Rapport Final Ensem 2016

UNIVERSITE HASSAN II
ECOLE NATIONALE SUPERIEURE

D'ELECTRICITE ET DE MECANIQUE
CASABLANCA
Département : Génie Mécanique

Filières : Construction Mécanique Et Production Intégrée
& Qualité, Maintenance Et Sécurité Industrielle
RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Réalisé au sein : SCAMA FORD-AUTOHALL
THEME :
Etudes de coûts de réparation carrosserie
Soutenu le 23 - 06 - 2016 par : Encadré par :
- M. CHTOUKI Oussama Pr. H.MALLIL (ENSEM)
- M. EL KHALLOUKI Mohammed M. Y.AMEGRISSI (SCAMA FORD)
devant les membres du jury :

- Pr. H.MELOUKI Président
- Pr. H.MALLIL Encadrant ENSEM
- M. Y.AMEGRISSI (SCAMA FORD) Encadrant Industriel
- Pr. A.CHOUAF Rapporteur
Année Universitaire 2015-2016

ENSEM-Casablanca, Route d’El Jadida, km 7, BP : 8118, Oasis-Casablanca Maroc
Tel: 0522230789, Fax: 0522231299
Site Web: http://www.ensem.ac.ma Email: contact@ensem.ac.ma
Dédicace
A nos très chers parents
Sources de courage et de motivation qui ont sacrifié leurs vies pour
nous et pour notre futur, on vous dédie ce travail avec les meilleurs
sentiments de remerciements et de reconnaissance, et les meilleurs
vœux de santé et de bonheur
A nos très chers frères

On vous dédie ce travail avec les meilleurs vœux de bonheur et de
réussite
A nos très chers grands parents

Qui n’ont jamais cessé de prier pour nous, on vous dédie ce
travail avec les meilleurs vœux de santé et de bonheur
A nos familles
Pour leurs encouragements et motivation
A tous nos amis et collègues

Pour tous les moments qu’on a passé ensemble
On vous dédie ce travail modeste

Oussama et Mohammed
ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 1
Remerciements
Au terme de ce travail, nous tenons de remercier
monsieur EL MASKAOUI pour nous avoir
accueillis au sein de leur société et nous accordé ce
stage.
Nous tenons aussi à remercier notre encadrant

industriel monsieur Yasser AMEGRISSI et notre
encadrant pédagogique monsieur Hassan EL
MALLIL pour leurs efforts, leur disponibilité,
leurs conseils et leurs directives.
Nous tenons tous spécialement de remercier l’ensemble

des personnes de SCAMA pour nous accueillis
parmi eux, pour leurs aides et coopération.
Nous présentons enfin nos remerciements à toutes les

personnes que nous avons pu rencontrer durant notre
stage, et qu’ils nous ont aidé de près ou de loin pour
accomplir ce travail de fin d’études.
Merci beaucoup
Résumé
Dans le cadre de notre projet de fin d’études, qui s’est déroulé à

SCAMA FORD, nous étions amenés à mettre en place un plan d’actions
visant l’optimisation des temps de réparation de véhicules à l’atelier
carrosserie du service après-vente.
Pour atteindre cette finalité, nous avons adopté la démarche « DMAIC »
comme méthode de travail et qui consiste à suivre cinq étapes principales
pour réaliser notre but final.
La première étape est « DEFINIR » qui est consacrée à la détermination du
périmètre du projet en utilisant différents outils tels que le QQOCQP,
SIPOC, etc. La deuxième étape est « MESURER » où nous avons fait un
diagnostic chronométré pour établir une étude de l’existant.
Troisièmement, nous avons passé à l’étape de l’analyse « ANALYSER »,
dans laquelle nous avons essayé de déterminer les différentes causes
racines probables de l’élévation du temps de réparation. Ensuite, nous
avons attaqué la quatrième étape « INNOVER » où nous avons proposé
des solutions multiples pour résoudre la problématique posée, et
finalement, à l’étape « CONTROLER », nous avons évalué les gains
réalisés suite à ce plan d’actions.
Dans ce rapport, nous allons présenter plus de détails sur ce travail en
précisant les différents outils et moyens utilisés.

‫ملخص‬
‫في إطار مشروع نهاية الدراسات هذا‪ ،‬الذي أنجز في شركة " ‪SCAMA‬‬
‫‪ ،"FORD‬كلّفنا بمهمة إنشاء مخطط عمل لتحسين مدد صيانة السيارات في ورشة‬
‫صيانة الهيكل التابعة لخدمة ما بعد البيع‪.‬‬
‫لتحقيق هذا الهدف‪ ،‬اعتمدنا على مقاربة " ‪ "DMAIC‬الي تقوم على تتبع‬
‫خمس خطوات اساسية ‪.‬الخطوة األولى هي "تعريف" وتنص على تحديد وتأطير‬
‫المشروع باستخدام مختلف الوسائل مثل "‪ ،"SIPOC"،"QQOQCP‬الخ‪ .‬الخطوة‬
‫الثانية هي " قياس" حيث قمنا بإجراء تشخيص موقوت لتأسيس دراسة الموجود‪ .‬ثالثا‪،‬‬
‫انتقلنا إلى مرحلة "تحليل" حيث قمنا بتحديد مختلف االساسية الجوهرية الرتفاع مدة‬
‫الصيانة‪ .‬بعد هذا‪ ،‬تطرقنا للخطوة الرابعة " ابداع " التي قمنا فيها بتقديم حلول متنوعة‬
‫لحل اإلشكالية المطروحة‪ .‬وفي األخير‪ ،‬في الخطوة الخامسة‪ ،‬قمنا بتقييم األرباح‬
‫الناتجة عن هذا العمل‪ .‬في هذا التقرير‪ ،‬سنقوم بتقديم تفاصيل أكثر عن هذا العمل مع‬
‫تحديد كافة الوسائل والطرق المستعملة‪.‬‬
‫‪ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE‬‬ ‫‪4‬‬

Abstract
As part of our project graduation, which took place at
SCAMA FORD, we were led to establish an action plan designed
to optimize vehicle repair times in the workshop bodywork
service -sale.
To achieve this goal, we adopted the approach "DMAIC" as a
working method and of following five key steps to achieve our
final goal.
The first step is "SET" which is devoted to determining the
project scope using different tools such as QQOCQP, SIPOC, etc.
The second step is "MEASURE" where we made a timed
diagnosis to establish the existing study. Third, we have passed
the stage of analysis "ANALYZE", in which we tried to
determine the different probable root causes of rising repair time.
Then we attacked the fourth stage "INNOVATE" where we
offered multiple solutions to the problem posed. Finally, in step
"CONTROL", we evaluated the gains made following the action
plan.
In this report, we will present more details on this work by
specifying the different tools and methods used.

Table des matières
Liste de figures…………………………………………………………………………9
Liste des tableaux …………………………………………………………………….11
Abréviations………………………………………………………………………….12
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................. 14
CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL DU PROJET ............................................. 15
I. Présentation du groupe AUTOHALL : ................................................................. 16
1.1. Historique : .................................................................................................... 16

1.2. Fiche technique du groupe AUTOHALL : .................................................... 17
1.3. Organigramme de AUTOHALL SA : ........................................................... 17
1.4. Les Filiales du Groupe : ................................................................................. 18
II. Présentation de SCAMA :..................................................................................... 18
2.1. Historique : .................................................................................................... 18

2.2. Fiche d’identité de SCAMA : ........................................................................ 18
2.3. Mission et objectifs de SCAMA : .................................................................. 19
2.4. Structure organisationnelle de SCAMA : ...................................................... 19
2.5. Produits de SCAMA : .................................................................................... 20
III. Présentation du SAV Carrosserie : ..................................................................... 21

IV. Processus de travail : .......................................................................................... 22
4.1. La réception : ................................................................................................. 22

4.2. L’atelier : ....................................................................................................... 24
4.3. Le magasin : ................................................................................................... 27
V. La problématique : ................................................................................................ 28
CHAPITRE 2 : APERCU SUR LA DEMARCHE « DMAIC » ................................. 29
I. Introduction :......................................................................................................... 30
II. Phase « DEFINIR » : ............................................................................................ 30
2.1. QQOQCP : ..................................................................................................... 30

2.2. SIPOC : .......................................................................................................... 31
2.3. Le diagramme Critical to Quality (CTQ) : .................................................... 32
2.4. La charte de projet : ....................................................................................... 32

III. Phase « MESURER » : ....................................................................................... 32
3.1. Analyse du déroulement : .............................................................................. 32

3.2. Value Stream Mapping (VSM) :.................................................................... 33
3.3. Les données collectées :................................................................................. 33
IV. Phase « ANALYSER » : .................................................................................... 34
4.1. Méthode ABC : .............................................................................................. 34

4.2. Diagramme causes-effets (Ishikawa) :........................................................... 35
4.3. Les 5 pourquoi : ............................................................................................. 35
V. Phase « INNOVER » : .......................................................................................... 35
5.1. PDCA :........................................................................................................... 36

5.2. L’équilibrage des lignes de production : ....................................................... 36
VI. La phase « Contrôler » : ..................................................................................... 36

VII. Conclusion : ........................................................................................................ 36
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE « DMAIC ».................................................... 37
I. Phase « DEFINIR » : ............................................................................................ 38
1.1. QQOQCP : ..................................................................................................... 38

1.2. SIPOC : .......................................................................................................... 38
1.3. La charte du projet : ....................................................................................... 40
1.4. Conclusion : ................................................................................................... 41
II. Phase « MESURER » : ......................................................................................... 41
2.1. Introduction : ................................................................................................. 41

2.2. Les résultats du chronométrage : ................................................................... 41
2.3. Les 5 S : ......................................................................................................... 49
2.4. Evaluation de l’état actuel : ........................................................................... 49
2.5. Conclusion : ................................................................................................... 50
III. Phase « ANALYSER »: ..................................................................................... 50
3.1. Diagramme ISHIKAWA : ............................................................................. 50

3.2. L’analyse des temps perdus (TP) :................................................................ 54
3.3. Conclusion : ................................................................................................... 59
IV. Phase « INOVER »............................................................................................ 59

4.1. Organisation de l’atelier : .............................................................................. 59
4.2. Gestion de stock :........................................................................................... 64
4.3. Fourniture en outillage, équipement et EPI : ................................................. 70
4.4. Recrutement de mains d’œuvre (MO) : ........................................................ 71
4.5. Magasin interne : ........................................................................................... 72
4.6. Points de contrôles insuffisants : .................................................................. 73
V. Phase « CONTROLER » : .................................................................................... 73
5.1. Cartographies de chaînes de valeur futures : ................................................. 73

5.2. Comparaison état actuel/état futur : ............................................................... 81
5.3. Etude technico-économique : ........................................................................ 82
5.4. Conclusion : ................................................................................................... 82
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 83

BIBLIOGRAPHIE : ..................................................................................................... 84
WEBOGRAPHIE : ...................................................................................................... 84

Liste de figures:
Figure 1 : les dates clés dans l’historique du groupe AUTOHALL ........................................ 16
Figure 2: organigramme d’AUTOHALL ................................................................................ 17
Figure 3: filiales du groupe AUTOHALL ............................................................................... 18
Figure 4: structure organisationnelle de SCAMA ................................................................... 19
Figure 5: voitures particulières de FORD ............................................................................... 20
Figure 6: voitures utilitaires de FORD .................................................................................... 21
Figure 7: structure de service carrosserie ................................................................................ 22
Figure 8: quelques outils utilisés dans la tôlerie ...................................................................... 25
Figure 9: méthode de codification du magasin ........................................................................ 27
Figure 10: l’outil SIPOC ......................................................................................................... 31
Figure 11: courbe de détermination de ratio de discrimination RD ........................................ 34
Figure 12: répartition du temps de réparation sur les différentes opérations pour la classe A 42
Figure 13: répartition du temps de réparation sur les différentes opérations pour la classe B 43
Figure 14: répartition du temps de réparation sur les différentes opérations pour la classe C 43
Figure 15: répartition du temps utile TU sur les différentes opérations .................................. 44
Figure 16: répartition du temps perdu TP sur les différentes opérations................................. 44
Figure 17: cartographie de chaîne de valeur pour la classe A ................................................. 46
Figure 18: cartographie de chaîne de valeur pour la classe B ................................................. 47
Figure 19: cartographie de chaîne de valeur pour la classe C ................................................. 48
Figure 20: les parts des temps utile et perdu dans l’atelier ...................................................... 50
Figure 21: diagramme ISHIKAWA ........................................................................................ 52
Figure 22: des éléments démontés de véhicules ...................................................................... 54
Figure 23: répartition du temps perdu sur les 7 sources de gaspillages pour la classe A ........ 55
Figure 24: répartition du temps perdu sur les 7 sources de gaspillages pour la classe B ........ 56
Figure 25: répartition du temps perdu sur les 7 sources de gaspillages pour la classe C ........ 56
Figure 26: diagramme PARETO des 7 sources de gaspillages du temps pour la classe A ..... 57
Figure 27: diagramme PARETO des 7 sources de gaspillages du temps pour la classe B ..... 57
Figure 28: diagramme PARETO des 7 sources de gaspillages du temps pour la classe C ..... 58
Figure 29: support de pièces démontées et caisse d'outils ....................................................... 61
Figure 30: marquage au sol ..................................................................................................... 63
Figure 31: consignes de sécurité.............................................................................................. 63
Figure 32: sticker installé dans l'atelier ................................................................................... 64

