LES ENJEUX DE LA PRATIQUE DE LA GOUVERNANCE D’ENTREPRISE AU

CAMEROUN : LE CAS ETIP

Robert Sangué-Fotso

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2015/1 N° 271 | pages 109 à 118

ISSN 1160-7742
DOI 10.3917/rsg.271.0109
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2015-1-page-109.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion.

© Direction et Gestion. Tous droits réservés pour tous pays.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)

© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Les enjeux de la pratique de la gouver-
nance d’entreprise au Cameroun :
le cas ETIP1
par Robert Sangué-Fotso
Robert SANGUÉ-FOTSO
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
Docteur en Sciences de Gestion
Enseignant Assistant Université de Yaoundé II
Cameroun
janvier-février 2015
109
Des parties prenantes extérieures
D
epuis que l’affaire Enron a jeté le trouble dans l’univers
nord-américain des affaires, la question de la gouvernance
est au cœur des débats. Dans ce contexte, les acteurs
du système de gouvernance des entreprises sont confrontés
à un dilemme selon leurs missions respectives de conseil,
d’audit et de contrôle ; et face aux dirigeants d’entreprise. Cette
situation a des conséquences directes sur l’éclatement des
scandales financiers. Ainsi, J.K. Galbraith (2004, p49) précise
que « … les mythes de l’autorité de l’investisseur, de l’actionnaire
administrateur, les réunions rituelles du conseil d’administration
et l’assemblée générale annuelle des actionnaires continuent,
mais, pour tout observateur sain d’esprit de la grande société
anonyme moderne, la réalisation est incontournable. Le pouvoir
dans l’entreprise appartient à l’équipe de direction, bureaucratie
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
qui contrôle sa tâche et sa rémunération. Une rémunération qui
frise le vol. C’est parfaitement évident. C’est cela qu’on a appelé
à certaines occasions récentes, le "scandale d’entreprise". »
La question des scandales financiers est principalement centrée
sur l’efficacité des mécanismes de gouvernance et la capacité
des parties prenantes de l’entreprise à contrôler les dirigeants.
Les enjeux de ces scandales ont permis de développer des
réflexions sur la gouvernance d’entreprise (désormais GE) à
travers des travaux de recherche (G. Charreaux, 1997 ; P.Y. Gomez,
2003 ; B. Pigé, 2010 ; P. Wirtz, 2005) et des rapports (OCDE,
1999 ; Vienot, 1995 et 1999 ; Cadbury, 1992 ; D. Bouton 2002).
Les objectifs poursuivis dans ces travaux sont de développer
des outils efficaces pour encourager des pratiques morales et
éthiques en gestion, et améliorer les mécanismes de contrôle.
L’abondante littérature sur la GE retrace quatre principaux objec-
tifs : la configuration du pouvoir à l’intérieur des entreprises, le
contrôle, la prévention des conflits et la répartition équitable de
la valeur créée. Les dysfonctionnements persistants dans les
organisations montrent que ces objectifs ne sont généralement
pas atteints ; ce qui conforte ainsi l’idée d’analyser les pratiques
des entreprises en matière de gouvernance au Cameroun. La
1. Le terme ETIP (Entreprise Travaux Industriels et Portuaires) traduit la dénomi-
nation sociale attribuée à l’entreprise étudiée afin de respecter l’anonymat.
Dossier II
 110 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Des parties prenantes extérieures
GE, au-delà de s’intéresser aux problèmes de coordination et
de contrôle, contribue à analyser l’ensemble des mécanismes
nécessaires à la résolution des conflits d’intérêts entre les
dirigeants et les autres parties prenantes de l’entreprise.
La propriété est l’un des fondements de la corporate governance
(T. Pedersen et S. Thomson, 1999 ; R. Whitley, 1992 ; A. Shleifer
et R.W. Vishny, 1986 ; D.C. North et R.P. Thomas, 1973) dont la
traduction généralement utilisée en français est la gouvernance
d’entreprise (G. Charreaux, 1997 ; R. Pérez, 2003). Selon M.
Mendy (2010), pour comprendre les pratiques de GE dans un
pays, il faut analyser l’impact de ses systèmes de propriété
comme cadre définissant le pouvoir ; mais aussi comme cadre
de performance que se donnent les entreprises.
L’analyse des pratiques de gouvernance des dirigeants est néces-
saire à la compréhension du fonctionnement des entreprises et à
l’amélioration de leurs performances. Les dirigeants sont au cœur
des processus de décision et il est fort possible, comme le relève
M. Paquerot (1997), que les stratégies personnelles viennent
influencer celles de l’entreprise. Justifiées par l’inefficacité des
mécanismes de contrôle, diverses réflexions ont porté sur le
système de GE à l’échelle mondiale. Concernant l’Afrique, des
efforts restent à fournir car la GE constitue l’un des domaines de
la recherche encore peu exploré. Pour E. Cohen (2002), malgré
la lourdeur et l’opacité des modes de contrôle interne des entre-
prises, la faible financiarisation de l’activité économique matéria-
lisée par la quasi-absence d’un marché boursier, l’Afrique mérite
pourtant une attention particulière compte tenu des singularités
que les entités qui y sont concernées font apparaître aussi bien
par leurs caractéristiques stratégiques et organisationnelles que
par leurs caractères financiers.
Les pratiques africaines de GE ne peuvent être étudiées qu’à la
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
lumière des réalités africaines. Ces dernières déterminent leur
environnement et leurs conditions de naissance et de pérennité
(M. Mendy, 2010). M. Foucault (1978)1 souligne qu’« il ne s’agit
pas de jauger des pratiques à l’aune d’une rationalité économique
[…], mais plutôt de voir comment des formes de rationalisation
s’inscrivent dans des pratiques, ou des systèmes de pratiques,
et quel rôle elles y jouent ». En effet, les représentations tradition-
nelles importent davantage pour comprendre les mécanismes
de gouvernance que la seule hypothèse fondée sur la rationalité
des individus. À cet égard, D.C. North (1990, p 46-47) souligne
que « l’avenir est lié au passé à travers les institutions informelles
de chaque société ».
La dimension informelle constitue la caractéristique essentielle
à prendre en compte lorsqu’il s’agit de comprendre le fonctionne-
ment des entreprises camerounaises. Le Cameroun a connu un
passé colonial de longue durée (1884-1960). Par conséquent, il
est impossible de cerner ses institutions, sa culture, sa politique
en faisant l’impasse sur son héritage colonial2. Lorsqu’on parle
1. Michel Foucault, lors de la Table ronde du 20 mai 1978 « Nouveau millénaire,
défis libertaires », L’impossible Prison. Recherches sur le système pénitentiaire
au xixe siècle. Dits Ecrits tome IV, texte n° 278, visible sur : http://1libertaire.
free.fr/MFoucault300.html
2. En plus de l’héritage colonial allemand (1884-1916), le Cameroun a connu
un double héritage français et anglais (1916-1960) dont l’impact est manifeste
janvier-février 2015
Dossier II
des pays africains, certains experts estiment que les problèmes
économiques que connaissent ces derniers résultent d’un blocage
culturel et ils proposent comme remède un changement des
mentalités pour se conformer à la modernité occidentale (A.
