Monografia Valdir Parte Escrita

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE PRAIA GRANDE
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO FATOR DE

SOBREVIVÊNCIA DA MICRO E PEQUENA
EMPRESA
AUTOR: VALDIR MARCELO DOS SANTOS
ORIENTADOR: PROF. FABIANO DE SOUZA SOARES
Praia Grande
2007
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO FATOR DE
SOBREVIVÊNCIA DA MICRO E PEQUENA
EMPRESA
VALDIR MARCELO DOS SANTOS
Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de

Praia Grande, como parte dos requisitos para a obtenção
do título de Tecnólogo em Informática com Ênfase em
Gestão de Negócios.
Orientador: Prof. Fabiano de Souza Soares
Praia Grande
20 de Dezembro de 2007
Para ser grande, sê inteiro: nada teu exagera ou exclui. Sê
todo em cada coisa. Põe quanto és no mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive.
Fernando Pessoa
Dedico,
Aos meus pais Antonio dos Santos e Maria Marchianti dos Santos in memorian. Aos
meus filhos Juliana, Antonio e Gustavo. A minha companheira Maria do Carmo
de Sousa. E a todos aqueles que Deus, em sua infinita bondade, colocou em
minha vida para me tornar o que sou hoje.
AGRADECIMENTOS
A vontade Divina, que deliberou a convergência das inteligências que colaboram para
nossa evolução, proporcionando a realização de mais essa meta.
Ao meu orientador, Prof Fabiano, pela sua competência, atenção e dedicação.
Ao corpo docente da FATEC Praia Grande, pela competência e profissionalismo com
que se dedicam à formação acadêmica nesta instituição de ensino, em especial a Profª.
Cybelle Croce Rocha, cuja colaboração foi fundamental para a qualidade deste trabalho.
Ao Sr. Diretor da FATEC Praia Grande, Nilson Carlos Duarte da Silva, pela
competência e dedicação em prover os recursos necessários ao ambiente acadêmico, exemplo
a ser seguido de profissionalismo, amor e comprometimento a instituição.
Aos funcionários, pela dedicação e empenho em manter um ambiente acadêmico
cordial, alegre e saudável, do qual sentirei muitas saudades.
Aos meus colegas de classe, pelas motivações e companheirismo, em especial meus
colegas de grupo Leandro Rodrigues e Márcio.
A Natalia Cristina de Sousa Aguiar, minha enteada, pela valiosa contribuição na
tradução do resumo deste trabalho para a língua inglesa.
___________________________________________________________________________ v
´
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................vi
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................vii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................................viii
RESUMO...................................................................................................................................ix
ABSTRACT................................................................................................................................x
INTRODUÇÃO........................................................................................................................11
1. MICRO E PEQUENA EMPRESA...................................................................................12
1.1 Conceituação...................................................................................................................12
1.2 Fatores Críticos de Sucesso.............................................................................................13
1.3 Fatores Determinantes de Fracasso.................................................................................18
1.4 Planejamento Estratégico............................................................................................... 20
1.4.1 Formulação dos objetivos organizacionais........................................................... 20
1.4.2. Análise interna das forças e limitações da empresa............................................. 20
1.4.3. Análise externa..................................................................................................... 21
1.4.4. Formulação das Alternativas Estratégicas.............................................................21
2. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.......................................................................................24
2.1 Conceituação de Sistema.................................................................................................24
2.2 Conceituação de informação...........................................................................................26
2.3 Conceito de sistemas de informação...............................................................................27
2.4 Classificação dos Sistemas de Informação.....................................................................29
2.4.1 Classificação pelo modo de processamento...........................................................30
2.4.2 Classificação pelos níveis gerenciais......................................................................31
2.4.3 Classificação pela área funcional...........................................................................33
3. TECNOLOGIA NA ORGANIZAÇÃO.............................................................................36
3.1 Tecnologia da informação...............................................................................................36
3.2 Tecnologia de Sistemas de Informação..........................................................................39
3.2.1 Tecnologia de Sistemas Transacionais...................................................................39
3.2.2 Tecnologia de Sistemas Gerenciais.......................................................................40
3.2.3 Tecnologia de Sistemas Executivos......................................................................41
3.2.4 Tecnologia de Sistemas Especialistas...................................................................42
3.2.5 Tecnologia de Sistemas de Apoio à Decisão........................................................43
3.3 Tecnologias e Gestão do Conhecimento........................................................................44
3.3.1 ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa)....................................................44
3.3.2 Business Intelligence: a Inteligência Competitiva................................................45
3.3.3 Data Warehousing (DW)......................................................................................47
3.4 Tecnologia e Organização Empresarial.........................................................................47
CONCLUSÃO........................................................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................51
__________________________________________________________________________ vi
´
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Análise do ambiente usando uma matriz SWOT.....................................................17

Figura 2: Diagrama representativo do Sistema e seus subsistemas........................................25
Figura 3: Níveis gerenciais e os correspondentes tipos de sistemas de informação...............32
_________________________________________________________________________ vii
´
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores de sucesso das empresas ativas – Empresas Ativas.....................................14

________________________________________________________________________ viii
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LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
DETRAN: Departamento Estadual de Trânsito

NS/NR: Não Sabe / Não Respondeu
MPE’s: Micro e Pequenas Empresas
PIB: Produto Interno Bruto
SEBRAE: Serviço Brasileiro de apoio a Empresa
SEBRAE-SP: Serviço Brasileiro de apoio a Empresa – Estado de São Paulo
SEBRAE-GO: Serviço Brasileiro de apoio a Empresa – Estado de Goiás
SEBRAE GOIÁS: Serviço Brasileiro de apoio a Empresa – Goiás
SI: Sistemas de Informação
SWOT: Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) Threats
(ameaças)
TI: Tecnologia de Informação
_________________________________________________________________________ ix
´
RESUMO
A presente monografia tem como objetivo evidenciar a necessidade de se implantar

um sistema de informações, em conformidade com o estágio de informatização de uma Micro
ou Pequena Empresa, e de acordo com suas necessidades de desenvolvimento, de forma a
contribuir para a redução da mortalidade infantil dessas empresas. Para tanto se focaliza, por
meio da metodologia de abdução da lógica e estudo descritivo e exploratório de livros,
periódicos científicos, artigos de agências de fomento, e pesquisas através da internet, alguns
dos conceitos e sistemas que podem auxiliar uma Micro e Pequena Empresa a ser mais
eficiente e ágil na gestão de suas informações. O capítulo 1 conceitua as Micro e Pequenas
Empresas, analisando seus fatores críticos de sucesso e fatores determinantes de fracasso,
enfatizando a necessidade de planejamento estratégico para lidar com esses fatores. O capítulo
2 apresenta os conceitos básicos de sistema e informação, bem como o papel dos sistemas de
informação na gestão empresarial. No capítulo 3 demonstra-se a relação entre tecnologia e
organizações a partir do contexto de como a tecnologia da informação (TI) interage com a
estrutura da organização e os agentes humanos.
Palavras-Chaves: Micro e Pequena Empresa, Sistema de Informação, Tecnologia da

Informação.
_________________________________________________________________________ x
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ABSTRACT
This monograph is intended to highlight the need to establish an information system in

accordance with the stage of computerization of a Micro and Small Enterprise, in accordance
with their needs of development, in order to contribute to the reduction of child mortality of
these companies. To focus so much, through the methodology of abduction of logic and
descriptive and exploratory study of books, journals, articles of agencies to promote and
research on the Internet, some of the concepts and systems that can help a Micro and Small
Enterprise to be more efficient and agile in the management of their information. The Chapter
1 appraises the Micro and Small Enterprises, analyzing their critical factors of success and
their determinants factors of failure, emphasizing the need for strategic planning to deal with
these factors. Chapter 2 presents the basic concepts of system and information, as well as the
role of information systems in business management. The Chapter 3 shows the relationship
between technology and organizations from the context of how the information technology
(IT) interacts with the structure of the organization and the human players.
Key-words: Micro and Small Enterprise, Information System, the Information Technology.
Sistemas de Informação como fator de sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas - 11
INTRODUÇÃO
As Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) se constituem em uma importante solução de

geração de trabalho e renda no Brasil e no mundo, diante da reformulação da economia
global, onde se verifica, em função das mudanças tecnológicas e dos processos de trabalho, a
crescente tendência de redução do número de empregos. Segundo o SEBRAE-SP (2007), no
Brasil existem 5,1 milhões de empresas. Desse total, 98% são micro e pequenas empresas e,
esses pequenos negócios, formais e informais, respondem por mais de dois terços (67%) das
ocupações de postos de trabalho do setor privado, e por cerca de 20% do PIB nacional.
Diante desse potencial, desafios gerenciais como novas inovações em produtos e

serviços com base nas necessidades e desejos dos clientes, estabelecimento de metas para
alinhar a produção com as vendas ou vice-versa, coleta de informações para: compra de
equipamentos e matéria prima, vendas pela internet, controle de retorno financeiro,
planejamento estratégico, etc., dependem cada vez mais da agilidade de processamento dos
dados, para se obter informação e distribuí-la no tempo certo. Isto significa que as empresas
necessitam ser eficientes e ágeis na gestão das informações, e que dependem dessas
informações para, com inteligência, sobreviver e prosperar. Nesse contexto, os sistemas de
informação, através das várias tecnologias disponíveis, podem contribuir para a sobrevivência
e desenvolvimento das MPE’s, organizando a empresa, agilizando processos, promovendo
alcance global, auxiliando o gerenciamento da empresa, e contribuindo para a tomada de
decisões estratégicas pelo administrador, constituindo-se em ferramenta estratégica para
enfrentar e superar esses desafios.
Portanto, é necessário primeiramente conhecer o negócio, o ambiente interno e externo

da empresa, estabelecendo metas e objetivos, para que essa empresa possa desenvolver sua
cultura, e atingir sua missão, assunto este tratado com mais profundidade no capítulo que se
segue.
Sistemas de Informação como fator de sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas
1. MICRO E PEQUENA EMPRESA

Este capítulo conceitua as Micro e Pequenas Empresas, analisando seus fatores críticos
de sucesso e fatores determinantes de fracasso, enfatizando a necessidade de planejamento
estratégico para lidar com esses fatores.
1.1 Conceituação
De acordo com o Artigo 1º, da Lei 9.841 de 05/10/1999, que instituiu o