Figure 33:penceuse pneumatique ............................................................................................ 70
Figure 34: marteau à inertie pour débosselage ........................................................................ 71
Figure 35: stop bruit ................................................................................................................ 71
Figure 36: magasin interne ...................................................................................................... 73
Figure 37: optimisation du temps d'alternance ........................................................................ 76
Figure 38: cartographie de chaîne de valeur future de la classe A ......................................... 78
Figure 39:cartographie de chaîne de valeur future de la classe B ........................................... 79
Figure 40:cartographie de chaîne de valeur future de la classe C ........................................... 80
Figure 41: taux d'optimisation des temps perdus .................................................................... 81
Figure 42: répartition du temps de réparation entre le perdu et l'utile ..................................... 81

Liste de tableaux:
Tableau 1: fiche technique du groupe AUTOHALL ............................................................... 17
Tableau 2: fiche technique de SCAMA................................................................................... 18
Tableau 3: l’outil QQOQCP .................................................................................................... 31
Tableau 4 : les pourcentages des classes A, B et C selon le RD ............................................. 35
Tableau 5: l’outil QQOCP ....................................................................................................... 38
Tableau 6: l’outil SIPOC ......................................................................................................... 39
Tableau 7: charte de projet ...................................................................................................... 40
Tableau 8 : niveau d’application des 5S .................................................................................. 49
Tableau 9: les parts des classes du PARETO selon le RD pour la classe A............................ 57
Tableau 10: les parts des classes du PARETO selon le RD pour la classe B .......................... 58
Tableau 11: les parts des classes du PARETO selon le RD pour la classe C .......................... 58
Tableau 12: nombre de main d'oeuvre à recruter .................................................................... 72
Tableau 13: comparaison de temps moyen de déplacements entre les états initial et futur..... 74
Tableau 14: comparaison de temps moyen d'attente d'outils et d'équipements entre les états
initial et futur ........................................................................................................................... 74
Tableau 15: comparaison du nombre de main d'œuvres entre les états initial et futur ............ 75
Tableau 16: pourcentage d'optimisation du temps d'alternance pour différents opérations .... 76
Tableau 17: comparaison du temps moyen d'attente de fourniture du stock entre les états initial
et futur ..................................................................................................................................... 77

Abréviations :
Définir, Mesurer, Analyser,

DMAIC
Innover, Controler
Qui? Quoi ? Où ? Qand ?

QQOQCP
Comment ? Pourquoi
Taux de rendement de
TRP
processus
TU Temps utile
TP Temps perdu
RD Ratio de discrimination
VSM Value stream mapping
Equipement de protection
EPI
individuelle

INTRODUCTION GENERALE
La concurrence, l’augmentation de la productivité, la satisfaction de la clientèle,
toutes ces notions deviennent des enjeux majeurs pour les entreprises. La multiplicité
des concurrents presse l’entreprise à rechercher les meilleures solutions pour garantir
toujours sa pérennité et sa place dans le marché. D’autre côté, les exigences des clients
obligent les producteurs à la fois d’augmenter la productivité pour assurer le nombre
croissant des demandes clients, et de garantir une meilleure qualité pour assurer leur
fidélité. Pour s’adapter avec tous cela, les entreprises prennent alors la voie de
l’amélioration continue de leurs processus en essayant d’optimiser à la fois les coûts
de production, les délais de livraison et la qualité de produits et de services.
Dans cette perspective, la société SCAMA FORD nous a proposé ce projet de fin
d’études qui consiste à optimiser les coûts de réparation dans l’atelier carrosserie au
service après-vente. Ce travail sera traité selon la démarche « DMAIC » en cinq
étapes :
 DEFINIR : où nous allons encadrer notre projet et élaborer le cahier de
charges.
 MESURER : consiste à faire un diagnostic chronométré pour évaluer
l’existant en déterminant les temps utiles de réparation et ceux perdus.
 ANALYSER : cette étape a pour but la détermination des causes racines des
retards de livraison et de l’élévation des durées de réparation.
 INNOVER : où nous allons proposer des solutions capables de diminuer les
temps de réparation.
 CONTROLER : cette dernière étape consistera à évaluer l’état futur de
l’atelier carrosserie en tenant compte des améliorations proposées.

CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERAL
DU PROJET
Dans ce premier chapitre, nous allons mettre le lecteur dans

le contexte général de notre travail en présentant l’organisme
d’accueil « SCAMA FORD » ainsi que sa société mère
« AUTOHALL », et en décrivant le processus de travail dans
l’atelier carrosserie où se déroule notre stage. Enfin nous
allons élaborer la problématique à résoudre dans ce travail.

I. Présentation du groupe AUTOHALL :
1.1. Historique :
Le groupe Auto Hall opère depuis plus d’un siècle dans l’industrie et la
commercialisation des matériels roulants au Maroc. Fournisseur de biens industriels et
d’équipements qui sont des outils au service du progrès, Auto Hall participe au
développement durable dans le Royaume.
IL contribue à faciliter le mouvement des hommes, de la terre et des marchandises pour
en accroître la mobilité et l’accessibilité, facteurs de la croissance économique du pays.
Se fondant sur les valeurs de proximité, de loyauté et de transparence et s’appuyant sur
un réseau leader dans son secteur, le groupe a su entretenir des partenariats de long
terme avec de grands constructeurs internationaux.
Les dates clés :
•Création des établissements Gabriel Veyre pour la représentation de Ford Motor Company au
1907 Maroc.
•Transformation en société anonyme dénommée Auto Hall.

1920
•Introduction de la cotation du titre Auto Hall à la Bourse des Valeurs de Casablanca.

1941
•Lancement de l’activité d’assemblage des camions.

1974
•Représentation de la marque Mitsubishi.

1985
•Création du groupe Auto Hall, structure fédérant Auto Hall SA et ses filiales.
1999
•Filialisation de l’activité VP et VUL Mitsubishi confiée à la filiale Diamond Motors.

2005
•Doublement du capital social et réduction de la valeur nominale de l’action de 100 à 10 dirhams.

2008
•Représentation de la marque FIAT.

2010
•Filialisation de l’activité Véhicules industriels Mitsubishi Fuso confiée à la filiale Auto Hall véhicules
2011 industriels.
Figure 1 : les dates clés dans l’historique du groupe AUTOHALL

1.2. Fiche technique du groupe AUTOHALL :
Tableau 1: fiche technique du groupe AUTOHALL
DENOMINATION SOCIALE AUTOHALL
SIEGE SOCIAL 64, avenue Lalla Yacout. Casablanca
TELEPHONE +(212) 5.22.46.03.09/10
FAX +(212) 5.22.31.56.33
SITE INTERNET www.autohall.ma
ADRESSE ELECTRONIQUE e.darradi@autohall.ma
FORME JURIDIQUE Société anonyme
DATE DE CONSTITUTION 01/01/1920
N° DE REGISTRE DU COMMERCE numéro RC 137.
EXERCICE SOCIAL du 1er Janvier et au 31 Décembre
CAPITAL SOCIAL AU 31/12/2012 481.197.900 DH
TRIBUNAL COMPETENT EN CAS DE Tribunal de Commerce de
LITIGE Casablanca
PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL Abdellatif GUERRAOUI
1.3. Organigramme de AUTOHALL SA :
Figure 2: organigramme d’AUTOHALL

1.4. Les Filiales du Groupe :
Figure 3: filiales du groupe AUTOHALL
II. Présentation de SCAMA :

2.1. Historique :
SCAMA est une filiale à 100% du GROUPE AUTOHALL, elle représente la
marque Ford. Les établissements Gabriel Veyre ont été créés en 1907 pour la
représentation de Ford Motor Company au Maroc. En 1920, ils se sont transformés en
Société Anonyme dénommée Auto Hall.
SCAMA a été créé en 1929. Mais, elle a été réactivée en 1993 pour accueillir l’activité
Ford au sein du groupe Auto Hall. Pour répondre aux attentes des clients les plus
exigeants, un environnement unique a été créé pour une distribution de qualité et des
services performants fidèles à l’esprit de la marque Ford.
2.2. Fiche d’identité de SCAMA :

Tableau 2: fiche technique de SCAMA
DATE DE CREATION 1929

CAPITAL SOCIAL 100 MDH
ADRESSE 64, Avenue Lalla Yacout Casablanca
CHIFFRE D’AFFAIRES 1 511 877000 DH
EFFECTIF 151 personnes
ADRESSE E-MAIL scama@scama.ma
SITE www.scama.ma

2.3. Mission et objectifs de SCAMA :
La mission de SCAMA est la promotion des véhicules automobile de qualité,
donnant satisfaction totale à ses clients, dans les meilleures conditions économiques et
financières. Son objectif est de proposer une technologie de haut niveau, avec des prix
très compétitifs, et d’assurer une politique de marketing et de service après-vente à la
hauteur des attentes du consommateur marocain.
A cet effet, elle s’engage à offrir à ses clients des prestations d’un excellent niveau de
qualité et ceci de façon constante par :
 Un accueil attentif et attentionné.
 La disponibilité des pièces de rechange aux meilleurs prix.
 Un service après-vente performant doté d’équipements à la pointe du progrès.
 Une formation permanente de l’ensemble du personnel.
2.4. Structure organisationnelle de SCAMA :
Directeur
Général
Adjoint
Assistante
Responsable Responsable Responsable

Responsable Responsable Responsable Respponsable
achats/logistiq marketing/communicati
Comptabilité qualité SCAMA SAV cellule gestion commercial
ue on
Responsable
assistant assistant assistant assistant assistant
VUL
Responsable
VP
Figure 4: structure organisationnelle de SCAMA
SCAMA, dirigée par son Directeur Général adjoint, est composée de l’ensemble des
services suivants:
 Service Comptabilité.
 Service Qualité.
 Service Achats et Logistique.
 Service Après-Vente qui se compose de :

 Service Atelier Carrosserie.
 Service Atelier Mécanique.
 Service pièces de rechange.
 Service Marketing et satisfaction clientèle.
 Service Assistance technique de garantie.
 Service Marketing et Communication.
 Service Gestion.
 Service Commercial.
2.5. Produits de SCAMA :

SCAMA offre à ses clients une gamme variée et diversifiée de produits dans le but
de répondre à toutes les demandes et satisfaire les besoins des divers clients. Pour le
commercial de la société, l’activité du service est la commercialisation de deux
catégories de voitures : les voitures particulières et les voitures utilitaires.
Figure 5: voitures particulières de FORD

Figure 6: voitures utilitaires de FORD
III. Présentation du SAV Carrosserie :

L’activité du service est la satisfaction du besoin des clients en pièces de rechanges,
pour les véhicules particuliers VP ou les véhicules utilitaires VUL. Les ventes
qu’effectue le SAV sont classées en trois catégories:
 Les ventes comptoir : elles sont destinées aux clients qui consomment la marque
Ford, ils peuvent bénéficier des remises.
 Les ventes réseau : il s’agit des ventes destinées aux succursales d’Auto Hall
pour la marque Ford.
 Les ventes atelier : il s’agit des ventes dans le cas de la réparation d’un véhicule
dans les ateliers du service.
Le service après-vente de carrosserie de SCAMA représente le cadre où nous avons
effectué notre Projet de Fin d’Etudes. Il s’occupe de la réparation de la carrosserie pour
les différents VP et VU de la marque FORD, les réparations qu’il fait sont nommées
des ventes ateliers. Il est composé de trois entités qui sont:
 La réception.
 L’atelier.
 Le magasin.

