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Master : Finance Et Gouvernance Des Organisations

Matière : Contrôle De Gestion Et Pilotage De La Perfrmance

Le contrôle de gestion et
les méthodes de
management
Réalisé Par :

BENJAR SAAD

Encadré par :

Pr. R. DAANOUNE

Année universitaire :

2021-2022
Plan :
Introduction
I. Le Contrôle De Gestion : Cadre Théorique
1. Le Contrôle de Gestion
2. Les Formes de Contrôle
3. Implentation du contrôle de gestion dans l’entreprise
II. Les méthode de management
1. Le management directif
2. Le management persuasif
3. Le manager délégatif
4. Le management participatif
III. Les méthode de management et contrôle de gestion
1. Le Contrôle De Gestion et le management directif
2. Le Contrôle De Gestion et le management persuasif
3. Le Contrôle De Gestion et le manager délégatif :
4. Le Contrôle De Gestion et le management participatif
5. Les profils de contrôleur de gestion en fonction des
modalités du management
Conclusion
Références
Introduction
L’identification de la dimension humaine et sociale du contrôle de gestion a suscité dès les
années 1950 un important courant de recherche, le courant comportementaliste du contrôle
de gestion 

Son objet d’étude est le manager, ses comportements et attitudes dans le cadre du processus
budgétaire, et sa performance. L’enjeu est de comprendre les conditions selon lesquelles le
processus budgétaire favorise la performance managériale, définie comme le degré selon
lequel le manager et le service qu’il dirige atteignent leurs objectifs sur l’ensemble des
dimensions attendues

La recherche sur les contrôleurs de gestion a toujours considéré de manière explicite ou


implicite que les caractéristiques de la fonction sont contingentes à certains paramètres
organisationnels,

En effet, Notre recherche se situe donc au croisement de ces deux courants de recherche.
Nous proposons d’étudier les échanges d’informations entre manager et contrôleur de
gestion et leur impact sur la Performance du manager

A savoir que la fonction du contrôle de gestion ocupe haujourd’hui une place très importante
au niveau de la performance organisationnelle, mais aussi au niveau de la création de valeur
et la survie de l’entreprise,

Si on obtient une vision transversale méthode de management adopté par l’organisation,


influnce directement le controleur de gestion, dans la patie suivente nous allons voir les
influences sur la métierde contre de gestion au sein d’organisation.

Pour présenter notre travail, nous proposons d’abord une partie le qu’elle nous avons traiter
la fonction du contrôle de gestion (partie 1). Nous présentons alors les concepts des méthodes
de management (partie 2). et nous concluons sur les influences des méthode de management
sur la fonction de contrôle de gestion.
I. Le Contrôle De Gestion : Cadre Théorique

1. Le Contrôle de Gestion

A. Définition

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de contrôle
adaptée aux structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à leur environnement.

Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que l’on se trouve dans des
contextes d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des
activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité.

B. Mission et Rôle du Contrôle de Gestion

Le contrôle de gestion a pour mission d’intégrer au mieux la complexité interne et la


complexité externe en élaborant des processus et des structures organisationnelles qui
tiennent compte de ces deux (2) aspects. Pour y parvenir le système doit être sous contrôle.

Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens
(procédures). Le contrôle d’une organisation suppose que soit défini au préalable un objectif
à partir de l’analyse des environnements interne et externe en fonction d ses buts propres.

Le contrôle s’exerce en comparant périodiquement l’état actuel de l’organisation avec l’état


désiré (objectifs) en vue de mettre en ouvre les actions correctives nécessaires lorsque
l’organisation s’éloigne de la trajectoire choisie.

Le contrôle revêt deux (2) aspects, deux (2) logiques) :

- une logique de régulation qui permet de maintenir l’entreprise dans la direction de


l’objectif fixé (environnement stable) ;

- une logique d’auto apprentissage qui permet d’acquérir une expérience de la réalité
quotidienne et va pousser les responsables à reconsidérer l’état désiré (environnement
incertain).

