MAURICIO AIZAWA

UM COMPARATIVO ENTRE
AS ABORDAGENS SEIS SIGMA E GQ(I)M FOCADO EM
MELHORIA DOS PROJETOS DE SOFTWARE

Monografia apresentada à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo
para conclusão do Curso de MBA
em Engenharia de Software

São Paulo
2005
 MAURICIO AIZAWA

UM COMPARATIVO ENTRE
AS ABORDAGENS SEIS SIGMA E GQ(I)M FOCADO EM
MELHORIA DOS PROJETOS DE SOFTWARE

Monografia apresentada à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo
para conclusão do Curso de MBA em
Engenharia de Software

Área de concentração:
Engenharia de Software

Orientador:
Prof. Dr. Kechi Hirama

São Paulo
2005
 FICHA CATALOGRÁFICA
Aizawa, Mauricio
Um comparativo entre as abordagens Seis Sigma e GQ(I)M focado em
melhoria dos projetos de software / Mauricio Aizawa – São Paulo, 2005.
83 p.

MBA (Monografia) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Departamento de Engenharia de Computação e Sistemas Digitais. Curso de
Engenharia de Software.

1. Seis Sigma 2. GQ(I)M 3. Métricas I. Universidade de São Paulo. Escola

Politécnica. Departamento de Engenharia de Computação e Sistemas Digitais II.t
As oportunidades são como nascer do Sol;
Se você esperar demais, vai perdê-las.

William Artur Ward

 1

AGRADECIMENTOS

Aos meus queridos pais Paulo Shigueru Aizawa e Rosa T. Taira Aizawa por
apoiarem em todos os momentos de minha vida.

Ao meu irmão querido Ronaldo Aizawa a qual admiro muito.

A minha namorada Patrícia Y. Matsubara por compreender e me apoiar nos

momentos de dedicação a esta monografia.

Ao professor Kechi Hirama pelos direcionamentos e tranqüilizações durante as

reuniões de orientação.
 2

RESUMO

Software de alta qualidade vem se tornando essencial para as organizações, seja no

nível operacional para a automatização na manufatura até o nível estratégico para a
tomada de decisões.
Este cenário de envolvimento dos softwares nas organizações requer maior
gerenciamento, processos definidos e envolvimento das pessoas, necessário para o
desenvolvimento de aplicativos aderentes às necessidades da organização.
O envolvimento ocorre por parte de todos os níveis da organização, passando pelo
operacional, tático e estratégico. Sem o apoio de um método adequado e estruturado
a dificuldade de se desenvolver e medir softwares com qualidade e aderentes às
necessidades de negócio tornam-se uma tarefa complexa.
Este trabalho tem como objetivo apresentar um comparativo entre as abordagens Seis
Sigma e GQ(I)M onde tópicos relevantes de cada abordagem são descritos e
comparados com enfoque no aumento da qualidade dos softwares produzidos.
 3

ABSTRACT

High quality software is becoming essential for organizations, from operational level
like the manufacture automation up to strategical level to make decisions.
This software involvement scenario in organizations requires greater management
control, defined processes and people involvement, all of this is necessary to develop
applications that fit organization's necessities.
The involvement occurs in all organization levels - operational, tactical and
strategical. Without an adequated and structured method to support, it becomes very
complex to develop and measure high quality software.
This work aims to present a comparative between Six Sigma and GQ(I)M
approaches. For each approach relevant topics will be described and compared
focusing in software quality improvement.
 4

SUMÁRIO

LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 OBJETIVO .................................................................................................................... 9
1.2 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 9
1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 11
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 13
2 ABORDAGEM SEIS SIGMA............................................................................................. 15
2.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15
2.2 HISTÓRICO.................................................................................................................... 19
2.3 CICLO DE MELHORIA DMAIC........................................................................................ 20
2.3.1 Definição................................................................................................................. 21
2.3.2 Medição .................................................................................................................. 22
2.3.3 Análise .................................................................................................................... 24
2.3.4 Melhoria.................................................................................................................. 25
2.3.5 Controle .................................................................................................................. 26
2.4 RESPONSABILIDADES E REGRAS ..................................................................................... 26
2.4.1 Executivo................................................................................................................. 27
2.4.2 Campeão ................................................................................................................. 27
2.4.3 Mestre Faixa Preta .................................................................................................. 27
2.4.4 Faixa Preta.............................................................................................................. 28
2.4.5 Faixas verdes........................................................................................................... 28
3 ABORDAGEM GQM / GQ(I)M ......................................................................................... 29
3.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 29
3.2 MÉTRICAS – MENSURAÇÃO ........................................................................................... 33
3.3 FASES DO MÉTODO GQ(I)M........................................................................................... 35
3.4 FASE DE APLICAÇÃO DO MÉTODO ................................................................................... 38
3.4.1 Identificar os objetivos de negócio ........................................................................... 38
3.4.2 Identificar o que se deseja aprender ou conhecer ..................................................... 39
3.4.3 Identificar os objetivos secundários.......................................................................... 42
3.4.4 Identificar as entidades e os atributos dos objetivos secundários .............................. 42
3.4.5 Formalizar os objetivos de medição ......................................................................... 43
3.4.6 Identificar questões e indicadores ............................................................................ 46
3.4.7 Identificar informações que serão coletadas para construir os indicadores............... 48
3.4.8 Definir as métricas que serão utilizadas ................................................................... 49
3.4.9 Identificar as ações necessárias para a implementação das métricas ........................ 51
3.4.10 Preparar o plano para implantação das métricas ................................................ 53
4 COMPARATIVO ENTRE AS ABORDAGENS SEIS SIGMA E GQM EM PROJETOS
DE SOFTWARE........................................................................................................................... 57
4.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 57
4.2 ESTRUTURA DO COMPARATIVO ...................................................................................... 58
4.3 RELAÇÃO DO SEIS SIGMA, GQ(I)M E PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL ................................. 58
4.3.1 Nível estratégico...................................................................................................... 63
4.3.2 Nível Tático ............................................................................................................. 64
4.3.3 Nível Operacional.................................................................................................... 65
4.4 PONTOS EM COMUM ...................................................................................................... 66
4.5 PONTOS FRACOS GQ(I)M .............................................................................................. 67
4.6 PONTOS FRACOS SEIS SIGMA ......................................................................................... 68
4.7 INTEGRAÇÃO DO SEIS SIGMA COM GQ(I)M.................................................................... 69
 5

5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 71
5.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 71
5.2 CONTRIBUIÇÕES............................................................................................................ 71
5.3 TRABALHOS FUTUROS ................................................................................................... 73
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 74
 6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Quantidade de organizações com qualificação SW-CMM no Brasil (MCT,

2003) ......................................................................................................................12

Figura 2 – Curva em forma de sino segmentada. (ECKES, 2001)............................16

Figura 3 – Ciclo de melhoria DMAIC (ECKES, 2001)............................................21

Figura 4 – Modelo hierárquico da abordagem GQM (BASILI e WEISS, 1984).......30

Figura 5 – GQ(I)M - Goal Question Indicator Metric (ARAÚJO, 2004)..................32

Figura 6 - Processo GQ(I)M (SOLINGEN, BERGHOUT, 1999). ...........................36

Figura 7 – Modelo para descrição dos objetivos de medição (PARK et al., 1996). ..44

Figura 8 – Problemas encontrados x Tipo de problema (PARK et al., 1996). ..........47

Figura 9 – Exemplo de custo por defeito nas diferentes fases do ciclo de

desenvolvimento (PARK et al., 1996).....................................................................48

Figura 10 – Representação da pirâmide organizacional (FREITAS, 1997) ..............59

Figura 11 – Adaptação do modelo da pirâmide organizacional................................60

 7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Tabela de níveis de Sigma – Rendimento e Defeitos (USEVINICIUS,

2004). .....................................................................................................................18

Tabela 2 – Ilustração do impacto da obtenção de um nível seis sigma em comparação

com um nível de qualidade quatro sigma (USEVINICIUS, 2004). ..........................18

Tabela 3 – Tabela dos passos do Plano de mensuração GQ(I)M (PARK et all., 1996)
...............................................................................................................................37

Tabela 4 – Exemplo de listagem de entidades e questionamentos: Entradas e recursos

(PARK et al., 1996). ...............................................................................................41

Tabela 5 – Sumário do agrupamento das questões – Relacionadas à comunicação

(PARK et al., 1996). ...............................................................................................42

Tabela 6 – Exemplos de definição de propósitos (PARK et al., 1996). ....................45

Tabela 7 – Exemplo de descrição de ambiente (PARK et al., 1996). .......................45

Tabela 8 – Exemplos de questões (PARK et al., 1996)............................................46

Tabela 9 – Exemplo de tabela de cruzamento das informações com os indicadores

(PARK et al., 1996). ...............................................................................................49

Tabela 10 – Tabela comparativa entre as abordagens Seis Sigma, GQ(I)M e pirâmide

organizacional. Adaptada de Hong e Goh (2004) ....................................................63
 8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CRM Customer Relationship Management – Gerenciamento do

relacionamento com o cliente
DMAIC Define, Measure, Analysis, Improvement, Control
FMEA Failure mode and Effect analysis
GQ(I)M Goal Question Indicator Metric
GQM Goal Question Metric
KDM Deutschmarks – Moeda alemã utilizada antes do Euro
MCT Ministério Ciência e Tecnologia
SEI Software Engineering Institute
SW-CMM Software Capability Maturity Model
 9

1 INTRODUÇÃO

1.1 OBJETIVO

O objetivo do trabalho é apresentar um comparativo entre a estratégia de

gerenciamento de qualidade Seis Sigma e o método GQ(I)M (Goal-Question-
Indicator Metric) para a melhoria de qualidade de software (PARK et al., 1996).
Apesar das particularidades de cada uma e propósitos distintos, a estratégia Seis
Sigma e o método GQ(I)M possuem atributos e diretrizes que podem ser
complementares para o aumento da qualidade dos softwares produzidos.

Embora a abordagem Seis Sigma tenha sido direcionada inicialmente para a melhoria
do processo de manufatura e o método GQ(I)M para a medição do processo de
software através de indicadores, serão comparados focando-se principalmente as
características para o aumento da qualidade dos sistemas finais e sucesso dos
projetos de software.

1.2 MOTIVAÇÃO

A competição cada vez mais acirrada entre as empresas não importando se a atuação
de mercado é local ou globalizada, tem forçado as organizações a se movimentarem
rapidamente em dois sentidos: o primeiro no aprimoramento de seus processos
internos na busca por melhores resultados e eficiência operacional e o segundo, no
direcionamento da empresa a fim de torná-la com foco no cliente, ou seja, todo o
esforço da organização com foco no atendimento das necessidades dos clientes.

Tanto o aprimoramento dos processos internos como o remodelamento ou mesmo em

muitos casos criação de uma nova estratégia focalizada no cliente requer forte apoio
da tecnologia da informação. Hoje a informatização faz parte do ambiente
empresarial, tornando-se necessário para a otimização dos fluxos de informação,
armazenamento das informações, disponibilização de meios móveis para acesso
eficaz às informações e tomadas de decisão.
 10

Para o alcance dos benefícios empresariais almejados pelos empresários, como

redução de custos envolvidos nos processos, otimização do tempo gasto com
trabalhos manuais, redução do uso de papel, acesso eficaz às informações, entre
outros, consultorias e desenvolvedores de soluções de tecnologia da informação,
disponibilizam os chamados pacotes de software.

Os pacotes são soluções prontas que possuem uma série de regras de negócio
embutidas, ou seja, boas práticas de processos empresariais. Estes processos
empresariais podem ser os mais diversos, passando por manufatura, controle de
produção, notas fiscais, financeiro, jurídico e até relacionamento com cliente e
parceiros.

Empresas em geral estão bastante desapontadas com as implementações de software,

por exemplo, as implementações de software para melhoria do relacionamento com o
cliente. Muitas empresas criticam e culpam os softwares pelo insucesso dos
negócios, porém diversas outras razões para o insucesso estão associadas. Podem ser
citados alguns exemplos como: não comprometimento total da direção da empresa,
despreocupação e negligência com a mudança cultural e implementação não
direcionada de acordo com os objetivos estratégicos, como mostra o artigo publicado
pela empresa Mckinsey dos Estados Unidos em 2004. (AGARWAL et al.,2004)

De acordo com previsões da empresa Gartner Group dos Estados Unidos

(DREYFUSS,2003), até o fim de 2006, mais de 50 por cento de todas as
implementações de CRM – Customer Relationship Management serão vistas como
implementações falhas do ponto de vista do cliente devido à inabilidade das
empresas em lidar com a integração dos canais de atendimento, a deficiência na
remodelação e preparação dos processos internos e falhas em prover benefícios reais
para os clientes.

Este panorama de insatisfação dos resultados obtidos em projetos de software aliada

à necessidade de se aumentar a competitividade da empresa, reduzir custos e ganhar
 11

maior participação no mercado de atuação, motivou o desenvolvimento deste

trabalho.

1.3 JUSTIFICATIVA

De acordo com relatório publicado pela empresa Standish Group dos Estados Unidos
– The Chaos Report (2004) mostra o desempenho dos projetos de TI nos Estados
Unidos e Europa, percebe-se a complexidade para a entrega dos projetos de software.
O relatório é formado por 58% dos entrevistados dos Estados Unidos, 27% da
Europa e 15% de outros países.