Figure 7: structure de service carrosserie
IV. Processus de travail :

4.1. La réception :
La réception s’occupe de l’accueil du client et l’immobilisation du véhicule sinistré
dans l’atelier, elle représente l’interface de communication entre celui-ci et l’atelier
durant la phase de réparation. Son rôle se termine à la livraison du véhicule réparé et
peut continuer s’il y a une réclamation de la part du client. Le réceptionniste
accompagne le client du début du parcours de réparation de son véhicule sinistré jusqu’à
le lui remettre réparé. Ainsi il lui fournit les explications nécessaires et suffisantes pour
comprendre la démarche et les étapes qu’il suivra afin de réparer son véhicule sinistré
et obtenir satisfaction.
4.1.1. Arrivée du client :
Le réceptionniste prend les informations nécessaires concernant le client, en

commençant par l’assurance pour décider de la démarche à suivre et du mode de
facturation, puis la carte grise pour vérifier l’historique du client et de son véhicule et
ouvrir un OR pour entamer la démarche de réparation qui débute par la conception du
devis ,dans lequel seront mentionnées les différentes pièces à changer ainsi que les
quantités de la main d’œuvre (le nombre d’heures nécessaire à la réparation) et des
ingrédients (tout ce qui est consommable). Devis prés, le réceptionniste l’envoie au

cabinet d’expertise désigné par l’assurance, ainsi qu’une demande de prise en charge
envoyée à l’assurance du client concerné.
4.1.2. Devis envoyé au cabinet d’expertise :
Selon son jugement, l’expert accorde le devis ou pas, si ce dernier n’est pas accordé
et que l’expert fait des modifications qu’il voit nécessaire, il renvoie un nouveau devis
modifié. A la réception de celui-ci, le réceptionniste le contrôle avec le chef d’équipe
de l’atelier, à la perception d’une anomalie, comme le retrait d’une pièce nécessaire
dans la réparation ou la diminution exagérée de la main d’œuvre ou des ingrédients, le
réceptionniste contacte l’expert pour essayer de comprendre les modifications, arriver
à une entente et donc un accord.
4.1.3. Prise de rendez-vous :
A la réception de l’accord sur le devis et la PEC, le réceptionniste contacte le client

pour lui donner rendez-vous afin d’immobiliser le véhicule dans l’atelier. La procédure
d’immobilisation du véhicule consiste à :
 Vérifier l’état du véhicule,
 Prendre des photos.
 Remplir la fiche Ordre de réparation.
4.1.4. Phase des réparations :
Le rôle du réceptionniste ne s’arrête pas là. En effet, il continue à transmettre au

client l’état d’avancement des réparations jusqu’à la fin de celles-ci. A la fin des
réparations et avant de contacter le client pour récupérer son véhicule, il appelle
l’expert, s’occupant du dossier du client, pour venir prendre des photos après
réparations avec les anciennes pièces endommagées pour voir la conformité de celles-
ci avec le devis conçus, cela étant fait il est obligé d’envoyer la fiche de fin des travaux
au réceptionniste .

4.1.5. Réception de la fiche de fin des travaux :
Ayant reçu cette fiche, le réceptionniste appelle le client pour venir vérifier l’état
de son véhicule après les réparations, payer ce qu’il faut comme facture vétusté /
franchise ou la facture des réparations entière au cas où l’assurance n’est pas
conventionnée et enfin récupérer son véhicule s’il est satisfait.
4.2. L’atelier :
4.2.1. Tôlerie :
Le travail débute par la zone des tôliers, le tôlier en charge du véhicule vérifie le
véhicule et les réparations notées dans le devis, au cas où il y a existence d’une
réparation nécessaire mais non mentionnée sur ce dernier, le technicien se doit
d’informer le réceptionniste qui à son tour informe le client et l’expert et reprend les
étapes d’envoi du devis et de l’attente des accords du client et de l’expert. Les
réparations étant conforme au devis, le tôlier vérifie si le véhicule a besoin de réparation
mécanique, si oui il donne le relais au mécanicien pour procéder aux réparations.
Le mécanicien prend les pièces de rechange du magasin si elles sont disponibles, sinon
il demande au magasinier de les commander, et mets le véhicule en attente des pièces
de rechange. A la disponibilité de celles-ci, il exécute les réparations conformément
aux procédures de travail appliquées à l’atelier mécanique.
Après que le mécanicien termine son travail, Le tôlier fait la planification des
réparations en tenant compte des opérations suivantes et en s'y conformant :
 Déterminer la procédure de réparation à suivre d'après les informations
disponibles.
 Déterminer et se procurer les pièces de rechange (les prélever du magasin
sinon les commander).
 Déterminer les travaux de démontage.
 Contrôler les particularités telles que cheminement des tuyaux d'évacuation
d'eau, airbags, câbles électriques et la position des éléments insonorisant.
 Désassembler les pièces d'origine (seulement si les pièces neuves sont
disponibles).
 Préparer les zones d'assemblage.

 Mise en place des pièces neuves.
 Préparation de la zone à réparer (ponçage des cordons de soudure) en vue
de la peinture.
Après un accident, il est souvent nécessaire d'entreprendre des travaux de planage ou

de redressage afin de restaurer la forme d'origine de la carrosserie. Pour cela, on utilise
des outils de redressage universels tels que : batte de dressage, lame de dressage,
tendeur, vérin, tire bosse, marbre, rape de finition (voir figure ci-dessous).
Figure 8: quelques outils utilisés dans la tôlerie
Les nouvelles pièces sont montées ou bien avant de peindre le véhicule, ou bien elles
sont peintes ensuite montées sur le véhicule. A la fin de son travail le tôlier déplace le
véhicule à la zone de préparation.
4.2.2. Préparation :
Dans cette phase, les pièces ou les véhicules sont préparés pour être peints plus tard.
Avant de commencer l’exécution de sa tâche, le préparateur chargé du véhicule vérifie
si celui-ci a été bien fini de la part du tôlier et si les garnitures en plastique ont été
enlevées, ensuite il prélève du stock des consommables les fournitures et les ingrédients
suivants :
 Les disques abrasifs P80, P180 et P400.
 Le Papier de marouflage.
 Scotch de masquage.

 Le white spirit.
 Santofer.
 La ponceuse.
 Le pistolet de peinture.
Tout ce qu’il a pris du stock doit être inscrit sur l’OR associé au véhicule sur lequel il
travaille. La préparation se décompose en trois étapes :
a) La phase de décapage :
Ainsi le préparateur commence par poncer la partie à peindre avec un disque P80,
ensuite applique le Santofer sur cette partie et le laisse sécher pendant 20 min. Après le
séchage le préparateur ponce encore la partie avec un disque P80 suivi par un disque
P180 et enfin par le disque P400.
b) La phase application du Füller :

Après le ponçage, commence le marouflage du véhicule pour que le préparateur
puisse appliquer le Füller, une couche de peinture qui sert à protéger l’acier contre la
soudure, sur le véhicule ou la partie décapée.
c) La phase après application du Füller :

Ensuite le ponçage à sec reprend en commençant toujours par le disque P80 puis le
P180 et enfin le P400. A la fin de cette étape le véhicule est prêt pour la peinture.
4.2.3. La peinture :
Dans cette phase, on commence par le cachetage ou le masquage des parties qu’on ne
veut pas peindre, ensuite le véhicule est introduit dans le four pour être peint. Le peintre
utilise dans son outillage un pistolet de peinture en plus de la peinture spécifique à la
carrosserie du véhicule, le dosage de la peinture, selon les doses du constructeur, se fait
grâce à l’application installé par le fournisseur de peinture. Après l’application de la
peinture on attend le séchage dans le four, qui prend 30 min environ, pour que le peintre
ponce la surface avec du papier abrasif (P1200 et plus).

4.2.4. Zone Finition / Stickage :
L’étape de peinture étant terminé, la phase de finition commence, le Stickeur prend la

voiture et polis la surface avec un papier abrasif P2000 pour qu’ensuite il applique la
pâte de polissage sur la surface pour faire sortir la brillance. Le véhicule est ensuite
renvoyé au tôlier pour remonter les pièces déjà enlevées (l’optique, les garnitures en
plastique,…).
4.2.5. Lavage :
A la fin de toutes les phases de réparation, le véhicule passe au lavage pour qu’il soit
remis au client dans un état saint et propre.
4.3. Le magasin :
Le magasin a pour mission de fournir l’atelier en pièces de rechange lorsque le
besoin est exprimé, il est sous la responsabilité du service pièces de rechange, ainsi les
livraisons qu’il fait à l’atelier sont considérées comme étant des ventes atelier faits par
ledit service.
Codification magasin :
Le code d’emplacement utilisé dans le magasin est de type alphanumérique, et il est
composé comme suit :
 Une lettre pour l’allée.
 Un chiffre pur l’étagère.
 Un chiffre pour la case.
Le magasin est organisé par famille d’article.
Figure 9: méthode de codification du magasin

V. La problématique :
La mission que nous serons amenés à accomplir dans ce stage est la réduction de
coût de réparation carrosserie des véhicules. Pour pallier ce problème, il faut d’abord
déterminer les différents facteurs influents la détermination de coût de réparation et sur
lesquels nous pouvons agir. D’après les informations concernant le processus de travail
et la période passée à l’atelier carrosserie, nous pouvons limiter les facteurs déterminant
de coût en trois principaux facteurs :
 La main d’œuvre : ici on désigne le temps occupé par les mains d’œuvres dans
la phase de la réparation, ainsi que l’organisation des personnels et des
équipements à l’atelier.
 Les pièces de rechange : leur coût d’approvisionnement et de stockage, ainsi
que leur temps de mise en disponibilité de l’atelier.
 Les ingrédients : les ingrédients de travail sont les consommables nécessaires
pour accomplir la réparation des véhicules. Leur contribution dans le coût de
réparation de véhicules réside dans leur temps de mise en disponibilité.
Pour atteindre le but final de ce travail, on a adopté la démarche DMAIC (qu’on va
définir dans l’axe suivant) qui va nous aider à résoudre cette problématique et améliorer
la situation du service carrosserie.

CHAPITRE 2 : APERCU SUR LA
DEMARCHE « DMAIC »
Dans ce chapitre, nous allons présenter en détails le principe

de la démarche « DMAIC », ses étapes, ses outils et méthodes
employées. Cette présentation servira comme explication et
justification de ce qui viendra dans le reste du travail.

I. Introduction :
Le DMAIC est une méthode qui vise à améliorer les processus existants et réduire
leurs variabilités dans le but de satisfaire davantage les clients. C’est une démarche
d’amélioration continue utilisée pour piloter les projets d’une manière structurée en
cinq étapes (Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler) afin de résoudre les
problèmes récurrents ou les problèmes dont les causes racines sont encore inconnues.
La méthodologie DMAIC repose sur quatre principes de mise en œuvre :
 Une méthodologie rigoureuse qui propose une imbrication logique de
plusieurs outils pour résoudre les problèmes,
 Une prise de décision portant sur des faits réels et mesurés et non sur des
opinions, feeling, ressenti...,
 Une implication d’une équipe coachée par un expert de la méthodologie,
 Centré le processus de résolution de problèmes et la satisfaction client.
Le DMAIC se compose d’un ensemble d’outils qui permet, de réduire, à fur et à mesure,
les causes possibles du problème jusqu'à l’identification des causes racines et donc la
résolution du problème. Dans ce qui suit, nous détaillerons les différentes étapes de la
démarche DMAIC ainsi que les outils utilisés lors du déroulement de notre projet. Il
faut noter que l’ensemble des outils cités dans les paragraphes suivants ne sont pas
exhaustifs.
II. Phase « DEFINIR » :

« Définir » est la première étape de la démarche DMAIC. Cette phase consiste à
définir le cadre du projet en explicitant les objectifs à atteindre pour garantir la
satisfaction des clients et les limites du problème à résoudre en se servant de plusieurs
outils.
2.1. QQOQCP :
QQOQCP est un acronyme d’une méthodologie empirique qui permet de mieux
cerner les situations d’analyse grâce à une démarche de travail qui suit un
questionnement systémique.
La méthode est utilisée dans le but de collecter les informations nécessaires et
suffisantes qui permettent de cadrer une situation pour mieux l’analyser, elle peut être

aussi utilisée pour structurer les résultats de cette analyse. La méthode consiste à se
poser les questions suivantes :
Tableau 3: l’outil QQOQCP
Quelles sont les personnes responsables, quelles sont les personnes

QUI
concernées ?
QUOI Quel est l'objet du projet, de l'interrogation le cas échéant ?
Où se déroule l'action, quel est le lieu de réalisation, quel est le lieu
OU
d'implantation ?
Quel est le délai de réalisation, quel est la date de début, la date
QUAND
d'implantation ?
COMMENT Quels seront les méthodes utilisées ?
POURQUOI Quel est l'objectif visé, pour quelle finalité ?
2.2. SIPOC :
Acronyme de Supplier Input Process Output Customer, est un outil qui est utilisé
pour cerner et décrire le périmètre sur lequel il faut agir.
Figure 10: l’outil SIPOC
Le SIPOC permet de :
 Comprendre les activités de l’organisation et les principaux processus mis en
œuvre,
 Identifier les processus à améliorer et en faire une description sommaire,
 Décrire les interactions (entrées/sorties) ainsi que les parties prenantes
(fournisseurs/clients) de ces processus.

