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DISCUSIÓN SOBRE EL CASO ASMASA

CRM DESIGN II
EXMDCM2011

Grupo A: Mónica Pérez, Paloma Acedo, Bárbara Gawior, Marta Marín, Modesto Sainz, Raúl Gracia

CASO ASMASA
Grupo A: Mónica Pérez, Paloma Acedo, Bárbara Gawior, Marta Marín, Modesto Sainz, Raúl Gracia
1. ¿CUÁL ES EL CONFLICTO AL QUE SE ENFRENTA ARTURO SUÁREZ CON SU EMPRESA?

La lealtad de los clientes en el sector energético y sobre todo con la reciente liberalización
de mercado, es muy baja llegando a ser nula en algunos momentos. Nuestro punto de partida
con respecto a este tema queda claramente reflejado cuando vemos que al cliente hasta este
momento se le denomina “abonado”.
La dirección de CES Energía es consciente de este hecho por lo que decide implantar un
cambio estratégico de orientación al cliente con el objetivo de fidelizarlos a través de la oferta
de sus productos y servicios aportándoles así mayor valor. Entendemos por fidelización el valor
que aportan los clientes a través de la rentabilidad que generan individualmente y la posible
rentabilidad que puedan generar por influencia hacia terceras personas.
Con este cambio estratégico CES pasa de una política de cuota de mercado, donde es uno
de los líderes, a una cuota de cliente sin olvidar el mercado.
Con este escenario de fondo, Arturo Suárez tiene un problema en el que se ve limitado a la
hora de incluir nuevos clientes a su cartera de GGCC o PEYMS o de cambiar de cartera de los
clientes ya existentes según su valor potencial. De tal modo que a pesar de contar con los
contactos de varias empresas interconectadas y de ser consciente de que estas comparten
interlocutores y están ligadas a niveles de dirección, la normativa de categorización-
segmentación de la empresa no le permite trabajarlos a pesar de que bajo muchos otros
criterios parecen clientes a tener en cuenta por su gran potencial. En definitiva, el problema
que tiene Arturo es que el modo en el que la empresa define la segmentación de sus clientes
limita considerablemente la correcta determinación del valor real de los clientes y potenciales
clientes. Por lo tanto, el real problema es la manera en la que están definidas estas
categorías, las limitaciones que presentan y, por último, las deficiencias que provocan. Con la
reciente liberación del mercado esto tendrá que cambiar.

EL CONFLICTO AL QUE SE ENFRENTA ARTURO SUÁREZ ESTÁ RELACIONADO CON:

1. Una segmentación de clientes basada en volumen de facturación y no en base a su

potencial crecimiento o el valor potencial como cliente de CES.
2. Derivado de esta segmentación, en el caso de clientes nuevos, al no conocerse el
histórico del consumo de dicho cliente, la clasificación de dicho cliente puede ser
errónea.
3. Los clientes son valorados por el producto y servicio que CES les ofrece en ese
momento, sin tener en cuenta potenciales necesidades.
4. Los gestores no utilizan toda la información que tienen sobre sus clientes para
ofrecerles mejores soluciones/productos. Dado un alto nivel de rotación de los
gestores resulta casi imposible crear las relaciones de confianza a largo plazo con los
clientes.
5. Al no compartir toda la información sobre los clientes y su actividad resulta difícil ser
proactivos en la oferta de servicios de interés para los clientes asi como la falta de
profundización en el conocimiento mutuo.
6. Derivado de los problemas expuestos anteriormente, algunos clientes clasificados
como PYMES no tienen el mismo trato personalizado a pesar de tener un mayor valor
potencial que los GGCC.
7. El contacto con GGCC se limita a tres visitas anuales independientemente del cliente y
sus necesidades. El contacto con el cliente debería tener objetivos concretos y
coherentes.

Esta situación no contempla el valor individual de cada cliente para CES Energía.
PARA MEJORAR ESTA SITUACIÓN, SE PROPONE:

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Para llevar a cabo la propuesta indicada se plantea el siguiente plan de acción que tendrá
como objetivo implantar el nuevo sistema de categorización y segmentación de clientes.

1. La fuerza de ventas será la encargada de evaluar el VALOR de cada cliente. Para lo cual
realizará visitas a los clientes de los diferentes grupos con el objetivo de calificar las
diferentes aéreas a tener en cuenta para determinar la puntuación del cliente en
términos de rentabilidad y en términos de satisfacción.

La fuerza de ventas valorara el potencial de rentabilidad del cliente basándose en el posible

crecimiento y explotación de los servicios que cada cliente puede llegar a contratar. Por eso, a
través de un checklist se recopilara toda la información sobre cada cliente que nos permita
definir el total de servicios que potencialmente pudiese llegar a contratar. Esta información se
cuantificaría para definir la rentabilidad.