O relatório mostra de um total de 9236 projetos analisados, 29% estão classificados

como projetos bem sucedidos, aqueles aos quais terminaram dentro do prazo com o
custo previsto e com todas as funcionalidades atendidas, 53% foram classificados
como projetos desafiadores aos quais finalizaram em um prazo maior que o estimado
inicialmente com um custo superior e entregando menos funcionalidades que
especificadas no início do projeto e 18% dos projetos estão classificados como
projetos cancelados que foram abandonados em algum momento do ciclo do projeto.

Estes dados apresentados no relatório The Chaos Report (2004) retratavam o cenário
dos projetos de TI para o período analisado 2004, nos últimos anos as empresas de
software têm investido no amadurecimento dos seus processos para desenvolvimento
de software na busca pela maturidade e pela maior competitividade local e
internacional. O aumento no número de avaliações SW-CMM no Brasil mostra o
empenho das empresas de software brasileiras na profissionalização do processo de
construção de software conforme dados publicados pelo MCT – Ministério da
Ciência e Tecnologia de 1997 a 2003, detalhes da evolução são apresentados na
figura 1.
 12

Desde Nível Atual No Até o

2 3 4 ano ano
1997 1 1 1
1998 1 1 1
1999 2
2000 2
2001 1 3 4 6
2002 4 4 10
2003 18 1 1 20 30
Figura 1 – Quantidade de organizações com qualificação SW-CMM no Brasil (MCT, 2003)

Segundo o SEI – Software Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon

dos Estados Unidos, o modelo SW-CMM foi desenhado para guiar as empresas
produtoras de software na escolha de estratégias para melhoria de processos e
identificação de tarefas críticas para a qualidade do software. (PAULK et al., 1993)

O que se percebe durante o processo de implementação é uma ênfase forte no ajuste

dos processos organizacionais, capacitação dos recursos envolvidos com os novos
processos definidos e a cultura da qualidade do software. Porém, aspectos de
relevante importância em um projeto de software que busca o atendimento das
necessidades dos clientes em função das estratégias de negócio não é foco principal
do modelo SW-CMM.

Entre os aspectos citados de importância para um projeto de software, estão, por

exemplo, a identificação dos objetivos estratégicos junto à alta direção. O
conhecimento dos objetivos estratégicos auxilia no direcionamento dos esforços da
organização tanto em processos como em implementações sistêmicas. Sem um
posicionamento estratégico, os esforços despendidos pela organização podem ser
empenhados em ações que não são relevantes para o alcance dos objetivos traçados.
 13

Projetos em organizações funcionais, sem a devida conexão e aderência com os

objetivos da organização previamente definidos, podem caminhar para o sentido
contrário à visão dos seus gestores.

O modelo SW-CMM tem seu foco principal no processo de software por entender
que a qualidade de um sistema de software é fortemente influenciada pela qualidade
do processo utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo. (PAULK et al., 1993)

Assim, do ponto de vista acadêmico, este trabalho contribui para o entendimento da

importância da atividade de medição dos objetivos estratégicos para o sucesso dos
projetos de software – esta medição está embasada em procedimentos da abordagem
GQ(I)M – além da abordagem Seis Sigma que tem como foco a redução da variância
dos processos, podendo ser aplicado em projetos de software.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho está estruturado em 5 capítulos, organizados da seguinte estrutura:

Capítulo 1 – Neste capítulo estão descritos introdução, objetivos, justificativa do

trabalho e a sua estrutura.

Capítulo 2 – Neste capítulo é apresentada a abordagem Seis Sigma e suas

características como o ciclo de melhoria DMAIC e os agentes de mudança: Faixas
Pretas, Faixas Verdes e Mestre Faixa Preta.

Capítulo 3 – Neste capítulo é apresentada a abordagem GQ(I)M, sua definição, a

importância da medição e os passos para a aplicação da abordagem.

Capítulo 4 – Neste capítulo é apresentada uma análise das duas abordagens e as

contribuições que Seis Sigma e GQ(I)M juntas podem trazer aos projetos de
software.
 14

Capítulo 5 – Neste capítulo são apresentadas às conclusões do trabalho com as

análises, contribuições e sugestões para pesquisa futura.

Capítulo 6 – Neste capítulo são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas

neste trabalho.
 15

2 Abordagem Seis Sigma

2.1 Introdução

Os programas antigos de qualidade tinham como foco principal a entrega dos

produtos e serviços na qualidade esperada, porém, não importava a maneira como
esta qualidade era alcançada, ou seja, em um processo, poderiam ocorrer retrabalhos,
refugo, retestes e inspeções finais para o alcance da qualidade. (ANDERSON;
KRABER, 1999)

Estes casos eram considerados parte do processo de busca pela qualidade, porém, na
abordagem Seis Sigma estas variações ocorridas são analisadas, documentadas e
medidas para o cálculo do nível de sigma alcançado no processo. O cálculo do nível
de Sigma indica a situação em que o processo medido se encontra em relação às
variações que podem ocorrer durante um processo. Existem no total seis
classificações de nível Sigma.

Diversas definições estão disponíveis na literatura para explicar o que a abordagem

Seis Sigma se propõe e de que maneira ela pode contribuir para o alcance do
aumento da qualidade dos produtos e serviços ofertados. Entre as definições temos a
de que a estratégia de aplicação do programa Seis Sigma envolve o uso de técnicas
estatísticas dentro de uma metodologia estruturada, a fim de adquirir o conhecimento
necessário para a obtenção de produtos e serviços mais baratos, melhores e mais
rápidos do que a concorrência (BREYFOGLE et al., 2001).

De acordo com Smith e Adams (2000), a abordagem Seis Sigma está se

consolidando no mundo dos negócios e possibilitando grandes conquistas às
empresas, um método que se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de
erros, defeitos e falhas de um processo. Ela pode ser aplicada na maioria dos setores
da atividade econômica.

Conforme White (1992), o objetivo do Seis Sigma é melhorar um processo

eliminando o desperdício e oportunidades de desperdício o quanto for possível. O
 16

objetivo de um processo baseado em Seis Sigma é uma taxa de defeito de apenas

algumas partes por milhão, que corresponde a 99,9996% acertos por milhão.

Para Pande (2001), é uma abordagem flexível para a liderança e desempenho dos
negócios e possibilita o alcance dos benefícios após a sua implementação.

Sigma ( б ) é uma letra do alfabeto grego e indica o estudo da variância de um

processo. Os processos estabelecidos são analisados e medidos de acordo com a
qualidade das saídas ou produto final, conforme a variância encontrada de um total
mensurado. O processo é classificado em um nível de Sigma específico indicando o
estágio a qual o processo se encontra e quanto está distante da perfeição.

A figura 2 apresenta o gráfico que representa as variações Seis Sigma, também

chamado de curva em forma de sino ou distribuição normal. A maior concentração
de valores é em torno da média e conforme vai se distanciando os valores caem
sistematicamente. A distância entre a linha central e o ponto de inflexão (onde a
curva começa a se achatar) é denominada sigma, o desvio padrão. (ECKES, 2001)

Figura 2 – Curva em forma de sino segmentada. (ECKES, 2001)

 17

A curva apresentada na figura 2 possui algumas características:

§ A curva representa 100% daquilo que está sendo medido. Cada uma das
extremidades da curva segue infinitamente;
§ A curva é simétrica;
§ O pico da curva representa o valor de ocorrência mais comum, ou média;
§ A curva pode ser dividida em uma série de segmentos.

Alcançar um processo classificado como Seis Sigma significa ter um processo de

apenas 3.4 defeitos por milhão de oportunidades. De acordo com Hilsdorf (2002), um
processo é definido como tendo um desempenho Seis Sigma quando estiver com a
média da população centrado no valor nominal da especificação, e os limites da
especificação estiverem distantes seis desvios padrões da média da população.

Um Sigma indica um processo com 691.462,5 defeitos por milhão de oportunidades,

significando a percentagem de apenas 30,9% de entrega dentro das especificações do
cliente. Esta quantidade de defeitos é sensivelmente alta ocasionando uma grande
perda no resultado final de entrega.

Um defeito é uma característica mensurável de um processo ou de um resultado que

não é aceito pelo cliente, ou seja, não atendeu as expectativas e/ou necessidades do
cliente – não conformidade com as especificações.

Um processo classificado como 6 б, tem-se 99,9999998% de produtos perfeitos, isto

é, dois defeitos por bilhão de unidades produzidas (USEVINICIUS, 2004).
A tabela 1 representa a percentagem de rendimento e o número de defeitos de acordo
com cada nível da escala Sigma.
 18

Tabela 1 – Tabela de níveis de Sigma – Rendimento e Defeitos

(USEVINICIUS, 2004).
Rendimento em % Escala Sigma Defeitos (PPM)
30,9 1 691.462
69,2 2 308.000
93,3 3 66.800
99,4 4 6210
99,98 5 320
99,9997 6 3,4

Analisando a tabela 2, verifica-se que, quanto mais alto o valor da escala sigma
menor a probabilidade de um processo produzir defeitos. Cada ponto da escala sigma
produz uma redução exponencial de defeitos. Como resultado, a necessidade de
testes e inspeções diminuem, os custos baixam, os tempos de ciclo diminuem e a
satisfação dos clientes aumenta (HARRY; SCHROEDER, 2000).

Tabela 2 – Ilustração do impacto da obtenção de um nível seis sigma em comparação

com um nível de qualidade quatro sigma (USEVINICIUS, 2004).
Quatro Sigma (99,38%)
Sete horas de falta de energia elétrica
por mês
5.000 operações cirúrgicas incorretas
por semana
3.000 cartas enviadas extraviadas
para cada 3.000.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento de
água não potável por dia
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar
por semana
» Seis Sigma (99,9997%)
» Uma hora de falta de energia elétrica a
cada 34 anos
» 1,7 operação cirúrgica por semana
» 1 carta extraviada para cada 3.000.000
cartas postadas
» Um minuto de fornecimento de água
não potável a cada sete meses
» Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
» Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar
por semana
 19

2.2 Histórico

A crise dos combustíveis ocorrida durante a metade da década de 70 foi um dos

precursores na mudança de percepção da qualidade dos produtos e serviços norte
americanos. Devido à crise, os americanos iniciaram uma migração de aquisição dos
veículos norte americano vorazes no consumo de combustível por veículos
importados, no caso os japoneses, que eram mais econômicos. Com a utilização dos
veículos japoneses, foi se percebendo que não apenas eram mais econômicos como
também eram mais duráveis e confiáveis. (ECKES, 2001)

As empresas americanas tinham como prática a inspeção da qualidade dos produtos

fabricados somente ao final de todo o processo produtivo, enquanto as empresas
japonesas possuíam abordagens e atitudes diferentes em relação à qualidade,
aprimorando os processos de fabricação continuamente. Um processo é definido
como uma série de atividades que agregam valor e reverte-se em um resultado.

Devido a este cenário da qualidade inferior dos produtos americanos e a ampliação

da participação de mercado dos produtos japoneses, o Departamento de Comércio
Americano na década de 80, editou uma medida para as empresas americanas,
expressando a necessidade dos EUA superar o Japão em termos de produtividade.
Diversas empresas americanas foram até o Japão para comparar seus métodos
utilizados frente aos métodos japoneses e entender o porquê do Japão ter uma
produtividade tão elevada. (MOURA, 2004)

A abordagem Seis Sigma surgiu na empresa Motorola dos EUA em 1985, os

precursores foram Mikel Harry e posteriormente Bob Galvin – presidente da
Motorola dos Estados Unidos na época. A Motorola chegou à conclusão de que não
bastava apenas o atendimento das especificações, mas sim reduzir as variações dos
processos.

Com Bob Galvin a Motorola iniciou a análise de variação em todas as atividades da

empresa, adotando como meta Seis Sigma para todas as ações 3,4 defeitos por
milhões de oportunidades. (ECKES, 2001)
 20

A decisão da Motorola de focar na qualidade de suas ações através da abordagem

Seis Sigma foi uma tentativa de contornar a redução de participação de mercado,
custos mais elevados comparados aos custos das operações japonesas, além de um
maior nível de satisfação dos clientes frente à qualidade dos produtos japoneses.
(CATHERWOOD, 2002)

Para o alcance dos resultados esperados através da redução da variação dos seus
processos e da não conformidade, a Motorola utilizou-se do método denominado
DMAIC (Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle). (SANTOS;
MARTINS, 2003)

2.3 Ciclo de melhoria DMAIC

O DMAIC é um modelo formado de cinco fases que possuem o objetivo de guiar as

atividades necessárias e empregadas na abordagem Seis Sigma para a melhoria dos
processos. Cada letra desta sigla tem um significado bem definido, os quais são
respectivamente, Definição (D), Medição (M), Análise (A), Melhoria (I) e Controle
(C). (SANTOS; MARTINS, 2003)

O modelo serve como um apoio para se manter o foco nas atividades seguindo uma
direção estruturada.

A figura 3 apresenta todas as fases do ciclo DMAIC e associado a cada uma das
fases é indicado as principais atividades envolvidas nesta etapa.
 21

Figura 3 – Ciclo de melhoria DMAIC (ECKES, 2001).

2.3.1 Definição

Esta fase possui como foco a identificação dos problemas e situações a serem
melhoradas nos processos organizacionais de qualquer natureza, seja manufatureiro
ou prestação de serviços. As melhorias identificadas através da análise dos processos
organizacionais devem ter como foco principal o atendimento das necessidades dos
clientes da organização. (STAMATIS, 2004)

Os clientes da organização são todos aqueles que são afetados pela baixa qualidade
de um produto ou serviço entregue, entre os clientes estão departamentos internos, os
funcionários e principalmente os clientes finais.

