Vous êtes sur la page 1sur 6

département des sciences de gestion

Master 2 entrepreneuriat
Cours : la veille stratégique
Chapitre 2: les composantes de la veille stratégique :
Mme Kasri-Boudache

Nous vivons dans un environnement en pleine mutation où les informations sont de plus en
plus nombreuses et circulent plus vite. Dès lors, il convient de guetter, de surveiller tout ce qui
environne l’entreprise. Cette vigilance et cette veille deviennent ainsi un facteur clef de
l’adaptation de l’entreprise aux changements et de sa réussite. Ainsi, le décideur doit connaitre
du mieux possible son entreprise et ses concurrents ; il doit disposer d’informations synthétiques
et exploitables ; et il doit savoir les sélectionner afin d’avoir à tout moment la bonne information.
Chacun dans l’entreprise doit être un acteur de la veille.
La veille stratégique est une expression générique qui englobe plusieurs facettes,
inégalement appropriées à une entreprise donnée. Parmi ces facettes indiquons la veille
technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale, etc. Les caractéristiques des
informations concernées sont différentes selon le cas. Elles sont très formalisées et d'accès
relativement facile dans le cas de la veille technologique, pour l'aide de laquelle de nombreux
logiciels existent. Elles sont beaucoup plus informelles et de sources plus diffuses, dans le cas de
la veille concurrentielle ou commerciale. Chaque facette cible un domaine pour compléter la
fonction de la veille.

1. La Veille concurrentielle :

« C’est l’activité par laquelle l’entreprise identifie sa concurrence, actuelle ou


potentielle, sous un angle économique et financier (effectifs, marques, investissements, projets
en cours…) »1.

La veille concurrentielle aide l’entreprise à rechercher et à collecter les informations qui


lui permettent d’identifier ses concurrents actuels et potentiels et mieux comprendre leurs forces
et faiblesses, leurs objectifs, stratégie, leurs chiffre d’affaires, les crédits, les capitaux
propres…de façon à anticiper les décisions susceptibles d’influencer le devenir de l’entreprise.
Elle mesure aussi l’intensité de la concurrence des marches(PORTER 2), mais sa première
tache consiste à déterminer les principaux paramètres contribuant à accroitre la concurrence dans
un domaine d’activité, qui sont 3:

1
Institut innovation informatique pour l’entreprise (3IE), op.cit.

1
département des sciences de gestion
Master 2 entrepreneuriat
Cours : la veille stratégique
Chapitre 2: les composantes de la veille stratégique :
Mme Kasri-Boudache

 La croissance lente du secteur ;


 Les couts fixes et les couts de stockage ;
 La stratégie de diversification des produits ;
 Les enjeux stratégiques de chaque concurrent ;
 Le suivi des barrières à l’entrée et à la sortie ;
 La capacité de production ne peut augmenter que par palier important ;
 Le nombre élevé des concurrents.

M.PORTER énumère les informations susceptibles d’être collectées pour comprendre le


comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures. Celles-ci peuvent être
rassemblées en cinq points principaux :
 Les performances actuelles du concurrent ;
 La stratégie du concurrent ;
 Les nouveaux objectifs du concurrent ;
 Les capacités du concurrent ;
 Les hypothèses qui sous tendent l’action et les décisions du concurrent.
La veille concurrentielle traite les concurrents actuels ou potentiels, les nouveaux entrants sur le
marché (pouvant lier leur apparition à l’émergence de produits de substitution). L’information
recueillie peut couvrir des domaines très divers :
- gamme des produits concurrents;
- circuits de distribution;
- analyse des coûts;
- organisation et culture d’entrepris-
- évaluation de la direction générale;
- portefeuille d’activités de l’entreprise.

2. Veille technologique :
L’expression veille technologique désigne les efforts que l’entreprise consent à faire, les moyens
dont elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être à l’affût et de déceler toutes
les évolutions et toutes les nouveautés qui se font jour dans les domaines des techniques et des
technologies qui le concernent actuellement ou sont susceptibles de la concerner dans le futur.
La réussite économique éclatante du japon est due en grande partie à une collecte organisée,
minutieuse et systématique des informations publiées dans l’ensemble du monde :
2
Porter a conçu une méthode d’analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité qui repose sur 5 forces :
le pouvoir des clients et des fournisseurs, les nouveaux entrants, les produits de substitutions et la rivalité entre les
concurrents, en négligeant le rôle de l’Etat.
3
RIBAULT Jean-michel, MAETINET Bruno, « La veille technologique, concurrentielle et commerciale », édition
d’organisation, Paris, 1989, P44.