C. Phases et Modes Opératoire du Contrôle

Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrôle se
fait suivant trois (3) phases, que sont :

- la formalisation ;

- le pilotage ;
- la post évaluation.

Les modes opératoires du contrôle sont variés et l’analyse du processus de finalisation, de


pilotage et de post évaluation suggère de les regrouper en cinq (5) catégories, à savoir : -
finalisation :

o les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini ; o la définition de fonctions et de


lignes hiérarchiques ;

- pilotage :

o les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans une situation donnée ; o les
règles ou processus qui définissent l’enchaînement des tâches à effectuer dans un cas donné
;

- post évaluation :

o les outils d’aide à la décision et d’évaluation des résultats obtenus.

Ces cinq (5) modes opératoires du contrôle sont tous employés dans toutes les entreprises,
mais pas de la même façon, ni avec la même fréquence. C’est pourquoi on s’est demandé si le
contrôle ne pourrait pas se décomposer en plusieurs sous ensembles.

2. Les Formes de Contrôle


R. Anthony, considéré comme le « père du contrôle de gestion » a proposé un célèbre
découpage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratégie, la gestion
courante (ou tactique) et les opérations élémentaires.

A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel, ainsi :

- le contrôle (ou planification) stratégique est le processus qui consiste à décider des buts de
l’organisation et des structures à employer pour atteindre ses buts ;

- le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies définies de manière efficace et efficiente
(contrôle de comportement) ;

- le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les tâches spécifiques
sont mises en oeuvre de façon efficace et efficiente.

A. Le Contrôle Opérationnel ou d’Exécution

Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les
actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en œuvre conformément aux finalités
confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

B. le Contrôle de Gestion
Il est formé d’un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir
l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérent,
notamment grâce au contrôle d’exécution.

Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence


entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).

En effet contrôler c’est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte que la
finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu’elle soit ajustée si nécessaire,
en raison des constats faits dans l’action.

Il doit permettre si besoin est l’émergence de stratégie construite à partir des observations
faites dans l’action de la routine.

C. Le Contrôle Stratégique

La stratégie c’est l’ensemble des décisions qui visent à déterminer :

- les missions et métiers de l’entreprise ;

- les domaines d’activité dans lesquels elle s’engage ;

- les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines d’atteindre ses objectifs, d’être
résistantes aux actions de son environnement hostile.

Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction


d’arrêter et d’ajuster le choix des missions et métiers, domaines d’activité et facteurs clés de
succès. Il s’appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.

Au total on constate que les trois (3) processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à
des systèmes d’information, des processus de planification et des outils d’aide à la décision.
C’est pourquoi il est important que nous situions la place du contrôle de gestion dans
l’entreprise.

3. IMPLENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE


Le contrôle de gestion contribue aux performances de l’entreprise à travers un processus
complexe que l’on peut illustrer par le schéma suivant :

Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l’entreprise


(rentabilité, survie, etc.) ce qui l’oblige à répondre aux questions telles que : - quelles sont les
compétences à acquérir ?

- quelles sont les technologies à maîtriser ?

- quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ?


Une fois le choix fait, pour mettre en œuvre la stratégie retenue il faut adapter une
structuration des responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel
humain disponible.

Toutefois le contrôle de gestion doit s’adapter à certaines caractéristiques telles que l’histoire,
son identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine le style de
direction de l’entreprise.

Ainsi on relève que le contrôle de gestion s’intègre dans l’entreprise en s’adaptant aussi bien
aux apparences formelles qu’aux réalités informelles.

C’est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la collaboration des responsables
opérationnels qui vont animer les trois (3) composantes principales du contrôle de gestion
que sont le processus de contrôle, le système de contrôle et l’organisation en centre de
responsabilité.

a) Processus de Contrôle de Gestion

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le cœur et la finalité du contrôle de


gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l’entreprise.