2.3. Le diagramme Critical to Quality (CTQ) :
Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin du client en exigences
en fonction des trois critères qualité, coût, délai. Ses intérêts :
 Il permet de prendre du recul sur la qualité perçue par les clients en listant leurs
besoins et exigences,
 Il permet d’instaurer un dialogue constructif avec les clients pour améliorer les
produits
 Il force à recadrer le processus pour assurer la satisfaction des clients.
2.4. La charte de projet :

Elle est une fiche support dans laquelle nous pouvons retrouver toutes les
informations nécessaire à la compréhension du projet. Ce document permet de poser
des bases solides pour la suite du projet en constituant une équipe de projet, en y
affectant un responsable, en définissant son périmètre, en ciblant des objectifs à
atteindre et en délimitant dans le temps les différentes étapes du projet. Donc cette
charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats
attendus.
III. Phase « MESURER » :

Pendant cette étape il faut mettre en place un plan de collecte de données fiable afin
de comprendre la performance réelle du processus actuelle. Les outils utilisés lors de la
phase « Mesurer » sont multiples.
3.1. Analyse du déroulement :

C'est la représentation symbolique de la succession chronologique des activités
intervenantes au cours de l’exécution d’un travail. L’objectif de cette méthode est de
mettre en évidence les stades successifs d’un processus afin de les critiquer et de les
améliorer. L’analyse de déroulement permet de : Simplifier les flux (ce qui signifie
simplifier le déroulement); Réorganiser l'implantation de l'atelier pour améliorer les
flux ; Diminuer, ou supprimer le nombre de manutention ; Diminuer, ou supprimer le
nombre de rebut et refus ; Faire ressortir les goulots d'étranglement. L’objectif final
étant donc de réduire voir d’éliminer les gaspillages.

3.2. Value Stream Mapping (VSM) :
La VSM est une cartographie qui consiste à retracer le flux physique des matières,
pièces ou produits le long du processus, tel qu’il est, avec toutes les péripéties, aléas et
déviation tels qu’ils apparaissent dans la réalité. Sur la même cartographie est tracé le
flux d’information correspondant. Cependant, la cartographie à elle seule n’apporte
aucune solution. Elle permet seulement de réfléchir, d’analyser et de proposer. A partir
des idées et des observations cumulées, il devient possible d’imaginer une meilleure
organisation et de représenter une VSM futur.
3.3. Les données collectées :

Les différentes informations qui peuvent être collectés lors de la phase MESURER
sont :
 Temps de gamme : Le temps de gamme est le temps nécessaire à effectuer
une séquence ordonnée des opérations afin d’amener le produit à un certain
final.
 Temps à valeur ajoutée : Le temps à valeur ajoutée (VA) est le temps d’une
opération ou une transformation qui confère à une matière, un produit, un
service, une valeur supérieure que le client est enclin à payer.
 Temps à non-valeur ajoutée : Le temps à non-valeur ajoutée (NVA) est le
temps de toute activité qui augmentent les coûts, demandent du temps, des
ressources ou de l’espace et qui n’augmente pas la valeur du produit ou du
service.
 Cycle time (Temps de cycle) : Le temps de cycle est l’intervalle séparant deux
entités ou événements successifs identiques dans un même processus.
 Takt time : Le takt time est le temps sur lequel la production doit se caler pour
répondre aux exigences clients en termes de délai et quantité :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = (Equation2. 1)
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠

 Capabilité : Représente la capabilité du processus à respecter le takt avec ses
ressources actuel quel que soit l’organisation, il représente aussi le ratio de
l’effectif actuel sur l’effectif optimal :
𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑒𝑙∗𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑠𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑛∗𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒
%𝑐𝑎𝑝𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é = ∑ 𝐶𝑇
∗ 100 (Equation.2.2)
 Indice de réglage : Représente l’état de réglage de la cadence par rapport au

takt :
𝐶𝑇−𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒
𝐼𝑅 = (Equation2.3)
𝑡𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒
IV. Phase « ANALYSER » :

L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus
afin de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante.
A ce stade, une bonne compréhension des problèmes permet de mieux formuler par la
suite des solutions qui répondront aux attentes clients. Les outils utilisés lors de la
phase « Analyser » sont décrits ci-dessous.
4.1. Méthode ABC :

L’analyse ABC est une méthode qui découle de l’analyse Pareto. Son principe
consiste à regrouper les éléments étudiés en trois classes distincts en fonction de leurs
fréquences :
 Classe A : Les éléments les plus importants
 Classe B : les éléments de la classe intermédiaire
 Classe C : le reste des éléments
Les classes A, B et C sont déterminées à partir du ratio de discrimination Rd :
Figure 11: courbe de détermination de ratio de discrimination RD

𝑪𝑩
Le ratio de discrimination : 𝑹𝑫 = 𝑨𝑩
La répartition des classes A, B et C selon la valeur de Rd est donnée par le tableau

suivant :
Tableau 4 : les pourcentages des classes A, B et C selon le RD
RD Classe A Classe B Classe C

1>Rd≥0.9 10% 10% 80%
0.9>Rd≥0.85 10% 20% 70%
0.85>Rd≥0.75 20% 20% 60%
0.75>Rd≥0.65 20% 30% 50%
0.65>Rd Pas interprétables
4.2. Diagramme causes-effets (Ishikawa) :

Le diagramme d’Ishikawa est un outil permettant l’identification des causes
potentielles d’un dysfonctionnement constaté. Pour cela nous utilisons des techniques
créatives telles que le brainstorming. Ce diagramme se présente sous la forme d’arêtes
de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon les catégories principales
: Les matières, le matériel, la main d’œuvre, le milieu, les méthodes.
4.3. Les 5 pourquoi :

Les 5 pourquoi sont une approche analytique consistant à poser de manière itérative
la question « pourquoi » à chaque affirmation, dans le but de déterminer les causes
racines du problème. Celles-ci deviennent apparentes au bout du 5ème pourquoi,
l’expérience montre qu’il est souvent difficile d’arriver au-delà du 3ème.
V. Phase « INNOVER » :
La phase « INNOVER » repose sur la mise en œuvre des actions d’amélioration
dans le but d’atteindre l’objectif fixé au début du projet. Cette étape consiste aussi à

créer une cartographie de l’état futur du processus. Parmi les notions utilisées lors de la
phase « Améliorer » de notre projet :
5.1. PDCA :
Le cycle PDCA ou la roue de Deming est une méthode classique de résolution de
problèmes, elle consiste à reproduire continuellement les quatre actions :
 Plan : Définir le but, l’objectif et les moyens d’y parvenir,
 Do : S’instruire, s’entraîner et exécuter les tâches définies,
 Check : Contrôler, mesurer les écarts et comprendre les résultats obtenus,
 Act : Décider les mesures nécessaires et les améliorations possibles.
5.2. L’équilibrage des lignes de production :

 Equilibrage au takt : Il permet de définir le nombre de postes et personnes
nécessaires pour que :
 Le rythme de sortie soit égal au takt,
 La charge de chaque poste soit strictement inférieure au takt,
 Les postes de travail soient équilibrés.
 Equilibrage de niveau : Il a pour objectif d’atteindre le meilleur compromis
entre main d’œuvre, installations et ressources pour arriver à un niveau de
production défini.
VI. La phase « Contrôler » :

Cette cinquième étape a pour objectif de vérifier que les améliorations souhaitées
sont bien effectives et que le plan d’actions mis en œuvre impact comme il se doit
l’indicateur.
VII. Conclusion :
Dans cette première partie, nous avons présenté la démarche de travail adoptée
ainsi que ses différents outils et moyens. Dans la seconde partie, on va entamer la mise
en place de cette démarche et ses résultats.

CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE
« DMAIC »
Ce chapitre, qui représente le cœur de ce travail, consistera à

appliquer la démarche « DMAIC » et ses différents outils tout
en suivant ses cinq étapes principales : DEFINIR, MESURER,
ANALYSER, INNOVER et CONTROLER.

I. Phase « DEFINIR » :
1.1. QQOQCP :
Dans cette première étape, nous avons recours à l’outil « QQOQCP » qui va nous
aider à bien identifier la problématique à travers six questions comme indiqué ci-
dessous :
Tableau 5: l’outil QQOCP
QUOI ?
L’élévation de temps de réparation
C’EST QUOI LE PROBLEME ?
OU ? OU APPARAIT LE
Dans l’atelier de réparation carrosserie
PROBLEME ?
QUI ? QUI EST CONCERNE PAR Les responsables au service carrosserie et les
LE PROBLEME ? ouvriers.
QUAND ? QUAND APPARAIT LE

Quotidiennement
PROBLEME ?
COMMENT ? COMMENT
En développant la démarche « DMAIC »
RESOUDRE LE PROBLEME ?
Pour diminuer les temps de réparations, et

POURQUOI? POUR QUELLE
donc diminuer les coûts, tout en gardant une
FINALITE ?
bonne qualité de travail
1.2. SIPOC :
L’outil « SIPOC » permet d’avoir une vision claire des étapes de processus de
travail. Il précise les entrées et les sorties de chaque étape, ainsi que les fournisseurs et
les clients internes et externes :

Tableau 6: l’outil SIPOC
Supplier Input Process Output Customer

*Véhicule accidenté
*Client *Véhicule accidenté Réception *Tôlier
*Ordre de réparation
*Véhicule accidenté
*Réceptionniste *Véhicule réparé
*Pièces de rechange Tôlerie *Préparateurs
*Magasinier
*Ordre de réparation
*Véhicule réparée
*Tôlier *Véhicule réparé
et prêt à la peinture.
*Ingrédients Préparation *Peintre
*Pièces de rechange
*Magasinier *Pièces de rechange
prêtes à la peinture
*Véhicule réparé et
prêt à la peinture.
*Préparateur teinté.
*Pièces de rechange Peinture *Stickeur
*Pièces de rechange
prêtes à la peinture
*Magasinier teintées
*Ingrédients
teinté. *Véhicule réparé,
*Peintre
*Pièces de rechange teinté et fini.
Stickage *Tôlier
teintées. *Pièces de rechange
*Magasinier
*Ingrédients finies
*Véhicule réparé,
teinté et fini. *Véhicule monté et
Montage *Laveur
*Stickeur *Pièces de rechange fini
finies
*Véhicule monté et
*Tôlier *Véhicule prêt à
fini. Lavage *Réceptionniste
*Magasin livrer
*Ingrédients
*Véhicule prêt à *Véhicule prêt à
*Laveur Livraison *Client
livrer livrer

1.3. La charte du projet :
Finalement, nous avons réalisé une charte de projet qui permet de :
 Comprendre les enjeux associés au projet,
 Définir le périmètre du projet,
 Identifier les ressources,
 Connaître les objectifs à atteindre,
 Planifier le projet.
Tableau 7: charte de projet
PROJET Réduction de coût de réparation

ORIGINE SCAMA AUTO-HALL
*Elévation du temps de réparation carrosserie
PROBLEMES *Retard des délais de livraison des pièces de rechange et des ingrédients.
*Mal organisation de l’atelier
*Optimisation des temps de réparations
OBJECTIFS *Réorganisation de l’atelier
*Elaboration d’une politique de gestion de stock
PERIMETRE
Atelier carrosserie
DE PROJET
DEMARCHE DMAIC
 Analyse Pareto.
 VSM (Value Stream Mapping)
OUTILS
 Diagramme Ishikawa.
 Les 5S.
*CHTOUKI OUSSAMA et EL KHALLOUKI MOHAMMED :

GROUPE DE Ingénieurs stagiaires.
TRAVAIL *M.YASSIR : Responsable ateliers.
*M.AKKAL et M.AAOUISS : Chefs d’équipes.
semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
définir
PLANNING mesurer
analyser
innover
contrôler

1.4. Conclusion :
A la fin de cette étape, nous avons délimité le périmètre du travail, ainsi que les
problèmes rencontrés et les objectifs ciblés. Maintenant, nous allons passer à la phase
de mesure où nous présenterons les différentes données et informations collectées
durant ce stage.
II. Phase « MESURER » :

2.1. Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons faire un diagnostic de l’état actuel en suivant 24
véhicules durant leur réparation en commençant par la réception et en finissant par le
lavage. Ce diagnostic, qui a duré quatre semaines, consiste à chronométrer chaque
phase de la procédure de réparation ainsi que les temps perdus dans les articulations
entre les phases. Cette première étape va nous permettre d’avoir une vision globale de
l’état des lieux de l’atelier. En effet, on va déterminer le temps que prend chaque
opération dans la réparation en précisant les temps utile et perdu.
On passera ensuite à l’élaboration des cartographies de chaine de valeur (VSM) qui
vont nous donner une vision sur les flux temporels. Il faut noter ici qu’on a élaboré trois
cartographies de chaine de valeur correspondant à trois classes de véhicules selon leurs
temps de réparation prévus :
 Classe A : le temps de réparation prévu est supérieur à 35h.
 Classe B : le temps de réparation prévu est dans l’intervalle [25h ; 35h]
 Classe C : le temps de réparation prévu est dans l’intervalle [15h ; 25h]
Ce classement des véhicules, et donc l’élaboration de trois cartographies de chaine de
valeur et pas une seule, est dû à l’écart important constaté entre les temps de réparation
de différents voitures, parce que le travail par une seule cartographie de chaîne de
valeur, et donc en moyennant les temps de réparation des 24 véhicules, n’est pas
opérationnel et ne reflète pas la vraie valeur du temps de réparation.
2.2. Les résultats du chronométrage :