ESTATUTO DA MICRO EMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE, nos
termos dos artigos 170 e 179 da Constituição Federal, o conceito formal de micro e
pequena empresa foi estabelecido considerando-se a receita bruta anual, cujos valores
foram atualizados pelo Decreto nº. 5.028/2004, de 31 de março de 2004, que corrigiu os
limites originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente),
estabelecendo os atuais limites, que são os seguintes:
1. Microempresa: pessoa jurídica e firma mercantil individual que tiver receita

bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três
mil setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos);
2. Empresa de Pequeno Porte: pessoa jurídica e a firma mercantil

individual que, não enquadrada como microempresa tiver receita bruta
anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois
milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).
Além do critério adotado neste estatuto, é utilizado ainda o conceito de pessoas

ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da
Micro e Pequena Empresa na economia brasileira, conforme números que se seguem
(SEBRAE-SP, 2007):
Microempresa:
a. Indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas;

b. Comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas.
Empresa de Pequeno Porte:
a. Indústria e construção: de 20 a 99 pessoas ocupadas;
b. Comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
Salienta-se também que o regime simplificado de tributação SIMPLES NACIONAL,

uma lei de cunho estritamente tributário (Lei Complementar nº. 123/2006 alterada pela Lei
Complementar nº. 127/2007), adota um critério diferente para enquadrar pequena empresa.
Nesse caso, excetuadas as vedações contidas na lei, consideram-se microempresas ou
empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que
se refere o artigo 966 do Código Civil, devidamente registrados no Registro de Empresas
Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
a. No caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela

equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00;
b. No caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a

ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$
240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
De acordo com o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, a evolução do

número de pessoas ocupadas no setor representou um aumento de 21,3% entre 2001 e 2005,
aproximando-se do índice de 25,4% obtido pelas médias e grandes empresas, no mesmo
período (SEBRAE, 2007: 99), representando ainda segundo essa fonte mais de dois terços
(67%) das ocupações de postos de trabalho do setor privado, e por cerca de 20% do PIB.
Verificando-se, através desta análise, a tendência de este segmento tornar-se cada vez
mais representativo para a geração de trabalho e renda e, portanto, para a conformação do
mercado de trabalho no país, passa-se a considerar os fatores determinantes do sucesso das
Micro e Pequenas Empresas, a ser explorado no próximo item.
1.2 Fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são os detalhes, as condições a serem cumpridas, que

fazem ou farão a diferença entre o sucesso ou fracasso da organização. São os elementos
essenciais do empreendimento, sem os quais a organização não tem ou não teria êxito ou
sucesso em seus objetivos.
Segundo Pinheiro (1996), os fatores positivos na pequena empresa são: a prática

empresarial, estrutura organizacional enxuta, cultura da organização, capacidade inovadora e
tática competitiva. Esse autor destaca também a criatividade e o talento do pequeno
empresário, a capacidade adaptativa às incertezas do mercado, a flexibilidade estrutural
administrativa, baixos custos indiretos, entre outros fatores. Os fatores mais importantes para
o sucesso das Micro e Pequenas Empresas foram os apresentados pelo SEBRAE na TAB. 1:
Tabela 1
Fatores de sucesso das empresas - Empresas Ativas
% 2 0 0 0 /2 0 0 2 2003 2004 2005
C a p a c id a d e e m p re e n d e d o ra 78 84 82
C ria tiv id a d e d o e m p re s á rio 45 42 45 44

E m p re s á rio c o m
36 42 44 46
p e rs is tê n c ia /p e rs e v e ra n ç a
A p ro v e ita m e n to d as o p o rtu n id a d e s
43 34 37 34
d e n e g ó c io
C a p ac id a d e d e lid e ra n ç a d o
28 21 26 23
e m p re s á rio
C a p ac id a d e d o e m p re s á rio p a ra
22 22 23 24
a s s u m ir ris c o s
L o g ís tic a o p e ra c io n a l 80 82 81
E s c o lh a d e u m b o m ad m in is tra d o r 27 48 49 46
U s o d e c a p ita l p ró p rio 29 33 37 37
R e in v e s tim e n to d o s lu c ro s n a 33
33 28 32
e m p re s a
A c e s s o a n o v a s tec n o lo g ia s 23 29 29 27
T e rc e iriz a ç ã o d a s a tiv id a d e s m e io 5
6 5 6
d a em p re s a
H a b ilid a d e s g e re n c ia is 74 76 76
B o m c o n h e c im e n to d o m e rc a d o 53
55 52 52
o n d e a tu a
B o a e s tra té g ia d e v e n d a s 46 46 53 53
O u tro s 1 1 1
N S /N R 0 0 0
B A S E E M P R E S A S A T IV A S - 902 1 .0 5 2 6 .7 2 6
Fonte: SEBRAE-GO (2007)

A primeira coluna da TAB. 1 identifica os fatores analisados, sendo que as colunas

subseqüentes mostram o ano de constituição formal das empresas ativas pesquisadas,
quantificadas na última linha, respectivamente 902 em 2003, 1052 em 2004, e 6726 em 2005.
As linhas da TAB. 1 apontam a porcentagem de respostas em relação as empresas

pesquisadas, onde, ressaltando-se que esses resultados não são a soma dos seus sub-itens por
se tratar de uma resposta múltipla, isto é, o entrevistado pode citar vários sub-itens, mas no
agrupamento conta apenas como uma resposta (SEBRAE-GO, 2007), os fatores apontados
pelos empresários na pesquisa foram agrupados em conjuntos, segundo três características
comuns, que obtiveram as seguintes porcentagem de respostas:
1. Capacidade empreendedora: 78% em 2003, 84% em 2004 e 82% em 2005.

Os fatores de sucesso nessa categoria indicam a disposição e a capacidade
empresarial para comandar o empreendimento, através de habilidades naturais.
Essas habilidades não podem ser adquiridas, mas podem ser aprimoradas com
novos conhecimentos e técnicas de liderança e gestão.
2. Logística Operacional: 80% em 2003, 82% em 2004 e 81% em 2005. Este

segundo conjunto de fatores indicados representa a capacidade do empresário para
utilizar de forma eficiente o capital, o trabalho especializado, e os recursos
tecnológicos disponíveis, reunindo-os na atividade produtiva ou comercial da
empresa para a obtenção dos melhores resultados. Os percentuais de empresários
que consideraram os fatores relacionados à logística operacional como sendo
importantes para o sucesso dos negócios encontram-se pouco abaixo dos que
responderam a respeito da importância da habilidade capacidade empreendedora.
3. Habilidades gerenciais: 74% em 2003, 76% em 2004 e 76% em 2005. Esses

fatores indicam que, para se obter o sucesso nas vendas, o empresário deve ter
bom conhecimento do mercado como, por exemplo, conhecer a clientela potencial
e quais produtos eles procuram, avaliar e procurar as melhores fontes para a
aquisição dos bens para a formação do estoque da empresa, entre outros.
Acrescenta-se, como indica o terceiro fator, que o empresário deve ter conhecimentos
sobre a melhor forma de colocar os produtos à venda, envolvendo diversos requisitos, como a
definição de preços de comercialização compatíveis com o perfil do mercado, estratégias de
promoções das mercadorias e serviços, marketing etc. (SEBRAE-GO, 2007).
Nesse contexto, destaca-se a estratégia competitiva, que é a combinação dos fins

(metas) que a empresa busca e dos meios (políticas), utilizados para atingir esses fins,
concebida através de PORTER (1986), para quem “o desenvolvimento de uma estratégia
competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma
empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas”. Ainda, segundo esse autor, são quatro os fatores básicos que
determina o que uma empresa pode realizar com sucesso, relacionando-a com seu meio
ambiente:
a. Pontos fortes e pontos fracos da empresa;
b. Valores pessoais;
c. Ameaças e oportunidades;
d. Expectativas da sociedade.
As características estruturais básicas das empresas, que determinam o conjunto das

forças competitivas e, portanto, a rentabilidade dessa empresa, pode ser analisada através do
modelo das cinco forças de PORTER (apud STAIR, 2006: 51), para quem “Quanto mais
essas forças se combinam em qualquer caso, mais provável fica de as empresas buscarem
vantagens competitivas e maiores devem ser os resultados dessas vantagens”. Essas forças
são:
1. Rivalidade entre os concorrentes
2. Poder de negociação dos fornecedores
3. Poder de negociação dos compradores
4. Ameaça de novos entrantes no negócio
5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Tal contexto pode ser compreendido como o conjunto de atividades necessárias para
obter um custo mais baixo que o dos concorrentes, implantar barreiras a entrada desses
concorrentes no mercado, ou de organizar essas atividades de uma forma única, capaz de
gerar um valor diferenciado para os compradores. As principais forças e fraquezas nos levam
à identificação dos fatores críticos de sucesso para a organização, priorizando as atividades-
chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas, para que a organização atinja seus
objetivos, transformando-se em pontos fortes.
Identificando as principais ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, o gestor pode

classificar seu empreendimento com base nas quatro características descritas abaixo
(PEREIRA, 2006):
1. Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de

ameaças;
2. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de

ameaças;
3. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
4. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Ainda segundo essa autora,
“após a análise dos ambientes e identificação dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças,
pode-se obter a matriz SWOT que faz uma análise da situação da empresa e fornece orientações
estratégicas.”
Strenghts – Forças Weaknesses – Fraquezas

Ambiente Interno  Diagnósticos
Análise SWOT
Ambiente Externo  Diagnósticos e Cenários

Opportunities – Oportunidades Threats – Ameaças
Figura 1 – Análise do ambiente usando uma matriz SWOT

Fonte: SANTOS (2007: 1)
Para se elaborar uma matriz SWOT, conforme a FIG. 1, deve-se seguir os passos
descritos a seguir:
1. Dividir os pontos fortes identificados em dois grupos: os que estão e os que

não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Separar os pontos fracos da forma descrita anteriormente;
3. Construir uma matriz com quatro quadrantes;

4. Incluir os pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e ameaças,

em cada quadrante.
Esse método consiste em eliminar os pontos fracos onde existem ameaças e fortalecer
os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. Com a matriz SWOT elaborada a
empresa pode analisar e resolver com maior facilidade os problemas da encontrados e depois
aproveitar as oportunidades identificadas.
As Micro e Pequenas empresas, ao mesmo tempo em que são fontes geradoras de

empregos e fator de desenvolvimento econômico, são também as mais afetadas pelas
alterações no mercado, por isso o planejamento estratégico torna-se tão importante para o
sucesso dessas empresas.
1.3 Fatores determinantes de fracasso
Através da pesquisa de campo, realizada no primeiro semestre de 2007, o SEBRAE

apurou a taxa de sobrevivência e de mortalidade das empresas constituídas nos anos de 2003,
2004 e 2005, ou seja, empresas com até quatro, três e dois anos de atividade, respectivamente,
identificando os fatores condicionantes do fracasso dessas empresas que, segundo o estudo,
ocorrem devido à instabilidade do mercado brasileiro, crise econômica, à falta de preparo
técnico, dificuldade de captação de recursos a baixos custos, dificuldade em sincronizar o
caixa da empresa, falta de clientes, concorrência acirrada e problemas legais. De forma geral,
o mesmo estudo informa que as causas de insucesso estão relacionadas a fatores externos
(política, economia, instabilidade de mercado, etc.), fatores internos (fluxo de caixa, finanças,
aperfeiçoamento de produto, divulgação, vendas, comercialização, não busca de assessoria
técnica/profissional, etc.) e fatores relacionados ao perfil do empreendedor (falta de
capacitação, competência gerencial, problemas de sucessão, etc.) (SEBRAE-GO, 2007).
Para DOLABELA (1999), são determinantes para o fracasso das Micro e Pequenas
Empresas os seguintes fatores:
• Falta de planejamento de produção (40%);