En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels


décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore.

b) Processus du Contrôle de Gestion


i. Planification

Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les
objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de
commercialisation, d’investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion
financière. Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :

- choix des couples produit/marchés ;

- investissement et désinvestissement ;

- organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;

- adaptation de l’outil de production ;

- financement (plan).

ii. Budgétisation

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des
objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d’action à moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d’action décidés pour l’année à venir.

L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l’approbation des plans
d’action de l’entreprise.
C’est le stade de la mis en œuvre :

- commerciale ;

- production, achat ; - humaine ;

- financière, investissement.

- en évaluant les résultats futurs ;

- en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;

- en modifiant l’exécution et les plans d’action.

iii. Action et Suivi des réalisations

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’action ou de l’exécution des plans
d’action, leur traduction en faits pour atteindre l’objectif fixé. Il s’agit d’atteindre les objectifs
:

- en traduisant les faits en plans d’action ;

- en évaluant les résultats futurs ;

- en vérifiant l’utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ; - en modifiant les
exécutions et les plans d’action.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il aide à la


formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d’action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrôle est mis en œuvre dans le cadre d’un système de
contrôle.

La construction d’un système d’orientation de l’action et de la prise de décision se fait grâce à


l’utilisation d’outils divers tels que :

- les plans à long et moyen terme ;

- les études économiques ponctuelles ;

- les statistiques extracomptables ;

- la comptabilité générale et la comptabilité analytique ;

- la technique des ratios ;

- les tableaux de bord ;

- le système budgétaire.

D’entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante,
mais on se gardera d’identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire.
En effet, le système de contrôle de gestion correspond d’une part à toute la logistique
technique et d’autre part à l’organisation administrative qui permet au processus de se
dérouler dans les meilleures conditions possibles d’information et de rapidité.

II. Les méthode de management

Tout entrepreneur est conscient de l’importance d’avoir un bon style de management. Sachez
que Reactive Executive peut vous proposer une méthode de management parfaite pour votre
entreprise. L’objectif est que vous puissiez faire face à toutes les éventualités à l’avenir. En
effet, nous vous proposons des plans d’actions parfaitement adaptés à vos attentes.

Qu’est-ce qu’un « type de management » ?

Un type de management est généralement connu comme étant la méthode que vous
souhaitez appliquer pour conduire vos collaborateurs professionnels. Chaque méthode a pour
objectif d’assurer le bon fonctionnement d’une entreprise. En outre, vous devez savoir que
certaines méthodes peuvent se montrer directives tandis que d’autres sont plus ouvertes.

Pour Reactive Executive, chaque méthode de management doit avoir des objectifs clairs. En
effet, ces méthodes visent toutes des résultats qui doivent favoriser l’épanouissement de
votre société. Ce ne sont pas les méthodes qui sont mauvaises, la défaillance peut simplement
venir de la part du manager. Pour éviter ce genre de problème, nous proposons des aides aux
futurs managers d’entreprises. Il est important que vous puissiez diriger votre entreprise
comme il se doit.

1. Le management directif
Aussi connu sous l’appellation de management autoritaire, le style directif est idéal si vous
souhaitez avoir une autorité complète. Nous sommes là pour mettre en place une structure
parfaitement adaptée aux besoins de votre société. Le mode de fonctionnement de cette
méthode consiste à ce que vous puissiez diriger votre équipe comme il se doit.

L’objectif de ce style de management est d’atteindre des résultats concrets qui garantiront
une longue durée de vie à votre entreprise. Nous sommes prêts à tout moment pour vous
accompagner dans la mise en place des règles tout en visant votre objectif.
Vos collaborateurs ne pourront que suivre vos impositions sans répondre. En tant que
décideur d’entreprise, vous pourriez prendre des décisions rapides et efficaces. Cette
méthode repose en grande partie sur le taylorisme.