Los servicios ofrecidos por CES Energía se distribuyen de la siguiente manera:

Promotores
-Telecomunicaciones
-Señales por cable
-Seguridad
-Oportunidad para servicios de
ingeniería, aprovisionamiento de
equipamiento de electrodomésticos
y otros servicios a las nuevas
edificaciones y rehabilitaciones.
PYMES Grandes Cuentas
-Cambios de tensión de suministro -Servicios de ingeniería
eléctrico -Gestión Energética Integral
-Mantenimiento centros de -Externalización integrada de
transformación y de instalaciones provisión de gas, electricidad y sus
-Proyectos de ingeniería e productos en forma de frío y calor
instalaciones industrial
-Legalizaciones -+ lo mismos servicios ofrecidos a
-Gestión de compra de sistemas de PYMES
alimentación ininterrumpida
-Sistemas de televigilancia
-Venta de componentes eléctricos
-Estudios de impacto
medioambiental
-Auditoría y asesoramiento
energético
-Estudios de calidad

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Además, se tendrían en cuenta otros factores inductores de valor como pueden ser algunos de
los indicados en el ejemplo citado a continuación: recomendaciones realizadas, adquisición de
clientes por recomendación, permanencia del cliente en la empresa.
Para cada servicio se tendrán en cuenta los inductores de valor que intervienen en la relación
con el cliente.
INDUCTORES DE VALOR RESULTADO
1. Valor medio de la transacción directa
2.% Valor medio de ingresos indirectos
3.% Valor medio de ingresos financieros
4. Subtotal de Valor medio por transacción 0,00
5. Nº medio de transacciones anuales

6. Ingresos medios directos anuales 0,00

7. Nº medio de recomendaciones positivas

8. % medio de referencias convertidas en cliente
9. Nº de nuevos clientes por recomendación 0,00
10. Valor medio por transacción de nuevo cliente
11. Nº medio de transacciones anuales de nuevo cliente
12. Ingresos medios anuales por nuevo cliente 0,00
13. Nº medio de recomendaciones negativas
14. % medio de referencias que abandonan
15. Nº de clientes reales y potenciales que abandonan 0,00
16. Valor medio por transacción del cliente perdido
17. Nº medio de transacciones perdidas
18. Ingresos medios anuales perdidos 0,00

19. Ingresos medios indirectos anuales 0,00

20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 0,00

21. Nº estimado de años de cliente activo

22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 0,00

© Félix Cuesta (prohibida su utilización sin la autorización expresa del autor)

2. La red de ventas, además, será la responsable de realizar el trabajo de investigación

necesario para determinar cuál es el grado de satisfacción del cliente; o en otras
palabras, el nivel de la relación comercial. Para ello, se realizarán encuestas con
clientes y se analizarán los resultado con el objetivo.

3. De esta manera conseguiremos clasificar a los clientes bajo otro criterio que el de,
simplemente, facturación de consumo de electricidad. Dado que la empresa este en
proceso de cambio y está intentando orientar todas sus actividades poniendo el foco
en el cliente, tendrá que incorporar nuevas variables como las descritas sobre estas
líneas, con el fin de obtener una categorización de clientes más efectiva.
Una vez llevado esto a cabo quedará claro a que clientes hemos de atacar con más
fuerza y a donde debemos de destinar los recursos para maximizar los objetivos.

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 ¿A QUÉ CLIENTES DEBERÍA DIRIGIRSE CES ENERGÍA EN PRIMER LUGAR?

Los clientes a los que

alto debemos de abordar
en primer lugar
RENTABILIDAD

Bajo SATISFACIÓN alto

2. ENTREMADO DE EMPRESAS

Para entender la importancia de Asmasa para CES Energía proponemos un pequeño

repaso de los datos más importantes:

ASMASA
 Una pequeña empresa del sector de la construcción (producción e implante de asfalto,
obra civil), con varias plantas móviles distribuidas en toda Andalucía y una planta fija en
Málaga.
 Capital de más de 15 millones de euros.
 A mediados de los años 90 Asmasa promueve con otras 25 promotoras y constructoras la
construcción de una fábrica cementera (Cemasa) en la que tiene 4% de participación,
proporcionalmente con otros socios.

CEMASA
 Cementos de Málaga S.A., empresa liderada por ASMASA y otras 25 promotoras y
constructoras. La creciente demanda de cemento a un precio competitivo hace que los
accionistas de CEMASA deciden ampliar la fábrica. La ampliación de la fábrica conlleva la
necesidad de duplicar o incluso triplicar la potencia eléctrica contratada con CES Energía.
 En vista del gran negocio que supone la producción y comercialización de cemento nace el
proyecto de CEGRASA liderado por ASMASA y CEMASA. Este proyecto nace con una
participación del 50% de ambas compañías. Para este proyecto CEMASA necesita el apoyo
de confianza de su gestor Arturo Suárez y la empresa CES para desarrollar todos los
proyectos de alimentación energética, el desarrollo de una línea eléctrica de AT de más de
30km, evitando a CEMASA gestionar las licencias, los proyectos medioambientales,
estudios de viabilidad y concesiones necesarias.