• Falta de planejamento de vendas (50%);
• Falta de sistema de custeio (45%);
• Falta de controle de estoques (45%);
• Falta de técnicas de marketing (85%);
• Falta de treinamento de RH (80%);

• Falta de avaliação de produtividade (65%);
• Falta de gerenciamento de qualidade (60%) e
• Falta de recursos de informática (90%).
A porcentagem apresentada refere-e ao fato que essas empresas podem ter mais de um
fator condicionante de fracasso em cada caso, e chama a atenção pelo alto índice de falta de
recursos de informática.
Considera-se ainda que a criação de um empreendimento de micro ou pequeno porte é

um processo que requer vários cuidados por parte do futuro empreendedor, pois erros
cometidos na abertura da nova empresa podem originar possíveis causas para o fechamento da
mesma. Segundo CHIAVENATO (2005), na fase de implementação de uma MPE, vários
cuidados devem ser tomados para evitar, ao novo negócio, perigos como:
• Não identificar adequadamente qual será o novo negócio;
• Não reconhecer apropriadamente qual será o tipo de cliente a ser atendido;
• Não saber escolher a forma legal de sociedade mais adequada;
• Não planejar suficientemente bem as necessidades financeiras do novo negócio;
• Errar na escolha do local adequado para o novo negócio;
• Não saber administrar o andamento das operações do novo negócio;
• Não ter conhecimento sobre a produção de bens ou serviços com padrão de

qualidade e de custo;
• Desconhecer o mercado e, principalmente, a concorrência;
• Ter pouco domínio sobre o mercado fornecedor;
• Não saber e promover os produtos;
• Não saber tratar adequadamente o cliente.
Como se pode observar, pelo exposto até aqui, uma importante condição para a
sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas está fortemente ligada à clara definição de seus
objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los,
o que implica em planejamento estratégico, que será abordado no tópico seguinte. Mesmo
quando se considera a dificuldade de capitalização das MPE’s, observa-se que “o despreparo

dos sócios-gestores na condução dos aspectos gerenciais de seus respectivos negócios os
impediria de atender os pré-requisitos das instituições financeiras” (LUCATO & VIEIRA JR.,
2006: 32).
1.4 Planejamento estratégico:
Para MAXIMIANO (2000:102), planejamento estratégico “é o processo de elaborar

uma estratégia baseada na análise dos ambientes externo e interno da organização e consiste
em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internos e externos”. O planejamento estratégico determina a forma de ser da
organização, desde a formulação da filosofia, visão, missão, seus objetivos, suas metas, seus
programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar a sobrevivência da empresa. A
elaboração do Planejamento Estratégico compreende as quatro fases descritas nos tópicos
seguintes.
1.4.1 Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa deve definir os objetivos globais que pretende alcançar em longo prazo, ou
seja, sua missão e aonde quer chegar, e estabelecer a ordem de importância e prioridade em
uma hierarquia de objetivos, uma vez que, segundo LIKERT (apud ALBERTIN, 2002:253),
“a organização eficiente deve estar alerta às relações internas e externas, maximizando o
desempenho dos elos de ligação no sentido de seus interesses.”.
1.4.2. Análise interna das forças e limitações da empresa
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma
avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os
pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as
limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance desses objetivos, e que
devem ser superados (SEBRAE GOIÁS, 2007). Essa análise interna envolve:
• Análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas,

recursos humanos, tecnologia, etc., que a empresa dispõe para as suas operações
atuais ou futuras.
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e

negativos, divisão de trabalho e como os objetivos organizacionais foram
distribuídos.
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,

produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
1.4.3. Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições

externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise
externa, segundo orientação do SEBRAE GOIÁS (2007), envolve:
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,

oportunidades e perspectivas.
• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado,

disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
• A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que

afetam a sociedade e todas as demais empresas.
Devem-se considerar fatores como a globalização da economia e da concorrência,

evolução muito grande e rápida das tecnologias e a crescente complexidade e incertezas dos
mercados e negócios. Neste contexto, a adaptação de uma empresa ao ambiente externo é
fundamental, uma vez que “As características de uma empresa que se adapta ao ambiente e
inovações, se perguntado a executivos de maneira geral, estarão muito próximas das
chamadas empresas ideais.” (MAÑAS, 1999: 48-49).
1.4.4. Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico, identificam-se as alternativas que a

empresa pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as
condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os caminhos de ação
futura que a empresa pode adotar para atingir seus objetivos. De um modo genérico, o
planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz
ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou
onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização

(SEBRAE GOIÁS, 2007), como:
• Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em objetivos

departamentais detalhados;
• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a

organização pretende produzir;
• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que

ela pretende abranger com seus produtos;
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades;
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual,

maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados);
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração

horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e

equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou
para crescimento (expansão).
No planejamento estratégico, se identificam os fatores e potenciais que resultam em

vantagem competitiva para a organização, através da destinação de recursos, visando atingir
determinados objetivos a curto, médio e longo prazos, em um ambiente onde a competição é
alta e dinâmica. Faz-se necessário, portanto, a participação gerencial com uma visão sistêmica
da empresa em relação aos seus ambientes de atuação (PEREIRA, 2006).
Pelo exposto, começa a se delinear a importância da informação, pois a coleta e

processamento das informações anteriormente explicitadas passam a ser estrategicamente
importante, constituindo-se em fator crítico de sucesso para a sobrevivência das Micro e
Pequenas empresas.
A rotina que envolve as atividades de um micro ou pequeno empresário está

fortemente ligada a atividades como: contatos com pessoas, encaminhamento de propostas,
obtenção e aplicação de recursos, planejamento e controle da produção e vendas, e ainda ter
de encontrar tempo para pensar no futuro e se dedicar à família e lazer. E isso tudo sem se
descuidar da necessidade de atualização, o que o leva a participar de reuniões, palestras,

cursos, etc.
Como normalmente esse empresário não tem condições de contratar especialistas

como funcionários para suprir as necessidades do negócio, ele tenta suprir essas dificuldades
aumentando a abrangência de sua visão e atuação, tentando ser polivalente. Essa postura o
leva à condição análoga ao conceito de empresas ‘pato’, no contexto de que esse animal anda,
corre, voa, nada, mergulha, mas faz tudo isso mal, ou seja, faz tudo e quase nada bem feito
(MAÑAS, 1999)
A falta de planejamento estratégico leva a falta de sincronia entre as informações e a

ocorrência dos fatos. A partir de então, a empresa passa a ter dificuldades como, por exemplo,
acompanhar a inflação, evitar a perda de lucros por causa da burocracia (no sentido
pejorativo) e pela falta de feedback interno e externo. Além disso, como pode o empresário
saber quando tem que dispensar um funcionário, protestar um título em cartório, visitar um
cliente, gerenciar recursos para o pagamento de contas, ou proceder à manutenção de
máquinas e equipamentos, se não tem conhecimento para tanto? A solução dessa questão é a
implantação de um sistema de informação bem elaborado, que possa suprir essas e outras
necessidades, pois “Um bom sistema de informação pode suprir as necessidades operacionais
de uma empresa. Um bom sistema de informações gerenciais realmente supre as necessidades
e permite a melhor tomada de decisão de um empreendedor” (MAÑAS, 1999:62).
Sistemas de Informação como fator de sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas
2. SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Este capítulo apresenta os conceitos básicos de sistema e informação, bem como o
papel dos sistemas de informação na gestão empresarial.
2.1 Conceituação de sistema
O conceito de Sistema pode ser descrito com facilidade, pois encontramos a mesma
definição em vários autores, entre eles MAÑAS (1999:62), que considera um sistema “como
um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem
formando um todo unitário e complexo”. No entanto, tal conceito é um dos mais difíceis de
compreender plenamente, pois, devido sua abrangência de aplicação, é utilizado em uma
grande variedade de contextos, como, por exemplo: sistema econômico, sistema financeiro,
sistema orgânico, sistema computacional, sistema solar, sistema mecânico, etc.
Todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores, que recebem entradas
específicas e produz saídas específicas, como também ser um subsistema de um sistema
maior. Pode ser um sistema fechado, como as máquinas, ou aberto, como os organismos
vivos, sistemas sociais, a organização, a sociedade, etc. A diferença entre os sistemas
fechados e sistemas abertos é que, segundo BERTALANFY (apud BIO, 1996,18),
... do ponto de vista físico, o estado característico de um organismo vivo é o de um sistema aberto.
Um sistema é fechado se nenhum material entra ou deixa-o, é aberto se há importação e
exportação e, conseqüentemente, mudança dos componentes.
Ou seja, sistemas abertos vivem em constante interação com o ambiente, com entradas
introduzidas no sistema (inputs), que são processadas, gerando uma saída (outputs), que pode
realimentar (feedback) esse sistema, como pode ser observado na FIG. 2.
Figura 2: Diagrama representativo do Sistema e seus subsistemas