Le suivi effectué concerne un échantillon de 24 voitures de la marque Ford, qui sont
divisé en trois classes selon leur temps de réparation, et ce vue les écarts constatés entre

les temps de réparation. Les tableaux résumant les résultats des 24 véhicules ainsi que
les temps perdus de chaque classe sont représentés dans l’annexe 1.
2.2.1. Représentations graphique :
On va représenter dans ce paragraphe les différentes données collectées sous forme

de graphes selon deux critères : la classe et la valeur. Ces représentations ont pour but
la simplification des résultats en les rassemblant dans des graphes simples pour bien
comprendre la situation actuelle de l’atelier.
NB : on a éliminé ici la représentation de l’étape « réception » vu que son temps perdu

est presque incontrôlable (la plupart du temps perdu dans la réception est dû à l’attente
de l’expert).
a) Représentation des données selon la classe :
classe A
70
60
50
43.75
temps (h)
40
30
8.67
20
10 21 18
5.58 3.92 1.33 2.25
0 2.33 4
2.75 1.09
Tôlerie Préparation Peinture Stickage Montage Lavage
TU TP
Figure 12: répartition du temps de réparation sur les différentes opérations pour la classe A

classe B
35
30
25
temps (h)
20 25.18
8.75
15
10
13 6.1
5
7 3.17 0.99 2.92
2.33 1.5 2.78 1.17
0
opération
TU TP
Figure 13: répartition du temps de réparation sur les différentes opérations pour la classe B
classe C
35
30
25
temps (h)
20
27.67
15
7.26
10
5 9.01 5.5
3.59 0.99 2.54
3 2.34 1.76 1.06
0 0.67
opération
TU TP
Figure 14: répartition du temps de réparation sur les différentes opérations pour la classe C
D’après ces trois graphes, on remarque que :

 Dans les cellules tôlerie, peinture, stickage et lavage les temps perdus TP sont
plus dominants que ceux utiles pour les trois classes,
 Dans les cellules préparation et montage, les temps utiles TU sont dominant sur
les temps perdus TP pour les trois classes A, B et C.

b) Représentation des données selon la valeur :
TU
25
20
temps (h)
15
A
10 B
5 C
0
Opération
Figure 15: répartition du temps utile TU sur les différentes opérations
TP
50
45
40
35
30 A
25
B
20
C
15
10
5
0
Figure 16: répartition du temps perdu TP sur les différentes opérations
D’après ces deux graphes de la valeur, on constate que :

 Pour le temps utile TU, la classe A est très dominante sur les autres classes dans
les cellules tôlerie, préparation, stickage et montage; tandis qu’elle est
légèrement plus grande dans la cellule peinture voire égale aux autres classes
dans le lavage.

 Pour le temps perdu TP, la classe A est très dominante sur les autres classes
dans la cellule tôlerie ; tandis qu’elles sont très proches dans les autres cellules.
2.2.2. Les cartographies de chaînes de la valeur :
Comme déjà mentionné dans le second chapitre, la cartographie de chaîne de valeur

ou la VSM est l’outil le plus utilisé dans le domaine du lean manufacturing pour
cartographier le flux de matière et d’information. Ci-après on présente les trois
cartographies correspondant aux trois classes étudiées :

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE
46
Figure 17: cartographie de chaîne de valeur pour la classe A
47
Figure 18: cartographie de chaîne de valeur pour la classe B
48
Figure 19: cartographie de chaîne de valeur pour la classe C
2.3. Les 5 S :
Dans ce paragraphe, nous avons essayé d’évaluer le niveau d’application des 5S
dans l’atelier en effectuant un audit là-bas où nous avons questionné dix personnes,
chaque personne est priée de noter la question de 0 (insuffisant), 1 (moyen) ou 2
(satisfaisant). La grille de l’audit est présentée dans l’annexe 2, les résultats sont
présentés ci-dessous :
Tableau 8 : niveau d’application des 5S
Débarrasser 100%
Ranger 50%
Nettoyer 100%
Standardiser 50%
Respecter 100%
Nous avons constaté que quelques opérateurs ont des caisses d’outillage qui
regroupent l’ensemble de leurs outils nécessaires au travail de manière ordonnée, tandis
que d’autres non pas leurs propres caisses. Ceux-ci possèdent peu d’outils insuffisants
qui sont jetés par terre et souvent perdus.
La même remarque on peut citer pour les pièces démontées qui doivent attendre jusqu’à
ce que l’expert les examine ; durant cette période, elles sont rejetées par terre la plupart
du temps car on a un nombre limité de grilles support.
2.4. Evaluation de l’état actuel :

Calcul du TRP :
Le taux de rendement de processus (TRP) est le rapport de temps de valeur ajoutée
pour une durée donnée sur le temps d’ouverture durant cette durée:
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒
𝑇𝑅𝑃 = ∗ 100
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 + 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑢
(Equation 3.4)
A partir des tableaux de l’annexe 2, on peut calculer le TRP de l’état actuel du service
carrosserie pour la durée des quatre semaines:

634
𝑇𝑅𝑃 = ∗ 100 = 34%
634+1208
TRP
34%
66%
TU TP
Figure 20: les parts des temps utile et perdu dans l’atelier
D’après ce graphe ci-dessus, il est évidement remarquable que la plupart du temps

d’ouverture est dissipé dans des actions à non-valeur ajoutée.
2.5. Conclusion :
A la fin de cette phase, nous avons pu rassembler les différentes données nécessaires et
les représenter de telle façon à bien diagnostiquer la situation actuelle de l’atelier.
Maintenant, passons à la phase « ANALYSER » où nous allons traiter ces données et
en tirer les causes des problèmes rencontrés dans l’atelier.
III. Phase « ANALYSER »:

3.1. Diagramme ISHIKAWA :
3.1.1. Introduction :
Le diagramme ISHIKAWA ou le diagramme causes-effets est un outil très puissant

dans la démarche DMAIC. En fait, ce diagramme permet de contourner les sources
possibles d’un problème étudié en dégageant les différentes causes probables et qui
peuvent provoquer un certain effet.

3.1.2. Principe :
 Définir l’effet sur lequel travailler : un défaut qualité, une caractéristique d’un
produit ou d’un procédé, un problème à résoudre.
 Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l’effet : la pointe de la flèche
contient le nom ou la désignation de l’effet, la flèche forme le tronc de
l’arborescence ou la colonne vertébrale du «poisson».
 Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de l’effet et les
placer dans les branches ou arêtes. La recherche de ces causes se fait selon la
méthode des cinq « M » qui sont :
 Main-d’œuvre directe ou indirecte du processus.
 Matières utilisées.
 Méthodes retenues pour la conduite du processus.
 Machines mis en œuvre (équipement, outillage).
 Milieu (environnement) dans lequel le processus évolue.
3.1.3. Application de la méthode :
Pour réaliser le diagramme d’ISHIKAWA, nous avons essayé de faire un

brainstorming sur les différentes sources de problèmes rencontrés dans l’atelier, et ce
en se basant sur remarques que nous avons constaté lors de notre diagnostic et les
remarques des personnels de l’atelier. Ci-dessous le diagramme d’ISHIKAWA réalisé
sur la situation de l’atelier :

Figure 21: diagramme ISHIKAWA

3.1.4. Interprétations :
a) Matière :
Les problèmes de l’indisponibilité instantanée des pièces de rechanges et des
ingrédients sont très fréquents. En effet, on a constaté que le travail du tôlier est souvent
interrompu à cause de l’absence des pièces de rechange dû à la rupture du stock. De
même que pour les opérateurs dans la préparation, la peinture et dans le stickage, tous
souffrent de la rupture du stock en ce qui concerne les ingrédients du travail tel que le
filer, le santofer,…
b) Mains d’œuvre :
Les opérateurs sont les piliers du travail à l’atelier, et leur travail détermine la
réputation de l’entreprise. Les problèmes qui en concernent sont très nombreux,
commençant par le besoin grave en opérateurs qui provoque une surcharge
insupportable sur eux, ce qui provoque quelques fois des erreurs dans le travail et des
tâches de qualité insatisfaisante ou incomplète. Le deuxième point à signaler est le
problème de non motivation des personnels, vu qu’ils estiment leur travail de fatiguant
et difficile contre un salaire et des primes très minimes. En plus de cela, on note aussi
le problème de déplacements de l’atelier au magasin pour assurer une pièce ou un
outil… un autre point à noter est que les opérateurs passent du temps à se blâmer entre
eux quand un défaut de travail est provoqué ou à se discuter tout simplement au lieu de
travailler.
c) Matériels :
Une remarque à bien noter dans ce volet est que souvent les équipements du travail
(telles que les ponceuses), ou les outillages sont partagés entre les opérateurs, et ce vu
le besoin en cette matière ou le dysfonctionnement de quelques équipements.
d) Milieu :
On a remarqué durant notre période de stage que l’atelier est encombré et surchargé
de véhicules, chose qui influence sur son ergonomie et son organisation. Aussi, les
pièces endommagées démontées des véhicules sont jetées dans les environs de l’atelier
et mettent du désordre ; en plus du sol non marqué et du magasin éloigné qui implique
des allers-retours fréquents et qui prennent beaucoup du temps.

Figure 22: Quelques éléments démontés des véhicules
e) Méthode :
Dans ce volet, on peut citer que le travail à l’atelier est non standardisé. En effet,
nous avons remarqué que dans plusieurs cas de véhicules accidentés identiques, les
opérateurs n’exécutent pas les tâches de réparation de la même façon : des tâches non
nécessaires sont exécutées tandis que d’autres nécessaires sont manqués. Un autre point
à signaler est que les cinq S sont mal appliqués et non respectés vu le désordre et la non
organisation dans l’atelier, ainsi que le manque au niveau de l’outillage, du standard du
travail et des affichages de visualisation. Le dernier point dans ce volet est les points de
contrôles insuffisants : le contrôle se fait seulement à la fin du processus quand la
voiture est prête à quitter l’atelier, ceci conduit à des rectifications et des corrections
qui consomment beaucoup du temps.
3.2. L’analyse des temps perdus (TP) :

3.2.2. Diagrammes de répartition :
Vu leurs valeurs très choquantes et leurs gravité, nous devons détailler plus sur les
temps perdus et présenter leurs distributions sur différentes sources de gaspillages.
D’après le diagramme d’ISHIKAWA et ses interprétations, on peut limiter ces sources

en sept sources principales à savoir :
 Déplacements : dans l’atelier et les allers-retours de l’atelier au magasin ou à la
réception.
 L’attente de pièces de rechange : dû à la rupture en stock ou tout simplement au
temps perdu pour assurer les pièces de rechange dans le magasin.
 L’alternance : provoquée par le fait de la surcharge imposée sur l’opérateur de
telle façon qu’il doit traiter plusieurs cas.
 Corrections: ou les rectifications causées par la surcharge sur les opérateurs qui
deviennent non concentrés vu le stress du travail.
 L’attente des ingrédients : le temps de mise en disponibilité des ingrédients au
service des mains d’œuvres ou la rupture en stock.
 L’attente d’outillage : causé par le besoin en équipements et en outillages ou par
leur dysfonctionnement.
 Des inutiles : comme les discussions inutiles et le temps gaspillé dans les
malentendus et les blâmes.
Les résultats des répartitions obtenues sont présentés dans les tableaux annexes 3. Ci-
dessous leur représentation par des graphes afin de bien visualiser la situation :
classe A
3%
5%
9% déplacement
2% 7%
pièces de rechange
altérnance
34% correction
ingrédients
40% attente outillages

inutile
Figure 23: répartition du temps perdu sur les 7 sources de gaspillages pour la classe A

classe B
3%
4%
2%
2%
10% déplacement
pièces de rechange
altérnance
25%
correction
ingrédients
attente outillages
54%
inutile
Figure 24: répartition du temps perdu sur les 7 sources de gaspillages pour la classe B
classe C
4% 3% 4%
1%
10% déplacement
pièces de rechange
altérnance
23%
correction
ingrédients
attente outillages
55%
inutile
Figure 25: répartition du temps perdu sur les 7 sources de gaspillages pour la classe C
3.2.3. Diagrammes PARETO :
Pour bien classer les principales répartitions du temps perdu, nous avons recours au
diagramme PARETO qui illustre ces répartitions dans un ordre décroissant ; ainsi, nous
pourrons facilement détecter les points de dissipations majeures des temps.