Contrairement à ce qu’on pourrait penser le management directif est plus une organisation
interne visant à structurer les équipes en leur fixant des objectifs clairs et précis qu’une
manière directe voire brutale de communiquer. C’est un leadership qui vise à centraliser le
commandement et à garder le contrôle sur l’ensemble des tâches importantes et stratégiques.

Le comportement du manager tendra à :

 Donner de nombreuses instructions précises avec peu d’explications,

 Privilégier la communication écrite sous forme de procédures, de check-list, de


plannings, …

 Être bref lors de ses interventions orales, il n’aura pas tendance à s’étendre,

 Préférer les réunions informatives qui favorisent une communication rapide et


identique pour tous,

 Créer des points de contrôle fréquents et à court terme, mesurer les avancements,

 Imposer les solutions qu’il aura choisi, ordonner des actions précises.

 Avoir une relation distante avec l’équipe.

2. Le management persuasif
Le management persuasif est le style à prendre en compte si vous souhaitez vous rapprocher
au maximum de vos collaborateurs. En effet, cette méthode consiste à prendre des décisions
sans oublier le côté humain. Nous pouvons vous assurer que vos collaborateurs se montreront
plus impliqués pour assurer le bon fonctionnement de votre entreprise.

Il suffit de prendre en compte les avis de vos collaborateurs avant de prendre des décisions.
Cela permet de mettre en œuvre une stratégie parfaitement solide pour votre entreprise.
Vous serez toujours celui qui prendra la décision finale.

L’intérêt de cette méthode réside sur votre autorité ainsi que sur votre bienveillance. Cela
peut aussi faire naitre un sentiment d’appartenance à chaque membre de votre équipe. Il
suffit de mettre en place une bonne organisation de travail pour assurer le bon
fonctionnement de votre entreprise. Nous pouvons assurer que vous ne subirez que très peu
de conflits au sein de la société.

Le management persuasif : l’attitude est centrée sur les résultats et sur le relationnel

Lorsqu’il emploie un style persuasif, le manager fixe des objectifs puis il mobilise et fédère
l’ensemble de ses équipes autour de ces objectifs. Il conserve la main et reste le
décisionnaire, cependant il donne du sens à ces décision. Pour ce faire, même s’il missionne
les employés en leur donnant des consignes, il prend le temps de leur expliquer les raisons de
ses décisions. Il est donc à la fois dans l’organisationnel et dans le relationnel (ou la
communication) afin de persuader chaque membre de l’équipe de l’importance de sa mission
afin de le motiver à la remplir efficacement.

Le comportement du manager tendra à :

 Etre dans une attitude de justification de ses positions et ses demandes,

 Répondre aux objections. Susciter les questions pour s’assurer qu’il ne reste pas de
désaccord,

 Exposer et défendre ses idées, ses valeurs, ses convictions,

 Adapter son mode de communication en fonction de son interlocuteur. Il privilégiera


les entretiens aux réunions lorsque ce sera possible,

 Avoir une relation avec les collaborateurs s’effectuant sur un plan hiérarchique.

3. Le manager délégatif :
l’attitude n’est centrée ni sur les résultats ni sur le relationnel, Le management délégatif est
une méthode de management efficace que vous devriez prendre en compte pour offrir une
large marge de manœuvre à vos collaborateurs. Ces derniers se montreront plus
enthousiastes vu que vous solliciterez régulièrement leurs avis pour la mise en œuvre des
projets. D’ailleurs, c’est pour cette raison que cette méthode est aussi appelée « management
consultatif ».

Le savoir-faire de notre équipe permet de vous donner les formations nécessaires pour que
vous puissiez mettre en place la bonne stratégie. Il faut savoir que vos collaborateurs seront
plus impliqués dans la vie de votre entreprise. De cette manière, il est plus facile d’avoir des
objectifs qui seront parfaitement orientés vers les résultats.