O ponto de vista do cliente é uma das premissas básicas para a análise e

direcionamento de todas as atividades que a equipe de trabalho executará na fase de
definição. Identificar os parâmetros relevantes para o cliente são entradas de
informações importantes para a atividade de mapeamento dos processos.
 22

Informações como o tempo que o cliente final considera como aceitável para a
entrega de um produto, o que significa qualidade do produto na visão do cliente, qual
o tempo máximo aceitável para aguardo na central de atendimento são parâmetros
relevantes para os processos.

Durante a fase de definição, os processos internos que afetam os clientes da

organização são mapeados, identificando as entradas e saídas dos processos e seus
relacionamentos com os demais processos da organização. O mapeamento dos
processos é uma das atividades chaves da fase de definição, permitindo assim que
através do resultado do mapeamento seja possível identificar áreas de retrabalho,
atividades que não agregam valor ao resultado final, atividades que estão fora dos
padrões de mercado no quesito tempo e uso de recurso, e também problemas com
recursos humanos específicos dentro de um processo. (STAMATIS, 2004)

Para um problema detectado durante as discussões com a equipe de trabalho, este

deve ter obrigatoriamente evidências comprovando a ocorrência deste problema. Os
fatos não podem ser assumidos a partir de um entendimento particular de um
integrante ou grupo.

A partir do resultado alcançado, a equipe de trabalho deve definir o que faz parte do
escopo de trabalho e priorizar os problemas encontrados. O resultado alcançado pode
ser extenso e com muitos detalhes, porém, é de importância priorizar e definir um
escopo de trabalho inicial para que o projeto não se estenda e demore um tempo
longo para atingir um resultado em curto prazo. Dos pontos priorizados no escopo de
trabalho, devem-se detalhar as alternativas de soluções, sempre focando o valor que a
organização pode agregar aos clientes.

2.3.2 Medição

Na fase de medição, são discutidos os procedimentos para coleta de informações dos

processos mapeados na fase de Análise. É através da aplicação destes procedimentos,
que as informações sobre o desempenho atual dos processos são identificadas. Estas
informações são valiosas para o desenvolvimento do plano de coleta, permitindo com
 23

isto, preparar a estrutura de avaliação de desempenho dos processos. (STAMATIS,

2004)

A avaliação tem a função de acompanhar e medir o andamento dos processos,

permitindo que melhorias possam ser implementadas em conformidade com os
resultados obtidos. As variações encontradas durante as medições podem ser
apresentadas de algumas formas, entre as utilizadas estão: gráficos de pareto e
histogramas.

Estas formas gráficas auxiliam a equipe de trabalho e os patrocinadores do projeto a

visualizarem facilmente o desempenho dos processos frente às mesmas medições
realizadas em um período anterior.

Durante as atividades de medição dos processos, é importante que a equipe de

trabalho esteja ciente sobre os motivos pelos quais variações podem ocorrer durante
as medições. Existem variações que podem ser classificadas como variações comuns
e especiais.

As variações comuns são as que envolvem a instabilidade de alguns fatores como:

recursos humanos, máquinas, procedimentos, materiais e mesmo o ambiente. São
instabilidades que podem ocorrer, por exemplo, na falha de uma máquina por falta de
manutenção, operário com dificuldades de operação de uma máquina por problemas
emocionais e até mesmo problemas do ambiente como a mudança da disposição de
máquinas causando acidentes. Variações comuns são oportunidades de melhoria
dentro dos processos. (STAMATIS, 2004)

As variações especiais acontecem de forma imprevisível, como por exemplo, um

temporal que acontece em uma época não convencional e inunda todo o parque de
máquinas. Difícil de prever e preparar para uma variação como esta.
 24

Com as variações identificadas, o plano de coleta de informações deve aglutinar

todas as informações coletadas pela equipe de trabalho, os procedimentos discutidos
para a coleta das informações e as variações encontradas durante os processos.

A partir da consolidação destas informações, pontos podem ser detalhados como:

§ Quem são os responsáveis pela coleta de informações nos processos?

§ Como o sistema de medição será testado?
§ Como as informações coletadas serão apresentadas?
§ Se erros ocorrerem durante o processo de coleta de informações, como
resolver estes impasses?
§ As informações coletadas possuem o nível de detalhe necessário?

O detalhamento do plano de coleta auxiliará a equipe de trabalho na minimização de

riscos do processo de coleta de informações, riscos estes relacionados a não
confiabilidade das informações coletadas. (STAMATIS, 2004)

O processo deve ser consistente e assegurar que as informações coletadas estejam

íntegras. Os procedimentos devem estar bem descritos, pois o mesmo procedimento
deve ser aplicado outras vezes para acompanhamento do desempenho.

2.3.3 Análise

O objetivo desta fase de análise é a consolidação do plano de coleta de informações

da fase de Medição e das oportunidades de melhoria identificadas na fase de
Definição.

Esta análise em conjunto das melhorias detectadas e das medições dos processos
atuais, permite que a equipe de trabalho tire conclusões sobre as melhorias a
priorizar, confirme sobre as reais necessidades de melhoria nos processos, identifique
as origens dos problemas e principalmente, quais são os reais benefícios das
melhorias identificadas. (STAMATIS, 2004)
 25

O resultado da fase de análise permite que a equipe de trabalho obtenha respostas

para as questões como:

§ Qual é a oportunidade de melhoria?

§ Qual é a maneira de se analisar as informações?
§ Quais são as causas raízes de problemas identificadas que geram
oportunidade de melhoria?
§ Como as informações foram analisadas para identificar estas origens de
variação encontradas?
§ A análise resultou em mudança de escopo?

2.3.4 Melhoria

O objetivo desta fase é gerar idéias, desenhar programas de melhorias, realizar

projetos pilotos de ajustes em processos e implementá-los. É através da análise dos
resultados obtidos nas fases de Definição, Medição e Análise que a fase de Melhoria
possui subsídios para propor mudanças e estar constantemente pensando em
melhorias.
A coleta de informações da satisfação dos clientes em conjunto com dados de
desempenho de processos, auxilia a equipe de trabalho a propor mudanças, em
alguns casos ajustes. (STAMATIS, 2004)

O custo benefício de uma mudança é analisado criteriosamente a fim de se concluir

se o impacto da mudança é realmente benéfico tanto em redução de custos como em
benefícios para os clientes da organização.

Toda proposta de melhoria deve estar apoiada através da implementação de um

piloto inicial, um piloto é um projeto em menor escala que visa validar com um
grupo menor se os benefícios propostos realmente foram atingidos. A comprovação
dos benefícios em projetos pilotos são um forte indicativo de que o resultado pode
ser propagado se implementado na área ou em um processo como um todo.
(STAMATIS, 2004)
 26

Com a implementação realizada e em andamento, o processo de validação desta nova

implementação deve ser constante, validando se ocorreu melhoria no desempenho do
processo ao ser comparado com a medição anterior à mudança.

2.3.5 Controle

O objetivo desta fase é controlar os processos existentes, aplicar medições com o

intuito de monitorar o andamento dos processos e antecipar ações corretivas e de
prevenção de desvios.

Devem-se institucionalizar melhorias através de modificações em sistemas,

estruturas e processos, tudo isto acompanhado por um plano de controle onde ficam
registrados os responsáveis, o que está sendo mensurado, parâmetros de desempenho
e medidas corretivas aplicadas. (STAMATIS, 2004)

O resultado da fase de controle é permitir aos donos dos processos visualizar:

§ Entender as expectativas de desempenho dos processos;

§ Como medir e acompanhar as métricas X para que o processo alcance a
métrica Y;
§ Quais ações devem ser executadas no caso de ocorrem problemas X, Y e Z;
§ Entre outros.

2.4 Responsabilidades e regras

Em qualquer tipo de projeto, seja para desenvolvimento de software, construção civil

ou mesmo um projeto automobilístico, existe uma relação direta entre as habilidades
das pessoas envolvidas no projeto e o sucesso alcançado. (DOMINGUES, 2005)

Segundo Domingues (2005), os processos e metodologias que são usados pelas

empresas para gerenciar projetos são extremamente importantes para aumentar a
probabilidade de sucesso, mas por si só não o garantem, processos e metodologias só
 27

têm sentido se realizados por pessoas. As pessoas envolvidas que determinam o

sucesso ou falha dos mesmos.

Dentro da abordagem Seis Sigma também não é diferente de outros projetos. Existem
associados diferentes papéis e responsáveis que auxiliam na gestão e
operacionalização de atividades durante todo o ciclo de melhoria DMAIC.

Os papéis atuantes na abordagem Seis Sigma são: Executivos, Campeão, Mestre

Faixa Preta, Faixa Preta e Faixa Verde.

2.4.1 Executivo

São membros da direção da empresa, responsáveis por definir estratégias, garantir

recursos, direcionar pessoas da organização para as atividades de projeto, orientar o
projeto de acordo com a estratégia corporativa, apoiar a corporação na mudança
cultural, eliminar conflitos internos e monitorar resultados dos projetos.

2.4.2 Campeão

O campeão é um membro da alta direção e este é responsável por facilitar a

identificação e priorização dos projetos, visualizar os projetos em conformidade com
a estratégia empresarial, ampliar os benefícios do projeto para toda a corporação,
plano de comunicação sobre a estratégia e o andamento para a organização, recrutar
e inspirar os faixas pretas nos projetos e monitorar o desempenho e andamento dos
projetos.

2.4.3 Mestre Faixa Preta

É o professor e mentor dos faixas pretas além de auxiliar o campeão, é o especialista

nas ferramentas e técnicas Seis Sigma, desenvolve e certifica os faixas pretas,
participa das revisões do projeto e aponta o seu parecer técnico, compartilha
melhores práticas e entende a ligação entre a estratégia de negócio e os projetos Seis
Sigma.
 28

2.4.4 Faixa Preta

São os líderes de equipe responsáveis pelo acompanhamento do progresso das fases

de Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle dos processos que influenciam
na satisfação dos clientes.

Entre as atividades dos faixas pretas estão: preparar avaliação inicial do projeto e
validar os benefícios, liderar e direcionar a equipe para a execução do projeto,
determinar quais ferramentas utilizar, identificar os colaboradores do projeto,
apresentar os dados das oportunidades, apresentar o progresso do projeto e os
benefícios, gerenciar os riscos do projeto, entre outros.

2.4.5 Faixas verdes

São os colaboradores que participam ativamente nos projetos Seis Sigma auxiliando
na implementação das ferramentas e aplicação das técnicas. As atividades que os
faixas verdes executam podem variar dependendo de organização para organização.
 29

3 Abordagem GQM / GQ(I)M

3.1 Introdução

As organizações estão cada vez mais envolvidas com implementações de software,

seja por meio de desenvolvimentos internos, ou mesmo utilizando a terceirização
como forma de contratação para a aquisição de serviços de software. Todo este
investimento e envolvimento com os softwares pelas organizações estão alinhados
com a necessidade de automatização das áreas internas visando maior eficiência,
redução de custos e ganhos de competitividade.

O que se percebe associada a esta demanda por automatização e aos altos

investimentos realizados é uma exigência cada vez maior pela qualidade dos
softwares produzidos e, principalmente, alinhamento com o resultado financeiro
esperado.

Diversas organizações, de acordo com as necessidades de mercado, foram

estabelecendo processos ad-hoc de construção de software baseados em formatos de
outras empresas ou mesmo baseado apenas em experiências de alguns profissionais
internos. Esta maneira de construção de software gerou como resultado soluções
incompatíveis com as necessidades reais da empresa, altos volumes de investimentos
além do previsto e equipe desmotivada. (WANGENHEIM, 2000)

Um dos pontos de dificuldade das empresas em gerar o resultado esperado nas

implementações de sistemas, pode ser atribuído ao não direcionamento dos projetos
de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Diversos casos apontam
projetos de sistemas que focalizam extremamente a resolução das necessidades
internas dos departamentos, porém, sem priorizar as ações mais importantes de
acordo com os objetivos da corporação. (ORLANDI, 2000)

Esta dificuldade de não se enxergar as ações a serem realizadas de acordo com os

objetivos empresariais é um dos pontos causadores das dificuldades em
implementações de software.
 30

A abordagem GQM – Goal Question Metric representa um método para

especificação de programas de medição de software permitindo que as medições
selecionadas sejam utilizadas para acompanhamento do sucesso no alcance dos
objetivos traçados para o programa. (GOETHERT; FISCHER, 2003)

O GQM baseia-se na suposição de que para se medir de maneira eficaz, alguns

objetivos devem ser estabelecidos para que estes sirvam de rota para o
estabelecimento de questões que orientarão a definição de métricas em um contexto
particular. (SOUZA et al. 2003)

É muito importante para o sucesso da aplicação do GQM que os objetivos estejam

bem traçados, pois somente assim a escolha das métricas e posterior avaliação dos
dados serão bem sucedidas. (GOMES et al. 2001)

A abordagem GQM foi concebida durante a década de 70 e 80 por Victor R. Basili e

David M. Weiss (BASILI; WEISS, 1984), e estendida posteriormente por Rombach.
(BASILI et al. 1994). De acordo com Basili (1984), os objetivos traçados permitem
focar em problemas importantes.

Figura 4 – Modelo hierárquico da abordagem GQM (BASILI e WEISS, 1984).

 31

A figura 4 apresenta o modelo hierárquico da abordagem GQM, o qual se inicia no

nível superior com a definição dos objetivos de medição, na seqüência, estes
objetivos são refinados em diversas questões e por fim de cada questão são extraídas
métricas que devem prover informações para responder as questões levantadas. As
questões são perguntas e discussões da equipe de acordo com cada um dos objetivos
definidos pela direção.