Fonte: Administração de Sistemas de Informação Capítulo 1 – REBELLO (2004)
Nota-se que os componentes são também sistemas (subsistemas), e que, por sua vez,
podem ser decompostos em outros sistemas menores. Todo sistema tem seus objetivos, as
razões de sua existência, de modo que seus elementos possam ser devidamente entendidos, e
estão diretamente relacionados às saídas que o sistema deve produzir definindo, claramente, o
que se quer desse sistema. A seguir, se identificam os elementos do sistema representado na
FIG. 2:
• ENTRADAS: São todos os elementos que o sistema deve receber para serem
processados e convertidos em saídas ou produtos.
• SAÍDAS: São os resultados produzidos pelo sistema, em geral diretamente

relacionados aos objetivos ou razões dos sistemas; quando não acontece, então o
sistema não está cumprindo o seu fim.
• COMPONENTES e PROCESSOS INTERNOS: São as partes internas do

sistema, utilizadas para converter as entradas em saídas. Os processos são as ações
realizadas pelos componentes do sistema na transformação das entradas e saídas.
• FEEDBACK: É o retorno dado sobre as saídas produzidas pelo sistema sobre as

entradas do mesmo. É a avaliação da qualidade do produto do sistema. A
realimentação deve ser continua, para que se tenha certeza da evolução dirigida do
sistema, garantindo seu desenvolvimento no sentido de adaptação as necessidades.
Considera-se, portanto, uma empresa como um sistema aberto (já que esta funciona
através de entrada de recursos materiais, tecnológicos, humanos, que são transformados em
bens ou serviços fornecidos ao mercado), constituído de subsistemas (como sistemas de
gestão, produção, compras, vendas, marketing), que dependem da troca de informações entre
o ambiente interno e externo para seu sucesso.
2.2 Conceituação de informação
Para se definir informação, deve-se ter a clara distinção conceitual entre dado e
informação. Dados incluem os itens que representam fatos, textos, gráficos, imagens estáticas,
sons, etc. São sinais que não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou
interpretados de qualquer forma, representando, segundo MANÃS (1999:64), “a expressão
em estado bruto e não interpretada de um fato”.
Portanto, é possível perceber que os dados podem ser descritos através de

representações formais, estruturais, podendo obviamente ser armazenados em um computador
e processados por ele, uma vez que são "observações sobre o estado do mundo, e sua
observação pode ser feita por pessoas ou por tecnologia apropriada" (DAVENPORT, apud
REZENDE, 2003).
Uma vez que os dados são processados, interpretados, dentro de um contexto em que
exprime significado, obtém-se a informação, como se constata na afirmação de GORDON &
GORDON (2006:4):
Definimos dado como fatos, valores, observações, e medidas que não estão contextualizadas ou
organizadas... Definimos informação como dados processados – dados que foram organizados e
interpretados e possivelmente formatados, filtrados, analisados e resumidos.
Resumindo-se o exposto, dado é a ‘matéria prima’ da informação e esta, é o ‘produto

acabado’, resultante do processamento de um dado ou de um conjunto de dados, que se
transforma em um sistema através da realimentação.
A informação é valiosa se for pertinente à situação, fornecida no tempo certo, para as

pessoas certas, e de forma não complexa demais para ser entendida. Deve ser clara, concisa,
precisa, completa, e de custo compatível. Atualmente, a informação se constitui em um dos
principais patrimônios de uma empresa. Pode-se afirmar que o sucesso das organizações,
qualquer que seja o seu porte ou ramo de atividade depende, cada vez mais, de informações,
como se conjectura através de BIO (1996), para quem:
... a eficácia de uma empresa pode ser definida pela relação entre resultados obtidos e resultados
pretendidos. Para que uma empresa possa adotar políticas estratégicas eficazes, é necessário que
estas sejam baseadas em informação, que passa a ser a principal matéria prima de qualquer
organização.
Constata-se, conforme definições expostas nos tópicos anteriores, que sistemas de

informação são subsistemas do sistema empresa, cuja efetividade é primordial para o
planejamento estratégico e, por conseguinte, para a sobrevivência e o sucesso da empresa.
Nesse contexto, passa-se a conceituar os sistemas de informação e, portanto, a relevância do
papel destes na gestão empresarial, abordagem a ser considerada no próximo tópico.
2.3 Conceito de sistemas de informação
Ao longo do tempo, os sistemas de informação têm evoluído tanto em importância

para as organizações, quanto em tecnologia. Os sistemas de arquivamento manual podem
satisfazer muitas necessidades para organizar e recuperar informações, mas através destes
torna-se lenta e difícil a tarefa de recuperar grandes quantidades de informação, bem como
coletar e transmiti-las de grandes distâncias. Os sistemas de informação computadorizados,
por sua vez, facilitam o acesso aos dados em um único local, suportando rápidas e repetidas
pesquisas de dados, permitindo também recuperar informações de múltiplos locais quase
sempre instantaneamente. Com a crescente competitividade entre as organizações, a
tecnologia da informação ganha valor fundamental para as estratégias de administração. As
organizações que almejam diferenciais competitivos, para conquistar mercados e obter
vantagens, precisam conhecer as tendências, desejos e anseios destes mercados, o que
somente poderá ser realizado através de um eficiente sistema de informação que, segundo
LAUDON & LAUDON (2001: 4):
... pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para
coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o
planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas.
Desta forma, o sistema de informação passa a ser a base para as transformações

operacionais e gerenciais exigidas pelas organizações, com a finalidade de responder
rapidamente as mudanças e necessidades do mercado, em um ambiente dinâmico.
A interpretação, através dos dados, sobre o que realmente os clientes, os concorrentes

e outros atores do ambiente interno e externo estão querendo dizer, mesmo que de forma
indireta, auxilia os gestores a monitorar o desempenho da empresa, possibilitando aos
mesmos adotar medidas efetivas para melhorar seus produtos e processos, bem como utilizar
informações sobre as melhores práticas de outras empresas (benchmarking), estabelecendo

assim um padrão de desempenho de alto nível para essa empresa (GORDON & GORDON,
2006).
Precioso recurso para a organização, a informação deve ser elaborada de modo a

contribuir efetivamente para a melhoria dos resultados da empresa. Em virtude desta relação
de dependência entre organizações e sistema de informação, é de vital importância identificar
qual informação é importante para a organização, quando, de que forma e para qual nível da
organização ela se destina. Definir claramente todos estes aspectos implica obrigatoriamente a
utilização de um correto e eficaz sistema de informação, bem como a da tecnologia envolvida
na captura, transmissão, manipulação, exibição e armazenamento da informação, em um ou
mais processos de negócio, cujo vínculo é evidenciado através de BIO (1996: 83), para quem
“é difícil estabelecer uma separação total entre a informação, a tecnologia e os sistemas de
informação”. Esta vinculação entre sistema de informação e tecnologia de informação emerge
de forma ainda mais clara em LESCA (apud MAÑAS,1999: 55), que define o sistema de
informação como:
o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de

informação (hardware e software) dos procedimentos e métodos que deveria permitir à empresa
dispor, no tempo desejado, das informações de que necessita (ou necessitará) para seu
funcionamento atual e para sua evolução.
Portanto, considera-se nesse trabalho a expressão ‘Sistema de Informação’, como a

que descreve um sistema automatizado (que pode ser denominado como Sistema de
Informação Computadorizado), que abrange pessoas, computadores, equipamentos, máquinas,
com métodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que
representam informação para o usuário.
Os sistemas de informação influenciam diretamente o modo como os gestores

decidem, planejam e, em muitos casos, determinam como e quais produtos e serviços são
produzidos. Atualmente, podem ajudar as empresas a ampliar seu alcance a mercados
distantes, oferecer novos produtos e serviços, reformar tarefas e fluxos de trabalho e até
mesmo mudar profundamente a maneira de conduzir negócios (LAUDON & LAUDON,
2001).
Este é o principal papel para os sistemas de informação, ou seja, sua aplicação em

problemas que se relacionam à vantagem competitiva de uma empresa. São de importância
estratégica, uma vez que se concentram em resolver problemas relacionados tanto ao

desenvolvimento da empresa a médio e longo prazo, quanto a sua sobrevivência. Tais
problemas podem significar a criação ou inovação em novos produtos e serviços, o
estabelecimento de novas relações com clientes e fornecedores ou a descoberta de meios mais
efetivos de administrar as atividades da empresa. Pode-se considerar um sistema de
informação eficaz aquele que produza e processe informações confiáveis, realmente
necessárias, e em tempo hábil, atendendo aos requisitos operacionais e de tomada de decisões,
o que significa dizer que o sistema deve gerar informações de qualidade e satisfazer o usuário
quanto ao apoio dado à identificação e solução de problemas, à facilidade e confiabilidade de
uso, e à adequação dos resultados (BIO, 1996).
2.4 Classificação dos Sistemas de Informação
Os sistemas de informação nas empresas podem ser classificados de muitas maneiras,

representando diferentes possibilidades de uso. Uma classificação, apresentada por LAUDON
& LAUDON (2001) é feita por meio dos níveis hierárquicos a que os sistemas de informação
dão suporte: operacional, gerencial ou estratégico.
Os Sistemas de Nível Operacional são direcionados ao suporte das atividades fim da

empresa acompanhando a rotina, indicando o nível das vendas, compras, fluxo de caixa,
emissão de notas fiscais. Esses sistemas estão ligados diretamente às operações e o dia-a-dia,
e são denominados Sistemas de Informações Transacionais (SIT), formando a base de
informações para os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à
Decisão (SAD).
Os Sistemas de Nível Gerencial são direcionados ao controle e monitoramento das

atividades relacionadas ao nível operacional, indicando simulações de cenários estruturados,
sendo um sistema direcionado a média gerencia, e podem ser divididos em dois tipos de
sistemas: os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), que são destinados ao suporte de
atividades, agregando dados internos e apresentando resumos das transações operacionais,
permitindo acompanhar o andamento e comparar desempenhos e os Sistemas de Apoio à
Decisão (SAD), direcionados a apoio à decisão em situações não rotineiras e semi-
estruturadas.
Os Sistemas de Nível Estratégico são direcionados para situações e decisões não

estruturadas tais como: tendência, posicionamento da empresa, mudanças no ambiente
internos ou externos, e são classificados como Sistemas de Suporte aos Executivos (SSE),
com base na comunicação e utilização de informações externas (LAUDON & LAUDON,
2001).
Já GORDON & GORDON (2006) adota duas dimensões para classificar os sistemas
de informação: sua finalidade e seu escopo. Quanto à finalidade, são diferenciados em
Sistemas de Automação, Sistemas de Processamento de Transações e Sistemas de Suporte à
Gestão. Quanto ao escopo, são distinguidos entre Sistemas Individuais, Departamentais e
Funcionais, Sistemas Empresariais e Sistemas Interorganizacionais.
Os sistemas de informação, na empresa, podem ainda ser classificados quanto ao

modo de processamento, nível gerencial e área funcional (REBELLO, 2004).
2.4.1 Classificação pelo modo de processamento

• Sistemas de processamento em lotes com entrada não on-line (Batch Processing
Systems)
As transações são registradas em papel (ou qualquer outro meio de registro não
utilizável por computador) e depois digitadas em um meio de registro de dados utilizável por
computador, por exemplo, disquete, winchester ou fita magnética, formando lotes de
transações. Os lotes são processados posteriormente, em geral periodicamente, por exemplo,
uma vez por dia, uma vez por semana, etc. (REBELLO, 2004).
• Sistemas de processamento em lotes com entrada on-line (On-line Batch