En tant que manager, vous devez faire le maximum pour déléguer certaines prises de décisions
auprès de vos collaborateurs. On peut dire que ce mode de management peut même favoriser
la cohésion de votre équipe.
La délégation permet au manager délégatif d’impliquer les membres de l’équipe en les
responsabilisant. Il préfère rester en retrait et favorise les initiatives de ses collaborateurs
se disant qu’ils sont les plus à même faire avancer la mission. Il répond aux sollicitations mais
laisse la responsabilité de la prise de décision à l’équipe.

Le comportement du manager tendra à :

 Responsabiliser ses équipes sur les missions, les objectifs, les projets,

 Développer la prise d’initiative,

 Contrôler de manière distante, à moyen terme,

 Avoir peu de discussion avec ses collaborateurs, mais de bonne qualité. Son aide est
indirecte par ses contacts, ses appuis, son réseau,

 Faire confiance.

Pour Paul Hersey et Kenneth Blanchard il n’existe pas de bon ou de mauvais style de
management mais des styles plus ou moins adaptés à chaque situation. On ne managera pas
une société en croissance comme une start-up ou une société en retournement.

Le dirigeant et/ou manager se doit d’être directif, participatif ou délégatif selon la nature
de la situation. L’objectif que chaque manager vise devant être de développer l’autonomie de
ses collaborateurs.

4. Le management participatif :
l’attitude est essentiellement centrée sur le relationnel, peu sur les résultats, Comme son
nom l’indique, le management participatif est le meilleur moyen de faire participer vos
collaborateurs. Cela vous aidera surement à trouver des solutions de manière efficace sur
chaque problème. Vous pouvez avoir la certitude que vos collaborateurs seront pleinement
impliqués dans la vie de votre entreprise.

Les salariés de votre société pourront même vous aider à mettre en place un tableau de bord
adapté à votre entreprise. Toutefois, il ne faut pas oublier le fait que vous serez le dernier à
prendre les décisions. En tout cas, on peut dire que vos collaborateurs montreront le
maximum de motivation pour la réalisation de chaque projet.

Il faut prendre en compte le fait que cette méthode de management est le meilleur moyen de
mettre en avant l’intelligence collective. C’est un avantage que vous devriez prendre en
considération car c’est un bon moyen d’apporter des innovations dans votre entreprise.

Le manager ou leader participatif se place sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs. Il
partage ses décisions, ne s’exprime que lorsque cela apporte un élément à la réflexion et
échange avec ses équipes. Il évoque plutôt le « nous » de l’équipe et se place plus en tant que
conseiller que de responsable.

Le comportement du manager tendra à :

 Privilégier le conseil, le soutien et l’accompagnement,

 Passer du temps pour analyser les problèmes, les améliorations possibles,

 Écouter avant de donner son avis,

 Persuader, il préférera l’entretien interindividuel à la réunion,

 Discuter (voir décider) avec les équipes sur un pied d’égalité et non dans un rapport
hiérarchique.

D’un autre côté, il est important de savoir mobiliser le personnel tout en mettant en place une
forte cohésion. Cela implique généralement de la souplesse tout en étant directif. Un bon
manager sait aussi s’adapter à tous les contextes auxquels il peut être confronté. De plus, vous
devez savoir communiquer avec tout le monde tout en assurant un bon encadrement.
Découvrez les qualités requises pour être un bon manager.

A savoir que la fonction du contrôle de gestion ocupe haujourd’hui une place très importance
au niveau de la performance organisationnelle, mais aussi au niveau de la création de valeur
et la survie de l’entreprise,

Pour cela la méthode de management adopté par l’organisation, influnce directement le


controleur de gestion, dans la patie suivente nous allons voir les influences sur la métierde
contre de gestion au sein d’organisation.

III. Les méthode de management et contrôle de gestion

Le pilotage de la filière contrôle de gestion a pour objectif de permettre aux contrôleurs de


gestion de l’entreprise de jouer pleinement leur rôle de gardien du temple, de garant des
procédures de gestion et de business partner.

Manager la filière contrôle de gestion


Un manager doit sans cesse adapter son management à la situation et aux personnes. Le style
de management a un fort impact sur les résultats de l’équipe. On dénombre 4 styles de
management.