O modelo mental indicado na figura significa o trabalho que a equipe envolvida

realiza para a derivação das questões e o entendimento do contexto de acordo com os
objetivos de negócio.

Os objetivos normalmente são direcionados de acordo com questões relevantes e

fundamentais para a organização como satisfação dos clientes, a qualidade dos
produtos e a produtividade. (GOETHERT; FISCHER, 2003)

O rastreamento mantido entre objetivos e métricas, serve como base para futuras
adaptações e melhorias do processo de medição. Quando os objetivos mudam, o
reflexo no conjunto de métricas pode ser facilmente percebido, e então elas podem
ser adaptadas às novas necessidades.

Esse mesmo rastreamento se percorrido no sentido oposto a partir do nível inferior,

pode ser usado como um guia para a interpretação do resultado das medições. Os
dados coletados são usados para responder às perguntas, e então é possível conhecer
a situação atual da organização em relação aos objetivos estabelecidos. (BORGES,
2003)

Algumas extensões foram elaboradas com base na abordagem inicial de Basili e

Weiss (1984), entre as extensões, temos a de Rombach (1994) e a extensão do SEI –
Software Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon dos Estados
Unidos (PARK et al., 1996), focadas na definição de objetivos estratégicos e a
inclusão dos indicadores para visualização das métricas.
 32

A versão do Software Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon dos

Estados Unidos foi publicada em 1996 e denominada como GQ(I)M (PARK et al.,
1996). Esta tem por objetivo ser uma técnica para a definição de uma política de
medição. O guia possui a seqüência de atividades recomendadas, produzindo ao final
um conjunto de indicadores e métricas adequadas às necessidades de uma
organização. Esta abordagem também é conhecida como GQ(I)M – Goal Question
Indicator Metric. (BORGES, 2003)

Nesta técnica os objetivos do programa de medição devem ser definidos de acordo

com os objetivos da organização. A partir dos objetivos traçados, transformar estes
objetivos em atividades que podem ser medidas durante o decorrer do projeto de
software. (SOLINGEN; BERGHOUT, 1999).

A Figura 5 apresenta uma visão geral do método GQ(I)M. Primeiro identifica-se os

objetivos do negócio em uma visão de alto nível. Estes objetivos de negócio são
obtidos da visão e missão, definidos pela alta direção.

Figura 5 – GQ(I)M - Goal Question Indicator Metric (ARAÚJO, 2004).

 33

Em seguida, com os objetivos definidos, estes são refinados com o intuito de se

validar e entender de que maneira estes objetivos podem ser medidos. O resultado
deste refinamento é uma lista de questões que estão associadas a cada um dos
objetivos.

Com as questões descritas, estas são base para a identificação de informações para a
composição dos indicadores e métricas. Exemplo de questões para obtenção de
informações podem ser: Existem pessoas qualificadas para produzirem os resultados
esperados pelos clientes? O progresso de desenvolvimento é visível para os clientes?

Com as informações obtidas através das questões, as métricas e indicadores são

detalhados em um plano de projeto. Detalhes como características do tipo de gráfico
a ser utilizado e tipo de público de visualização do gráfico são identificadas. A
apresentação ou relatório usado para comunicar os dados é a chave para entender
porque um dado específico está sendo coletado.

Comparando com a abordagem GQM de Basili e Rombach (BASILI et al. 1994), o

GQ(I)M prevê que os indicadores sejam parte integrante do processo, a fim de se
analisar e acompanhar graficamente o andamento e o atingimento das metas traçadas.
Segundo Goethert (2003), identificar questões e métricas sem visualizar um
indicador não é suficiente para começar um programa bem sucedido de medição.
Estes indicadores servem como uma especificação de requisitos para os dados que
devem ser coletados, processados e analisados.

O modelo GQ(I)M será analisado com mais detalhes nos itens a seguir por ser uma
evolução do modelo inicial idealizado por Basili e Rombach (BASILI et al. 1994),
além de possuir uma orientação de aplicação de acordo com a experiência adquirida
em projetos no SEI.

3.2 Métricas – Mensuração

 34

As métricas podem auxiliar a direcionar a maior parte dos problemas críticos em

desenvolvimento de software além de prover suporte para se planejar, monitorar,
controlar e validar processos de software. (HE, WANG, 2003)

Segundo Lindstrom (2004), mensuração de software é medir atributos de um

processo, produto ou recursos em projetos de software. O objetivo maior da
mensuração é coletar informações sobre o trabalho executado e a partir disto
melhorar os processos e produtos prevendo e analisando tendências.

De acordo com Park et al. (1996), existem quatro razões para medir processos de
software, produtos e recursos:

1. Para se caracterizar
2. Para se avaliar
3. Para se prever
4. Para se melhorar

A caracterização tem como objetivo obter um entendimento do ambiente a ser

mensurado, entender os processos, produtos e recursos além de estabelecer um marco
para comparações com futuras avaliações.

A avaliação tem como objetivo determinar o status dos projetos e processos com os
planos respectivos. As medidas são como sensores que sinalizam se um processo ou
projeto está se desviando do planejamento traçado, permitindo assim avaliar a
situação e tomar ações corretivas para retornar ao planejamento inicial.

A previsão significa coletar e analisar informações para se planejar. Mensurar para se

prever serve como base para se avaliar tendências para se estimar custos, tempo e
qualidade. Analisar informações históricas auxilia os gestores do projeto a analisar
riscos e comparar com custos e atividades.
 35

A melhoria significa identificar origens de problemas, ineficiências, obstáculos entre

outras oportunidades de melhoria de qualidade de produto e desempenho de
processos através das informações quantitativas capturadas. Medir o desempenho
atual dos processos auxilia na avaliação se as ações corretivas estão fazendo efeito
além de verificar em quais outros pontos está impactando o processo. As medidas em
um processo de mensuração servem como diretrizes para se comunicar objetivos de
melhoria de processo a equipe.

3.3 Fases do método GQ(I)M

As fases do método GQ(I)M são definidas de acordo com três preceitos principais e
consiste em 10 fases que serão detalhadas nos tópicos seguintes.

A grande ênfase da abordagem GQ(I)M é coletar informações dos processos para

suporte e verificação do alcance dos objetivos de negócio. Um dos pontos relevantes
da abordagem é a definição dos objetivos de medição de acordo com a visão
estratégica da empresa. Este alinhamento permite uma garantia de rastreabilidade
entre os direcionamentos organizacionais e os esforços aplicados no nível
operacional.

Os três preceitos ditados pela abordagem do SEI são:

§ As definições das mensurações dos objetivos de negócio são derivadas das

estratégias de negócio
§ Envolver os modelos mentais provendo foco e facilidade no entendimento do
contexto do negócio
§ GQ(I)M deve traduzir objetivos informais em estruturas de execução
mensuráveis.
 36

A figura 6 apresenta os 10 passos citados na tabela 3, que estão marcados por um

círculo. Na figura é apresentada uma indicação do conceito denominado Modelo
Mental.

Figura 6 - Processo GQ(I)M (SOLINGEN, BERGHOUT, 1999).

 37

Tabela 3 – Tabela dos passos do Plano de mensuração GQ(I)M (PARK et all., 1996)
As 10 fases envolvidas na abordagem são:

Fases
1 Identificar os objetivos de negócio
2 Identificar o que se deseja conhecer e aprender
3 Identificar os objetivos secundários de negócio
4 Identificar as entidades e os atributos dos objetivos secundários
5 Formalizar os objetivos de medição
6 Identificar questões e indicadores
7 Identificar as informações que serão coletadas para construir os
indicadores.
8 Definir as métricas que serão utilizadas.
9 Identificar as ações necessárias para a implementação das métricas.
10 Preparar o plano para implantação das métricas.

Esta referência do Modelo Mental tem a sua relevância na condução dos passos de
definição do GQ(I)M. O Modelo Mental é o entendimento que cada pessoa
relacionada ao processo tem sobre os objetivos corporativos e os processos da
corporação. Estes entendimentos pessoais são definidos mentalmente de acordo com
os recursos, produtos e processos que cada pessoa conhece e vivencia.

A importância de se trabalhar o modelo mental é a correta compreensão e os

cuidados a serem tomados durante a condução dos trabalhos para que divergências
de entendimento sobre os objetivos e processos não ocorram após as discussões e
definições.
 38

Os modelos mentais são abstratos e são formados pela mente de cada pessoa, sendo
que conforme a experiência e o dia-a-dia, os modelos são formados ditando regras e
conclusões para as tomadas de ações diárias.

Para a execução dos passos do processo de medição dos objetivos, é recomendada

durante as discussões a utilização do apoio de fluxograma, o qual permite se verificar
visualmente as entidades e atributos envolvidos nos processos. Entradas, saídas,
tarefas e fluxos são melhor visualizados e compreendidos ao se modelarem os
fluxogramas.

Com as discussões e o exercício do fluxograma, os modelos mentais dos envolvidos

nos processos começam a dar forma e consolidam-se em modelos de processo,
garantindo assim que todos os envolvidos tenham uma visão única dos problemas
que precisam ser encaminhados e resolvidos. Com isto, questões, objetivos
secundários e indicadores são melhor discutidos e alinhados de acordo com os
objetivos de negócio.

3.4 Fase de aplicação do método

O processo de mensuração dos objetivos de negócio inicia-se com a identificação dos

objetivos de negócio, e destes objetivos maiores, objetivos secundários gerenciáveis
são derivados. Durante todo o processo e passagem pelas fases, o foco e a garantia da
rastreabilidade para os objetivos de negócio devem ser preservados, permitindo
assim que os envolvidos com a coleta das informações não percam o direcionamento
e alinhamento com os objetivos.

O resultado deste processo é alcançado com o plano de implementação das métricas

e indicadores que suportam os objetivos de negócio.

3.4.1 Identificar os objetivos de negócio

 39

A identificação dos objetivos de negócio é uma fase essencialmente importante

dentro do processo, já que todas as demais fases terão como base os objetivos de
negócio extraídos durante esta fase.

A extração dos objetivos de negócio pode ser realizada e estar de acordo com
qualquer nível da organização, desde a definição mais alto nível como, por exemplo,
“Aumentar a satisfação dos clientes em 10%”, quanto métricas mais operacionais
como “Reduzir a taxa de retrabalho encontrada em projetos de software”. O nível da
definição dos objetivos deve ser discutido juntamente com a equipe de projeto e
normalmente é direcionado de acordo com os objetivos do patrocinador do projeto,
seja do corpo diretivo ou mesmo um gerente de projeto.

O resultado desta fase será uma lista contendo todos os objetivos de negócio de
relevância para a organização. O alcance desta listagem com os objetivos pode ser
extraída com qualquer técnica existente, desde uma reunião de brainstorming1 de
grupo ou mesmo entrevistas individuais com cada integrante relacionado. O
importante dos objetivos definitivos listados é ter um consenso entre todos os
envolvidos da lista de objetivos traçados e suas prioridades.

3.4.2 Identificar o que se deseja aprender ou conhecer

Após definido os objetivos do projeto conforme a visão da organização, o próximo

passo é juntamente com a equipe de projeto, identificar o que a organização irá
aprender e conhecer durante as atividades. Este conhecimento a ser desvendado e
aprendido servirá para se compreender, avaliar, prever e melhorar as atividades e
processos relacionados com a busca pelos objetivos definidos.

O resultado desta fase será uma listagem contendo as entidades e as questões

relevantes para cada um dos objetivos definidos na etapa anterior.

O processo de definição e elicitação destas questões auxiliam a equipe envolvida a

visualizar com mais riqueza e objetividade os desafios e preocupações a serem
enfrentadas para o alcance das metas definidas.
 40

O processo GQ(I)M sugere para a elicitação das questões a partir dos objetivos, a
seguinte seqüência de atividades:

_____________________________
1
Alex Faickney OSBORN (1888-1966) - Procedimento utilizado para encontrar solução para um
problema através de uma série de idéias

1. Iniciar o processo através de um dos objetivos traçados pela equipe;

2. Identificar as pessoas chaves que o grupo e as pessoas envolvidas irão

encaminhar às preocupações;

3. Trabalhar os modelos mentais do grupo sempre focalizando o objetivo

principal definido. O grupo deve discutir sobre os problemas enfrentados para
o alcance do objetivo;

4. Definir os elementos importantes (entidades) do processo identificando as

entradas e recursos, os produtos gerados, os artefatos internos e os fluxos de
informação. Exemplo de Entidades: Pessoas, solicitação de mudança pelo
cliente, orçamento, consultoria, etc. Exemplos de questões para obtenção das
entidades: Existem pessoas qualificadas para produzirem os resultados
esperados pelos clientes? O progresso do desenvolvimento é visível para os
clientes?

5. Para cada entidade, refinar as questões, sendo que as respostas devem apoiar
no planejamento e acompanhamento do progresso para alcance dos objetivos.
Exemplos de questões: Quantos componentes? Qual a velocidade? Quanto
custa? Quanto tempo consumirá?
 41

6. Revisar todas as informações coletadas entre as atividades 1 e 5 verificando

se todos os pontos foram contemplados – questões, entidades e informações.
Para a revisão das informações, podem ser utilizadas as seguintes perguntas:

a. O processo está estável?

b. Quais pontos podemos controlar?
c. Quais são as necessidades dos clientes?
d. Qual é o Plano B no caso de algo sair errado?
e. Qual o tamanho da lista de pendências?
f. O que determina qualidade?
7. Repetir do passo um ao seis para todos os objetivos definidos, um a um.