ASMASA trabaja con varias UTE’s en las que muy a menudo participa.

3. ¿CUÁL ES EL VALOR REAL DE ASMASA PARA CES ESNSERGÍA?

A pesar de unas ventas directas de energía limitadas, ASMASA ofrece a CES Energía la
posibilidad de crecer a través de múltiples proyectos que desarrolla conjuntamente con otras
sociedades en las que tiene participación.

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El entramado de sociedades en las que participa ASMASA podría ser mucho más interesante y
aportar mucho más beneficios a CES Energía a medio y largo plazo que algunos de sus
denominados grandes clientes.
Dicho esto, el proyecto de CEGRASA, podría ser una gran oportunidad para el desarrollo de un
proyecto de ingeniería de más de 25 millones de euros (15 millones alimentación eléctrica y la
subestación que alimente a CEGRASA más otros 10 millones para la planta de GNL).
Otra ventaja indiscutible es el hecho de tener un cliente que garantice a CES un gran volumen
de venta de energía 100 Gwh/año de electricidad y 600 Gwh/año de gas.
Con el proyecto de la construcción de una nueva fábrica a través del proyecto de CEGRASA,
CES podría posicionarse en el mercado como una empresa de ingeniería y de soluciones
energéticas.
Para CES, ASMASA representa grandes oportunidades de crecer y ganar a través de su cartera
de servicios para promotoras, PYMEs o GGCC:

4. ¿DÓNDE DEBE UBICARSE ASMASA Y CEGRASA?

ASMASA debería formar parte de la cartera de GGCC ya que para CES Energía es un cliente
“estratégico”. El valor de ASMASA no se traduce tanto por su cuota de facturación sino por
sus conexiones con otras empresas del sector asi como por posibles recomendaciones y
referencias a terceros. El valor potencial de ASMASA puede ser mucho más alto que la cuota
de algunos de los clientes pertenecientes a las GGCC.
Es curioso ver que CEGRASA no estaba asignada a ninguna cartera de clientes. Este hecho
nos indica que la información entre los gestores de las GGCC y las direcciones
correspondientes no fluía y no se detectaba las posibilidades de negocio en la cartera de
clientes ya existentes.

CLIENTE PYME CLIENTE GGCC OPORTUNIDAD DE

NEGOCIO NO DETECTADA
ASMASA CEMASA CEGRASA
CES energía 400.000 kwh/año (0,4 2500kwh/año necesidad de Consumo previsto 100
eléctrica Gwkh/año) triplicar esta potencia. Gwh/año +600Gwh/año
de gas
Facturación 4.040.000€ 363.800.000€ El proyecto de
construcción podría
alcanzar aprox.
25.000.000€
Valor Cliente Alto Alto Valor potencial alto

Nuestra propuesta se centra en la creación de GRUPOS DE COMPRA en los que puedan convivir
cuentas de diferentes volúmenes y estados. Todas las cuentas que estén interrelacionadas de tal
manera han de ser gestionadas como un bloque. La información de estos clientes debe de ser
gestionada teniendo en cuenta que la toma de decisiones se hace de manera conjunta entre todas las
cuentas, al compartir interlocutores decisivos a la hora de definir la SATISFACION DEL CLIENTE.

5. ¿CÓMO ATENDER COMERCIALMENTE A ASMASA?

ASMASA, al igual que el resto de los clientes, debería de ser asignado a la cartera de
clientes de CES siguiendo una segmentación de clientes basada en su potencial crecimiento o
el valor potencial como cliente.
Para ello se debería de profundizar conjuntamente con el cliente, las necesidades actuales y
futuras que van a tener como compañía actuando como “partners” más que como
cliente/proveedor y adelantándose a las necesidades detectadas a partir del desarrollo
estratégico que ASMASA defina como grupo.
En el siguiente gráfico se exponen las diferentes etapas dentro del ciclo de vida de un cliente:

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 CUSTOMERING

ASMASA, siendo ya cliente de CES, ha sido identificado recientemente como cliente de

alto valor potencial para la compañía.
El proyecto/proyectos a los que se enfrenta ASMASA en el medio y largo plazo parecen ser de
una gran complejidad. Para ello, sólo a través del trabajo conjunto entre ambas empresas se
podrá generar la identificación de la mejor solución y como consecuencia la consolidación de
la conquista del mismo.

La asignación de un comercial altamente cualificado parece ser necesario para poder afrontar
con éxito la fase de vinculación con el mismo cara a futuro. La relación personal de un asesor
que represente a CES cara a ASMASA ha de establecerse con proyección de largo plazo pues
factores como la confianza afianzarán los proyectos en el largo plazo.
La fidelización y prescripción vendrán generadas a partir de la resolución de los problemas que
actualmente tiene ASMASA. A mayor satisfacción, mayor fidelización y mejor prescripción
hará a terceros.

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