2
département des sciences de gestion
Master 2 entrepreneuriat
Cours : la veille stratégique
Chapitre 2: les composantes de la veille stratégique :
Mme Kasri-Boudache
 Il faut surveiller al concurrence pour ne pas se faire supplanter : la concurrence
fluctue en fonction des innovations : de nouveaux concurrents peuvent apparaitre la ou on ne
l’attendait pas. L’entreprise ne doit pas se contenter de surveiller une seule direction de son
environnement. Elle risque, en effet, de perdre la partie au profit d’un nouveau venu dans le
secteur. L’entreprise doit donc développer une analyse multidirectionnelle et sa capacité d’écoute
et être en mesure de prendre rapidement des décisions stratégiques.

 Il ne faut pas gaspiller inutilement des ressources et consacrer des sommes


importantes en R&D sur des produits déjà dépassés par la concurrence.
 Lorsqu’il n’ya pas encore vraiment de concurrence, l’entreprise peut profiter
d’une avance considérable et décisive : l’entreprise surveillant les dernières percées
technologiques dans les domaines ou les secteurs la touchant est plus encline à tirer bénéfice des
innovations.

Selon le secteur dans lequel l’entreprise œuvre, les TIC prennent une importance cruciale dans le
renouvellement de génération de produits et dans la recherche. Elles constituent un élément
incontournable dans la conduite de la stratégie. La veille technologique présente un intérêt
capital pour le développement et la survie des entreprises
Au début du WEB, les premières tentatives de communication d’entreprises sont nées.
Le phénomène s’est amplifie très rapidement portant la moyenne des investissements par les
grands groupes américains de 1% de leur budget total de communication en 1995 à plus de 3%
en 1996. Une entreprise doit se questionner sur ses rapports avec le Web. À savoir : comment
définir la cible ?les concurrents sont ils présents sur le Web ?quelle est leur stratégie ?...etc.
La veille technologique s’intéresse :
- aux acquis scientifiques et techniques, fruits de la recherche fondamentale et de la recherche
appliquée;
- aux produits (ou services);
- au design;
- aux procédés de fabrication;
- aux matériaux, aux filières;
- aux systèmes d’information;
- aux prestations de service dans lesquelles le facteur image est très fort et qui opèrent la
transition avec la veille commerciale.
.
3. La Veille commerciale : C’est l’activité par laquelle l’entreprise se penche sur la
recherche et l’exploitation des informations utiles et viables relatives aux

3
département des sciences de gestion
Master 2 entrepreneuriat
Cours : la veille stratégique
Chapitre 2: les composantes de la veille stratégique :
Mme Kasri-Boudache
fournisseurs et aux clients. Pour se faire, l’entreprise dispose de plusieurs
moyens4 :
 Les contrats de benchmarketing5 ;
 Les différentes techniques d’achat et de vente ;
 Les techniques du management de la qualité ;
 La prospective.

D’après HERMEL6, il s’agit de suivre l’évolution des besoins des clients sur le long
terme. La surveillance et consolidation de la relation clients/entreprise sont déterminantes dans la
profitabilité de ce type de relation. Il y a également le suivi des nouveaux produits proposés par
les fournisseurs, procure à l’entreprise des informations relatives aux fournisseurs, concernant le
cout, la qualité des services et produits, les délais de livraison…

La veille commerciale porte essentiellement sur les clients et les fournisseurs de


l’entreprise, mais aussi sur ses sous-traitants, elle se charge d’étudier le marché du travail
(qualité et prix de la main-œuvre). L’entreprise procure ces informations auprès des enquêtes et
des recruteurs professionnels.

4. La veille gouvernementale
La veille dite gouvernementale traite notamment de sujets propres aux institutions et
administrations publiques. Ces thèmes peuvent couvrir différents champs d’intérêts et se
rapprocher dans certains cas de ce qui se fait en entreprise. Généralement les thèmes portent sur :
-les politiques publiques;
-les stratégies gouvernementales;
-les plans d’intervention, les programmes;
-les lois et règlements;
-les analyses et évaluations des politiques ou programmes
Les organisations peuvent tirer des enseignements de cette pratique notamment pour
l’amélioration de leur propre fonctionnement, mais aussi parce que l’efficacité du cycle de
renseignements dépend de la collaboration avec les pouvoirs publics. Seuls ces derniers sont en
effet capables d’opérer la synthèse des intérêts des différents acteurs, de coordonner leurs

4
PATEYRON Emmanuel, « la veille stratégique », édition Economica, Paris, 1998, P155.
5
Ou l’étalonnage concurrentiel, il Consiste à étudier et à analyser les techniques de gestion, des modes
d’organisations des autres entreprises, afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur. C’est un processus continu de
recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques, pour améliorer la
performance des processus dans une organisation.
6
HERMEL Laurent, « Maitriser et pratiquer la veille stratégique », édition AFNOR, Paris, 2001, P13.