1. Contrôle de gestion et Le management directif


Diriger, donner des instructions précises et vérifier. Ce style de management, très
interventionniste, est peu motivant. Les communications sont réduites à l’essentiel et, les
instructions unilatérales ne sont pas discutables. Orienté résultats, ce style de management
est très efficace lors d’actions ponctuelles. En revanche, il rend les contrôleurs de gestion
dépendants et empêche toute initiative. Le management directif permet cependant de faire
face aux situations suivantes :

 une situation d’urgence nécessitant une réaction rapide des équipes, avec exécution
rapide des ordres ;

 l’intégration d’un collaborateur motivé, mais ayant besoin de monter fortement en


compétence.

2. Le ontrole de gestion et le management explicatif


Basé sur l’échange, le manager consulte ses contrôleurs de gestion afin de recueillir leur avis.
Mais, c’est lui qui décide. Les décisions sont expliquées et les progrès de l’équipe sont
encouragés. Ce style de management crée un fort esprit de groupe dont le manager est le
moteur. Toutefois, il faut veiller à limiter les échanges afin de ne pas ralentir le processus de
décision. Le management explicatif est idéal pour :

 motiver un collaborateur qui monte en compétence, mais encore hésitant ;

 fédérer une équipe autour de soi.

3. Lecontrole de gestion et le management participatif


Le manager est un facilitateur qui attache une grande importance à la montée en compétence
de ses collaborateurs. Il leur facilite la tâche en les mettant dans les meilleures conditions afin
qu’ils réussissent leurs missions. La prise de décision est collégiale, chaque point de vue étant
pris en compte. Ce style de management crée un fort sentiment d’appartenance et des
équipes soudées. Cependant, il faut laisser de côté ceux qui n’arrivent pas à s’intégrer à ce
type de fonctionnement. Le management participatif est une réponse parfaite aux situations
suivantes :

 une gestion de projets complexes à long terme, ne nécessitant pas de prise de décision
rapide ;

 faire passer un cap à un collaborateur compétent, mais moyennement motivé.


4. Le ontrole de gestion et Le management délégatif
La prise d’initiative et l’autonomie des collaborateurs sont encouragées. Le manager joue un
rôle de conseiller qui est consulté en cas de besoin. Ce style de management s’inscrit dans une
vision à long terme et prépare les managers de demain. Ancré dans « l’important non
urgent », il fait des merveilles pour :

 des projets stratégiques complexes et à long terme ;

 des collaborateurs ayant l’esprit d’initiative, de l’autonomie et des compétences.

5. Les profils de contrôleur de gestion en fonction des modalités du


management
Conformément à la logique théorique associant des facteurs de contingence à la fonction de
contrôleur de gestion, il semble possible de théoriser l’influence de l’adoption des démarches
de la modalité managériales sur les caractéristiques instrumentales et organisationnelles des
contrôleurs de gestion. Ainsi, les méthode de management pourrait faire évoluer les outils,
les missions, le rattachement hiérarchique des contrôleurs, donnant lieu à de nouveaux
profils.

Les profils classiques du contrôleur de gestion La littérature suggère deux profils idéalisés du
contrôleur de gestion ancrés dans la théorie fonctionnaliste du contrôleur. Ces profils, que
sont le contrôleur « évaluateur économique et financier » et le contrôleur « agent
d’intégration et formateur », sont mis en avant par les analyses entre autres de Dupuy (2006),
Friedman & Lyne (1997), Jablonsky & Keating, (1995), Lorino (1996), Oliver (1991).