Classe A
120
100
80
60
40
20
0
altérnance pièces de déplacement ingrédients attente inutil correction
rechange outillages
% WT % cumulé du WT RD
Figure 26: diagramme PARETO des 7 sources de gaspillages du temps pour la classe A
Le ratio de discrimination : RD=0,75
Tableau 9: les parts des classes de PARETO selon le RD pour la classe A

1>Rd≥0.9 10% 10% 80%
0.9>Rd≥0.85 10% 20% 70%
0.85>Rd≥0.75 20% 20% 60%
0.75>Rd≥0.65 20% 30% 50%
Classe B
120
100
80
60
40
20
0
altérnance pièces de déplacement inutil attente ingrédients correction
rechange outillages
%WT %WT cumulé RD
Figure 27: diagramme PARETO des 7 sources de gaspillages du temps pour la classe B

Le ratio de discrimination : RD= 0,8
Tableau 10: les parts des classes de PARETO selon le RD pour la classe B

1>Rd≥0.9 10% 10% 80%
0.9>Rd≥0.85 10% 20% 70%
0.85>Rd≥0.75 20% 20% 60%
0.75>Rd≥0.65 20% 30% 50%
Classe C
120
100
80
60
40
20
0
altérnance pièces de déplacement inutil attente ingrédients correction
rechange outillages
% WT % cumulé du WT RD
Figure 28: diagramme PARETO des 7 sources de gaspillages du temps pour la classe C
Le ratio de discrimination : RD= 0,82
Tableau 11: les parts des classes de PARETO selon le RD pour la classe C

1>Rd≥0.9 10% 10% 80%
0.9>Rd≥0.85 10% 20% 70%
0.85>Rd≥0.75 20% 20% 60%
0.75>Rd≥0.65 20% 30% 50%

Interprétations :
 Pour les trois catégories A, B et C : le RD montre que 20% des causes
provoque 80% des effets (la classe A), et d’après le diagramme de PARETO,
nous trouvons que ces causes sont l’alternance et l’attente des pièces de
rechange.
3.3. Conclusion :
A la fin de cette phase, nous sommes arrivés à déterminer les causes racines des
problèmes provoquant les retards des délais et qu’on peut limiter en sept causes : attente
de pièces de rechange, l’alternance, attente des ingrédients, déplacements, attente
d’outillage, correction et l’inutile.
Dans le chapitre suivant, nus allons essayer de proposer des solutions pour les
problèmes provoquant les retards tout en donnant la priorité aux causes majeurs à savoir
l’alternance et l’attente de pièces de rechange.
IV. Phase « INOVER »

4.1. Organisation de l’atelier :
4.1.1. Méthode des 5S :
a) Introduction :
Les 5S est un outil d’organisation et de management qui consiste à maintenir son
poste de travail propre et fonctionnel pour augmenter la productivité et la qualité. C’est
un outil d’origine japonaise constitué de cinq étapes dont le nom en japonais commence
par « S ». Les trois premières étapes sont des actions de terrain, tandis que les deux
dernières correspondent à des actions de maintien et d’amélioration continue.
L’expression 5S est un terme mnémotechnique qui représente les cinq premières lettres
S des cinq mots japonais correspondant aux différentes étapes :
 Seiri (Débarrasser) : C’est la signification du premier S, il consiste à la
séparation de l’utile de l’inutile par l’élimination, autrement dit, trier et ne
garder que le strict nécessaire dans son environnement par l’élimination des
éléments inutiles et par la sélection des éléments nécessaire à l’efficacité du
travail.

 Seiton (Rangement) : Le deuxième S consiste à situer les objets en fonction de
leur utilisation en choisissant l’endroit le plus approprié pour chaque objet et
aussi en choisissant le mode de rangement et d’identification de chaque objet.
 Seiso (Nettoyage) :C’est la suppression des sources de salissures, en
identifiant tous sources de salissures à l’occasion de chaque nettoyage et en
utilisant une mise en place d’actions pour l’élimination des sources de salissures
et assurer ainsi la propreté avec un nettoyage réduit au minimum.
 Seiketsu (Ordre) :C’est en standardisant visuellement les meilleures pratiques,
une mise en place d’une organisation performante se fait par :
 L’identification des meilleures pratiques.
 L’utilisation d’une formalité simple de ces pratiques.
 La communication et la formation à leur application.
 Shitsuke (Rigueur) : C’est la systématisation du respect des meilleures
pratiques, nous assurons le respect du standard établi en acquérant de nouvelles
habitudes, en utilisant une méthode d’autocontrôle et en traitant les informations
sur les anomalies détectées.
b) La mise en place des 5S :

Comme l’on l’a déjà conclu dans la phase « MESURER », deux S sont à traiter
dans ce chapitre à savoir : SEITON (ranger) et SEIKETSU (standardiser). On va ajouter
aussi le dernier S SHITSUKE (respecter) puisqu’il est le plus important.
SEITON (ranger) :
Parmi les solutions que nous avons proposées à ce propos est de fournir à chaque
opérateur sa propre caisse d’outillage servante complète. Ces caisses vont assurer non
seulement l’arrangement et l’ordre des outils, mais aussi l’y faciliter l’accessibilité vu
qu’elles contiennent des étagères qui peuvent être réservés chacun pour un type d’outils.
Nous recommandons aussi la fourniture d’un nombre suffisant de ces grilles supports
pour assurer plus l’organisation de l’atelier. De cette façon, on va assurer à la foi la
première et la deuxième S (débarrasser et ranger).

Figure 29: support de pièces démontées et caisse d'outils
SEIKETSU (standardiser) :
Pour cette étape, le résultat de l’opération doit être visible. Les règles doivent être
définies, documentées et les instructions et les affichages visuels mis en place, afin que
chacun soit informé et puisse respecter facilement les règles d’organisation.
Les règles doivent être :

 Affichées et visibles;
 Compréhensibles et comprises de chacun.
 Pertinentes et faciles à mettre en œuvre.
Les régles de standardisation des 5S :

 Mettre les outils dans les étagères selon leur fréquence d’utilisation du haut au
bas.
 Chaque outil utilisé doit être remis à sa place correcte.
 Les pièces démontées doivent être rangées dans leurs grille support
correctement.
 Les déchets sont à mettre dans la poubelle.
 Tout équipement utilisé doit être remis à sa place.
 Le poste doit être nettoyé à la fin de chaque shift de travail.

SHITSUKE (respecter) :
L’instauration des quatre premières S est un travail important, mais le plus important
est de maintenir ces bonnes habitudes et ces règles afin de maintenir une bonne
organisation de l’atelier.
Pour cela, nous avons proposé quelques actions pour garantir cette finalité :
 Préparer des check-lists de contrôle (voir annexe 4).
 Sensibiliser le personnel par des formations sur les standards et leurs intérêts.
 Respecter et faire respecter les règles d’élimination, de rangement et de
nettoyage.
 Faire des réunions 5S hebdomadaires ou quotidiennes.
c) Conclusion :
Les 5S portent en eux le germe de l’amélioration continue, inscrite dans la cinquième
étape Suivre et Progresser. L’amélioration continue à la japonaise, le Kaizen, est faite
de petites actions pragmatiques, simples et rapides à mettre en œuvre, à pratiquer au
quotidien.
4.1.2. Marquage au sol :
Pour assurer un système de gestion sûr et efficace au sein de l’atelier, le marquage

au sol est nécessaire. C’est une des techniques les plus fortes du management visuel.
Grâce à elle, chacun sait comment se comporter, même dans une zone qui ne lui est pas
familière, et tout comportement non conforme devient visible à tout le monde. Les
marquages au sol comportent tous les types de marquage : zone d’immobilisation de
voitures chez tôlier, zone d’attente de peinture, des voies de passage pour piétons et
pour véhicules, les zones des poubelles…, ils visent la transparence et la clarté au sein
de l’entreprise, pour éviter le désordre et la confusion.
La couleur choisie pour le marquage est le jaune. Pour les dimensions, on a fixé les
dimensions 2.5x5 m pour les zones d’immobilisations.

Figure 30: marquage au sol
4.1.3. Les affichages :
Les affichages constituent un moyen très efficace non seulement dans l’organisation
des ateliers, mais aussi dans les cas des urgences comme pour les incendies. Pour ceci,
on a décidé d’établir des affichages dans différentes coins de l’atelier selon la nécessité.
a) Consignes de sécurité :
Les consignes de sécurité deviennent primordiales dans chaque entreprise. Elles
formalisent des recommandations de façon simple et efficace pour agir en toute
sécurité.
Figure 31: consignes de sécurité
b) Stickers :
Les stickers sont des petits panneaux portant des images d’extincteurs, d’homme
courant à sortie de secours…. Et qui sont suspendus dans des emplacements élevés et

bien visibles. Leur importance résidus dans le fait qu’ils jouent le rôle de guide des
personnes quand il s’agit des cas d’urgence. Dans cette étape, on a essayé d’installer
des stickers dans des places convenables de l’atelier.
Figure 32: sticker installé dans l'atelier
4.2. Gestion de stock :

4.2.1. Introduction:
La gestion de stock est du primordial dans chaque entreprise. Comme dans notre
cas, nous avons découvert le volume horaire perdu à cause des ruptures de stock
fréquentes. Pour cela, nous allons faire une étude dans ce paragraphe où on va présenter
d’abord les différentes politiques d’approvisionnement, puis on va analyser les articles
existant dans le stock pour choisir la politique la plus convenable avant de l’appliquer
dans la troisième étape.
4.2.2. Les politiques d’approvisionnement :
a) La méthode du point de commande:

Cette méthode permet d’identifier des seuils en dessous desquels il faut effectuer une
commande. La détermination de ces seuils se fait dans la plupart des entreprises en
fonction du stock minimum et du stock de sécurité.
Détermination de la quantité économique d’approvisionnement Qe :
Le fait de commander et de posséder un article en stock génère deux types de
dépenses :
 Le coût de passation de commande comprenant :
 Les salaires et charges des sections d’achats, de réception et comptabilité.

 Les frais de déplacement.
 Les frais téléphoniques, télex, timbres, moyens informatiques, etc…
 Le coût de possession comprenant :

 Les intérêts de capital immobilisé.
 Les frais des locaux et de la manutention.
 Les frais des fournitures et des assurances.
 Les taxes et impôts.
 Les pertes dues à la détérioration ou perte éventuelle du stock, etc…
La quantité économique Q correspond au minimum du coût global, qui est égal à la

somme du coût de passation, du coût de possession et le coût d’acquisition :
𝑁
Le coût de passation annuel est : 𝐶𝑎 = 𝐿 (Equation 3.1)
𝑄
𝑄
Le coût de possession annuel est : 𝐶𝑝 = 𝑎. 𝑇 (Equation 3.2)
2
Le coût d’acquisition : 𝐶𝑏 = 𝑁. 𝑎 (Equation 3.3)
Avec :
Q : quantité commandée (Q/2 est la valeur moyenne du stock, le stock variant
de 0 à Q).
N : consommation annuelle
L : coût administratif de passation de commande
a : coût unitaire
T : taux par an de possession de stock (en%)
Les valeurs de Q, N, L, a et T sont supposées constantes pendant une année. Le coût

global est : 𝑁 𝑄
𝐶= 𝐿 + 𝑎. 𝑇 + 𝑁. 𝑎 (Equation 3.4)
𝑄 2
La dérivée de C par rapport à Q donne la valeur de Qe :
2𝑁. 𝐿 (Equation 3.5)

𝑄𝑒 = √
𝑎. 𝑇

Détermination du point de commande Pc :
Pour déterminer ce niveau, on doit tenir compte du délai de livraison D et des aléas
causés par l’accroissement de ce délai ou par une augmentation impérative de la
consommation.
Afin de couvrir ces aléas, on constitue un stock de protection .La valeur de Pc est donnée
par la relation :
𝐴
𝑃𝑐 = . (𝐷 + 𝐷𝑠𝑝) (Equation 3.6)
12
Avec :
Dsp = période assurée par le stock de protection, exprimée en mois
D = Délai de livraison exprimé en mois.
Avantage:
Elle s’adapte à une consommation non régulière et permet d’éviter la rupture de stock.
Inconvénient:
Suivi permanent des stocks et risque que l’entreprise décide de prendre un stock de
sécurité trop important.
Application :
Il convient d’appliquer la méthode du point de commande aux articles de consommation
discontinue qui satisfont simultanément aux deux conditions suivantes :
Valeur de consommation annuelle élevée.