Systems)
As transações são registradas on-line, formando lotes de transações. Os lotes são

processados, posteriormente, em geral periodicamente, por exemplo, uma vez por dia, uma
vez por semana, etc.
• Sistemas de processamento on-line transacionais não em tempo-real (On-line

Transactional Processing Systems)
As transações são processadas individualmente (não há formação de lotes), porém

independentemente do período em que ocorrem. Por exemplo, em um almoxarifado a
transação de retirada de uma mercadoria pode ser efetuada apenas com a entregada requisição
ao almoxarife, porém este a processa mais tarde, sem necessidade de formação de lotes.
• Sistemas de processamento on-line transacionais em tempo-real (Real-time on-

line transactional processing systems)
As transações são processadas individualmente (não há formação de lotes), durante o

período em que ocorrem. Por exemplo, em um supermercado a transação de venda de uma
mercadoria é efetuada e o processamento é concomitante, ou seja, não há transação se não há
processamento. Na eventualidade de uma transação não ser efetuada, mas ter havido algum
processamento por erro do operador, deverá ser feito um cancelamento da transação
processada pelo sistema (REBELLO, 2004).
2.4.2 Classificação pelos níveis gerenciais

O sistema gerencial da empresa pode ser visto como um conjunto
de níveis de administração. Para cada um dos níveis de administração
existe um sistema de informação que se ‘casa’ melhor com o nível de
decisão dos gerentes. Isso não é absoluto, porém em geral há uma
correspondência entre os níveis gerenciais e os tipos de sistemas de
informação adequados a esses níveis, considerados a partir de três
perspectivas:
• Operacional: Relacionado com as atividades normais do dia a dia. Exige menor

quantidade de conhecimentos, menor quantidade de informação e maior
quantidade de dados;
• Tático: Supervisão e planejamento das atividades. Exige quantidade média de

conhecimento, quantidade média de dados e maior quantidade de informações;
• Estratégico: Relacionado com o planejamento de longo prazo. Exige

quantidade menor de dados, quantidade média de informação e maior
quantidade de conhecimento (REZENDE & ABREU, 2004).
Podemos melhor observar os níveis e setores da administração e sua interdependência

com os tipos de sistemas de informação, bem suas relações com os usuários do sistema,
através da pirâmide organizacional representada na Fig. 3 a seguir, ressaltando-se que é
necessária a sintonia e equalização dessas relações de forma que a empresa prospere de
maneira eficiente, eficaz e harmoniosa.
Figura 3 - Níveis gerenciais e os correspondentes tipos de sistemas de informação.

Fonte: Administração de Sistemas de Informação Capítulo 1 – REBELLO (2004)
Observam-se na FIG. 3 as seguintes correspondências entre os níveis gerenciais e os

sistemas de informação:
• Sistemas de processamento de transações (TPS - Transactions Processing

Systems): Processa transações, atualizando os bancos de dados do sistema e gerando
relatórios correspondentes às transações efetuadas. Satisfaz as necessidades do nível de
operação da organização (onde são efetuadas as transações rotineiras tais como vendas,
compras, transferências, lançamentos contábeis, cadastramento de novos clientes, etc.).
• Sistemas de trabalho com o conhecimento (Knowledge Work Systems – KWS):

Auxilia colaboradores que geram algum tipo de novo conhecimento para a organização, tais
como sistemas CAD, modelagem, simulações, etc. É usado basicamente por engenheiros,
analistas econômico-financeiros, etc.;
• Sistemas de automação de escritório (Office Automation Systems – OAS):

Aumenta a produtividade automatizando tarefas típicas de um escritório: elaboração de
relatórios usando um editor de textos, elaboração de quadros demonstrativos usando uma
planilha, apresentação de uma palestra usando um programa de apresentações, uso de correio
eletrônico ao invés de memorandos tradicionais, etc.;
• Sistemas de informações gerenciais (Management Information Systems – MIS):

Seu objetivo é o de prover informações para o nível intermediário de gerência de uma
organização, habitualmente por meio de resumos de transações e relatórios de exceção, para
as funções de planejamento, controle e tomada de decisão. O controle em geral prevalece
sobre o planejamento. As informações de saída do sistema são em geral estruturadas
(relatórios pré-definidos). É orientado para o interior da organização, como um complemento
natural dos sistemas de processamento de transações;
• Sistemas de suporte à decisão (Decision Support Systems – DSS): Seu objetivo é

o de prover informações e também ferramentas sofisticadas de análise de dados (análise
estatística, simulações, modelagem, gráficos, etc.) para o nível intermediário de gerência da
organização, para que possam tomar decisões;
• Sistemas de suporte a executivos (Executive Support Systems – ESS): Seu

objetivo é o de prover informações e também ferramentas sofisticadas de análise de dados
(análise estatística, simulações, modelagem, gráficos, etc.) para o nível mais alto de gerência
da organização, para que possam tomar decisões. É voltado para a definição de objetivos e
metas da organização como um todo. Há uma orientação para o exterior da organização
(REBELLO, 2004).
2.4.3 Classificação pela área funcional
• CAD/CAM/CAE/PDM (Computer Aided Design / Computer Aided

Manufacturing / Computer Aided Engineering / Product Data Management): São sistemas
para o desenvolvimento de desenhos de projetos (Design) tais como edifícios, barragens,
automóveis, aviões, máquinas, refinarias, etc., e para a automação de manufaturas
(Manufacturing) tais como mandriladoras, tornos, retificadoras, etc. Há sistemas CAD
independentes e integrados a sistemas CAM;
• Chat, Instant Messaging: São sistemas para troca de mensagens através de

computadores, envolvendo dois ou mais usuários simultaneamente;
• CIM (Computer Integrated Manufacturing): São sistemas que servem para o

planejamento e controle de todo o processo de fabricação, inclusive a automação industrial;
• CRM (Customer Relationship Management): São sistemas que gerenciam todas

as relações com clientes, onde as empresas buscam saber o que o cliente deseja e assim
desenvolver novos produtos e agregar valor a estes.
• ECR (Efficient Consumer Response): ECR é uma estratégia industrial em que

fornecedores e distribuidores trabalham conjuntamente de modo a tornar mais eficiente a
atividade de fazer chegar o produto ao consumidor como um todo e não isoladamente. Os
sistemas ECR são os que dão suporte a essa atividade;
• EDI (Electronic Data Interchange): São sistemas de envio e recebimento de

informações entre empresas através de meios eletrônicos;
• EFT (Electronic Funds Transfer): São sistemas para transferência eletrônica de

fundos;
• Email, fax (fac-simile), voice mail: São sistemas para troca de correspondência,
fax e voz por meio de computadores. Podem ou não fazer uso da Internet;
• ERP (Enterprise Resource Planning): São sistemas integrados, envolvendo todas

as funções gerenciais, controlando todos os processos e dando suporte ao planejamento
empresarial;
• ERM (Enterprise Resource Management): É um avanço conceitual em relação ao

ERP. Dentro desse ponto de vista o ERP é um software que permite o gerenciamento
integrado dos recursos da empresa, mas pode não ser utilizado para esse fim, neste caso
ficando seu uso restrito a processamento de transações e gestão das atividades principais da
empresa, mas sob uma visão funcional e não integrada. Quando utilizado para a gestão
integrada dos recursos da organização, então o ERP passa a ser ERM.
• Extranets: São sistemas semelhantes as intranets, porém envolvendo clientes e

fornecedores;
• Groupware: São sistemas para grupos de trabalho, controlando todo o fluxo de

informações entre eles;
• GSS (Group Support Systems): São sistemas para facilitar reuniões entre membros
de um grupo de trabalho, voltados para ‘brainstorming’ e discussões,
• Intranets: São sistemas de redes privativas, usando a tecnologia da Internet;

• MRP/MRP II (Manufacturing Resources Planning): São sistemas para

gerenciamento da produção industrial. O MRP está restrito às atividades envolvendo somente
os recursos da produção em uma empresa de manufatura, ao passo que o MRP II já integra
recursos financeiros, humanos, de mercado (clientes), etc., confundindo-se com os sistemas
ERP;
• Netbanking: São sistemas que permitem que serviços típicos de agências sejam
feitos através da Internet;
• SCM (Supply Chain Management): São sistemas destinados ao gerenciamento da

cadeia de suprimentos, controlando desde os fornecedores até a entrega aos clientes.
• Teleconferência: São sistemas que permitem reuniões, aulas e conferências através

de computadores;
O fluxo da informação em uma organização é um processo de agregação de valor, e o

sistema de informação pode ser considerado como a sua cadeia de valor, por ser o suporte
para a produção e a transferência da informação. Assim, um sistema de informação é uma
combinação de processos relacionados ao ciclo informacional, de pessoas e de uma
plataforma de tecnologia da informação, organizados para o alcance dos objetivos de uma
organização. (REBELLO, 2004).
Pesquisas realizadas pelo SEBRAE indicam que a utilização dos equipamentos de

tecnologia de informação nas MPE’s estão direcionados mais às funções operacionais e
administrativas, e não em atividades estratégicas e de tomada de decisões. Revelam também
que, alguns gestores ainda desconhecem os benefícios que a informatização pode trazer para o
gerenciamento de seus negócios, que o controle mais apurado dos estoques pode gerar
reduções significativas de custos, que a utilização do cadastro dos clientes permite adotar
estratégias mais agressivas de comercialização, que a projeção de receitas e despesas futuras
possibilita uma ação mais eficiente, evitando dificuldades financeiras e que, portanto, estar
informatizado é o que faz a diferença no quesito competitividade (SEBRAE, 2007).
SistemasdedeInformação
Sistemas Informaçãocomo
comofator
fatordedesobrevivência
sobrevivênciadas
dasMicro
Microe ePequenas
PequenasEmpresas
Empresas- 36
3. Tecnologia na organização
O objetivo deste capítulo é demonstrar a relação entre tecnologia e organizações a
partir do contexto de como a tecnologia da informação (TI) interage com a estrutura da
organização e os agentes humanos.
3.1 Tecnologia da informação
As constantes mudanças nas relações econômicas afetam substancialmente a

administração das organizações, que são obrigadas a buscar meios para garantir sua
sobrevivência, melhorarem o desempenho empresarial e, com isso, promover seu crescimento
em mercados cada vez mais competitivos. Ao afetarem o ambiente empresarial, essas
mudanças fazem as organizações repensarem sua estrutura para se adaptar às novas
exigências do mercado. Conforme destacam alguns autores, entre eles GORDON &
GORDON (2006), a tendência é que as organizações aumentem sua visão sistêmica, revendo
suas operações em busca de uma atuação mais baseada em processos e menos hierarquia.
Nesse contexto, entre os recursos tecnológicos, a Tecnologia da Informação (TI), que