A tabela 4 apresenta um exemplo para preenchimento das entidades e as questões a

serem feitas de acordo com cada entidade. A primeira coluna indica as entidades e a
coluna ao lado direito indica as questões para cada entidade identificada.

Tabela 4 – Exemplo de listagem de entidades e questionamentos: Entradas e recursos

(PARK et al., 1996).
Entidades Questões relacionadas à satisfação do cliente
gerenciadas pelo
Gerente de Projeto
Entradas e recursos Existem pessoas qualificadas para produzirem os resultados
Pessoas
desejados pelos clientes?
O índice de rotação de empregados afeta a qualidade do
produto final?

Terceiros O desempenho dos terceiros é consistente com as necessidades

dos clientes?

O sistema final está de acordo com o desempenho necessário?

Computadores
O sistema final é confiável?

As solicitações de mudança dos clientes contêm todas as

 42

Solicitação de informações necessárias para produzir modificações no tempo

mudança
e qualidade necessária?

3.4.3 Identificar os objetivos secundários

Nesta fase do processo, as questões elegidas para cada uma das entidades, devem ser
agrupadas e segregadas em objetivos secundários de mesma natureza.

Na tabela 5, é apresentado um exemplo de agrupamento de questões. As questões

indicadas no agrupamento da tabela 5 estão relacionadas a um objetivo secundário de
comunicação.

Tabela 5 – Sumário do agrupamento das questões – Relacionadas à comunicação

(PARK et al., 1996).
Questões relacionadas à satisfação do cliente
Agrupamento Existem planos de comunicação de mudanças para o cliente?
(Comunicação) O progresso do desenvolvimento está visível para o cliente?
O cliente aceita os procedimentos de teste e resultados alcançados
dos testes?
O status e o progresso das solicitações de mudança estão visíveis
para o cliente?

3.4.4 Identificar as entidades e os atributos dos objetivos secundários

Nesta fase, os objetivos secundários, questões e entidades devem ser refinados

analisando através do Modelo Mental se todas as informações levantadas fazem
sentido e são aderentes dentro do contexto.

Apesar de parecer redundante esta atividade é importante, pois ao repassar pelos

objetivos secundários em cada uma das entidades e questões, levanta-se a discussão
da equipe sobre outros pontos que não foram pensados anteriormente e auxilia a
esclarecer cada uma das informações. Não existe razão para suspeitar que tudo seja
 43

identificado na primeira fase e de uma única vez, a cada momento que se rediscutem
novas idéias e informações surgem.

3.4.5 Formalizar os objetivos de medição

Os objetivos de negócio, questões e objetivos secundários já foram definidos

juntamente com o levantamento das informações e desafios para o alcance destes
objetivos. Nesta fase é realizada a formalização dos objetivos de medição de uma
maneira estruturada e clara, permitindo um entendimento do resultado e contexto
pelos envolvidos no projeto e mesmo pelas pessoas que estão de fora do processo de
definição.

Conforme o GQ(I)M do SEI (PARK et al., 1996), a formalização dos objetivos de

medição deve contemplar o detalhamento de 4 tópicos principais como intuito de se
esclarecer e contextualizar os objetivos secundários. Os tópicos a serem abordados
são:

§ Definir o objeto de medição

§ Definir o propósito
§ Definir a perspectiva (público que visualizará os resultados do objetivo de
medição)
§ Definir o ambiente envolvido

Na figura 7, é apresentado um modelo exemplo dos quatro tópicos a serem descritos

para a definição dos objetivos secundários. Abaixo está explicado cada um dos
quatro tópicos:

Objeto de medição: _______________________________

Propósito:
____________________________________________ e
_______________________________________ a fim de
_____________________________________________.
 44

Perspectiva:
Analisar o ________________________________________
Do ponto de vista do ________________________________

Ambiente:
______________, ____________, ___________, _________
______________, ____________, ___________, _________
Figura 7 – Modelo para descrição dos objetivos de medição (PARK et al., 1996).

a) Definir o objeto de medição

Um objeto de medição é algo real ou abstrato que a organização deseja aprender

ou conhecer melhor. Um objeto pode ser um produto, processo, recurso, artefato,
atividade, métrica ou um ambiente. Esta definição do objeto de medição é o
primeiro passo para o alinhamento do entendimento e visão de onde se quer
chegar com esta medição. A definição do objeto de medição é importante para a
organização onde descrevendo o objeto de medição se reduz os riscos de
entendimento dúbio e muitas vezes inconsistente entre os integrantes da equipe e
posteriormente a organização.

b) Definir o propósito

A definição do propósito envolve a análise dos objetivos secundários juntamente

com o objeto de medição a fim de se detalhar qualitativamente os propósitos do
objeto de medição definido.

No propósito deve estar definidos o entendimento, a predição, o planejamento, o

controle, a comparação ou mesmo melhoria da produtividade e qualidade de um
objetivo secundário. A tabela 6 apresenta exemplos de propósito.
 45

Tabela 6 – Exemplos de definição de propósitos (PARK et al., 1996).

Propósitos
1. Caracterizar o processo de revisão a fim de prever o impacto em futuros projetos
2. Examinar os fatores controláveis como custo e resultado alcançado de acordo
com o ponto de vista do time de melhoria de processo

c) Definir a perspectiva

A definição da perspectiva é descrever de qual ponto de vista o objeto de

medição deve ser visto. A visão de um elemento de projeto como o engenheiro de
software é bastante diferente da visão de um gerente de projeto. Cada um dos
envolvidos possui suas necessidades inerentes à sua atuação. Por exemplo entre
as necessidades, um engenheiro de software pode querer saber a quantidade de
linhas de código produzidas por homem/hora enquanto um gerente necessita
saber como está o andamento do projeto pelo acompanhamento.

d) Definir o ambiente envolvido

Definir o ambiente é descrever o ambiente a qual o contexto da medição é

aplicado, facilitando a interpretação dos resultados da medição e evitando más
interpretações e conclusões erradas.

A descrição do ambiente pode envolver tópicos como o processo de manutenção

da organização, facilidades de trabalho, ferramentas de suporte, a estrutura
organizacional, os produtos em manutenção, o tempo gasto, nomes dos projetos a
serem analisados, etc. A tabela 7 apresenta um exemplo de descrição de
ambiente.

Tabela 7 – Exemplo de descrição de ambiente (PARK et al., 1996).

Exemplo de ambiente
1. Novo desenvolvimento. CMM nível 2 (trabalhando para nível 3). 8000 pessoas na
planta. 2000 desenvolvedores de software.
Restrições: Examinar o projeto ao completar os testes unitários de 1/01/93 até
 46

30/06/93, excluindo módulos reutilizáveis.

3.4.6 Identificar questões e indicadores

Durante o processo de identificação das questões e indicadores é importante que os

integrantes da equipe tenham ciência da direção e do alinhamento com os resultados
a serem alcançados pelos objetivos secundários e objetivos de medição.

As questões discutidas para cada objetivo de medição facilitam no refinamento e

esclarecimento de eventuais dúvidas remanescentes, alinhando assim o entendimento
dos participantes da equipe de projeto.

Como uma inovação da abordagem de Basili, Caldiera e Rombach (1994), o SEI

introduziu em sua abordagem a representação dos objetivos de medição através de
indicadores.

Os indicadores são representações gráficas do resultado de uma ou mais métricas e

foram introduzidos com o intuito de se comunicar e apresentar os resultados de uma
maneira mais clara e objetiva.

A tabela 8 apresenta um exemplo de questões discutidas para os indicadores.

Tabela 8 – Exemplos de questões (PARK et al., 1996).

Exemplo de questões
1. Em que fase do processo os defeitos foram encontrados?
2. Em que fase do processo os defeitos foram introduzidos?
3. Os defeitos prioritários foram corrigidos?
4. Em que ponto nós não avançamos em relação ao objetivo secundário? Qual foi o
impacto dos defeitos introduzidos?

A figura 8 representa um exemplo de indicador mostrando onde os diferentes tipos

de problemas são identificados.
 47

Figura 8 – Problemas encontrados x Tipo de problema (PARK et al., 1996).

Através da análise gráfica, é possível retirar algumas indicações sobre o andamento

deste projeto.

§ A maior parte dos problemas identificados ocorre nas fases de testes e teste
integrado, tendo na fase de teste integrado grande quantidade de problemas
relacionados à fase de análise.
§ Os problemas de requisitos são identificados logo no início das fases de
projeto (requisitos e análise), tendo poucas ocorrências deste tipo de
problema nas demais fases.
§ O sistema construído vai para produção com mais ou menos 10% de
problemas, sendo uma boa parte problemas de documentação como mostra a
área em preto, isto pode ser um indicativo de falta de atenção na preparação
da documentação.

A figura 9 representa um indicador de uma empresa alemã, onde apresenta em três

etapas, o momento onde os erros são originados, onde os defeitos são detectados e
em última visualização o custo de correção do defeito conforme a detecção do erro.
 48

Figura 9 – Exemplo de custo por defeito nas diferentes fases do ciclo de desenvolvimento (PARK
et al., 1996).

______________________________
1
KDM 1,00 equivalente a US$ 1,17
O gráfico representa que a detecção tardia dos defeitos gera um custo relativamente
superior em comparação a defeitos detectados logo no início das fases de
desenvolvimento.

Os valores de custo indicados por KDM estão em um mil deutschmarks1 (KDM).

(PARK et al., 1996)

3.4.7 Identificar informações que serão coletadas para construir os indicadores

Após a escolha dos indicadores, é realizada nesta fase a identificação das origens das
informações a serem coletadas para o preenchimento dos indicadores e métricas.

Recomenda-se durante a identificação, o levantamento de informações que auxiliam

a preencher cada um dos indicadores, realizando um cruzamento de cada informação
com cada indicador. Informações levantadas como, por exemplo, linhas de código e
defeitos encontrados.
 49

Durante o cruzamento das informações podem ocorrer situações onde informações

utilizadas para um indicador servem para outros indicadores selecionados.

A tabela 9 representa um exemplo de tabela de cruzamento de informações

identificadas com os indicadores selecionados.

Tabela 9 – Exemplo de tabela de cruzamento das informações com os indicadores

(PARK et al., 1996).
Tipos de problemas
Tempo de
Informações / Indicadores encontrados por
retrabalho
fase de projeto

Linhas de código X
Homem/Hora de desenvolvimento X
Defeitos de requisitos encontrados na fase de teste X X
Defeitos de desenvolvimento encontrados na fase X X
de teste
Data de conclusão – Marco de referência X
Número de unidades de trabalho completa X

Como mostra a tabela 9, o indicador de tipos de problemas encontrados por fase de

projeto utiliza-se de informações como defeitos de requisitos e desenvolvimento
encontrados na fase de teste como origem para a formação do indicador.

3.4.8 Definir as métricas que serão utilizadas

Após a definição dos indicadores e métricas a serem utilizadas, é necessário detalhar

cada uma das métricas, caracterizando informações como por exemplo, de que
maneira os valores apresentados devem ser compreendidos, quais são as origens das
informações das métricas e como elas devem ser capturadas.

Sem a devida importância para os procedimentos de coleta e os critérios a serem

utilizados, as métricas podem perder o sentido para alguns públicos, serem
descontinuadas ou causarem desconforto e descrédito para as pessoas envolvidas.

Algumas razões para a falta de sucesso podem ser listadas:

 50

§ Diferentes usuários que se utilizam da análise de métricas de informação

possuem necessidades diferentes - Uma informação capturada para um
propósito pode não ser simplesmente utilizada para outro, pois as
características e regras utilizadas para um não se aplicam em outra utilização.

§ Diferentes organizações possuem diferentes práticas – Os procedimentos para

coleta de informações são específicos de organização para organização, estes
procedimentos devem ser analisados e adaptados para cada organização.

§ Dificuldade de uma comunicação não ambígua para medição de resultados –

A interpretação de uma informação coletada é objetiva para uma pessoa,
porém pode não ser para outra, pois nem sempre a comunicação e descrição
das regras e visões são explicitamente simples.

Definições operacionais descrevem aos usuários como as informações são coletadas.

Quando os usuários não conhecem como as informações são coletadas, abre-se a
oportunidade de más interpretações, análises impróprias e decisões incorretas.

Stephen Kan (1995) exemplifica o processo e a importância da definição dos

critérios de coleta. Suponha que uma escola esteja interessada em medir a altura das
crianças de 3 e 12 anos. A definição simples da altura é definir qual a unidade de
medida, por exemplo, metros. Esta métrica simples trará um conjunto de resultados,
porém se forem questionados os critérios adotados, pode-se chegar a um conjunto de
resultados diferentes. As questões podem ser como as crianças estavam descalças ou
com sapatos ou tênis? Levou-se em consideração a altura do cabelo ou não? Qual
horário foi realizada a medição?, entre outros.

O resultado de acordo com as questões pode surtir em outro conjunto de resultados,

por isto, os critérios devem estar bem claros para todos a fim de que se evitem
inconsistências e interpretações errôneas das informações obtidas.
 51

Um processo de coleta de informação consistente e claro requer que este seja

repetível, permitindo que em novas coletas o mesmo procedimento com as mesmas
regras definidas seja aplicado novamente sem distorções. Ter o processo de coleta
descrito permite que seja consistido e caso se modifiquem algumas regras, estas
sejam replicadas e acertadas para futuras coletas.

3.4.9 Identificar as ações necessárias para a implementação das métricas

Nesta fase as origens das informações que alimentam as métricas são

complementadas e acompanhadas a fundo para que nenhuma informação relevante
seja deixada de lado ou mesmo o processo de coleta seja impreciso e possa
comprometer o resultado final.