Kabou, 1991 ; D. Etounga Manguellé, 1991). Pourtant, il n’en
demeure pas moins que le problème de la GE en Afrique a au
moins deux sources principales : la faiblesse des institutions
caractérisées par des textes inadaptés et l’inobservation des
lois existantes. L’environnement institutionnel camerounais est
globalement stable, ce qui pourrait être un facteur facilitateur
de la gouvernance d’entreprise. La vétusté des lois N° 87/1141
du 20 août 1987 fixant la rémunération et les avantages des
personnels des sociétés d’État, des établissements publics et
des sociétés d’économie mixte et N° 99/012 du 22 décembre
1999 portant statut général des établissements publics et des
entreprises du secteur public et parapublic (toujours d’actualité)
sont de parfaites illustrations des contraintes environnementales
qui influencent l’avancée de la gouvernance et la restauration
de l’éthique managériale.
Prolongeant différents travaux sur la GE, il apparaît qu’il n’existe
pas de modèle unique de gouvernance. Mais certains éléments
communs se dégagent pour constituer des « standards internatio-
naux » auxquels les entreprises africaines doivent se conformer.
L’importation en Afrique des modèles occidentaux a connu des
échecs. Ceci en raison de leur transposition par des dirigeants
africains formés en Occident, dans un environnement diffé-
rent. Les traditions locales influent sur le fonctionnement des
organisations africaines, en termes de réponse à donner aux
demandes familiales et communautaires, ainsi que de modalités
de répartition équitable de la richesse. Les logiques sociales,
principalement caractérisées par la circulation des personnes et
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
des biens (E. Kamdem, 2002 ; E. Mutabazi, 2001), prévalent très
souvent sur les logiques économiques. L’objet de cet article est
d’abord d’analyser les pratiques de gouvernance en conformité
avec le cadre institutionnel, ensuite d’analyser le fonctionnement
des institutions de gouvernance.
L’article s’articule autour de deux préoccupations majeures. La
première retrace le cadre institutionnel de la gouvernance au
Cameroun, tout en mettant en exergue des critiques qui illustrent
des questions concrètes de recherche. La seconde préoccupation
s’intéresse à l’observation des pratiques existantes à travers
l’étude du cas d’une entreprise (ETIP). Il est en effet délicat de
conclure à la validité d’une théorie en s’appuyant sur l’exemple
d’un cas. Notre ambition, à travers ce cas, est d’explorer la validité
de nos propositions de recherche sur les défaillances plutôt
que de justifier la pertinence statistique des résultats obtenus.
C’est ainsi que nous soutenons la réintroduction de la dimension
éthique comme principale variable d’amélioration de la GE dans
un contexte de faillite de la normalisation comme le Cameroun.
sur les pratiques de gouvernance d’entreprise et sur les modèles observés
dans le pays. Ce passé historique conduit à l’adjonction de deux modèles
de gouvernement des entreprises, notamment les modèles anglo-saxon et
français ; lesquels, au bout du compte, sont à l’origine des difficultés liées à
l’adoption d’un environnement institutionnel unique, source de blocage.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
1. L’environnement institutionnel
comme facteur de compréhension
des pratiques de gouvernance
Cette partie a pour but de décrire le cadre institutionnel, en
mettant en exergue la spécificité institutionnelle qui oriente les
pratiques de gouvernance au Cameroun.
1.1. Analyse critique du cadre légal
de la gouvernance d’entreprise
La GE est devenue un enjeu majeur dans le quotidien des
entreprises camerounaises, au niveau du fonctionnement et
de l’organisation interne de ces dernières ; ainsi que de leur
valorisation sur les marchés financiers. Le financement des
entreprises est généralement l’œuvre des familles, d’un groupe
de personnes ou de l’État. Ce qui conduit généralement à une
situation de monopole du financement et d’influence déterminante
des actionnaires dominants. Cette situation pourrait s’expliquer
par la faible croissance de l’économie qui a un impact sur la
survie des entreprises, d’une part ; et par la faible ouverture du
capital, d’autre part.
De manière générale, la population est divisée en deux princi-
pales catégories : celle qui contrôle les richesses et en profite
abondamment et celle qui vit dans la pauvreté et subit la margi-
nalisation économique et sociale. La classe moyenne susceptible
d’apporter sa contribution au développement des entreprises et
d’améliorer la qualité de la GE est peu développée. La pauvreté
demeure cruciale au Cameroun et le ratio se situe autour de
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
0.42 (ECAM3, 2007) ; traduisant des inégalités dans la réparti-
tion des revenus qui augurent l’existence de fortes privations
dans le pays (S. Fambon 2006 ; C. Chameni Nembua, 2005 et
2008 ; F. Bayes Mendjo, 2005 et ECAM II et III, 2001 et 2007).
D’après l’INS (2007), le seuil de pauvreté au Cameroun est de
269 443 FCFA4 et par équivalent-adulte. Sur une population
estimée à 17 900 000 habitants dont 43 % des personnes âgées
de moins de 15 ans, 39,9 % soit 7 100 000 camerounais vivent
en dessous du seuil de la pauvreté pour une population active
estimée à 8 127 000 individus. Il ressort également du rapport
Ecam III (2007) qu’un Camerounais sur deux a moins de dix-huit
(18) ans ; cela n’étant pas sans incidence sur la pratique de la
gouvernance d’entreprise.
La forte communication institutionnelle observée autour des
pratiques de gouvernance conduit à mettre en place des
mécanismes de régulation efficients, en édictant des règles
de droit et en veillant à leur application. Le Cameroun dispose
aujourd’hui, en dehors du droit OHADA5, d’un arsenal de textes
3. ECAM est une enquête conduite par l’Institut National de la Statistique (INS)
pour le compte du Gouvernement camerounais.
4. Soit 410,74 €. 1 € = 656 957 Fcfa.
5. OHADA : Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique.
Cet arsenal juridique a le mérite d’améliorer l’organisation et le fonctionnement
des sociétés en termes de bonne gouvernance. Les principales faiblesses
janvier-février 2015
111
Des parties prenantes extérieures
juridiques relatifs à l’environnement commercial et financier
des affaires. La plupart de ces textes datent des années 1990,
années principalement caractérisées par la persistance de la
crise socio-économique dans le pays et par la recherche des
solutions pour le renforcement des capacités managériales
afin de renforcer la performance des entreprises, de susciter la
croissance et de réduire la pauvreté.
Ces dispositions juridiques ont principalement pour objectif
d’assurer la modernisation de la gestion des entreprises, ainsi
que la transparence accrue des pratiques de gestion. Ces
lois (principalement la loi n° 99/012 du 22 décembre 1999)
ont permis des avancées importantes dans le domaine de la
gouvernance d’entreprise : la limitation des mandats à six ans
pour les administrateurs et les commissaires aux comptes (un
mandat de trois ans renouvelable une fois) ; la limitation à neuf
ans maximum pour les directeurs généraux (un mandat de trois
ans renouvelable deux fois). Par contre, le droit OHADA ne fixe
pas de plafond et laisse libre cours aux statuts de la société.
Les mesures prônant l’exécutif dual ou bicéphale (Président et
Directeur Général) sont implicitement soulignées dans la loi de
1999 à son chapitre II. Pour ce qui est de l’OHADA, la loi donne
le choix aux sociétés d’adopter le mode de gestion qui leur
convient (structure monale ou structure duale). Ces mesures
doivent permettre de clarifier le rôle de chaque partie dans
l’entreprise et de rendre plus compréhensible le fonctionnement
des instances dirigeantes.