“é definido como o complexo tecnológico que envolve computadores, software, redes de
comunicação eletrônica pública e privada, rede digital de serviços de telecomunicações,
protocolos de transmissão de dados e outros serviços” (MARCOVITCH, 1996), tem sido
considerado como um fator importante para potencializar o desenvolvimento dos processos
produtivos e da gestão das organizações, como destaca ALBERTIN (2002:11):
“As organizações têm procurado um uso cada vez mais intenso e amplo de Tecnologia de
Informação (TI), não apenas bits, bytes e demais jargões, mas uma poderosa ferramenta
empresarial, que altere as bases da competitividade e estratégias empresariais. As organizações
passaram a realizar seus planejamentos e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como
uma de suas principais bases a TI, devido a seus impactos sociais e empresariais.”
Para CAMPOS & TEIXEIRA (2004:1), a TI cumpre papel significativo, ao ser
utilizada como recurso para subsidiar a administração geral das empresas, quando:
a) fornece elementos para a definição de estratégias empresariais;

b) apóia gestores no acompanhamento dos negócios;

c) promove maior rapidez na comunicação interna e com fornecedores e clientes;
d) agiliza tarefas burocráticas;
e) facilita a execução de atividades administrativas;
f) ajuda na gestão da produção.
Segundo GORDON & GORDON (2006:5), a TI “permitiu que as pessoas, grupos e

organizações fizessem a gestão de suas informações eficaz e eficientemente”; e a sua
capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos
importantes para a empresa e seus clientes e fornecedores, além de oferecer oportunidades
sem precedentes para melhoria dos processos internos, e dos serviços prestados ao
consumidor final, devem-se, ainda segundo esse autor, ao fato de que “Avanços significativos
na tecnologia de informação tornaram possível obter, gerir e usar quantidades enormes de
informação a um custo relativamente baixo”.
Entretanto, nas micro e pequenas empresas (MPE's), o processo de informatização é

normalmente conduzido de uma maneira não planejada, refletindo as pressões sofridas por
essas empresas no que concerne a mudanças nas relações econômicas, e no ambiente do
negocio. A grande maioria das MPE's não estão informatizadas, e executam seus processos
transacionais e gerenciais de forma manual, alegando não terem capital suficiente para
executarem o processo de informatização (SEBRAE, 2007), não obstante esse fator poder ser
controlado com a adoção de sistemas operacionais de licenciamento livre e equipamentos de
informática de custo intermediário, conforme argumentado por ACETI (2005).
Nesse e em outros casos os gestores, para iniciar o processo de informatização, devem

adequar às necessidades da empresa o Hardware, que é o equipamento físico usado para
processar a informação incluindo hardware de processamento, barramento de acesso a dados,
controladores, portas e dispositivos para entrada, saída, e armazenamento de dados
(GORDON & GORDON, 2006), considerando também, além da capacitação das pessoas que
vão utilizar os equipamentos e Sistemas de informação implantados, os objetivos a serem
alcançados com o processo de informatização e utilização dos Sistemas de informação.
Esta análise é necessária, pois, segundo GATES (1994), os gestores de empresas ficam
fascinados pelas facilidades obtidas na utilização de tecnologia da informação, alertando
ainda esse autor que “antes de investir, eles devem ter em mente que o computador é apenas
um instrumento para ajudar a resolver problemas identificados. Ele não é, como às vezes as
pessoas parecem esperar, uma mágica panacéia universal”. Assim, os recursos da tecnologia
da informação não podem ser vistos como ferramenta única para a melhoria do negócio. O
autor complementa: “(...) a tecnologia, na melhor das hipóteses, irá adiar a necessidade de
mudanças mais fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios
é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumenta a eficiência. A segunda é que a
automação aplicada a uma operação ineficiente aumenta a ineficiência”.
Segundo GORDON & GORDON(2006), pode-se utilizar um modelo analítico de

quatro passos para se aprimorar a gestão da informação. Primeiramente se avalia a situação da
empresa e suas necessidades de informação e, em segundo, a qualidade dos Sistemas de
informações existentes quanto ao preenchimento dessas necessidades de informação.
Terceiro, se as necessidades não são atendidas adequadamente, se propõe modificações nos
sistemas e equipamentos para melhor atende-las e, quarto, tratam-se os problemas de
implementação e acompanhamento dos trabalhos. Para se obter resultados efetivos, deve-se
levar em consideração também o estágio de utilização de informática em que uma empresa
pode se encontrar que, segundo NOLAN (apud ALBERTIN, 2002: 25-29), podem ser
divididos em seis:
• Iniciação: Neste estágio o usuário é resistente ao uso da informática e seu

envolvimento com a tecnologia é superficial. A organização encoraja o uso da
informática e se preocupa com o aprendizado, mas poucas atividades são
automatizadas.
• Contágio: Neste estágio começam a proliferar SI informatizados, que

automatizam atividades antes desenvolvidas manualmente, sem, porém, se
preocupar com a integração das informações.
• Controle: Neste estágio o crescimento do uso de SI na organização passa a ser

explosivo, com o usuário sendo a força propulsora. Por isso, a organização passa a
exigir melhor gestão dos recursos de informática.
• Integração: Neste estágio, em resposta à pressão por melhor gestão, os SI

passam a ser orientados para atender às necessidades dos níveis gerenciais, as
informações são de melhor qualidade e é exigida maior integração entre elas.
• Administração de dados: Neste estágio, os SI começam a ser organizados em

termos de sistemas que interessam à organização como um todo (chamados
corporativos) e sistemas de uso setorial ou especializado, havendo cuidado, em
qualquer hipótese, com a correta administração dos dados, de modo a evitar
redundâncias.
• Maturidade: A informação passa a ser considerada como patrimônio da

organização, o usuário é participativo e responsável e o crescimento da
informática é ordenado.
3.2 Tecnologia de Sistemas de Informação
Como se observa no capítulo anterior pode haver muitas maneiras de categorizar as

tecnologias de Sistemas de Informação, mas uma forma interessante e que permite uma
melhor análise, levando-se em conta os estágios de informatização das empresas, é a
apresentada por LAUDON & LAUDON (2001), que os classifica em:
Sistemas Transacionais;
Sistemas Gerenciais;
Sistemas Executivos;
Sistemas Especialistas;
Sistemas de Apoio à Decisão.
3.2.1 Tecnologia de Sistemas Transacionais
O processo inicial de informatização de qualquer organização é baseado

fundamentalmente no desenvolvimento e na implantação de Sistemas de informações
transacionais (também chamados de operacionais). Esses SI são também identificados pela
expressão "Electronic Data Processing" (EDPs – Processamento de Dados Eletrônicos), e
eles são necessários para o controle operacional das organizações (ARAKE, 2001).
No modelo da evolução da informática nas organizações os SI transacionais se

enquadram nos estágios de iniciação e contágio. São sistemas operacionais, não integrados,
atendem em geral à área administrativo-financeira, controla, na maioria das vezes, o fluxo de
informações financeiras, sendo que os usuários finais esboçam certa resistência a utilizá-los.
Os sistemas de folha de pagamento, contabilidade, controle de estoques, contas a pagar e a
receber, faturamento, etc., são exemplos de SI transacionais. As principais funções e

características desses sistemas, segundo GORDON & GORDON (2006) são:
• Coletar, por digitação, os dados existentes nos documentos operacionais das

organizações, validando-os;
• Armazenar esses dados em meio magnético;
• Ordenar ou indexar esses dados, de modo a facilitar o acesso a eles;
• Permitir consultas, on-line ou em batch, aos dados, detalhados ou agregados,

que permitam retratar diferentes aspectos das operações;
• Gerar relatórios que possam ser distribuídos a outras pessoas que não os
usuários diretos dos SI.
Muito embora esses sistemas só controlem o fluxo de informações operacionais, eles

também disponibilizam informações para a tomada de decisão. Um exemplo disso pode ser
um sistema de controle de estoques que fornece informações sobre a movimentação do
estoque para o departamento de compras. Este departamento poderá, através dessas
informações, decidir sobre quais produtos deverão ser comprados e em que quantidade. Um
EDP pode, portanto, fornecer informações para apoio à decisão (GORDON & GORDON,
2006).
3.2.2 Tecnologia de Sistemas Gerenciais
A evolução natural da informatização das organizações, após a implantação dos EDP

(Processamento de Dados Eletrônicos), é o desenvolvimento de sistemas que forneçam
informações integradas, provenientes de diversos sistemas transacionais.
Essas informações têm capacidade de prover material para análise, planejamento e

suporte à decisão e possibilitam aos gestores visualizar o desempenho de seu departamento e
mesmo da organização como um todo. Esses sistemas, que suprem com informações os
gestores, são geralmente chamados de "Management Information Systems" (MIS) ou Sistemas
de Informação Gerencial (SIG) (LAUDON & LAUDON, 2001).
O surgimento desses sistemas acontece nos estágios de controle e integração, onde a

força propulsora do usuário exige informações em maior quantidade, menor tempo e com
melhor nível de integração.
Um bom exemplo de SIG pode ser encontrado em um sistema que analisa o fluxo de
caixa de uma empresa e possibilita que gestores relacionem e comparem esse fluxo com o que
foi planejado no orçamento.
As principais funções e características desses sistemas, segundo (MAÑAS, 1999) são:
• Integrar dados de diversas aplicações e transformá-los em informação;
• Fornecer informações para o planejamento operacional, tático e até mesmo

estratégico da organização;
• Suprir gerentes com informações para que estes possam comparar o desempenho
atual da organização com o que foi planejado;
• Produzir relatórios que auxiliem os gerentes a tomar decisões.
A grande maioria das informações produzidas por um SIG, quer seja para análise de
tendências, quer seja para planejamento ou revisão, auxilia os gerentes no processo de tomada
de decisão. Isso significa que um SIG, além de ser um Sistema de apoio às operações, pode
ter funções específicas que façam parte de ambientes de apoio à decisão.
3.2.3 Tecnologia de Sistemas Executivos