Fluctuations importantes de la consommation mensuelle.
b) La méthode de du plan d’approvisionnement:

Les livraisons se font à date fixe pour des quantités variables. L’entreprise établit à
une date prédéterminée la quantité à commander en fonction de chaque produit en
fonction du stock afin d’avoir un niveau de stock permettant d’aller jusqu’à la prochaine
commande.
Détermination de la période économique Pe :
12
Le coût de passation annuel est : 𝐶𝑎 = 𝐿 (Equation 3.7)
𝑃

𝑁
Le coût de possession annuel est : 𝐶𝑝 = 𝑎. . (𝑃 + 𝐷𝑠𝑝). 𝑇 (Equation 3.8)
12
Le coût d’acquisition : 𝐶𝑏 = 𝑁. 𝑎 (Equation 3.9)
Avec : P est la période d’approvisionnement, exprimée en mois (P/2 est la moyenne de

la période).
Le coût global est : 𝐶=𝐶𝑎+𝐶𝑝+Cb= 𝐶𝑎 = 12 𝐿 + 𝑎. 𝑁 . (𝑃 + 𝐷𝑠𝑝). 𝑇+ 𝑁. 𝑎 (Equation 3.10)
𝑃 12
La période économique Pe correspond au minimum de C :
2𝐿
𝑃𝑒 = 12√ (Equation 3.11)
𝑎. 𝑁. 𝑇
Le nombre économique de commandes par an sera :
12 𝑎. 𝑁. 𝑇
𝑁𝑒 = =√
𝑃𝑒 2𝐿 (Equation 3.12)
Détermination du plafond :
Pour éviter le risque de rupture du stock dû à une augmentation imprévue de la
consommation ou à un accroissement du délai de livraison, on constitue un stock de
protection, on note Dsp la période assurée par le stock de protection, exprimée en mois.
Puisque le déclenchement des commandes tiens compte du délai de livraison, le niveau
𝑁
plafond sera la somme de la quantité moyenne commandée 𝑃𝑒. 12, de la quantité
𝑁 𝑁
consommée pendant le délai de livraison 𝐷. 12, et du stock de protection 𝐷𝑠𝑝. 12.
Donc on aura :
𝑁 𝑁 𝑁
𝑃𝑙𝑎𝑓𝑜𝑛𝑑= 𝑃𝑒. 12 + 𝐷. 12+ 𝐷𝑠𝑝. 12 Equation 3.13)
Avantage:
Elle permet de s’adapter au stock restant de manière simplifiée.
Inconvénient:
Possibilité de rupture de stock si les consommations sont supérieures aux prévisions ou
de surplus de stock dans le cas contraire.

Application :
La méthode du plan d’approvisionnement est réservée aux articles dont la
consommation est continue et de faible valeur annuelle. On peut également l’utiliser
pour les articles dont la consommation annuelle est de forte valeur, à condition que les
fluctuations de consommation mensuelle soient faibles.
c) La méthode de programme d’approvisionnement :

Les livraisons se font à date fixe et à quantité prédéterminée proche de la quantité
économique afin de respecter le nombre de commandes annuel optimal.
Quantité économique d’approvisionnement Qe et période

d’approvisionnement économique Pe:
La quantité économique est déterminée de la même façon que dans la première

méthode :
2𝑁. 𝐿
𝑄𝑒 = √ Equation 3.14)
𝑎. 𝑇
D’où, on peut déduire Pe par :

12
𝑃𝑒 = Equation 3.15)
𝑁𝑒
𝑁
Avec : 𝑁𝑒 = 𝑄𝑒 : nombre de commandes moyen par an.
D’où :
12
𝑃𝑒 = . 𝑄𝑒 Equation 3.16)
𝑁
Avantage:
La gestion des stocks est simplifiée et l’entreprise peut négocier de bons tarifs avec ses
fournisseurs habituels puisqu’ils ont une charge de travail tout au long de l’année.
Inconvénient:
Risque de rupture de stock et de problème pour se faire livrer rapidement ou pour des
volumes dépassant la quantité négocié.

Application :
Cette méthode est appliquée à des articles dont :
 La consommation est régulière (grande consommation).
 La valeur est faible.
 Le délai d’approvisionnement est court.
d) Le réapprovisionnement à date et quantité variable:

Cette méthode permet de profiter des opportunités du marché, elle est
particulièrement utile pour les entreprises dont le prix d’approvisionnement varie
beaucoup en fonction de la période de l’année (métaux précieux, céréales). Cette
méthode doit être employée avec une parfaite connaissance du marché afin de savoir
quand le cours d’achat des matières premières a des chances de monter ou de descendre.
Avantage:
Permets d’acheter une grande quantité de stock quand le prix est très faible avec la
possibilité de revendre une partie du stock quand le cours est au plus haut s’il est
supérieur à la consommation de l’entreprise
Inconvénient:
Nécessite une grande capacité de stockage, risque que le cours d’achat baisse et ainsi
l’entreprise aura utilisé de l’argent pour gérer le stockage de matière trop coûteuse.
4.2.3. Mise en place :
Dans ce paragraphe, on va appliquer une des méthodes citées ci-dessus, pour cela,
on a traité l’historique des consommations des articles du stock de la période entre
01/03/2015 et 01/03/2016, ce qui nous a donné 1470 articles différents.
On va maintenant appliquer la méthode ABC pour classer et déterminer le groupe
d’articles critique responsables de la majorité des ruptures en stock.
Vu le nombre très important des articles classés, on n’avait pas le choix de les
représenter dans ce rapport, mais on va donner les résultats du classement comme suit :
 Classe A : 149
 Classe B : 536
 Classe C : 785

Dans ce travail, on va se contenter de la classe A puisque qu’elle est responsable de
plus que 80% des ruptures en stock. La politique retenue est le plan
d’approvisionnement parce qu’on a une consommation continue sans de grandes
fluctuations mensuelles, elle est donc la plus adaptée à notre cas. Les tableaux de la
politique d’approvisionnement adaptée sont présentés dans l’annexe 5.
4.3. Fourniture en outillage, équipement et EPI :

D’après la période que nous avons passé dans l’atelier, nous avons constaté qu’il y a un
besoin grave au niveau des outils et équipements :
 Pour les outillages : un besoin dans les outils simples de travail (les clés, pinces,
marteaux,…).par exemple pour les tôliers, quatre tôliers partage deux caisse
d’outils, et pour les préparateurs, deux partagent une seule penseuse.
 Pour les équipements : besoin dans les marteaux à inertie pour débosselage (il
y a deux marteaux pour débosselage pour les sept tôliers de l’atelier), les
équipements de tirage, les chariots pour les éléments carrosserie démontés, …
 Pour les EPI : absence total des stop-bruit qui protègent les opérateurs contre
les bruits aigus des souffleurs, des meules,…..
Pour résoudre ces problèmes, nous avons proposé de fournir :
 Deux caisses d’outils de plus pour couvrir le besoin remarquable et éviter
l’attente d’outils qui consomme du temps.
 Deux penseuses pour la préparation.
Figure 33:penceuse pneumatique

 Cinq marteaux d’inertie pour débosselage : de telle façon à ce que chaque tôlier
aura son marteau propre vu que cet équipement est très utilisé (presque dans
chaque cas de véhicule).
Figure 34: marteau à inertie pour débosselage
 Des chariots additifs pour les éléments carrosserie démontés.

 Equipements de sécurité : chaque opérateur doit posséder son EPI propre et
complet, surtout pour les stop-bruits qui ne sont pas à la disponibilité de tous.
Figure 35: stop bruit
4.4. Recrutement de mains d’œuvre (MO) :

Les opérateurs sont sous pression à cause d’une surcharge insupportable, le nombre
de cas à traiter est très supérieur à la capacité de l’atelier. Ceci influence très
négativement sur l’état moral des personnels : ils deviennent non motivé au travail, et
ne cherchent pas à accomplir leurs tâches le plus tôt possible.

 Action proposé : recrutement d’autres opérateurs, surtout dans les phases
tôlerie et préparation. Comme cela, on va soulager un la ligne de travail et
diminuer la pression de travail sur les opérateurs. Concernant les nombres à
embaucher, on a recommandé un minimum nécessaire comme illustré sur le
tableau ci-dessous :
Tableau 12: nombre de main d'oeuvre à recruter
Nombre à
Opérateurs Etat initial Etat futur
recruter
Tôliers 7 1 8
Préparateurs 4 4 8
Peintres 3 1 4
Stickeurs 2 1 3
4.5. Magasin interne :

L’externalisation du magasin provoque beaucoup des déplacements qui prennent
beaucoup du temps. Pour résoudre ce problème, nous avons proposé l’installation d’un
magasin interne dans l’atelier et qui va couvrir le besoin de l’atelier en matières
consommables (les ingrédients). Ce choix est limité aux ingrédients vu l’espace
insuffisant qui reste dans l’atelier et qui ne permet pas d’installer un grand magasin
pouvant contenir les pièces de rechange.
Ce magasin sera de préférence géré par le chef de la zone peinture qui doit définir le
stock de sécurité ainsi que le point de lancement de commande selon la durée nécessaire
de réception des commande de la part de fournisseur. Cette préférence est justifié par
le fait que c’est la personne la plus apte à déterminer quand et combien il faut
commander, sans impliquer d’intermédiation qui peut prendre plus de temps.

Figure 36: magasin interne
4.6. Points de contrôles insuffisants :

Durant la période qu’on a passé à l’atelier, nous avons remarqué que le contrôle des
véhicules se fait une seule fois et ce à la phase finale de montage. Ce manque en points
de contrôle conduit à des rectifications et des corrections qui consomment beaucoup du
temps.
 Action proposé : Point de contrôle en chaque phase.
Pour minimiser un peu les temps de rectification et de correction, nous proposons que
les opérateurs effectuent eux-mêmes le contrôle de la qualité de travail sur le véhicule
en début de chaque phase avant de commencer la réparation nécessaire : si le véhicule
nécessite des retouches dans la phase précédente, l’opérateur le renvoie jusqu’à ce qu’il
soit prêt à la réparation dans la phase actuelle. Ainsi de suite jusqu’à la sortie du
véhicule de l’atelier en assurant une bonne qualité.
V. Phase « CONTROLER » :
5.1. Cartographies de chaînes de valeur futures :
Dans ce paragraphe, on va établir les VSM futures en prenant en compte l’impact
des actions qu’on a établi. Pour ce fait, on doit calculer ou bien estimer l’impact des
solutions proposées sur les différentes sources de gaspillage :

5.1.1. Déplacements :
Les déplacements des personnels (pour prendre des outils, pour assurer les pièces
de rechange et les ingrédients, pour déplacer les véhicules,…) vont être réduits d’une
certaine valeur par les actions proposées et surtout les deux points concernant le
magasin local et la fourniture des outils et équipements nécessaires.
Tableau 13: comparaison de temps moyen de déplacements entre les états initial et futur
Moyen des temps de

Etat initial Etat futur % écart
déplacements (h)
Classe A 5.7 4.39 23%
Classe B 4.39 3.6 18%
Classe C 4.58 3.66 20%
Donc, on a réduit les temps perdus dans les déplacements de 20%.
5.1.2. Attente d’outillage/d’équipements :
L’attente d’outillage et d’équipements a constitué un grand problème pour les mains

d’œuvres. Mais, grâce à l’achat de nouvelles caisses d’outils complètes et d’autres
équipements nécessaires (marteau à inertie, penseuses,….), on peut même réduire ces
attentes jusqu’à la valeur nulle :
Tableau 14: comparaison de temps moyen d'attente d'outils et d'équipements entre les états
initial et futur
Moyen des temps d’attente

Etat initial Etat futur % écart
d’outils/équipements (h)
Classe A 3.2 0 100%
Classe B 1.47 0 100%
Classe C 1.61 0 100%
Le taux de gain de temps réalisé ici est 100%.

5.1.3. L’alternance :
Pour réduire les temps perdus dans l’alternance, on a proposé le recrutement de

nouveaux opérateurs. Cette initiative va permettre de soulager la file d’attente et de
diminuer la charge sur les opérateurs :
Tableau 15: comparaison du nombre de main d'œuvres entre les états initial et futur
Etat initial Etat futur

Opérateurs Nombre Nombre
Tôliers 7 8
Préparateurs 4 8
Peintres 3 4
Stickeurs 2 3
D’après ce tableau et sachant que le nombre de cas traités par semaines est en moyen
de 30 véhicules, on peut constater que :
 A l’état initial :
 Dans la tôlerie : 5 voitures en attente pour chaque tôlier.
 Dans la préparation : 8 voitures en attente pour chaque préparateur.
 Dans la peinture : 10 voitures en attente pour chaque peintre.
 Dans le stickage : 15 voitures en attente pour chaque stickeur.
 A l’état futur :
 Dans la tôlerie : 4 voitures en attente pour chaque tôlier.
 Dans la préparation : 4 voitures en attente pour chaque préparateur.
 Dans la peinture : 8 voitures en attente pour chaque peintre.
 Dans le stickage : 10 voitures en attente pour chaque stickeur.
A partir de ces constats, on peut déterminer les optimisations du temps d’attente comme
suit:

Tableau 16: pourcentage d'optimisation du temps d'alternance pour différents opérations
Opération % optimisation du temps d’attente

Tôlerie 20
Préparation 50
Peinture 20
stickage 33
En plus, si on prend en compte les améliorations des temps de déplacements et d’attente

d’outillage, le temps perdu dans l’alternance peut diminuer encore plus. Ceci nous
permet en fin de compte d’établir une comparaison entre l’état actuel et l’état futur de
point de vue de l’alternance :
optimisation des temps de l'alternance

30
26.33 26.21
25.2
25
20
17.92
16.52
le temps (h)
16.00
15
10
0
A B C
la classe
etat actuel etat futur
Figure 37: optimisation du temps d'alternance
On remarque dans ce diagramme que l’optimisation de temps moyen de l’alternance est

estimée à 35%.