Concernant ces mesures et au regard des observations faites,
la majorité des sociétés adopte la structure duale. La structure
monale est plus observée dans les entreprises familiales et
parfois cette situation est de fait. La séparation des fonctions,
au sens de M. Jensen et W.M. Meckling (1976), qui apparaît
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
théoriquement comme gage de modernité, ne suffit pas pour
garantir les meilleures pratiques de gouvernance. La loi permet
des avancées considérables en matière de contrôle par les
actionnaires. Cependant, elle n’apporte pas de progrès dans la
prise en compte des autres acteurs impliqués dans les activités
de l’entreprise, à l’instar des salariés, des créanciers, des fournis-
seurs, des clients. Il en est de même pour les communautés
locales directement concernées par les activités de l’entreprise.
Le cas des administrateurs est abordé, mais cela suscite encore
la question de la légitimité. Sur le plan de la transparence, l’intérêt
majeur de ces lois (pour les investisseurs) concerne leur infor-
mation sur les rémunérations et les avantages sociaux. Cette
préoccupation est encadrée au niveau des entreprises publiques
et parapubliques par les décrets N° 78/530/PR du 21 décembre
1978 et N° 87/1141 du 20 août 1987 qui semblent être en
déphasage avec l’évolution de l’environnement socio-économique
actuel. Du côté de l’OHADA, le salaire est négociable. Cette
information est renforcée par des textes supplémentaires ou
résident dans le fait qu’il n’intègre pas les considérations sociologiques et
occulte le poids de la tradition qui oriente fortement le management des entre-
prises africaines car constituant une copie du droit français ; l’insuffisance des
mécanismes protégeant au maximum les actionnaires minoritaires ; la faible
implication des parties prenantes et les imprécisions quant à l’étendue des
responsabilités des mandataires sociaux.
Dossier II
 112 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Des parties prenantes extérieures

des conventions entre les dirigeants et l’entreprise. La GE est
modelée par l’ensemble des règles législatives et réglementaires,
jurisprudentielles et contractuelles, qui définissent les modalités
de gestion de l’entreprise. Ainsi, les propositions heuristiques à
vérifier au regard des arguments développés sont :
Proposition 1 : Les commissaires aux comptes (désormais CAC)
sont en place et ne connaissent pas de rotation.
Proposition 2 : Il existe des pratiques acceptées de gouvernance
mais qui ne sont pas justifiées suivant la réglementation en
vigueur.
1.2. Les spécificités institutionnelles
camerounaises accordent une importance à
est d’autant plus vrai que M. Bauer (1993) souligne que les
raisonnements et les actes des dirigeants d’entreprises ne sont
pas souvent conformes à la réalité économique.
L’approche institutionnelle permet de comprendre que la GE est
dépendante de l’environnement de l’entreprise. Le cadre institu-
tionnel évolue et subit des changements dans le temps. C’est
ainsi qu’apparaît l’importance des institutions dans l’analyse de
la GE, suivant la théorie du changement institutionnel développée
par D.C. North (1990). Les relations que l’entreprise entretient
avec son environnement ont permis de développer la théorie
des parties prenantes (E.R. Freeman, 1984). Les dimensions
institutionnelles sont supposées orienter les pratiques, comme
le précise W.R. Scott (2001). Le tableau ci-dessous présente
une synthèse des analyses précédentes.

la pratique de la gouvernance Tableau 1. Dimensions institutionnelles et légitimité des pratiques de gouverne-

ment des entreprises. Source : Adapté de W.R. Scott (2001).

Les mécanismes de GE prévus par l’OHADA concernent le Dimensions

Règlementaire Normative Cognitive
fonctionnement et la régulation des organes sociaux et visent Légitimité
ainsi la préservation des intérêts des actionnaires et le contrôle Fondement Attentes Obligations Représentations
de la direction générale. Deux des trois formes de GE analysées de la confor- formelles sociales partagées
par R. La Porta et al. (1999) sont effectivement observées dans mité
les États membres de l’OHADA, notamment le Cameroun. Fondement Dispositifs de Attentes Modèles mentaux
de l’ordre régulation formalisées constitutifs
La première forme est la gouvernance managériale, caractérisée
Mécanisme Règles, lois Certifications, Croyances
par la séparation entre la propriété et le contrôle. Cette forme
sanctions accréditations, partagées,
de gouvernance est systématiquement observée dans les notations logique d’action
entreprises cotées à la Douala Stock Exchange6. Les pratiques commune
de gouvernance de ces entreprises cotées ne diffèrent pas de Fondement Sanctions Jugement Intelligibilité des
celles observées dans les pays développés. Quelques entreprises de la légiti- légales moral représentations
mité
à capitaux camerounais imitent les modèles occidentaux de
gouvernance, oubliant l’influence des cultures et des traditions La légitimation des institutions consiste donc à reconnaître
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)

© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)

locales sur l’organisation de l’entreprise.
L’autre forme de gouvernance observée est beaucoup plus
familiale et se retrouve dans la quasi-totalité des entreprises
camerounaises, notamment les petites et moyennes entreprises
familiales ou les sociétés unipersonnelles. La gestion patri-
moniale, largement pratiquée dans les entreprises publiques
et dans les entreprises privées, fait penser qu’il n’y a pas de
compte à rendre ; alors que l’un des postulats essentiels de la
gouvernance est de « rendre compte ». Ainsi, les chefs d’entre-
prise s’accaparent de tous les pouvoirs (décisionnel, financier,
communicationnel). Les organes sociaux (assemblée générale,
conseil d’administration, direction générale) sont passifs et
contrôlés par le dirigeant propriétaire. Les actionnaires sont alors
des prête-noms qui n’ont pris aucun risque financier pouvant les
amener à adopter un comportement proactif. La GE ne saurait
être analysée uniquement suivant la théorie économique. Ceci
6. La Douala Stock Exchange est la bourse de valeur du Cameroun qui
enregistre actuellement seulement trois entreprises cotées à savoir SAFACAM,
SOCAPALM et SEMC. Cette faible cotation s’explique par différentes raisons :
la forte proportion des PME camerounaises qui ne remplissent pas les condi-
tions d’accès, la faible diffusion des pratiques professionnelles dans le
domaine du marché financier, la mauvaise gouvernance des entreprises, la
forte propension des entreprises filiales installées au Cameroun à mobiliser
les capitaux sur les places boursières internationales.
qu’elles relèvent d’une variété organisationnelle et décisionnelle.
Si le dispositif institutionnel est inadapté, et qu’on est également
confronté à un déséquilibre institutionnel, la gouvernance du
pays va fortement influencer celle des entreprises, entraînant le
gaspillage des ressources. Le Conseil d’Administration (désormais
CA) dispose d’atouts pour définir une politique de rémunération
adéquate des administrateurs et des mandataires sociaux en
cohérence avec les tâches effectuées au terme des articles 430,
467, 474, et 490 de l’Acte Uniforme OHADA.
Toutefois, le décret N° 87-1141 du 20 août 1987, encore en
vigueur, fixe les plafonds pour les administrateurs et dirigeants
des sociétés d’État et d’économie mixte. Ce plafond n’est pas
respecté parce que le seuil de rémunération dépend de la
relation existante entre le Président du Conseil d’Administration
(désormais PCA) et le Directeur Général (désormais DG). En
conséquence, les montants de prime, indemnités et avantages
servis sont élevés et constitueraient un argument de passivisme
des administrateurs.