Com base nos dados existentes nos EDPs, nas informações disponíveis nos SIG e em
informações coletadas de fontes externas à organização, é possível construir sistemas de
informação dirigidos para a gerência estratégica, de uma forma amigável e fácil de ser
entendida e manipulada. Esses sistemas suprem a essa gerência com informações, e são
geralmente chamados de "Executive Information Systems" (EIS) ou Sistemas de Informação
para Executivos (SIE), permitindo que o gestor tenha acesso a informações internas e externas
à empresa, que sejam relevantes para adotar estratégias, ou curso de ações, para melhorar os
resultados da organização, controlando assim os fatores críticos de sucesso (MAÑAS, 1999).
Os SIE começam a ser desenvolvidos nas organizações nos estágios de administração

de dados e maturidade. Nesses estágios os sistemas de informação existentes refletem o fluxo
de informações da organização, o usuário participa integralmente do desenvolvimento dos
sistemas, as informações passam a ser consideradas patrimônio da organização, o crescimento
da informática é ordenado, a informática passa a ter função de apoio estratégico para a
organização, e as decisões são tomadas com base nas informações produzidas pelo SIE.
MAÑAS (1999) destaca ainda que as principais vantagens dessa tecnologia sejam a
velocidade e qualidade da informação, a eficiência do sistema, análises detalhadas, enfoque
nos fatores críticos de sucesso e melhor comunicação, e que as principais funções e
características desses sistemas são:
• Possibilitar a análise das informações obtidas;
• Permitir que o gestor se comunique com o mundo interno e externo através de

interfaces amigáveis (correio eletrônico, teleconferência, etc.) que sejam flexíveis a ponto de
se ajustarem ao seu estilo pessoal;
• Gerar mapas, gráficos e dados que possam ser submetidos à análise estatística para
suprir os gestores com informações comparativas, fáceis de entender;
• Fornecer dados detalhados sobre passado, presente e tendências futuras das

unidades de negócios em relação ao mercado para auxiliar o processo de planejamento e de
controle da organização;
• Oferecer ao gestor ferramentas de organização pessoal (calendários, agendas

eletrônicas, etc.) e de gerenciamento de projetos, tarefas e pessoas.
3.2.4 Tecnologia de Sistemas Especialistas

O conhecimento e as experiências que uma pessoa detém sobre determinada área do
conhecimento precisa ser, muitas vezes, preservado e disseminado para que pessoas com
menos conhecimento e experiência possam utilizá-los para resolver problemas. Segundo
STAIR (2006), os Sistemas especialistas armazenam e disponibilizam o conhecimento e as
experiências de especialistas. Esses SI são geralmente conhecidos como "Expert Systems"
(ES) ou Sistemas Especialistas (SE), quando fornecem, eles mesmos, soluções para
determinados problemas; e como "Expert Support Systems" (ESS) ou Sistemas Especialistas
de Suporte (SES), quando fornecem, para profissionais e executivos, informações extraídas
das bases de conhecimento, para auxiliá-los no processo de tomada de decisão.
Normalmente, o desenvolvimento desses sistemas não depende da existência de outros

SI e, portanto, eles podem ser desenvolvidos em qualquer um dos estágios da evolução da
informática. Segundo MAÑAS (1999), as principais funções e características desses sistemas
são:
• Armazenar o conhecimento e as experiências de especialistas em bases de

conhecimento;
• Utilizar mecanismos de inferência integrados às bases de conhecimento para

resolver ou auxiliar a resolver problemas;
• Possibilitar a inclusão de novos conhecimentos nas bases de conhecimentos, sem

eliminar os conhecimentos já armazenados.
3.2.5 Tecnologia de Sistemas de Apoio à Decisão

As tecnologias até aqui descritas podem ter funções que forneçam informações para
tomada de decisão, mas não são sistemas de apoio à decisão. A diferença entre essas
tecnologias de SI e uma tecnologia de sistema de apoio à decisão (SAD) é que esta última não
só fornece informações para apoio à tomada de decisão, como também auxilia o processo de
tomada de decisão e, auxiliar o processo de tomada de decisão, não significa somente fornecer
informações para apoio à decisão, mas também analisar alternativas, propor soluções,
pesquisar o histórico das decisões tomadas, simular situações, etc. (LAUDON & LAUDON,
2001).
Ainda segundo esse autor, os SAD, que também são conhecidos como "Decision
Support Systems" (DSS) ou Sistemas de Suporte à Decisão (SSD), possuem funções
específicas, não vinculadas aos sistemas existentes, que devem facilitar a montagem dos
dados e do conhecimento a partir de diversas fontes, e delas retirarem subsídios para o
processo de tomada de decisão. Podem ser desenvolvidos na organização a partir dos estágios
de controle e integração.
O processo de tomada de decisão se desenrola, portanto, através da interação constante

do usuário com um ambiente de apoio à decisão especialmente criado para dar subsídio às
decisões a serem tomadas. Esse ambiente é constituído por:
• Bancos de Dados (BD): São formados por informações internas e externas à

organização, por conhecimentos e experiências de especialistas e por informações históricas
acerca das decisões tomadas;
• Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD): Após os dados estarem

instalados no BD, o SGDB deve possibilitar o acesso às informações e a sua atualização,
garantindo a segurança e a integridade do BD;
• Ferramentas de Apoio à Decisão (FAD): São softwares que auxiliam na

simulação de situações, na representação gráfica das informações, etc.;
• Ambiente Aplicativo (AA): São sistemas aplicativos ou funções acrescidas aos

sistemas existentes que fazem análise de alternativas e fornecem soluções de problemas;
• Ambiente Operacional (AO): É composto por hardwares e softwares que

permitem que todos os componentes do ambiente sejam integrados;
As ferramentas de apoio à decisão são compreendidas como uma base de

conhecimentos, enquanto que o ambiente aplicativo deve ser entendido como uma base de
modelos (LAUDON & LAUDON, 2001).
3.3 Tecnologias e Gestão do Conhecimento
Empresas em todo o mundo estão implementando mudanças em como operar e

interagir com seus clientes e relações de negócio. Os anos 80 e início dos anos 90 foram
marcados nas empresas por atividades de reestruturação de processos de negócio que tinham
como objetivo cortar custos, aumentar eficiência e ganhar competitividade.
Estas empresas perceberam que a tecnologia necessária para construir e alcançar estas
metas era muito cara, levaria muito tempo para ser desenvolvida e consumiria recursos que
não estavam disponíveis. Como resultado, muitas empresas optaram pelos conhecidos pacotes
de ERP (LAUDON & LAUDON, 2001).
3.3.1 ERP (Planejamento dos Recursos da Empresa)
ERP significa (Enterprise Resource Planning - Planejamento dos Recursos da

Empresa, ou simplesmente Sistema de Gestão Empresarial). No início, consistiam em pacotes
prontos ou adaptáveis que ajudavam a automatizar e aperfeiçoar os processos internos da
empresa, aliviando a pressão da rotina operacional do dia a dia. Após esta fase, o foco das
empresas mudou de uma perspectiva operacional interna para uma tentativa de melhor
entender as necessidades e expectativas do ambiente externo. Pessoas e empresas estão
demandando mais atenção a serviços imediatos, com maior qualidade, mais customizados e
com maior conveniência. Nesta tentativa de se concentrar nas questões externas, as empresas
se voltam para a tecnologia das soluções de Gestão do Conhecimento (GC) (LAUDON &
LAUDON, 2001).
Como o ERP, as soluções de GC focam a automação e inserção de melhorias nos

processos de negócio nas áreas de ‘frente da empresa’ (marketing, vendas, atendimento ao
cliente, etc.), nas áreas operacionais e de gestão (data warehousing, administração de dados,
metadados, etc.). Enquanto os ERPs resultam em um aumento de eficiência, as soluções de
GC atuam no sentido de ajudar a aumentar a eficácia reduzindo ciclos e custos de venda,
identificando novos mercados e canais para expansão, aumentando o valor agregado e
satisfação para o cliente, gerando lucros e fidelidade. Além disso, com uma combinação do
ERP com GC, formando um ciclo fechado de tecnologia aplicada aos processos de negócio,
as empresas podem se tornar mais eficientes operacionalmente, e mais eficazes em seus
relacionamentos com o mercado, abrindo novas portas e oportunidades de negócios em áreas
chaves e emergentes (GORDON & GORDON, 2006).
3.3.2 Business Intelligence: a Inteligência Competitiva
Ao longo de sua trajetória, as tecnologias de informação e comunicação deram origem

a um grande número de inovações, dentre as quais a Internet é, sem dúvida, a mais
revolucionária. O surgimento dessa inovação teve o poder de promover uma onda de
renovação em praticamente toda a economia. Com a explosão da rede global - World Wide
Web - em meados da década de 90, as empresas passaram a contar com uma nova mídia, um
meio eficiente de comunicação entre clientes e fornecedores, um veículo mais ágil de acesso a
informações e ainda um processo inovador para a operação de negócios (ALBERTIN, 2002).
A inteligência do negócio, também conhecida como business intelligence (BI), denota

uma série de ferramentas, tecnologias e metodologias, que têm por objetivo fornecer
informações estratégicas que possam suportar decisões bem informadas. Uma solução ideal
de business intelligence deve trabalhar através dos sistemas de Gestão do Conhecimento e
ERP para que a empresa possa otimizar suas atividades geradoras de lucro com seus custos.
As atividades econômicas que utilizam de redes eletrônicas como plataforma tecnológica têm
sido denominadas negócios eletrônicos (e-business). Essa expressão engloba os diversos tipos
de transações comerciais, administrativas e contábeis, que envolvem governo, empresas e
consumidores. E o comércio eletrônico (e-commerce) é a principal atividade dessa nova
categoria de negócios. Nela estão envolvidos três tipos de agentes: o governo, as empresas e
os consumidores. De acordo com LAUDON & LAUDON (2001), as possíveis relações entre
esses agentes são as seguintes:
• B2B (business-to-business): transações entre empresas. Traduzindo, o termo

representa qualquer tipo de relação comercial entre duas empresas. Para simplificar ainda
mais, pode-se comparar o B2B à compra e venda por atacado. Esta relação entre duas ou mais
empresas, envolvem tecnologias que se utilizam do Intercâmbio de Dados Eletrônicos (EDI).
Exemplos: portais verticais de negócios;
• B2C/C2B (business-to-consumer / consumer-to-business): transações entre

empresas e consumidores. Toda empresa que vende produtos para pessoas físicas pratica o
B2C. A grande diferença é que com o business-to-consumer on-line é possível comprar sem
sair de casa, conseguindo, às vezes, preços melhores. Dependendo do produto comercializado,
da infra-estrutura utilizada, da logística de entrega e de outros fatores, pode haver uma
redução no preço dos produtos que oferecem uma margem de lucro maior, como livros e
compact disc (cds). Para outros tipos de produtos, como perecíveis e eletrodomésticos, que
oferecem lucros menores, os diferenciais do B2C ficam por conta de prazos e formas de
pagamento. Este tipo de comércio permite manter baixos estoques de produtos, que podem ser
montados ou adquiridos na medida em que são escoados. Exemplos: lojas e shoppings
virtuais;
• B2G/G2B (business-to-government / government-to-business): transações