a) Le contrôleur « évaluateur économique et financier » ancre son activité dans la cadre


conceptuel de la comptabilité de gestion au sens de Caplan (1966). Il reste focalisé sur des
finalités d'évaluation de la performance économique. Ces finalités se traduisent entre
autres: L’influence du de la modalité managériales sur les caractéristiques de la fonction
de contrôleur de gestion : une analyse par l’utilisation d'outils liés au contrôle budgétaire,
la production et la communication régulières de données relatives aux performances
économiques ou reporting (Dupuy, 2006).
Sur le plan organisationnel, il est membre de la direction comptable et financière, ou
relève de l’autorité fonctionnelle du directeur financier. Il s’implique peu dans d’autres
types d’activités organisationnelles, et reste focalisé sur la planification économique,
l’évaluation économique et la production de données économiques et financières. Ce type
de contrôleur peut être rapproché du corporate cop (Jablonsky et Keating, 1995) ou du
beancounter (Friedman et Lyne, 1997).
A l’opposé, le contrôleur « agent d'intégration » peut être associé aux métaphores du
business partner, du business advocate (Jablonsky et Keating, 1995), de l'expert en
pilotage (Lorino, 1996), même si des nuances existent entre le business advocate anglo-
saxon et l’expert en pilotage de Lorino. Dans cette perspective, le contrôleur intervient
comme « intermédiaire entre ceux qui définissent cette rationalité [la rationalité de
l'organisation], de plus en plus évolutive au gré des contraintes et des turbulences de
l'environnement, et ceux qui vont apprendre à l'appliquer de manière homogène et
autonome » (Dupuy, 2006, p. 37). Il a une mission accrue de formation et d'intégration des
divers enjeux organisationnels. Il est moins focalisé sur ses outils de contrôle économique,
et met l'accent sur la cohésion organisationnelle et l'obtention d'un climat de confiance.
Sur un plan organisationnel, ce contrôleur est fortement impliqué dans les dynamiques en
place et joue le rôle d’intermédiaire entre les différentes fonctions. Il n’est pas accaparé
par la production de données économiques et financières, s’investit dans l’analyse de
données non financières, aide les autres fonctions à élaborer des indicateurs de
performance nouveaux.

Eléments caractéristiques Contrôleur-évaluateur Contrôleur-intégrateur


Missions Planification et évaluation
Intégration des enjeux de la
de la performanceperformance et formation,
économique aide à la décision
Orientation Technique Pédagogique et
relationnelle
Fondement théorique Anthony (1965) : Lorino (1996) : paradigme
paradigme du contrôle « de l’apprentissage
cybernétique » organisationnel
Outils caractéristiques Calcul de coûts, budgets, Indicateurs financiers et
indicateurs financiers non financiers,
méthodologie du pilotage,
techniques de
communication

Tableau 01 : Profils de contrôleurs de gestion issus de la littératur

Développer une communauté de contrôleurs de gestion

Manager la filière contrôle de gestion doit prendre en compte quelques particularités


inhérentes à la fonction :

 l’éloignement physique de certains contrôleurs de gestion opérationnels qui, rattachés


hiérarchiquement à une direction opérationnelle, ont un lien fonctionnel avec la filière
;

 la très forte utilisation des outils informatiques.

Le sentiment d’appartenance
La filière contrôle de gestion doit être garante du respect des procédures de gestion, dans
le cadre de son rôle de gardien du temple. C’est la raison pour laquelle le manager se doit
de :

 formaliser les processus de contrôle de gestion à travers la production de référentiels


;

 vérifier que chaque contrôleur de gestion a bien pris connaissance des procédures, de
leurs éventuels changements et qu’il respecte les règles de gestion.

Le manager des contrôleurs de gestion a la responsabilité de maintenir l’expertise de ses


équipes à jour, de les faire monter en compétences, d’intégrer les nouvelles technologies,
les évolutions du métier, leur permettant ainsi de préserver leur employabilité.

Il doit également s’assurer que les contrôleurs de gestion qui lui sont rattachés
fonctionnellement arrivent à gérer la relation avec leur hiérarchie opérationnelle. Ce lien
hiérarchique contribue à la performance économique de l’entreprise, même si cela signifie
la mise en place de plans locaux de réduction des coûts.