Diante desta relevância das apurações, a abordagem sugere que a preparação para a
implementação final seja orientada de acordo com três ações: Análise, Diagnóstico e
Ação. (PARK et al., 1996)

A Análise visa identificar todas as métricas que foram definidas, qual a organização
já utiliza hoje e como as informações para estas métricas podem ser coletadas.
Analisando para isto, as áreas e departamentos da organização identificando e
validando quais informações e de quais origens as informações serão extraídas.
A equipe de projeto deve-se deparar com algumas questões, como:

§ Quais elementos de dados são necessários para as métricas de negócio?

§ Quais elementos de dados são coletados hoje?
§ Como eles são coletados atualmente?
§ Quais são os processos que provêem estes dados hoje?
§ Como os elementos de dados são armazenados e reportados?

A Análise deve ir ao detalhe a fim de identificar as diversas origens das informações.

Conforme ocorre o detalhamento com as áreas e os envolvidos, mais fontes de
 52

informação vão surgindo, sendo muitas delas fontes preciosas de informações para a
organização.

O Diagnóstico tem como foco identificar os processos existentes de coleta de

informações bem como quais informações são coletadas pela organização
atualmente. Diante da identificação, avaliar quais das informações podem ser
utilizadas nas métricas definidas.

A Ação significa transformar as informações coletadas nas atividades de Análise e

Diagnóstico em tarefas e passos implementáveis. As ações definidas apoiam a
construção do plano final de métricas.

O plano final de métricas é o resultado consolidado das informações de acordo com

as origens identificadas.

Segundo Park et all. (1996), entre as ações e informações obtidas desta ação de
consolidação estão:

§ Identificar as origens de informações com os processos de software

existentes;
§ Definir os métodos que serão utilizados para a coleta e apresentação dos
dados;
§ Identificar e especificar as ferramentas que serão necessárias para suportar a
coleta, apresentação e ordenação das informações;
§ Determinar os requisitos de tempo e freqüência com que as informações serão
extraídas;
§ Documentar os processos de coleta de informações no detalhe;
§ Determinar quem utilizará as informações;
§ Definir como as informações serão analisadas e apresentadas;
§ Preparar uma definição das informações e um guia do processo de coleta;
§ Analisar necessidades de informações históricas;
§ Definir quem irá coletar, armazenar, manter e acessar as informações;
 53

§ Definir a granularidade das informações;

§ Definir os procedimentos a serem utilizados para a manipulação das
informações e mesmo dos sistemas de entrada de dados;
§ Definir o número de pessoas que terão acesso às informações;

3.4.10 Preparar o plano para implantação das métricas

Durante todas as fases do método GQ(I)M, concessões, definições e atividades foram

realizadas chegando a um consenso entre os envolvidos e a organização.

Nesta última fase do método, é realizada a consolidação de todas as informações em

um documento estruturado denominado Plano de Medição. O SEI sugere como
suporte um formulário para preenchimento do Plano de Medição, sendo este formado
por macro itens. Cada item é particionado em uma série de subitens detalhados a
seguir.

PLANO DE MEDIÇÃO (MODELO)

1. Objetivo
Lista os principais objetivos definidos pela organização para a implementação do
plano de medição e sumaria os benefícios previstos.

2. Descrição
Descreve cada um dos objetivos definidos e suas atividades relacionadas,
mostrando como as métricas a serem aplicadas refletem nas atividades da
organização.

O tópico de descrição se subdivide em:

§ Histórico
Descrição da origem do plano, os motivos aos quais motivaram o
 54

desenvolvimento deste plano, os envolvidos no projeto, os participantes

envolvidos e o processo a ser utilizado.

§ Objetivos
Listagem e descrição de cada um dos objetivos definidos. Os objetivos estão
divididos em: objetivos de negócio, objetivos de medição e objetivos deste
plano.

§ Escopo
O escopo é a descrição do projeto de medição, apresentando as métricas que
foram identificadas para cada objetivo de negócio, quais os tipos de projeto
que este plano de medição pode ser aplicado, quais são as áreas prioritárias
para a implementação do plano, quais serão as áreas envolvidas e afetadas
pelo plano, entre outros.

3. Implementação
A implementação descreve as ações que devem ser realizadas para medir os
objetivos de negócio descritos no item 2.

O item de implementação descreve as ações operacionais que devem ser

consideradas para a implementação do plano. Ações estas como, por exemplo,
será feito um projeto piloto inicial, quais são as ferramentas para apoio, quais são
os treinamentos necessários para os envolvidos, como implementar certas
modificações de políticas, regras e procedimentos dentro da organização, entre
outros.

A fase de implementação contempla o detalhamento dos subitens:

§ Atividades e produtos gerados

Descrição das atividades a serem realizadas e seus propósitos, o
encadeamento das atividades com as suas dependências, tempos e
recursos envolvidos.
 55

§ Calendário/Programação
Planejamento das atividades descritas com os tempos, recursos,
dependências e custos. Este subitem está ligado com o de atividades e
produtos gerados.

§ Recursos necessários
Descrição dos recursos necessários para a utilização no projeto. Recursos
materiais, humanos e financeiros.

§ Responsabilidades
Descrição do nome de indivíduos ou grupos que são responsáveis por
tomadas de decisões no projeto. Associado a cada indivíduo ou grupo está
associado à hierarquia de decisão e suas responsabilidades como:
planejamento, gerenciamento, aprovação, pagamento, etc.

§ Medição e monitoramento do progresso

Descrição de como o progresso e o monitoramento do projeto devem ser
realizados, detalhando no caso de desvios quem são os responsáveis e
como estes devem ser alertados para tomada de decisão.

§ Premissas
Descrição das premissas de projeto, sentenças que são aplicadas para
todas as discussões, atividades, decisões de projeto.

§ Gerenciamento dos riscos

Descrição de como os riscos do projeto serão monitorados, alertados e
corrigidos. Para isto as pessoas envolvidas, intervalo de monitoramento e
as ações devem estar descritas.

4. Operação de suporte
 56

Descreve como as métricas implementadas serão continuadamente medidas e

mantidas em prática na organização. Este item prevê contemplar itens como:
responsáveis pelo acompanhamento e alertas sobre desvios, ações a serem
tomadas, membros da equipe de análise dos indicadores e métricas, entre outros.
 57

4 Comparativo entre as abordagens Seis Sigma e

GQM em Projetos de Software
4.1 Introdução

Há uma tendência dos projetos de software tornarem-se cada vez mais complexos,
seja devido às regras de negócio mais detalhadas, necessidade de um software mais
flexível e mesmo a necessidade de integração com outros sistemas. Com o aumento
do nível de complexidade dos softwares, a representação dos objetivos de negócio
dentro dos sistemas empresariais torna-se uma condição essencial para o sucesso dos
negócios.

A relação entre os objetivos estratégicos de uma organização e a operacionalização

destes objetivos é um dos desafios que as organizações enfrentam. Os motivos que
podem ser atribuídos a esta dificuldade são problemas de comunicação na
propagação dos objetivos estratégicos, interesses particulares na hierarquia da
organização não permitindo que os objetivos sejam implementados, falta de medição
e acompanhamento, entre outros.

Neste capítulo serão apresentadas características e definições das abordagens

GQ(I)M e Seis Sigma, que se mostram complementares na melhoria dos resultados
dos projetos de software nas organizações.

Em conjunto com a análise comparativa das abordagens, o conceito de pirâmide

organizacional de Dias e Gazzaneo (1975) será discutido, pois se mostra importante à
compreensão dos conceitos para o entendimento de como as abordagens podem
auxiliar na melhoria dos projetos de software.

A pirâmide organizacional apresenta como se dividem as decisões e

responsabilidades organizacionais. De acordo com esta divisão, as abordagens serão
comparadas mostrando qual delas pode atender melhor cada nível da pirâmide.
 58

4.2 Estrutura do comparativo

O comparativo entre as abordagens GQ(I)M e Seis Sigma inicia apresentando uma

relação entre as duas abordagens com o conceito da pirâmide organizacional,
mostrando quais são os pontos nos três níveis da pirâmide – Estratégico, Tático e
Operacional – onde cada uma das abordagens se enquadra. O objetivo desta relação
com a pirâmide organizacional é apresentar como as abordagens podem atender a
todos os níveis, ora com apenas uma das abordagens em determinado nível e ora com
as duas abordagens se complementando nos procedimentos. O atendimento através
das abordagens estende-se para todos os níveis da pirâmide, desde a definição dos
objetivos estratégicos até a implementação na operação.

O comparativo das abordagens com os três níveis da pirâmide se restringe a associar

atividades para os níveis da pirâmide de acordo com os as características mais
relevantes de cada uma das atividades. É natural que em implementações
diferenciadas, as atividades associadas com um determinado nível da pirâmide possa
também servir para outros níveis de acordo com o enfoque que se utiliza.

Na seqüência, o comparativo foca na relação entre as duas abordagens com mais

detalhes, apresentando em quais assuntos as duas abordagens são semelhantes, quais
são os pontos fracos do GQ(I)M, quais são os pontos fracos do Seis Sigma e uma
visão de quando o Seis Sigma se integra com o GQ(I)M.

4.3 Relação do Seis Sigma, GQ(I)M e Pirâmide Organizacional

A pirâmide organizacional representa a abrangência e importância das decisões

dentro da organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece em seus
níveis superiores. A pirâmide transmite a idéia da hierarquia dentro da empresa, onde
os elementos colocados em posições superiores são os responsáveis pelas decisões
chamadas estratégicas. (FREITAS, 1997)

A figura 10 é uma representação da pirâmide organizacional, dividida em três níveis

– estratégico, tático e operacional. O estratégico representa o planejamento em longo
 59

prazo. São decisões do alto nível das organizações que planeja indicando os objetivos
e direcionamentos para o futuro. O nível tático representa as decisões tomadas pelo
nível intermediário da organização. Estas decisões não envolvem atuação no
direcionamento como um todo da organização, mas sim decisões para uma
determinada hierarquia da organização. As ações tomadas pelo nível tático devem
estar de acordo e alinhado com o planejamento definido no nível estratégico. Por fim,
o nível operacional representa o controle e a execução das atividades diárias da
organização. Estas atividades são realizadas de acordo com processos operacionais
definidos em conjunto com o nível tático.

Figura 10 – Representação da pirâmide organizacional (FREITAS, 1997)

A necessidade de alinhamento dos níveis médio inferiores com os objetivos

estratégicos traçados, tem se concretizado cada vez mais, mostrando a importância
do alinhamento tático com o planejamento definido. Nos níveis inferiores –
operacional – o alinhamento com a estratégia também é relevante, permitindo que a
base da pirâmide enxergue e priorize cada uma das ações do dia-a-dia conforme o
planejamento e objetivos da organização.

Em todas as camadas da pirâmide organizacional, pontos de medição são

demarcados para o acompanhamento do alcance dos objetivos dos processos e
conseqüentemente dos negócios. Nos casos dos indicadores de medição apontar
desvios, estes podem ser atuados rapidamente para que retorne aos níveis definidos.
 60

A figura 11 apresenta uma adaptação do modelo original de pirâmide organizacional

apresentado na figura 10. Esta adaptação representa a relação dos três níveis da
pirâmide (estratégico, tático e operacional) com as abordagens GQ(I)M e Seis Sigma.

CO
GI
TÉ
RA
T
ES
O
TI C
TÁ
L
NA
IO
AC
ER
OP

Figura 11 – Adaptação do modelo da pirâmide organizacional

Demarcadas na pirâmide, existem áreas indicando em quais níveis as abordagens

possuem atuação mais relevante. Cada abordagem é representada por uma cor
específica – azul para o GQ(I)M e verde para o Seis Sigma – a área onde apresenta
uma sobreposição de cores indica uma semelhança de atuação, mostrando que as
duas abordagens possuem procedimentos e diretrizes para este nível.

A área em sobreposição pode ser compreendida como uma área de conflitos de

definições de procedimentos, porém em uma análise mais profunda, pode-se verificar
que apesar de possuírem atuações no mesmo nível piramidal, as definições das
abordagens podem ser complementares. Reunindo o melhor do método de cada uma
para que seja extraído um procedimento aderente às necessidades organizacionais.

Pode ser citada como exemplo de complementaridade a utilização de gráficos para

apresentação das informações coletadas dos processos operacionais. Na abordagem
 61

Seis Sigma, a grande maioria dos gráficos e diagramas é de análise e variância de

processos. Normalmente já existem alguns gráficos e diagramas padrões a serem
utilizados como: diagrama de dispersão, histograma, diagrama causa-efeito,
regressão, etc.

No caso do GQ(I)M existe uma fase na técnica onde se é previsto o detalhamento dos
gráficos e indicadores a serem utilizados, tendo como diferença na abordagem Seis
Sigma que os gráficos já possuem utilização pré-definida para as situações, não
ocorrendo uma atividade específica de detalhamento. Alguns detalhamentos
previstos na fase do GQ(I)M são: objetivos do indicador, apresentação visual do
gráfico, perspectiva ou público alvo, algoritmo de cálculo, entre outros.

Os gráficos e diagramas pré-definidos do Seis Sigma podem trazer uma melhor

visualização sobre variância de processos nas medições. Quando associado com o
detalhamento recomendado pelo GQ(I)M, estas representações podem ser
apresentadas com maior clareza e transparência, através dos números e também do
processo de coleta utilizado para o alcance dos números.