La stabilité des lois et règlements pourrait trouver une explication
juridique et historique. Le Cameroun applique simultanément le
Common Law et le droit civil, tous issus des héritages coloniaux
(anglais et français). Cette situation traduit la dépendance des
tribunaux camerounais dans l’application des lois ; tout en rendant

janvier-février 2015
Dossier II
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
complexe la modification permanente des lois et règlements,
car il faudrait intégrer tous les aspects juridiques ; surtout l’ato-
misation du pouvoir législatif. A. Shleifer et R.W. Vishny (1986)
relèvent que l’essentiel des différences entre les systèmes de
gouvernance autour du monde résulte des écarts dans la nature
des obligations légales des dirigeants vis-à-vis des investisseurs,
ainsi que des différences dans la façon dont les tribunaux font
appliquer et interprètent ces obligations.
La tradition juridique soulignée par R. La Porta et al. (1999)
est un argument d’explication des différences de modèle de
gouvernance. Les scandales financiers connus au Cameroun
n’ont pas abouti à l’adoption de nouvelles lois visant à renforcer
le contrôle des dirigeants d’une part, et la responsabilité des
administrateurs d’autre part. Pourtant, en France comme aux
États-Unis, à la suite des scandales, des mesures ont été prises
notamment la loi Sarbanes-Oxley (2002), la loi sur les Nouvelles
Régulations Économiques (2001), la Loi sur la Sécurité Financière
(2003). La neutralité du choix politique ou l’absence de visibilité
politique peut dans certaines circonstances favoriser la stabilité
des institutions et partant, être source de différences entre les
modèles de GE existants. L’ouverture des institutions est contin-
gente aux schémas politiques. L’environnement législatif reste
prioritaire au Cameroun en ce sens que les marchés financiers
ne fonctionnent pas pour pouvoir actionner l’ajustement légal
des institutions. Les lois et règlements sont donc plus perçus
comme caractéristiques des institutions au sens de D.C. North
(1990) que des résultats attendus.
L’article 66 de la constitution camerounaise de 1996 fait obliga-
tion aux gestionnaires de fonds publics de déclarer leurs biens
avant et après leur fonction ; cette disposition n’a jamais été
respectée. Cet exemple conforte l’argument de J.M. Roe (2000)
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
sur l’explication politique qu’il donne au sujet de la divergence
des systèmes de gouvernance dans les pays. Les modèles
anglo-saxons et français ont prévu la protection des actionnaires
minoritaires au même titre que le droit OHADA. La différence
réside dans l’application stricte des textes. La violation des droits
impunis des actionnaires minoritaires conforte leur passivisme.
Les institutions telles que conçues favorisent d’une part l’asy-
métrie d’information parce qu’elles ne renseignent pas suffi-
samment sur les conditions, les transactions, les produits, les
services et les acteurs. D’autre part, elles encouragent l’impunité
qui gangrène l’action des responsables politiques supposés
exclus de l’obligation de « rendre compte » et ne permet pas le
bon traitement de l’information tant financière que stratégique.
L’environnement politique influence négativement le fonction-
nement des institutions, les rendant ainsi faibles. Certaines
lois importantes ne sont pas suivies des décrets d’application
notamment la loi du 12 décembre 1999 sur les entreprises
publiques et celle du 26 avril 2006 pour la déclaration des biens.
Concernant la loi de 1999, le manque de décret d’application a
ouvert des brèches entraînant des abus ; surtout au niveau de
la rémunération des dirigeants et des administrateurs. Au regard
de ce qui précède, nous émettons les propositions heuristiques
suivantes :
janvier-février 2015
113
Des parties prenantes extérieures
Proposition 3 : Les intérêts des actionnaires minoritaires ne sont
pas pris en compte.
Proposition 4 : Plus les incitations financières sont élevées, moins
les administrateurs s’investissent dans le contrôle.
2. La gouvernance au sein
d’une société d’économie mixte7 :
le cas ETIP (Entreprise de Travaux
Industriels et Portuaires)
Il s’agit d’abord dans cette section de justifier l’usage d’un cas,
ensuite d’indiquer les démarches suivies pour obtenir les diffé-
rents matériaux que sont les données ; et enfin de présenter les
mécanismes organisationnels de l’ETIP.
2.1. Pourquoi le cas ETIP ?
L’utilisation d’un cas unique est dictée tant par l’objectif de la
recherche que par l’accès très difficile aux informations primaires
voire secondaires sur le fonctionnement du CA et de l’Assemblée
Générale (désormais AG). Ainsi, R. Yin (1994) souligne que si
l’on choisit un cas unique, il faut que ce soit un cas critique
pour tester une histoire (….), un cas extrême ou un cas (…)
difficilement accessible à l’observation par les chercheurs. Le
cas de l’ETIP est révélateur car il est à la fois un cas critique et
un cas difficilement accessible, au regard de l’actualité brûlante
dans cette entreprise dont le DG a été condamné le 28 octobre
2010. Ce cas est critique en ce sens qu’il permettra de valider
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
ou d’invalider les prescriptions des théories contractuelles
relatives aux schémas mentaux et à l’espace discrétionnaire. Il
est par ailleurs unique quant à la qualité des données exploitées.
L’accès aux documents retraçant l’exhaustivité de l’activité et du
fonctionnement de la société, tels les rapports d’activité de la
direction générale, le rapport de gestion du CA, le procès-verbal
du CA et de l’AG, le manuel de procédures et les rapports du CAC,
est très difficile et rare car il s’agit des informations frappées
du sceau de la confidentialité. Également, depuis le départ de
l’ancien DG, l’ETIP sombre toujours dans des problèmes de
management, voire de gouvernance.
2.2. Collecte de données
Les données ont été collectées entre le 21 septembre 2008
et le 9 juillet 2011 grâce à l’exploitation des rapports des
sessions de conseil d’administration ; des procès-verbaux des
sessions d’assemblée générale ; des entretiens semi-directifs
conduits auprès des personnes impliquées dans le manage-
7. La dichotomie entreprise privée et entreprise publique mérite d’être levée
pour donner place à l’entreprise moderne dont l’objectif est la distribution de
richesses, étant entendu qu’elle est un lieu de création de valeur.
Dossier II
 114 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Des parties prenantes extérieures
ment de l’entreprise et auprès de certaines institutions en
charge du contrôle des entreprises (R. Sangué-Fotso, 2011),
principalement la Chambre Des Comptes (désormais CDC) et
Contrôle Supérieur de l’État (désormais CONSUPE). Au total neuf
entretiens ont été enregistrés et retranscrits pour une durée
totale d’environ 5 heures. Ces données sont également issues
de l’exploitation des coupures de journaux et de magazines. Le
choix de ces différentes sources complémentaires a permis une
couverture relativement importante des évènements concernant
les pratiques de gouvernance au sein de l’entreprise ETIP. Les
entretiens informels ont été également effectués. La démarche
d’entretien a consisté à poser une question générale sur les
pratiques de gouvernance et à laisser l’interlocuteur livrer toutes
les informations qu’il souhaite communiquer. La réponse de
l’interlocuteur pouvait inspirer d’autres questions ; le but étant
de le sortir de son retranchement et de relancer les discussions.
Pour y parvenir, un guide d’entretien a été préalablement conçu.
Les données issues des journaux, des textes règlementaires
et des rapports ont été résumées de manière à extraire les
éléments relatifs à la gouvernance des entreprises. Pour ce qui
est du traitement des entretiens semi-directifs, la procédure
globale a conduit d’abord à distinguer le type de support de
collecte. Pour les interviews enregistrées sur support papier,
un prétraitement a consisté à saisir les fiches de collecte sous
un logiciel de traitement de texte ; les données collectées par
dictaphone ont été exportées sous un fichier texte modifiable sur
lequel nous avons corrigé les erreurs induites par la transmission.