Les outils collaboratifs

L’éloignement physique rend nécessaire de cultiver ce sentiment d’appartenance à une


communauté de contrôleurs de gestion. Cela peut se faire de différentes manière :

 l’organisation d’un séminaire annuel pour rappeler les orientations stratégiques de


l’entreprise, les objectifs et les chiffres clés, préciser les évolutions des règles de
gestion et du système d’information ;

 la tenue de réunions mensuelles afin de faire le point sur les résultats, les faits
marquants et les plans d’action. Ces réunions peuvent se faire en présentiel ou à
distance (coocnet, visioconférence…). L’utilisation d’outils digitaux pour partager des
bonnes pratiques (exemple : mur digital type Padlet) ou préciser de manière ludique
des définitions d’indicateurs par le biais de questionnaires digitaux type Kahoot,
peuvent les dynamiser ;

 une bibliothèque en ligne ou un intranet dédié permettent de rassembler l’ensemble


des procédures, référentiels de contrôle de gestion ;

 un blog, un forum favorisent des échanges d’expertises et de bonnes pratiques sur le


métier de contrôleur de gestion, comme sur l’environnement économique de
l’entreprise ;

 les réseaux sociaux (exemple : Yammer) sont des outils de collaboration qui
connectent toute l’entreprise ou une communauté et, permettent de lancer des
conversations, partager des connaissances, rester en contact avec ses collègues.
Conclusion

La recherche sur les contrôleurs de gestion a toujours considéré de manière explicite ou


implicite que les caractéristiques de la fonction sont contingentes à certains paramètres
organisationnels. A ce titre, selon Lambert (2005) la taille, la technologie, la stratégie, la
culture sont des facteurs potentiellement déterminants de la fonction de contrôleur de
gestion. Parmi ces facteurs, seul l’effet de spécialisation de la fonction associé à la taille de
l’organisation a été conforté par des études empiriques. D’autres facteurs ont été analysés
de manière plus ponctuelle : la structure de propriété, la structure de la fonction finance,
l’expertise financière des gestionnaires, les innovations comptables. Cependant, la
majorité des travaux réalisés sur les facteurs de contingence sont descriptifs et qualitatifs.
Cela constitue une limite forte à l’émergence d’une théorie contingente de la fonction de
contrôleur de gestion.

En effet, cette approche est fondée sur la volonté de satisfaire simultanément les
partenaires économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux. Cela implique donc
une modification de la philosophie de l’organisation, qui ne privilégierait plus
spontanément la finalité économique. Dans cette perspective, marquée par la nécessité
du débat et d’échanges sur les objectifs à adopter, le contrôleur comme évaluateur
produit des indicateurs sur les différentes dimensions organisationnelle. Comme
formateur, il est l’interface, le traducteur, chargé d’aider les autres fonctions à trouver des
lieux d’entente et des outils transversaux de management des enjeux économiques,
sociétaux et environnementaux.
Références :
Bibligraphie :
Ouvrage :Le contrôle de gestion, Organisation, outils et pratiques, de Hélène
Löning, Véronique Malleret • Jérôme Méric • Yvon Pesqueux, Ève Chiapello
• Daniel Michel • Andreù Solé, , 3éme édition.
Ouvrage : DSCG 3 Management et contrôle de gestion Manuel, de Sabine
SÉPARI, Florian BONNET, Morgane LE BRETON, Pascal FABRE, 4éme édition
Article : Participation du manager au contrôle de gestion et performance
managériale, une nouvelle approche Armelle Godener, Marianela Fornerino,
publier Dans la revue Comptabilité Contrôle Audit 2017/2 (Tome 23), pages
85 à 110 ;

Wébographie :
www.reactive-executive.com/les-methodes-de-management/,
consulté le 10/01/2022 ;
www.leblogdudirigeant.com/style-de-management/, consulté le
08/01/2022
www.leblogdesfinanciers.fr/2020/02/25/manager-la-filiere-
controle-de-gestion-dans-son-entreprise/, consulté le 09/2021.

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