4
département des sciences de gestion
Master 2 entrepreneuriat
Cours : la veille stratégique
Chapitre 2: les composantes de la veille stratégique :
Mme Kasri-Boudache
activités et stratégies de développement, et de les épauler dans l’acquisition de l’information
stratégique et la mise en œuvre des opérations d’influence.
«Quant au lieu de l’intelligence économique avec les stratégies de puissance, il paraît finalement
évident. Il en dérive très logiquement que seul un État-stratège peut mettre en œuvre cette
stratégie globale qui implique, dans un rapport du faible au fort, le sens de l’initiative, de
l’offensive : l’État-stratège est un État qui anticipe et prend l’initiative (notamment selon l’axe
majeur de la guerre informationnelle). Il se confond donc avec une ambition de puissance (loin
de toute idée de domination et d’hégémonie politique) qui intègre parfaitement l’idée de
prospérité économique et doit donc s’en donner les moyens : d’où la nécessité manifeste d’une
démarche d’intelligence économique structurant le management stratégique ».

5. La veille sociétale :
Elle consiste à discerner parmi un certain nombre de changement (l’évolution
démographique, des villes, de la mode, les habitudes de consommation…etc) les grandes
fractures qui s’opèrent dans la société et qui risquent de transformer ou de perturber l’entreprise
et son environnement.
La mode est un des leviers stratégiques des entreprises. Elle est visible et repérable dans
l’activité sociale des individus. La mode constitue pour les individus un besoin de nouveauté et
de changement propre aux sociétés développées et à la société de consommation. De nombreux
groupes proposent des produits et des services en utilisant les phénomènes de mode. Les
entreprises cherchent à identifier les changements sociaux afin de savoir en quoi ils vont faire
évoluer les modes de consommation.
Néanmoins, les entreprises ne se contentent pas de s’adapter au changement, elles en sont
souvent les instigatrices (les inspiratrices). Elle fait l’objet d’un véritable management. En
Italie, la mode, la création et l’industrie sont étroitement liées. Notamment dans l’habillement,

des collaborations entre GFT et Georgio Armani ont permis de développer en parallèle
l’industrie et la création. Des français comme Christian Dior et luis Féraud ont cherche à
travailler avec des industriels italiens pour assurer le développement de leur prêt à porter. Ainsi,
en Italie, si les créateurs sont portent plutôt bien, c’est grâce aux fortes attaches avec l’industrie
textile et celle de l’habillement.
Les thèmes de la veille sociétale sont définis comme compte tenu des enjeux de
l’entreprise et du secteur dans lequel elle exerce son activité.
Une entreprise de cosmétique se doit être à l’écoute des femmes, des évolutions de leurs
désirs…
Une entreprise dont la majorité des clients ont une tranche d’âge inferieur à 30 ans, doit
installer des capteurs dans les endroits fréquentés par les jeunes. Elle pourra, par la suite, après
avoir analysé les aspirations, les loisirs et les goûts des jeunes consommateurs, communiquer
par la publicité afin de vendre ses marques.

5
département des sciences de gestion
Master 2 entrepreneuriat
Cours : la veille stratégique
Chapitre 2: les composantes de la veille stratégique :
Mme Kasri-Boudache
6. La veille environnementale :
Les informations doivent être analysées pour fournir au décideur les éléments utiles à une action
stratégique rapide et adaptée aux circonstances spécifiques de l’environnement.
Elles doivent être triées, rassemblées et mises en forme de manière que le responsable puisse
prendre les mesures nécessaires à une riposte rapide face à une menace ou anticiper une
possibilité présente sur le marché.
«
Le besoin en information varie et doit être adaptée aux demandes formulées par les décideurs. Il
s’agit d’un processus dynamique qui se renouvelle sans cesse et qui se nourrit de l’ensemble de
données provenant des différentes sources auxquelles l’entreprise peut avoir recours ».
La surveillance de l’environnement est donc un élément essentiel en management
stratégiques. Les groupes les plus performants sont caractérisés par la qualité de leur observation
du monde extérieur. Ils ont déterminé les zones clés à surveiller. Ils ont élaboré certaines
méthodes de repérage de données significatives dans la masse énorme des informations qui
viennent de l’environnement.
 Les risques environnementaux : aujourd’hui, la cause est largement entendue : le risque
majeur contraint à une approche infiniment rigoureuse.
Sur le plan technique et organisationnel la maitrise des risques industriels suppose que l’on est
reconnu un élément fondamental : les défaillances ont toujours une ou plusieurs causes.
Conception, réalisation, procédure, maintenance, formation des hommes, objectifs et contraintes
économiques, choix de localisation, culture et système de valeur des entreprises, management
de l’information…. sont autant des éléments intervenant dans la constitution d’un risque.

Vous aimerez peut-être aussi