Ensuite, l’analyse quasi textuelle a permis de repérer des mots
et des idées-clés dans les verbatim. Ces idées sont utilisées
pour construire des résumés cohérents des faits relatifs aux
différents aspects de la gouvernance d’entreprise.
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
2.3. Structure organisationnelle
comme pivot du développement
de la gouvernance
L’ETIP exerce dans le domaine des travaux industriels et marins.
Ces deux activités constituent l’essentiel de son chiffre d’affaires
tel qu’il ressort du rapport du CA et de l’AG. Sur le plan régle-
mentaire, l’ETIP s’appuie sur la loi n° 90/031 régissant l’activité
commerciale et industrielle au Cameroun ainsi que la loi n° 98/015
relative aux établissements classés dangereux, insalubres ou
incommodes. La structure organisationnelle étant la base de
la GE théoriquement, l’ETIP est dotée d’un organigramme dont
l’efficacité reste à prouver en termes de relations hiérarchiques
et de points focaux. Une analyse critique des organes de gouver-
nance est impérative pour cerner les pratiques qui y ont cours.
Le fonctionnement de l’AG de l’ETIP répond sur la forme aux
recommandations du droit OHADA sur les sociétés commerciales.
Au regard des documents qui ont été mis à notre disposition, rien
n’indique le sens des débats entre les actionnaires. Également, il
ressort que les administrateurs qui siègent au CA sont les mêmes
janvier-février 2015
Dossier II
qui siègent en AG, instaurant de ce fait un courant de pensée
unique qui annihile tout contre-pouvoir. L’AG est alors perçue
comme une simple formalité juridique. Il n’est pas mentionné
dans le rapport la contribution de chaque actionnaire au débat,
ce qui ne permet pas de faire ressortir le point de vue exprimé
par chaque actionnaire. À titre d’illustration, l’une des résolutions
de l’AG adoptée à l’unanimité des voix donne quitus au DG pour
sa gestion au titre de l’exercice clos au 31 décembre 2009. Ce
DG a été limogé deux mois plus tard par un décret du Président
de la République, remettant ainsi sur la sellette la question de
la pertinence et de la compétence des administrateurs d’une
part, ainsi que celle de la conscience et de l’éthique dans la
prise des décisions par l’AG, d’autre part.
La structure du CA de l’ETIP est quasiment identique sur toute
la période observée. Les postes d’administrateur sont occupés
par les actionnaires et ne sont pas intuitu personae. Dans la
vision actionnariale, le CA est l’organe de défense des intérêts
des pourvoyeurs de capitaux. De nos jours, son rôle va au-delà
et porte également, selon la théorie des parties prenantes, sur
la prise en compte des intérêts des divers intervenants à la vie
de l’entreprise. Cette vision rejoint, selon F.G. Trébulle (2006),
les approches existantes tant en matière de comptabilité qu’en
matière de droit des sociétés et de jurisprudence. Une telle
approche exige, selon B. Pigé (2010), une cohérence entre les
objectifs assignés au CA et la composition de ce même conseil.
L’efficacité du CA est garantie par le mode de désignation de ses
administrateurs et de la compétence de ceux-ci.
Le CA de l’ETIP veille au suivi de l’exécution des résolutions et
recommandations décidées lors des précédents conseils. Cette
veille décisionnelle n’est pas mentionnée à la 85e session pour
appréhender la constance de cet esprit ; ce qui implique qu’au
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
terme de la 84e session, aucune recommandation n’a été faite.
Pourtant, chaque session du conseil vise un objectif précis au
terme duquel des actions fortes doivent être posées ainsi que
des recommandations. L’aptitude des administrateurs à favoriser
des discussions sur des points divergents exprime la capacité du
CA à affronter les conflits cognitifs. Cette attitude du conseil à
s’engager dans les conflits cognitifs est perçue par A.C. Amason
(1996) et K.A. Jehn (1995) comme bénéfique à la prise de
décision au sein des équipes dirigeantes. Ceci suppose que la
prise en compte de plusieurs idées améliore la prise de décision.
Au sein de l’ETIP, l’absence de conflits cognitifs peut être due
à l’inféodation des administrateurs à la direction générale et à
l’incompétence de ceux-ci. La problématique de la pertinence
des sessions et du bien-fondé de celles-ci se pose avec acuité.
Entre le 9 août 2002 et le 18 juin 2010, le conseil d’administra-
tion s’est réuni 46 fois avec une moyenne de six sessions par
an et une durée moyenne de 4 heures par session. Soulignons
que le droit OHADA prévoit un minimum de deux sessions par
an, mais est muet sur le maximum. Ce vide juridique suscite
la multiplication des sessions, très souvent pour des raisons
pécuniaires. La constance dans la tenue des sessions dénoterait
de la volonté des administrateurs, à travers leur PCA, à jouer
pleinement leur rôle. Toutefois, une pléthore de sessions a pour
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Tableau 2. Comparaison entre les indemnités servies et les plafonds requis par le décret de 1987. Source : rapports des conseils d’administration et textes de 1978
et 1987.
Indemnités
Servies Plafond1
PCA/Admini­strateurs 106 400 000 21 600 000
Directeur Général 36 000 000 6 000 000
1. Le plafond est déterminé en fonction de la structure du conseil d’administration, du nombre moyen de sessions tenu par an et des plafonds
fixés par la loi. Le salaire net catégoriel du DG selon la loi de 1987 est de 300 000 FCFA. Le salaire net perçu par le DG de l’ETIP est de
3 000 000 FCFA à l’exclusion de nombreux avantages.
corollaire de fragiliser la trésorerie de l’entreprise au profit des
administrateurs et d’affecter la rentabilité ainsi que la pérennité
de l’entreprise. Il apparaît également un pouvoir fort du DG sur
les administrateurs, de sorte que ce dernier peut obtenir le renvoi
d’un administrateur ; l’inverse n’étant pas vérifié. Cette situation
favorise l’adoption des comportements opportunistes.
Les rémunérations servies ne respectent pas les textes en vigueur.
La non-diffusion des rémunérations, au Cameroun comme en
France, est une situation conflictuelle confirmant de ce fait les
conflits d’intérêts entre les bénéficiaires. Le tableau ci-dessous
donne un aperçu des rémunérations servies.
Les textes de 1978 et 1987 qui encadrent ces rémunérations
sont en déphasage avec l’environnement socio-économique
du Cameroun et surtout avec la lourdeur des responsabilités
qui incombent aux dirigeants et aux administrateurs. La forte
incitation financière des administrateurs influencerait positive-
ment la probabilité de rotation des postes. Cela signifie que
plus l’incitation financière est grande, moins probable est la
rotation au poste ; ce qui est susceptible d’encourager l’exer-
cice des fonctions au-delà de la durée légale. Ce cas de figure
s’observe aussi au niveau du recrutement des administrateurs
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
et des dirigeants. Les PCA et les DG de l’ETIP ont été nommés
par des décrets présidentiels sans que le contenu du décret
ne puisse préciser « sur proposition du CA ». Cette manière de
faire rend l’acte discrétionnaire. Il n’est pas admis dans la loi de
1999 que le processus de nomination devra être entériné par
un décret présidentiel.
L’absence d’un processus formel de sélection des administrateurs
pour occuper les postes vacants, en raison des manœuvres de
cooptation des administrateurs qui n’obéissent à aucun critère
préétabli, vient corroborer les résultats des travaux de C.M.
