi en 2010
prix et sur quantités Komarev en 2007
La révision des objectifs
Lorino en 2003
selon l’évolution de
Hope et Fraser, 2003
l’environnement
Source : Elaboré par les auteurs

Dans le modèle, l’efficacité de la démarche de GBV est intégrée comme variable intermédiaire,
dans la mesure où sans la cohérence interne des actions entreprises dans la préparation,
l’élaboration et la mise en œuvre d’une telle démarche, l’appréciation de son impact sur la
performance commerciale espérée risque d’être très délicate. D’autant plus que dimensions de
cette performance reste normalement inhérentes à cette efficacité.

Conclusion :

Dans ce travail, nous avons essayé de montrer l’importance de la GBV dans la réalisation de la PC
de l’entreprise. Cette importance s’explique par les fonctions attribuées à la GBV : prévision,
coordination, contrôle, évaluation des performances et correction si nécessaire. Cette analyse
théorique a permis la proposition d’un modèle conceptuel d’analyse montrant le lien qui existe
entre la GBV et la PC de l’entreprise.

A partir du modèle conceptuel proposé, nous pouvons constater que l’entreprise a tout l’intérêt
de réussir sa démarche de GBV afin de contribuer à l’amélioration de sa PC. D’abord, la réussite
de la préparation du budget de ventes est conditionnée par la participation des managers à son
élaboration. Ensuite, lors de la phase d’exécution, l’entreprise est amenée à revoir ses prévisions
budgétaires en cas de circonstances défavorables pour la réalisation du plan budgétaire initial.

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Enfin, l’évaluation des résultats doit permettre de tirer les enseignements nécessaires afin de
capitaliser sur l’expérience de l’entreprise et améliorer sa démarche de GBV des années futures.

Il est à rappeler que la GBV n’est autre que la comparaison des réalisations avec les prévisions,
suivies de l’analyse des écarts constatés en vue d’en savoir les causes et prendre les mesures
appropriées dans la perspective de renforcer la PC de l’entreprise. La pertinence de l’analyse est
conditionnée par la fiabilité des informations budgétaires (prévision, exécution et suivi) ainsi que
la rapidité d’obtention des données (budgétaires et commerciales).

Par ailleurs, l’absence d’une mise en œuvre rigoureuse de la démarche de GBV peut avoir des
répercussions négatives sur les différents paramètres de la PC. D’où, la PC de l’entreprise dépend
largement de la qualité de la démarche de GBV mise en place.

Finalement, notre recherche ouvre la voie à des travaux permettant la validation du modèle
conceptuel proposé sur un échantillon de plusieurs entreprises. Le modèle proposé peut être
également utilisé dans le cadre d’un travail de comparaison de la pratique de la GBV entre
plusieurs entreprises afin de déceler les facteurs de réussite des unes et les facteurs d’échec des
autres pour confirmer le lien positif entre la GBV et la PC.

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