envolvendo empresas e governo. Corresponde a ações do Governo que envolva interação com
entidades externas. O exemplo mais concreto deste tipo é a condução de compras,
contratações, licitações, etc., por meios eletrônicos.
• C2C (consumer-to-consumer): transações entre consumidores finais, sem

envolvimento direto de empresas. As vantagens do C2C on-line são: abrangência
internacional, atualização constante de produtos e possibilidade de uma infinidade de ofertas,
de diversos tipos de produtos. Exemplos: sites de leilões, classificados on-line;
• G2C/C2G (government-to-consumer / consumer-to-government): transações

envolvendo governo e consumidores finais. Esse termo corresponde a ações do Governo de
prestação (ou recebimento) de informações e serviços ao cidadão via meios eletrônicos. O
exemplo mais comum deste tipo é a veiculação de informações em uma pagina eletrônica de
um órgão do governo, aberto a quaisquer interessados, como por exemplo, o site do DETRAN
e o da Receita Federal, dentre outros.
• G2G (government-to-government): transações entre governo e governo. Esse

termo corresponde a funções que integram ações do Governo horizontalmente (exemplo: no
nível Federal, ou dentro do Executivo) ou verticalmente (exemplo: entre o Governo Federal e
um Governo Estadual).
3.3.3 Data Warehousing (DW)
É a base da tecnologia Business Intelligence. O DW é um armazém de dados sobre o

qual ferramentas para análise e exploração de dados são aplicadas. Concebido para armazenar
dados de sistemas de apoio à decisão, o DW reúne esse dados agregando-os, conforme a
necessidade, e permitindo sua recuperação com ferramentas de produtividade, a fim de
agilizar os processos de gestão do negócio. Dois conceitos interligados e complementares se
distinguem aqui: data warehouse e data warehousing. Data warehouse é uma coleção de
dados orientada por assunto, integrada, variante com o tempo e não-volátil, para suportar o
processo de tomada de decisão. Já data warehousing é um processo pelo qual uma
organização obtém valor de seus recursos informacionais através de data warehouse. A
orientação por assunto é uma característica que distingue o data warehouse de aplicações
tradicionais, orientadas por funções e processos. Os assuntos são aqueles de maior
importância para o negócio da organização, como vendas, produtos, clientes, etc. (LAUDON
& LAUDON, 2001).
A integração é outro item importante, pois a essência do data warehouse está em

poder relacionar, ao longo do tempo, as diferentes informações em sua abrangência. O
desenvolvimento dos data warehouse segue uma metodologia própria, distinta da que é
normalmente aplicada ao projeto de bancos de dados para fins transacionais. Seu objetivo é
casar as expectativas dos usuários, em termos de análise e tomada de decisão, com os dados
disponíveis (TEIXEIRA FILHO, 2001).
3.4 Tecnologia e Organização Empresarial
Como se pode perceber, o modelo de empresa tradicional, com fronteiras definidas,

mercados estáveis e relações limitadas com parceiros evoluiu, com as tecnologias de
informação impulsionando o remodelamento das relações entre as organizações, e permitindo
às empresas melhorar a coleta de informações sobre seu ambiente além de sua fronteira
tradicional, estabelecendo parcerias baseadas em meios eletrônicos com seus clientes e
fornecedores, bem como compartilhar plataforma e mercados eletrônicos com seus

concorrentes (ALBERTIN, 2002).
A tecnologia baseada em informação permite que os novos produtos, ou os produtos

existentes, sejam desenvolvidos ou inovados através da interação com o cliente no
desenvolvimento do projeto do próprio produto ou serviço. A estratégia de produzir e vender,
da era industrial, foi substituída pela estratégia de sentir e responder rápida e efetivamente às
mudanças das necessidades dos clientes, com as tecnologias de informação representando um
novo canal de produção customizada, vendas e distribuição de produtos existentes ou novos.
. No entanto, para atingir esse estágio, a organização deve ser estudada e os impactos
das mudanças tecnológicas considerados, definindo-se as atividades necessárias para prevenir
possíveis barreiras e vencer resistências inevitáveis, pois “Todas as implementações de TI
afetam o ambiente social da organização e o modo de trabalhar de seus participantes”
(ALBERTIN, 2002: 160), sejam esses participantes internos ou externos à organização.
CONCLUSÃO
As Micro e Pequenas Empresas são de extrema importância no contexto sócio-
econômico mundial, promovendo desenvolvimento com base em inovações e tecnologia,
gerando renda e emprego. Por serem mais sensíveis as mudanças de mercado, são grandes as
necessidades informacionais dessas empresas, pois cada vez mais necessitam de informações
para ter uma clara visão estratégica para o negócio e obter vantagens competitivas no mercado
em que atuam. A estratégia de utilizar essas informações e obter uma margem competitiva
depende da obtenção, processamento, armazenamento, análise e disponibilização dos dados, e
de como irão trabalhar com estes dados, ou seja, de um eficiente e eficaz Sistema de
Informações.
Os Sistemas de informação, ao permitir o acesso à tecnologia de informação através

dos microcomputadores, possibilitam a automatização de procedimentos de pequeno porte a
baixos custos, aliado as facilidades de operação e simplicidade de instalação, se constituindo
em ferramentas indispensáveis como recurso de competitividade. Porém, deve-se considerar
que, embora automatizados, os Sistemas de Informações não funcionam nem decidem nada
sozinhos: são necessárias pessoas treinadas e comprometidas com os objetivos, valores e
missão da empresa, de forma a usar essa ferramenta tecnológica de maneira efetiva,
colaborando na definição das necessidades de informação e requisitos essenciais do sistema a
ser implantado, sejam aqueles que se não estiverem presente não servem para a empresa, ou
os que, embora não obrigatórios, são desejáveis para agregar valor aos produtos e serviços
dessa empresa.
Além disso, não basta que haja uma estratégia de Tecnologia de Informação, se esta
não estiver alinhada com a estratégia de negócio da empresa, e se esse alinhamento não for
desenvolvido e mantido ao longo do tempo, em um processo dinâmico de atualização. Não
adianta ter um super computador somente para processar textos e planilhas, como também
não adianta ter um equipamento que constantemente “trava” o sistema, refletindo em perda de
tempo e ociosidade funcional e impossibilitando a informação de estar disponível no
momento certo. A Tecnologia de Informação, tanto no nível operacional quanto estratégico,
somente se justifica se proporcionar cortes nos custos, ganhos de produção sem incremento de
gastos ou a melhoria da qualidade dos produtos e serviços, de modo a aumentar a
lucratividade e a produtividade da empresa. Se a necessidade de Tecnologia de Informação
não for essencial à atividade principal da empresa, esta deverá avaliar se os benefícios serão
maiores que os custos envolvidos com a implantação do sistema, e considerar a possibilidade
de terceirização, como forma de transformar custos fixos em custos variáveis, tornando a
empresa responsável somente pelo planejamento estratégico, ficando este assunto como
sugestão para futuras pesquisas.
Portanto, observado o exposto neste trabalho, conclui-se que os Sistemas de

Informação são necessários e fundamentais à prosperidade e a sobrevivência das Micro e
Pequenas Empresas, bem como, aliado à Tecnologia da Informação, se constitui em agente de
desenvolvimento econômico e social.
.
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Monografia Valdir Parte Escrita

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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE PRAIA GRANDE

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COMO FATOR DE

AUTOR: VALDIR MARCELO DOS SANTOS

ORIENTADOR: PROF. FABIANO DE SOUZA SOARES

VALDIR MARCELO DOS SANTOS

Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de

Figura 1: Análise do ambiente usando uma matriz SWOT.....................................................17

Tabela 1: Fatores de sucesso das empresas ativas – Empresas Ativas.....................................14

LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

DETRAN: Departamento Estadual de Trânsito

A presente monografia tem como objetivo evidenciar a necessidade de se implantar

Palavras-Chaves: Micro e Pequena Empresa, Sistema de Informação, Tecnologia da

This monograph is intended to highlight the need to establish an information system in

As Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) se constituem em uma importante solução de

Diante desse potencial, desafios gerenciais como novas inovações em produtos e

Portanto, é necessário primeiramente conhecer o negócio, o ambiente interno e externo

1. MICRO E PEQUENA EMPRESA

De acordo com o Artigo 1º, da Lei 9.841 de 05/10/1999, que instituiu o

1. Microempresa: pessoa jurídica e firma mercantil individual que tiver receita

2. Empresa de Pequeno Porte: pessoa jurídica e a firma mercantil

Além do critério adotado neste estatuto, é utilizado ainda o conceito de pessoas

a. Indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas;

b. Comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas.

Empresa de Pequeno Porte:

a. Indústria e construção: de 20 a 99 pessoas ocupadas;

b. Comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.

Salienta-se também que o regime simplificado de tributação SIMPLES NACIONAL,

a. No caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela

b. No caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a

De acordo com o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, a evolução do

1.2 Fatores críticos de sucesso

Os fatores críticos de sucesso são os detalhes, as condições a serem cumpridas, que

Segundo Pinheiro (1996), os fatores positivos na pequena empresa são: a prática

% 2 0 0 0 /2 0 0 2 2003 2004 2005

C ria tiv id a d e d o e m p re s á rio 45 42 45 44

Fonte: SEBRAE-GO (2007)

A primeira coluna da TAB. 1 identifica os fatores analisados, sendo que as colunas

As linhas da TAB. 1 apontam a porcentagem de respostas em relação as empresas

1. Capacidade empreendedora: 78% em 2003, 84% em 2004 e 82% em 2005.

2. Logística Operacional: 80% em 2003, 82% em 2004 e 81% em 2005. Este

3. Habilidades gerenciais: 74% em 2003, 76% em 2004 e 76% em 2005. Esses

Nesse contexto, destaca-se a estratégia competitiva, que é a combinação dos fins

a. Pontos fortes e pontos fracos da empresa;

As características estruturais básicas das empresas, que determinam o conjunto das

1. Rivalidade entre os concorrentes

2. Poder de negociação dos fornecedores

3. Poder de negociação dos compradores

4. Ameaça de novos entrantes no negócio

5. Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Identificando as principais ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, o gestor pode

1. Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de

2. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de

3. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;

4. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Ainda segundo essa autora,

Strenghts – Forças Weaknesses – Fraquezas

Ambiente Externo  Diagnósticos e Cenários

Figura 1 – Análise do ambiente usando uma matriz SWOT

1. Dividir os pontos fortes identificados em dois grupos: os que estão e os que

2. Separar os pontos fracos da forma descrita anteriormente;

3. Construir uma matriz com quatro quadrantes;

4. Incluir os pontos fortes e fracos, juntamente com as oportunidades e ameaças,

As Micro e Pequenas empresas, ao mesmo tempo em que são fontes geradoras de

1.3 Fatores determinantes de fracasso