Dalton et D.R. Dalton (2005) et de A. Azoulay-Bismuth (2007).
La genèse de l’ETIP indique que le premier DG de nationalité
sri-lankaise a passé trois ans à la tête de l’entreprise. Le second,
de nationalité camerounaise, y a passé dix-huit ans. Le troisième,
également de nationalité camerounaise, y a passé deux ans. Le
quatrième, de nationalité sud-coréenne, est en poste depuis le
1er septembre 2010.
Il apparaît ainsi que le processus de désignation des dirigeants,
par l’autorité administrative et politique, provoque des conflits
dans les entreprises publiques, parapubliques et d’économie
mixte. L’influence de l’actionnaire majoritaire qu’est l’État
camerounais a été considérable dans le limogeage de l’ex-DG
et dans la désignation du DGA. En France, on dénombre aussi
janvier-février 2015
115
Des parties prenantes extérieures
Frais sessions
Écarts (servis–plafonds)
Servis Plafond
171 177 861 2 400 000 253 577 861
- - 30 000 000
des nominations faites au plus haut sommet de l’État. (Cas de
François Pérol, président du directoire du groupe Banque Populaire
Caisse d’Epargne ; président de la filiale Natixis, ancien secrétaire
général adjoint de l’Élysée sous la présidence de Nicolas Sarkozy
et également ancien banquier d’affaires et associé-gérant de la
banque Rothschild & Cie). Dans ce dernier pays, ce mode très
centralisé de désignation est rare et relève de l’exception ; alors
qu’au Cameroun, c’est une pratique très courante.
3. Principaux résultats
Nos résultats proviennent des analyses détaillées des coupures
de presse et magazines, des entretiens effectués au cours de
la période de septembre 2008 à juillet 2011. S’agissant d’un
seul cas, les conclusions sont de portée limitée. L’étude du cas
de l’ETIP a permis de relever qu’il existe un clivage entre les
pratiques de gouvernance et les textes législatifs et règlemen-
taires en vigueur.
Ce constat traduit ainsi une entorse à la règle. Il existerait alors
des facteurs d’inertie favorisant ce dérapage, notamment l’inadé-
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
quation du cadre légal et l’adoption de certains comportements
pour des considérations sociales et politiques. L’activisme insti-
tutionnel de la fin des années quatre-vingt-dix est marqué par
la pression faite sur les CA d’exercer un contrôle indépendant
et efficace sur les dirigeants.
Les mutations des structures opérées devraient alors faciliter et
accroître cette exigence d’indépendance envers les dirigeants.
Ces mutations structurelles n’ont pas nécessairement permis de
modifier le comportement des CA et celui des administrateurs. Ce
constat est également fait aux États-Unis, au Royaume-Uni, en
France à travers les résultats des études de M. Huse (2005) ; A.M.
Pettigrew et T. McNulty (1995) ; A. Pye et A.M. Pettigrew (2005) ;
J. Roberts et al. (2005) et R.V. Aguilera (2005). Globalement,
l’indépendance des conseils d’administration est restée formelle
et les mécanismes de contrôle inopérants ; car ils sont neutralisés
par les dirigeants à travers divers lobbyings dont l’action traduit
la défaillance éthique et comportementale des administrateurs.
Cette défaillance a entraîné les scandales financiers connus,
tant au Cameroun qu’aux États-Unis et en Europe. La faillite de la
firme américaine Enron, en 2001, en est un exemple illustratif. Au
Cameroun, les administrateurs et les CAC ont une forte proximité
avec la direction générale qui joue parfois un rôle important dans
leur nomination. Ce qui remet ainsi en cause leur indépendance.
Dossier II
 116 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Des parties prenantes extérieures
Les résultats sont présentés en faisant référence à chacune de
nos quatre propositions.
3.1. La longévité des commissaires
aux comptes ne garantit pas les bonnes
pratiques de gouvernance
L’exploitation des documents mis à notre disposition ne permet
pas de nous prononcer sur la durée réelle du mandat exercé
par le CAC de l’ETIP. L’information recoupée auprès d’un cadre
de cette entreprise, qui requiert l’anonymat, nous indique que
le CAC est en poste depuis la création de l’entreprise en 1988.
Cette longévité au poste dépasse ainsi largement la durée
prévue par les textes en vigueur. La CDC a précisé dans son
rapport sur l’application de la loi de 1999, publié en 2010, que
l’exercice au-delà de la durée légale des CAC est la règle. Ceci
s’expliquerait selon nous par le mode de recrutement du CAC qui
repose notamment sur des liens personnels entretenus entre les
dirigeants de l’entreprise et le CAC à travers différents réseaux
sociaux (familiaux, amicaux, claniques, etc.).
Ce comportement se vérifie dans la quasi-totalité des entreprises
privées au sein desquelles le recrutement du CAC est guidé par
une relation forte, vécue dans le passé, entre ce dernier et le
dirigeant. Celui-ci finit par résister à lui retirer la mission dès
lors que le CAC travaille sous les ordres de son « ami dirigeant ».
Ce constat confirme notre proposition qui souligne que les CAC
« sont en place et ne connaissent pas de rotation. » D’après nos
observations, la rotation est presque nulle. L’expert comptable
fait également office de CAC dans la même entreprise ; ce qui
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
crée ainsi une confusion entre les métiers d’expertise comptable
et de commissariat aux comptes.
La qualité de l’information produite dépendra du niveau d’indé-
pendance du CAC, de son éthique personnelle, de sa compétence
effective et surtout de sa capacité manifeste à résister à la
corruption qui est un instrument de soumission et d’allégeance.
L’organisation du marché de l’audit permettrait de réduire cette
défaillance institutionnelle à travers la mise en place des straté-
gies visant à contrôler les mandats des CAC par l’Ordre national
des experts comptables du Cameroun.
3.2. L’exercice au-delà de la durée
légale des administrateurs instaure
un courant de pensée unique et encourage
des pratiques peu orthodoxes
Le fonctionnement du CA, tel qu’il apparaît, donne un pouvoir
dominant au DG sur les administrateurs de sorte que ce dernier
peut obtenir le renvoi d’un administrateur ; la situation inverse
n’étant pas vérifiée. Il a été révélé que l’influence des adminis-
trateurs est moins forte pour bloquer une décision, ce qui infirme
janvier-février 2015
Dossier II
les résultats d’A.M. Pettigrew et T. McNulty (1995) selon lesquels
l’influence des administrateurs est plus forte pour annuler une
décision. Le caractère puissant du DG se concrétise avec son
ancienneté au poste et sa position sur l’échiquier politique
national. Cette situation favorise l’impunité érigée en norme. C’est
le cas par exemple des manœuvres de détournement d’argent.
Le constat fait sur le terrain et l’exploitation des sources documen-
taires disponibles semblent conforter notre proposition qui stipule
qu’il « existe des pratiques acceptées mais non justifiées. » Les
pratiques sont le plus souvent acceptées parce que les adminis-
trateurs, premiers dénonciateurs, vont au CA pour négocier le
recrutement des membres de leurs familles respectives. Par
conséquent, ils n’ont plus le temps de lire ce que le DG soumet
à leur attention.
Cette proposition peut aussi être invalidée si l’on considère
le résultat des contrôles externes ayant mis en évidence des
pratiques irrégulières courantes dans les entreprises. Ces
pratiques ont entraîné le limogeage des dirigeants et leur inter-
pellation. La principale observation des contrôleurs, ainsi que les
réponses aux entretiens, confirment sans ambiguïté le non-respect
des normes et de la réglementation de la part des dirigeants.