O detalhamento dos indicadores e gráficos provê uma maneira estruturada de se

documentar parâmetros como quem, o que, onde, quando, porque e como, garantindo
consistência na construção e interpretação dos resultados. (GOETHERT, SIVIY,
2004)

O detalhamento de cada indicador nos três níveis da pirâmide está descrito nos
próximos tópicos.

A tabela 10 é uma adaptação da tabela comparativa de Hong e Goh (2004). O

conceito adotado de atribuição de uma classificação para cada linha da matriz foi
mantido. A adaptação deste trabalho foca na relação das abordagens GQ(I)M e Seis
Sigma com a pirâmide organizacional. Os atributos de classificação são uma maneira
de se indicar sobre as abordagens, mostrando como podem atender melhor cada um
dos três níveis da pirâmide organizacional. As classificações são:
 62

§ Não está disponível “ - “

Não existem atividades e procedimentos para o atendimento no nível
indicado da pirâmide.

§ Regular “ + “
Possui atividades e/ou procedimentos que contemplam o nível indicado da
pirâmide de forma simplificada. Requer ajustes para utilização.

§ Bons processos e atividades “ ++ “

Possuem atividades e processos que atuam diretamente no nível indicado na
pirâmide. Pouca necessidade de ajuste.
 63

Tabela 10 – Tabela comparativa entre as abordagens Seis Sigma, GQ(I)M e pirâmide

organizacional. Adaptada de Hong e Goh (2004)
Níveis da Classif. SEIS SIGMA Classif. GQ(I)M
Pirâmide
ESTRATÉGICO - Não é o foco da ++ De acordo com a visão e
abordagem Seis Sigma a missão organizacional,
identificação e derivação derivam-se objetivos
de acordo com objetivos secundários e para estes
estratégicos discute questões de
validação e verificação.

TÁTICO ++ Ótimas ferramentas para ++ Ótimas ferramentas para

medição medição

Processo estruturado Processo estruturado para

para criação de plano de criação de Plano de coleta
coleta de informações de de informações para
variação de processos medição de software

Foco nas necessidades Não possui foco em

dos clientes cliente.

Foco em processo e Foco em objetivo de

medição da variação
OPERACIONAL ++ Prevê melhoria de
processos conforme os
indicadores apresentados
negócio e medição
+ Existe uma alta
preocupação com o
processo de coleta de
informações.

Prevê controle e suporte

aos resultados Não prevê melhoria de
alcançados. processos e controle

Foco na eliminação de Sem foco em desperdícios

desperdícios
LEGENDA – Classificação (Classif.)
- Não está disponível
+ Regular
++ Bons processos e atividades

4.3.1 Nível estratégico

No nível estratégico a figura 11 anterior apresenta dois identificadores: o número 1 e

2. O número 1 indica a visão e missão empresarial da organização que é definida
pela alta direção da empresa. Tanto a abordagem GQ(I)M como Seis Sigma não
 64

possuem foco direto para a atuação na definição da missão e visão. No comparativo é

levado em conta que a missão e visão já existam.

O outro identificador, o de número 2, representa de que maneira a abordagem

GQ(I)M atua no nível estratégico. Esta atuação pode ser representada através dos
passos 1 – Identificar os objetivos de negócio, 2 – Identificar o que se deseja
conhecer ou aprender e 3 – Identificar os objetivos secundários do negócio, sendo os
conceitos de cada passo descritos no capítulo 3.

Estes passos representam a atuação no nível estratégico da organização através de

discussões sobre os direcionamentos a serem tomados e o que se deseja aprender,
conhecer e alcançar com os objetivos traçados. A identificação dos objetivos
secundários tem a importância de auxiliar na derivação dos objetivos estratégicos em
sub-objetivos, permitindo uma melhor visão de como os objetivos estratégicos
podem ser implementados no nível tático.

Conforme a necessidade da organização, o nível de detalhe e a abrangência dos

objetivos de negócio e objetivos secundários definidos podem ter atuação tanto no
nível estratégico como no nível tático, para isto, depende apenas de como a
organização tratará o projeto de medição, se mais estratégico ou mais tático.

O Seis Sigma não tem atuação direta conforme mostrou a tabela 10, sendo que dentro
do ciclo de melhoria DMAIC, o foco dos trabalhos está na camada tática e
operacional com a definição dos problemas e medição de processos de variância.

4.3.2 Nível Tático

O nível tático da pirâmide é representado pelo identificador 3 da figura 11 anterior

que representa as abordagens Seis Sigma e GQ(I)M em sobreposição, representando
pontos em comuns, em alguns casos complementares e outros deficientes.
 65

Os pontos em sobreposição conforme descrito a seguir, pela abordagem Seis Sigma

se encontram nas fases de Definição e Medição do ciclo de melhoria DMAIC, e pelo
lado do GQ(I)M se encontra nas fases 4 - Identificar as entidades e os atributos dos
objetivos secundários, 5- Formalizar os objetivos de medição, 6 - Identificar questões
e indicadores, 7 – Identificar as informações que serão coletadas para construir os
indicadores, 8 – Definir as métricas a serem utilizadas e 10 – Preparar o plano para
implementação das melhorias. Conforme conceitos apresentados nos capítulos 2 e 3.

Pela abordagem Seis Sigma a fase de definição e medição possuem foco bastante
grande nas necessidades dos clientes, é onde os processos organizacionais são
mapeados e avaliados em função dos clientes, as métricas e a coleta de informações
são direcionadas de acordo os processos definidos. De acordo com o GQ(I)M os
processos não são o ponto principal, mas sim o que se deseja medir em conformidade
com os objetivos estratégicos. A definição dos objetivos de medição, não tem entre
os seus passos um foco nas necessidades dos clientes, mas sim, nos objetivos
organizacionais, porém nada impede que este seja focado no cliente, dependendo
apenas da visão dos gestores desta necessidade.

As abordagens possuem características distintas e mesmo com foco diferente como

relatado no trecho acima, porém determinados pontos são semelhantes como o
processo de coleta de informação que possuem características e preocupações
similares com a qualidade da informação.

O plano de coleta de informações também faz parte do nível tático, onde decisões de
quais tipos de métricas são tomadas. No nível operacional os dados para estas
métricas devem ser coletados.

4.3.3 Nível Operacional

No nível operacional da pirâmide, representado pelo identificador 4 da figura 11

anterior, a abordagem Seis Sigma possui atuação mais relevante do que o GQ(I)M,
especificamente as fases de Melhoria e Controle do ciclo de melhoria DMAIC, para
estas fases não existem correspondente no GQ(I)M.
 66

O nível operacional é representado no GQ(I)M pelo passo 9 (Identificar as ações

necessárias para a implementação das métricas da abordagem).

O processo de coleta de informação envolve tanto o nível tático como operacional,

onde de acordo com os objetivos de medição definidos, os dois níveis vão discutir
quais informações e de quais sistemas os dados serão extraídos. O passo 9 do
GQ(I)M está categorizado no nível operacional, pois envolve atividades de
conhecimento e exploração das origens das informações, análise e consistência,
avaliação de histórico, etc.

As fases de Melhoria e Controle do Seis Sigma são pontos que vêem para agregar
valor se comparado ao GQ(I)M, pois este não possui atividades correspondentes
dentro de sua abordagem. A etapa de melhoria é onde desvios e lacunas são
discutidos e processos de correção e redução de variações são implementados.

A fase de Controle visa acompanhar o andamento dos processos resguardando para

que tudo continue conforme especificado e previsto. Tanto a fase de melhoria como a
de controle são fases que visam à continuidade da cultura de melhoria contínua.
Tendo assim dentro do método, atividades que estejam sempre atuantes na equipe
não deixando que estas se desmotivem ou que percam o foco dos objetivos.

4.4 Pontos em comum

O GQ(I)M por ter se originado em software possui seus procedimentos focados para
projetos sistêmicos enquanto Seis Sigma que se originou para a manufatura se faz
necessário uma adaptação para a realidade dos processos de software. Entretanto, os
processos previstos nas duas abordagens contemplam a medição de processos de
software.
 67

O GQ(I)M é bastante similar com as fases de Definição e Medição do Seis Sigma em

seu ciclo de melhoria DMAIC. Tanto Seis Sigma como GQ(I)M possuem forte
atuação na definição e mensuração dos problemas. (HONG, GOH, 2004).

Ambas as abordagens se utilizam de ferramentas estatísticas para o gerenciamento

quantitativo do processo e produto, como por exemplo, gráficos de controle,
diagrama de causa e efeito, DOE – Design of Experiments e no Seis Sigma
especificamente DSSS – Design for Seis Sigma para desenvolvimento de novos
processos e produtos. (GOH, 2002).

4.5 Pontos fracos GQ(I)M

Apesar do GQ(I)M ter todo o direcionamento para o área de software, alguns pontos
podem ser classificados como pontos fracos se comparado com a abordagem Seis
Sigma nos pontos previstos no ciclo de melhoria DMAIC.

Na abordagem GQ(I)M não existe qualquer menção às atividades de controle e

melhoria, o foco que se dá as métricas é somente se os objetivos foram alcançados ou
não, podendo assim fazer com que a equipe não se concentre totalmente no alcance
das metas. Comparado com o ciclo de melhoria DMAIC, as fases de Controle e
Melhoria podem ser complementares às fases do GQ(I)M, permitindo
acompanhamento e uma cultura de continuidade e melhoria. (HONG, GOH, 2004).

Outro ponto que pode ser considerado deficiente no GQ(I)M é a ênfase que se dá na
busca pelo alcance dos objetivos, em nenhum momento dentro da abordagem
GQ(I)M é colocada a voz do cliente, ou seja, as necessidades dos clientes em pauta.
Se o alto nível de decisão da organização não tiver esta visão como objetivo
estratégico, o GQ(I)M não prevê este tratamento dentro do seu método. Para o Seis
Sigma a voz do cliente é um dos pilares para a definição das ações e métricas a serem
tomadas.
 68

Após a definição das métricas a serem focalizadas, a abordagem GQ(I)M não tem
indicações de análise dos processos empresariais, somente tem como foco o alcance
dos indicadores. Diferente do Seis Sigma que analisa os processos continuamente em
conjunto com o alcance dos objetivos. O ponto crítico de se não analisar os processos
organizacionais, é não enxergar a capacidade e o desempenho dos processos.
(HONG, GOH, 2004)

Da mesma maneira como a busca pelo atendimento das necessidades dos clientes não
é contemplado no modelo, não faz parte da abordagem GQ(I)M a busca pela
melhoria de desempenho ou mesmo aumento de competitividade, isto é, um ponto
onde da mesma maneira citada anteriormente, depende exclusivamente da visão dos
gestores do nível superior de decisão. Sem esta visão dos gestores, a organização
pode focalizar as métricas e priorizar esforços em ações não estratégicas. (HONG,
GOH, 2004)

4.6 Pontos fracos Seis Sigma

O Seis Sigma é uma abordagem que está crescendo cada vez mais. Organizações
iniciam a adoção de suas práticas, apesar disto, na indústria de software a abordagem
Seis Sigma é relativamente nova, não possuindo ainda direcionamentos e
procedimentos claros para a aplicação em projetos de software.

Uma dificuldade na utilização da abordagem Seis Sigma para serviços em software, é

justamente a definição do que é considerado um desvio para o cálculo do Sigma. Por
exemplo, no caso de um processo de software, pode ser considerado um desvio a
falta de treinamento para um funcionário, uma especificação de requisitos
incompleta, um defeito encontrado em uma função, requisitos incompletos,
codificação sem os devidos comentários, entre outros. (JIJU, 2004)

Os custos iniciais para a adoção do Seis Sigma são relativamente altos se

comparados com os do GQ(I)M. Existe uma forte necessidade de se capacitar as
pessoas nos métodos e processos, inclusive compondo os times de melhoria de
 69

processos com pessoal capacitado e experiente, certificação Seis Sigma – Faixa

Verde, Faixa Preta, Mestre Faixa Preta, etc. (HONG, GOH, 2004)

Ocorre em projetos Seis Sigma dificuldades de se priorizar as ações de projetos por

falta de ferramentas adequadas e principalmente pelo despreparo das pessoas que
estão conduzindo os processos. Muitas vezes as priorizações são subjetivas e
dependem das pessoas que estão conduzindo o processo. (JIJU, 2004)

A abordagem Seis Sigma tem o foco principal na melhoria de processos existentes,

não prevê dentro do ciclo de melhoria DMAIC a criação de novos processos,
entende-se que os processos devam existir para a análise.

Para se contornar esta deficiência foi criada a variação DFSS – Design for Six Sigma
que prevê neste caso, etapas e procedimentos para a criação de novos processos,
produtos e serviços.

4.7 Integração do Seis Sigma com GQ(I)M

Isoladamente as abordagens possuem indicações de deficiências quando relacionadas

aos projetos de software. Seja Seis Sigma que desde a origem não possui foco em
software e pelo GQ(I)M que apesar de estar direcionado ao software não tem a
abrangência do Seis Sigma, ficando assim deficiente em fases como melhoria e
controle.

O GQ(I)M e o Seis Sigma possuem forte aporte de procedimentos em fases como

Definição e Medição. A integração dos procedimentos de um lado focado em
software e do outro em análise das necessidades dos clientes, pode fortalecer estas
fases.

Seis Sigma faz com que o processo de desenvolvimento de software seja mais
repetível e previsível tornando o processo potencial para a entrega de produtos com
defeito próximo a zero e redução dos custos. (HONG, GOH, 2004).
 70

Apesar deste benefício aparente do Seis Sigma, ainda é um conceito relativamente

novo para a aplicação em projetos de software, necessitando de amadurecimento e
aplicações práticas para a concretização dos benefícios.