Les auditeurs du CONSUPE relèvent les mêmes défaillances
dans leur rapport, notamment « la violation des statuts et du
règlement intérieur, la faiblesse du système de contrôle interne,
le non-respect de la règlementation en vigueur, la tenue irrégu-
lière de la comptabilité ou l’absence de comptabilité etc. » Ces
manquements sont généralement observés dans les entreprises
au sein desquelles les auditeurs ont effectué des contrôles. La
capacité contributive des mandants est nécessaire pour veiller
au respect des mandats des administrateurs et se doter des
outils d’alerte en temps opportun, notamment le comité de
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
mandats. Sur ce point, on peut noter pour le déplorer que le
droit OHADA fait de la création des comités une possibilité et
non une obligation.
3.3. L’environnement institutionnel
ne favorise pas le respect des intérêts
des actionnaires minoritaires
Dans le cas de l’ETIP, le dépassement du nombre de mandats
par le deuxième DG traduit, non seulement la défaillance des
organes de contrôle tels que le CA et l’AG, mais aussi l’inap-
plication stricte de la loi de 1999. Cette défaillance s’explique
aussi par le type de système politique en place au Cameroun
où tous les pouvoirs, bien que théoriquement partagés, sont
pratiquement concentrés au sommet de l’État. Le limogeage du
dirigeant de l’ETIP a été effectué par l’actionnaire majoritaire,
suite à une divergence de vision sur un projet à réaliser et à un
audit commis par l’actionnaire majoritaire. Cet audit a relevé
des manquements dans la gestion du DG. Sa révocation serait
la résultante de divergence d’intérêts, ce qui relance le débat
sur le respect des autres parties prenantes de l’entreprise. Le
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
rapport commis par les contrôleurs externes ne relève pas la
contribution des autres actionnaires à l’atteinte des objectifs
poursuivis par l’actionnaire majoritaire.
Cette démarche conduit, selon nous, à l’absence de prise en
compte des intérêts des petits actionnaires. Ce qui va dans le
sens de notre proposition selon laquelle « les intérêts des action-
naires minoritaires ne sont pas pris en compte. ». Le principal
enjeu réside dans la capacité à respecter le cadre institutionnel ;
lequel devrait fournir aux acteurs sociaux des outils stratégiques
de gouvernance. Il est essentiel que les institutions soient fortes
pour assurer l’équilibre organisationnel et instaurer une égalité
entre actionnaires.
3.4. L’éthique dans les pratiques
de gouvernance est fortement influencée
par les incitations financières
Le niveau de rémunération des administrateurs, en termes de
jetons de présence, est très élevé au regard de la loi de 1987 qui
fixe la rémunération des directeurs généraux et des administra-
teurs. Ce traitement fort intéressant est à l’origine de l’exercice des
fonctions au-delà de la durée légale, parce que les mandataires
sociaux sont tenus d’entretenir les réseaux qui leur ont permis
de décrocher un poste d’administrateur. En 2009, l’ETIP a servi
des indemnités de 106 400 000 FCFA pour un effectif de huit
administrateurs. Il s’ensuit que chacun des administrateurs a
perçu en moyenne 13 300 000 FCFA sur l’année. Les frais annuels
des sessions du conseil d’administration s’élèvent par ailleurs à
171 177 861 FCFA, avec une moyenne de six sessions par an. Par
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
contre, en 2008, les indemnités servies étaient de 92 000 000
FCFA pour le même effectif. Les frais de conseil et d’assemblée
s’élevaient à 102 088 411 FCFA et les jetons de présence étaient
de 43 437 500 FCFA. La société a connu une dégradation de la
performance économique en 2009, avec paradoxalement une
augmentation des indemnités des administrateurs et l’octroi
d’une prime de bilan de 30 000 000 FCFA au personnel, dont
10 000 000 FCFA au DG.
Le fort taux d’indemnité, qui défie la règlementation sur la
rémunération des administrateurs et des dirigeants, laisse
entrevoir que les administrateurs ne sont pas choisis pour leur
compétence. Leur nomination s’apparente alors à une rente. Les
administrateurs sont plus intéressés par les avantages financiers
qui accompagnent leur nomination. Ces derniers donnent tous
les pouvoirs au DG et se contentent des avantages non prévus
par la loi. Les administrateurs s’intéressant plus aux avantages
qu’ils espèrent retirer de l’entreprise qu’à la performance de
celle-ci. La CDC et le CONSUPE ont relevé ces manquements
dans leurs rapports de contrôle de l’année 2010, en précisant
que les DG gagnent dix fois plus que la loi ne l’autorise.
Cette observation semble cohérente avec notre proposition selon
laquelle « plus les incitations financières sont élevées, moins les
administrateurs s’investissement dans le contrôle. ». La réinté-
janvier-février 2015
117
Des parties prenantes extérieures
gration progressive de l’éthique permettrait de dynamiser la GE
dans les entreprises à travers une synergie entre les institutions
formelles et informelles. Les décideurs économiques, politiques
et traditionnels devraient veiller en permanence à garantir les
équilibres entre les parties prenantes afin d’éviter des fractures
sociales.
Conclusion
Dans cet article, nous avons mis en évidence les pratiques de GE
à travers l’analyse critique du cadre institutionnel et réglementaire
camerounais. Partant d’une vision standard de la configuration
des pouvoirs qui laisse croire à un automatisme universel des
modes d’organisation, on s’est acheminé progressivement vers
une représentation plus dynamique dans laquelle s’impose une
logique d’acteur et de comportement. Les principaux enjeux se
situent dans une modification profonde de fond et à l’application
stricte des textes. L’entreprise devrait être appréhendée comme
un construit socioculturel où se développent des valeurs éthiques.
L’adaptation des textes à l’évolution de l’environnement et surtout
du comportement serait un atout pour limiter la pollution morale.
L’analyse profonde du cadre juridique nous conduit à conclure à
un déphasage entre l’évolution de l’environnement économique
et les textes encore en vigueur. Ces derniers posent alors le
problème d’interprétation et leur application est à l’origine des
manipulations de divers ordres, parmi lesquels la fragilisation
du système de contrôle. La pratique de la GE serait alors le
reflet du fonctionnement des différentes institutions sociales
(chefferie traditionnelle, communauté d’appartenance, famille,
église, association de solidarité, etc.) au sein desquelles se
construit la socialisation des individus (R. Sangué-Fotso, 2011).
L’observation des mécanismes de gouvernance au Cameroun
fournit la preuve, d’une part de la nécessité de respecter la régle-
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
mentation en vigueur, d’autre part, de l’urgence de formaliser un
modèle de gouvernance qui s’enracine dans la culture et dans
l’environnement sociopolitique du pays. Il s’agit d’un modèle
orienté vers l’efficacité organisationnelle et qui puise ses racines
dans un style de management basé sur les principes d’éthique,
de reddition des comptes et d’indépendance des acteurs.
Références bibliographiques
Aguilera R.V., « Corporate Governance and Director Accountability :
An Institutional Comparative Perspective”, British Journal of
Management, 16, 2005, p. 39-53.
Amason A.C., “Distinguishing the effects of Functional and
Dysfunctional Conflict on strategic Decision Making : Resolving
a paradox for Top Management Teams”, Academy of Management
Journal, 39, 1, 1996, p. 123-148.