O ciclo de melhoria DMAIC é um modelo abrangente atendendo desde as fases de

Definição até as fases de Melhoria e Controle. Este pode ser utilizado como uma
referência de modelo para a melhoria dos projetos de software, tendo a abordagem
GQ(I)M incorporada internamente em cada fase do ciclo DMAIC.

Por ter o GQ(I)M o foco para a área de software, este pode auxiliar com as técnicas
previstas para a área de software. O modelo mental do GQ(I)M é uma ferramenta de
auxílio para aplicação na identificação dos processos e objetivos a serem alcançados.
 71

5 Conclusão
5.1 Introdução

Este trabalho apresentou características e técnicas de duas abordagens distintas em

uma análise preliminar. A primeira das abordagens denominada de Seis Sigma
nasceu nos ambientes da manufatura em busca de redução da variabilidade de
processos.

A segunda abordagem denominada GQ(I)M nasceu com enfoque em medição de

desenvolvimento de software e tem como diretriz avaliar métricas baseadas em
objetivos da organização.

Apesar de propósitos diferentes de concepção, as abordagens mostram que quando

aplicadas em conjunto e focadas em projetos de softwares, possuem
complementaridades, ora conflitos, pontos positivos e mesmo pontos deficientes.

O início do trabalho teve enfoque na análise de artigos e o ambiente aos quais os

projetos de software estão inseridos, isto indicou alguns artigos que mostraram os
motivos de insucesso dos projetos de software (AGARWAL et al., 2004). De acordo
com alguns destes motivos apresentados, o trabalho foi direcionado a encontrar
dentro das abordagens, procedimentos e boas práticas que pudessem contornar os
motivos e riscos apresentados.

5.2 Contribuições

Este trabalho se propôs como objetivo inicial de pesquisa, o estudo de duas

abordagens – Seis Sigma e GQ(I)M, no sentido de se encontrar através das diretrizes
e características de cada uma, alguma relação de apoio para a melhoria e sucesso dos
projetos de software.
 72

De acordo com o trabalho apresentado sobre as duas abordagens, conceitualmente é

apresentada uma indicação de que com a aplicação do método GQ(I)M aliado a Seis
Sigma, o resultado final dos projetos de software pode ter uma finalização mais
aderente com as necessidades da organização. A finalização indicada seria dentro de
características de prazo, custo estimado inicialmente e conforme os objetivos de
negócio definidos.

As características relatadas nos capítulos anteriores são bases para as indicações de

provável sucesso em projetos de software aplicando-se GQ(I)M e Seis Sigma.
Através das duas abordagens é possível atender a praticamente todos os níveis da
organização. Isto é relevante a fim de se manter a conectividade entre os objetivos
estratégicos com a operação. Os sistemas empresariais estão cada vez mais
integrados e atuantes em todos os níveis da pirâmide organizacional.

O Seis Sigma conceitualmente indica possuir atributos para se auxiliar no controle e

melhoria da variação dos processos aplicados a projetos de software. Todas as fases
do ciclo de projeto podem aplicar o Seis Sigma, permitindo assim que cada fase
possa ser gerenciada, medida e posteriormente melhorada.

Apesar de indicar benefícios, o custo de implantação do Seis Sigma é alto, devido à

necessidade de profissionais capacitados e específicos em procedimentos Seis Sigma
– Ciclo de melhoria DMAIC.

O GQ(I)M conceitualmente mostra uma boa atuação na definição e derivação de sub-

objetivos de acordo com os objetivos estratégicos da organização. Isto é feito de
acordo com as questões e posteriormente a identificação de indicadores e métricas.

O interessante desta derivação de acordo com os objetivos estratégicos é de que

como projetos de sistema estão cada vez mais integrados em todos os níveis da
organização, o apoio da alta direção é essencial para o sucesso de uma implantação.
(AGARWAL et al., 2004).
 73

Além de trabalhar com os objetivos estratégicos, o custo relativo à utilização do

GQ(I)M indica ser baixo, pois os procedimentos e modelos para a aplicação estão
descritos e não requerem conhecimentos específicos.

O trabalho mostrou um comparativo baseado em conceitos teóricos de cada

abordagem, dando indícios de que é possível a integração e utilização de Seis Sigma
e GQ(I)M em projetos de software. Esta é mais uma das soluções disponíveis para
que organizações possam iniciar a aplicação de técnicas para a melhoria da qualidade
dos softwares produzidos.

Não só na qualidade do produto entregue ao mercado é o objetivo das organizações,

mas também atender as necessidades dos clientes.

5.3 Trabalhos futuros

O trabalho teve como escopo a parte conceitual de cada uma das abordagens e a
análise da relação entre os assuntos. Verifica-se a possibilidade de extensão e
continuidade deste trabalho, aprofundando os conceitos e a relação encontrada para a
área prática.

No nível estratégico da pirâmide organizacional, verifica-se a possibilidade de se

estudar e integrar o conceito de BSC – Balanced Scorecard para a definição e
planejamento estratégico.

A abordagem DFSS – Design for Seis Sigma é uma possibilidade de ser integrada ao
trabalho contribuindo nos processos aos quais ocorre necessidade de
desenvolvimento de novos processos.
 74

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGARWAL, ANPAM; SCHUMACHER, JEFF; HARDING, DAVID. “Organizing
for CRM”, The McKinsey Quarterly, McKinsey&Company, Number 3, 2004

ANDERSON,M.J; KRABER,S.L. "Eight Keys to Successful DOE". Quality Digest.

[S.1.]:[s.n], jul.1999.

ARAÚJO, A. EDUARDO. “Diretrizes para o estabelecimento de indicadores para

aquisição de software”, Universidade de São Paulo, p-12, 2004

BASILI, V.R.;D. WEISS, “A Methodology for Collecting Valid Software

Engineering Data”, IEEE Tram. Software Engineering, Vol. 10, No. 6, pp.728-738,
1984

BASILI, V.R., G.CALDIERA, H.D.ROMBACH, "Goal Question Metric Approach",

University of Maryland – Institute of Advanced Computer Studies, 1994

BREYFOGLE III,F.W: ENCK.D; MEADOWS, B. Discussion on HOERLS. Roger.

Six Sigma Black Belts: What do they need to know? Journal of Quality Technology.
Milwaukee, Wi, v.33, n.4, P.424-425, Oc. 2001

BORGES, P.E, “Um modelo de medição para processos de desenvolvimento de

software”, Universidade Federal de Minas Gerais, p-25, 2003

CATHERWOOD, PHIL, “What’s different about Six Sigma?”, Manufacturing

Engineering, IEEE, August 2002

DIAS, D., GAZZANEO, G. “Projeto de Sistemas de Processamento de Dados”. Rio

de Janeiro: LTC, 1975
 75

DOMINGUES, HERON. “Sucesso em projetos – Metodologia ou Habilidades

Pessoais”, Brazilian Function Point User Group.
Disponível em: http://www.bfpug.com.br/islig-
rio/Downloads/Sucesso_Projetos_Metodologia_Habilidades_Pessoais.pdf. Acesso
em: 29 Ago. 2005.

DREYFUSS, CASIO. “Sourcing Decisions: How to take the Business Case to the
Board” – Gartner Group, 2003

ECKES, GEORGE, “The Six Sigma Revolution”, Elsevier Editora, 4a. edição, 2001

FREITAS, Henrique, LESCA, Humbert. "A inovação e a informação: ser

competitivo na era do conhecimento... também no Brasil", Análise, Porto Alegre,
v.3, n.2, 1997

GOETHERT, B. WOLFHART; SIVIY, JEANNINE, “Application of the Indicator

Template for Measurement and Analysis”, Software Engineering Measurement and
Analysis Initiative, Technical Note: CMU/SEI-2004-TN-024, 2004

GOETHERT, WOLFHART; FISCHER, MATT, “Deriving Enterprise-Based

Measure Using the Balanced Scorecard and Goal-Driven Measurement Techniques”,
Software Engineering Institute, p-3, 2003

GOMES, A.; OLIVEIRA, K. M.; ROCHA, A. R., “Métricas para Medição e

Melhoria de Processo de Software”. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ -Programa de
Engenharia de Sistemas e Computação. 2001. 6 p.

GOH, T.N, “The Role of statistical design of experiments in Six-Sigma: perspectives

of a practioner”, Quality Engineering, Vol 14, No.4, pp.659-671, 2002
 76

HARRY, MICHEL; SCHROEDER, RICHARD,"Six Sigma: the breakthrough

management strategy revolutionizing the world's top corporations. New York:
Currency, 2000

HE, QING; WANG, YINGXU, “A Practical Methodology for Measurement

Deployment in GQM”, University of Calgary, p-2, 2003

HILSDORF, W.C."A Estratégia Seis Sigma para melhoria da Qualidade: uma análise
crítica das métricas utilizadas", Revista Pesquisa e Tecnologia FEI. São Paulo,
n.23,p.35-39, outubro 2002

HONG, Y.G., GOH, N.T., “A comparison of Six-Sigma and GQM approaches in

software development”, Massey University at Albany Campus, Auckland, New
Zeeland, 2004

JIJU, ANTONY, “Some pros and cons of six sigma: an academic perspective”, The
TQM Magazine, vol 16, number 4, 2004, p.303-306

LINDSTROM, BJORN, “A Software Measurement Case Study Using GQM”, Lund

University, p-2, 2004

KAN, H. STEPHEN, “Metrics and Models in Software Quality Engineering”,

Addison-Wesley, 1995.

MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia, 2003. Qualificação CMM no Brasil.

Disponível em: http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/cmm.htm. Acesso
em: 12 Jul. 2005.

MOURA, RICARDO. “O programa Seis Sigma – Um estudo de caso em uma

empresa do Pólo Industrial de Manaus”, T&C Amazônia, Ano II, número 5, agosto
de 2004.
 77

ORLANDI, C.R.TOMÁS, “Processo de Implantação de Gestão de Qualidade de

Software em Empresas Nacionais: O Estudo de Caso do Tribunal de Contas da
União”, Universidade Católica de Brasília, p-13, 2000

PANDE, S. “Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes

empresas estão aguçando seu desempenho”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

PARK, E. ROBERT; GOETHERT B. WOLFHART; FLORAC, A. WILLIAM,

“GQ(I)M – A Guidebook”, Software Engineering Institute, p-21, 1996

PAULK, M.C.;CURTIS,B.;CHRISSIS,M.B; WEBER,C.V. "Capability Maturity

Modelo for Software - Version 1.1", Pittsburgh, Software Engineering Institute of
Carnegie Mellon University, Technical Report CMU/SEI-93-TR-024,1993

SANTOS, B. ADRIANA; MARTINS F. MANOEL, “A implementação dos projetos

seis sigma contribuindo para o direcionamento estratégico e para o aprimoramento
do sistema de medição de desempenho”, Revista Pesquisa e Desenvolvimento
Engenharia de Produção, n.1, p. 1-14, dez.2003

SMITH, B., ADAMS, E. Lean Sigma: advanced quality. Proc. 54th Annual Quality
Congress of the American Society for Quality, Indianapolis, Indiana, mai/2000.

SOLINGEN, V. RINI, BERGHOUT, EGON, “The Goal/Question/Metric Method: a

practical guide for quality improvement of software development”, MCGraw Hill
Companies, p-39, 1999

SOUZA, D.K, OLIVEIRA, M.K., ANQUETIL, NICOLAS, “Uso do GQM para

avaliar implantação de processo de manutenção de software”, Universidade Católica
de Brasília, p-3, 2003.

STAMATIS, H. DEAN, “Six Sigma Fundamentals: A complete guide to the system,

methods and tools”, New York, Productivity Press, 2004
 78

STANDISH GROUP, “THE CHAOS: A Recipe for Success” The Standish Group.
Massachusetts: 2004. Disponível em:
http://standishgroup.com/sample_research/PDFpages/q3-spotlight.pdf. Acesso em:
25 Nov. 2005.

USEVINICIUS, A. L, “Implantação da metodologia Seis Sigma e aplicação da

técnica estatística de projeto de experimentos na resolução de problemas e
otimização dos processos de fabricação”, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. RS, p.36, 2004

WANGENHEIM, V.G.CHRISTIANE, “Utilização do GQM no Desenvolvimento de

Software”, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, p-4, 2000

WHITE, V. ROBERT, “An introduction to Six Sigma with a Design Example”,

Maynard, Massachusetts, 1992
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

ANACLETO, A; PUNTER, TEADE; WANGENHEIM, V.G. CHRISTIANE,

“GQM – Handbook and Overview of GQM Plans – A comparison of three GQM-
methods and an overview of GQM-Plans”, Fraunhofer, p-14, 2003.

ANACLETO, A.; WANGENHEIN, V.G.C., “Aplicando mensuração em

Microempresas de Software para Suporte a Gerência de Projetos”, Universidade
Federal de Santa Catarina, p-2, 2002

GOETHERT, W. B.; BAILEY, E. K.; BUSBY, M. B. “Software Effort & Schedule

Measurement: A Framework for Counting Staff-hours and Reporting Schedule
Information”, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
Pittsburg: 1992.
Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/92.reports/pdf/tr21. 92.pdf.
Acesso em: 19 nov. 2004

SANDERS.D; HILD,C.R. "Common Myths About Six Sigma". Quality

Engineering. Monticello, N.Y.: Marcel Dekker, v.13, n.2, p. 269-276, 2000-01

SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE. The capability maturity model: guides

for improving the software process. Reading : Addison Wesley, 1997.