Azoulay-Bismuth A., « Le Rôle des Administrateurs Indépendants dans
les Sociétés françaises de Type Managérial », Thèse de Doctorat,
École des Hautes Études Commerciales, Paris, France, 2007.
Bauer M., Les patrons des PME entre le pouvoir, l’entreprise et la
famille, Paris, InterÉditions, 1993.
Dossier II
 118 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 271 – Organisation
Bayes, M., F., “Alternative methods for setting poverty lines ; measu-
Des parties prenantes extérieures
ring poverty in Cameroon”. Pakistan Economic and Social Review.
Volume XLIII, 1, 2005, pp. 17-42.
Bouton D., « Pour un meilleur gouvernement des entreprises cotées »,
dit Rapport Bouton, MEDEF-AFEP, http://www.medef-fr/media/
upload/1507_FICHIER.pdf, 2002.
CADBURY, “The Code of Best Practices and the Financial Aspects
of Corporate Governance”, Rapport Cadbury-Committee in Code of
Best Practice, Royaume-Uni, 1992.
Chameni, N. C. “A three components subgroup decomposition of the
Hirschman-Herfindahl index and household’s income inequalities in
Cameroon”. Applied Economics Letters, 2005, 12, 2005, 941-947.
Chameni, N. C., “The “natural” bidimensional decomposition of
inequality indices : evaluating factors contribution to households
welfare inequality in Cameroon, 1996-2001.” Applied Economics
Letters, 15: 12, 2008, 963-970.
Charreaux G., (dir.), Le gouvernement de l’Entreprise : Corporate
Governance, Théorie et Faits, Paris, Économica, 1997.
Cohen E., « La diversité persistante des modes de contrôle et de
gouvernement des entreprises », Revue d’économie politique, 112,
4, 2002, p. 557-562.
Dalton C.M. ; Dalton D.R., “Board of Directors : Utilizing Empirical
Evidence in Developing Practical Prescriptions”, British Journal of
Management, 16, 2005, 91-97.
Etounga Manguellé D., L’Afrique a-t-elle besoin d’un programme
d’ajustement culturel ?, Paris, Nouvelles du Sud, 1991.
Fambon, S., “Poverty Profiles for Cameroon. AERC discussion paper,
Poverty, Income Distribution and Labour Markets in Sub-Saharan
Africa” Dissemination Conference 12-13 October, 2006, Addis
Ababa, Ethiopia.
Foucault M., Surveiller et punir, naissance de la prison, Paris,
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
Gallimard, 1993, 1re édition, 1975, Collection Tel, n° 225.
Freeman E.R., Strategic Management : A Stakeholder Approach,
Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall, 1984.
Galbraith J.K., L’économie du mensonge, Paris, Grasset, 2004.
Gomez P.Y., « Jalons pour une histoire des théories du gouvernement
des entreprises », Finance Contrôle Stratégie, 6, 4, 2003, p. 183-208.
Huse M., “Accountability and Creating Accountability : A Framework
for Exploring Behavioural Perspectives of Corporate Governance”,
British Journal of Management, 16, 2005, p. 65-79.
Institut National de la Statistique., Evolution de la pauvreté au
Cameroun entre 1996 et 2001, deuxième Enquête Camerounaise
auprès des Ménages (ECAM II), 2001.
Institut National de la Statistique., Troisième Enquête Camerounaise
Auprès des Ménages (ECAM III), 2007.
Jehn K.A., “A Multimethod Examination of Intragroup Conflict”,
Administrative Science Quarterly, 40, 1995, p. 256-282.
Jensen M. ; Meckling W.M., “The Theory of the Firm : Managerial
Behavior, Agency Cost and Ownership Structure”, Journal of Financial
Economics, 3, 1976, p. 305-360.
Kabou A., Et si l’Afrique refusait le développement ?, Paris,
L’Harmattan, 1991.
Kamdem E., Management et interculturalité en Afrique : expérience
camerounaise, Québec, Les Presses de l’Université Laval ; Paris,
L’Harmattan, 2002.
janvier-février 2015
Dossier II
La Porta R., Lopez-de-Silanes F., Shleifer A., « Corporate Governance
around the World », Journal of Finance, 54, 2, 1999, p. 471-517.
Mutabazi E., « Multiculturalisme et gouvernement des sociétés
africaines », Sociologies Pratiques, n° 5, 2001, p. 95-118.
Mendy M., « Gouvernement des entreprises en Afrique : Importation
ou hybridation des modèles occidentaux ? Analyse des pratiques
au Sénégal », Thèse de Doctorat, Université Lumière Lyon 2 et
Université Cheikh Anta Diop, 2010.
North D.C. ; Thomas, R.P. The Rise of the Western World. A New
Economic History, Cambridge University Press, 1973. Traduction
française : L’essor du monde occidental, Paris, Flammarion, 1980.
North D.C., Institutions, Institutional Change and Economic
Performance, Cambridge University Press, 1990.
OCDE, Principes de l’OCDE sur le gouvernement d’entreprise, Paris,
OCDE, 1999.
Paquerot M., « Stratégies d’enracinement des dirigeants, perfor-
mance de la firme et structure de contrôle », Le gouvernement des
entreprises, Paris, Économica, 1997, p. 105-138.
Pedersen T. ; Thomsen S., “Economic and Systemic Explanations
of Ownership Concentration among Europe’s Largest Companies”,
International Journal of the Economics of Business, 6, 3, 1999,
p. 367-381.
Pérez R., La Gouvernance de l’Entreprise, Paris, La Découverte, 2003.
Pettigrew A.M. ; McNulty T., “Power and Influence In and Around the
Boardroom”, Human Relations, 48, 8, 1995, p. 845-873.
Pigé B., Éthique et gouvernance des organisations, Paris, Économica,
2010.
Pye A. ; Pettigrew A.M., « Studying Board Context, Process and
Dynamics : Some Challenges for the Future », British Journal of
Management, 16, 2005, p. 27- 38.
Roberts J., McNulty T., Stiles P., “Beyond Agency Conceptions of
the Work of Non-Executive Directors : creating Accountability in the
© Direction et Gestion | Téléchargé le 31/03/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.202.219.74)
Boardroom”, British Journal of Management, 16, 2005, p. 5-26.
Roe J.M., « Political Preconditions to Separating Ownership from
corporate control », Working Paper, Columbia Law School, 2000.
Sangué-Fotso R., « L’efficacité de la structure de contrôle des
entreprises camerounaises », Thèse de Doctorat, Université de
Franche-Comté, novembre 2011.
Scott W.R., Institutions and Organizations, Thousand Oaks, CA :
Sage, 2001.
Shleifer A. ; Vishny, R.W., « Large shareholders and Corporate
Control », Journal of Political Economy, 94, 31, 1986, p. 462-488.
Trébulle F.G., « Stakeholders theory et droit des sociétés », Bulletin
Joly sociétés, 12, 2006, p. 1337.
Vienot, Le conseil d’administration des sociétés cotées, Paris,
AFEP-CNFP, 1995.
Vienot, Rapport du comité sur le gouvernement d’entreprise, Paris,
AFEP/MEDEF, 1999.
Whitley R., Business Systems in East Asia : Firms, Markets and
Societies, Sage Publication, London, 1992.
Wirtz P., « Meilleures pratiques de gouvernance et création de
valeur : une appréciation critique des codes de bonne conduite »,
Comptabilité Contrôle Audit, 11, 1, 2005, p. 141-159.
Yin R., Case Study Research, Design and Methods, London, Sage,
1994.