5.1.4. Gestion de stock :
Si la politique d’approvisionnement proposée est bien établie, on peut assurer une

réduction des temps perdues à cause des ruptures en stock peut atteindre 80%.
Tableau 17: comparaison du temps moyen d'attente de fourniture du stock entre les états
initial et futur
Temps d’attente moyen de fournitures

de stock (h)
Etat actuel 17
Etat futur 3.4

78
Figure 38: cartographie de chaîne de valeur future de la classe A
79
Figure 39:cartographie de chaîne de valeur future de la classe B
80
Figure 40:cartographie de chaîne de valeur future de la classe C
5.2. Comparaison état actuel/état futur :
Pour bien saisir l’impact des actions proposées sur le travail de l’atelier, nous avons
établi une comparaison entre l’état actuel et l’état futur du point de vue des temps
perdus. Cette comparaison est basée essentiellement sur les données du paragraphe
précédent. Ci-dessous le diagramme de la comparaison :
optimisation des TP
70.00 65.50
60.00
50.00 47.11 47.55
40.00
32.09 etat actuel
30.00 25.63 26.46 etat futur
20.00
10.00
0.00
A B C
Figure 41: taux d'optimisation des temps perdus
D’après ce diagramme, on arrive à une optimisation moyenne des temps perdus dans
l’atelier d’une valeur de 49%. On peut donc calculer le nouveau TRP pour évaluer ce
travail :
634
𝑇𝑅𝑃 = = 49% (Equation 3.17)
634+650
TRP futur
49% 51% TP
TU
Figure 42: répartition du temps de réparation entre le perdu et l'utile

5.3. Etude technico-économique :
L’optimisation des temps perdus atteint les 558 heures, et sachant que le coût d’une heure
de travail de main d’œuvre est de 80 DH, le gain est estimé à :
558*80 = 44640 DH /mois

De ce gain mensuel, nous tirons le coût des opérateurs qui seront recrutés :
7*5000 = 35000 DH /mois
Le reste du gain sera donc : 44640-35000 = 9640 DH/mois
Le coût total des solutions proposées hors les mains d’œuvres est : 92600 DH
Nous pouvons donc estimer le temps nécessaire pour l’amortissement de cet
investissement :
92600/9640 = 10 mois
5.4. Conclusion :
La démarche « DMAIC » a montré son intérêt et sa capacité d’amélioration dans ce
travail. Le déploiement des différents outils tels que les 5S, la VSM, le management
visuel … ont abouti à une analyse rigoureuse de la situation et à l’établissement des
solutions efficaces qui ont conduit à des réductions au niveau du taux horaire ainsi que
des gains financiers bien remarquables.

CONCLUSION GENERALE
Notre projet de fin d’études avait pour vocation l’étude des coûts de réparation
carrosserie. L’idée sur laquelle nous avons travaillé est la réduction du temps perdu
dans les différentes opérations de réparation, ainsi les coûts seront minimisés. Pour
atteindre ce but, nous avons suivi la démarche « DMAIC ».
Après l’encadrement du projet et l’établissement du cahier de charges, nous
avons évalué la situation actuelle de l’atelier en faisant un diagnostic chronométré sur
un échantillon de véhicules tout en déterminant les valeurs du temps utile et perdu, la
représentation des résultats a été simplifiée par des graphes et des cartographies de
chaînes de valeur. Ensuite, nous avons effectué une analyse par les diagrammes
d’Ishikawa et Pareto pour déterminer les causes racines des problèmes rencontrés dans
l’atelier. Pour l’amélioration de la situation, nous avons proposé plusieurs solutions
dont l’efficacité a été prouvée par une étude temporelle comparative et étude technico-
économique.
Le plan d’actions proposé répond parfaitement aux objectifs fixés au départ. Il
assure une optimisation certaine des temps perdus et la réduction des délais de livraison
tout en gardant une bonne qualité. Les gains réalisés d’après ce plan d’actions sont
attirants, puisqu’ils garantissent un amortissement de l’investissement en 10 mois
seulement.
L’amélioration continue de l’atelier ne s’arrête sûrement pas au niveau de ce travail.
Pour cela, d’autres perspectives sont proposées afin de garder toujours l’atelier en
amélioration :
 Organiser des formations pour le personnel au sujet de l’organisation et de
l’amélioration continue.
 Encourager le personnel par des primes significatives.
 Ecouter le personnel et les intégrer dans la résolution des problèmes de l’atelier.
 Etablir un service rapide pour les cas de véhicules ne nécessitant pas beaucoup de
temps dans la réparation.

BIBLIOGRAPHIE :
« Guide pratique des 5S », Christian HOHMANN, édition d’organisation,
EYROLLES 2006.
«Les basiques du Lean Manufacturing», Pierre BEDRY, 2ème édition,
EYROLLES 2012.
« Gestion de production », Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal
MARTIN-BONNEFOUS, édition d’organisation, 4 éme édition, 2003.
« Objectif Lean : Réussir l’entreprise au plus juste : enjeux techniques et
culturels » John DREW, Blair MCCALLUM, Stefan ROGGENHOFFER,
2004.
WEBOGRAPHIE :
http://christian.hohmann.free.fr/
http://leleanmanufacturing.com/
http://www.vision-lean.fr/

Annexes

Annexe 1 : tableaux de données de chronométrage
Réception Tôlerie Préparation Peinture Stickage Montage Lavage Somme
Véhicule Classe
TP WT TP WT TP WT TP WT TP WT TP WT TP WT TP WT
1 A 1.03 88.33 25 52 22.67 9.67 3.33 6 2.67 4.33 3.83 1.17 1.17 2.17 59.7 163.67
2 A 1.35 94.33 18 37.17 15.67 8.92 2.33 4 2.05 4.42 4 1.25 1 2.25 44.4 152.34
3 A 1.17 79.5 21.83 37.52 18.67 5.17 2.83 6.5 2.75 3.58 4.33 1.5 1.1 2 52.68 135.77
4 A 0.92 67.83 20.83 48.33 15 10.92 2.5 5.83 1.83 3.33 3.83 1.42 1.08 2.58 45.99 140.24
moyenne A 1.12 82.5 21 43.75 18 8.67 2.75 5.58 2.33 3.92 4 1.33 1.09 2.25 50.29 148

Véhicule Classe
5 B 1.08 84.17 7.5 27.83 12.67 8.67 2.17 5.73 1.33 2.5 2.87 1.17 1.08 2 28.7 132.07
6 B 1.17 74.67 6 23.67 11.33 9.67 2.83 5.48 1.25 3.33 2.95 0.92 1.15 2.5 26.68 120.24
7 B 0.92 95 6.17 24 13.5 7.5 2.67 5.01 1.67 3.83 3.12 1 1.32 3.67 29.37 140.01
8 B 0.93 69.33 7 23.75 12.17 7 2 6.2 1.5 2.67 2.87 0.75 1.42 2.75 27.89 112.45
9 B 1.08 82 6.33 25.83 14.17 8.5 2.17 4.57 1.75 3.58 2.53 1.33 1.13 2.9 29.16 128.71
10 B 1.05 92.83 7.17 24.67 11.67 10.33 2.67 7.2 1.75 2.67 2.7 1.25 0.87 1.48 27.88 140.43
11 B 1.2 102.5 7.5 24.67 16 9.33 2.17 8.1 1.42 3.08 2.45 1 0.9 4.73 31.64 153.41
12 B 0.9 74.5 8.33 27 12.5 9 2 6.4 1.33 3.67 2.78 0.5 1.48 3.33 29.32 124.4
moyenne B 1.04 84.36 7 25.18 13 8.75 2.33 6.1 1.5 3.17 2.78 0.99 1.17 2.92 28.82 131.47

Véhicule Classe
13 C 1.03 86.67 3.33 27 9.5 7.17 2.42 3.5 0.75 3.67 2 1.08 1.07 2.57 20.1 131.66
14 C 1.08 65.1 2.17 28.67 10.5 6 2.83 8.17 0.83 3.92 1.67 1.38 1.08 1.75 20.16 114.99
15 C 0.75 70.83 2.73 40.67 8.33 8.33 2.08 8.5 0.58 2.67 1.92 1.48 1.17 2.23 17.56 134.71
16 C 0.95 95 3.25 23.67 8.83 7.67 2.37 6.17 0.25 3.23 1.58 1.25 0.92 5 18.15 141.99
17 C 0.85 73.33 2.22 13.67 8.17 5.83 2.42 4.75 0.42 4.17 1.5 0.75 0.9 5.25 16.48 107.75
18 C 0.87 88.33 2.92 32.83 9.25 9.33 2.17 6.33 0.83 5.25 1.83 0.92 0.92 2.58 18.79 145.57
19 C 1.13 86.67 2.5 5.33 8.42 5.33 2.75 3 1.25 2.75 1.75 1.1 1.08 2.08 18.88 106.26
20 C 1.07 90.83 3.25 25.33 8.5 7.42 2 2.5 0.53 2 1.42 0.58 0.93 1.65 17.7 130.31
21 C 1.08 65.83 3.67 37 9.17 8.5 2.42 4.67 1.25 5 1.92 0.73 1.25 2.42 20.76 124.15
22 C 1.25 73.83 3.5 26.17 10 9 2.17 7.17 0.5 3.83 2.33 0.83 1.22 2.25 20.97 123.08
23 C 1.15 80.67 3 37.83 9 9.5 2.08 5.57 0.33 3.25 1.67 1.07 1.33 1.33 18.56 139.22
24 C 0.73 75 3.5 33.83 8.42 3 2.33 5.33 0.5 3.33 1.5 0.67 0.87 1.42 17.85 122.58
moyenne C 1 79.33 3 27.67 9.01 7.26 2.34 5.5 0.67 3.59 1.76 0.99 1.06 2.54 18.84 126.88
Annexe 2 : grille de l’audit de 5S
Notation Remarques
Tout ce qui est inutile est enlevé 20
Tous les affichages sont à jour et bien présentés 00
Les instructions de travail sont à portées de main
20
Tout l’outillage nécessaire est disponible 10

Chaque chose à sa place et chaque place a sa
chose. 10
Les emplacements sont tous définis et respectés

10
Les équipements de travail sont en ordre 10

Les tâches de travail sont standardisées 10
Les sols et les postes de travail sont propres 20
Les pièces endommagées sont rangées et
ordonnées 10
Annexe 3 : tableaux de répartition des temps perdus
pièces de attente
Véhicule Classe déplacement alternance correction ingrédients inutile
rechange outillages
1 A 7.75 17.8 37.33 1.5 5 4.1 1.83
2 A 4.3 28.33 16.2 0 4.9 2 2.25
3 A 6 17.53 25.9 1.45 0 3 2
4 A 4.8 25.47 25.83 2.3 8.75 3.67 1.58
moyenne A 5.7 22.25 26.33 1.32 4.67 3.2 1.92
pièces de attente
rechange outillages
5 B 5.33 10.33 27 0 2.5 0.83 2
6 B 3.67 10.67 25.3 2 1.33 0.75 1.83
7 B 5 20.3 16.2 0 0 1.83 1.67
8 B 4.67 12.5 21.17 0.83 0.67 1.58 1.75
9 B 3.83 8.33 28.6 3 0 1.83 1.58
10 B 5.08 8.17 28.2 2.5 1.25 1.5 1.67
11 B 3.1 18.17 22.63 0.33 3 1.67 2
12 B 4.45 8.83 33.1 0 0 1.75 1.75
moyenne B 4.39 12.17 25.2 1.08 1.08 1.47 1.78
pièces de attente
rechange outillages
13 C 6.33 10.92 23.33 0 0 2.57 1.75
14 C 3.5 12.5 27 0.5 2.5 1.85 1.5
15 C 5.13 19.17 35.6 0 0 2 1.92
16 C 5.08 13.08 24.17 0.42 1 1.67 1.58
17 C 4.17 8 17 1 1.18 1.17 2
18 C 3.5 9.5 36.08 0.6 3.67 1.58 2.33
19 C 2.83 3.33 10.25 0 0 1.68 1.33
20 C 2.17 6.33 23.27 0.5 5 0 2.17
21 C 4.33 11 32.37 0 7 1.5 2.08
22 C 5.08 6 33.5 0.45 0 2.75 1.42
23 C 7.33 22.5 25.39 1.5 0 0.83 1.25
24 C 5.53 8.83 26.15 0 4 1.57 1.5
moyenne C 4.58 10.93 26.21 0.42 2.09 1.61 1.74
Annexe 5 : check liste pour les 5S
Evaluation Note Remarque
Tous les objets dans la zone de travail sont
nécessaires à son exécution
La zone de travail est exempte de déchets, de restes et

de rebuts
Les objets fréquemment utilisés sont placés à

proximité
Les sols sont propres, régulièrement lavés
Les différentes zones sont marquées et identifiées
Les indications et consignes de sécurité sont en place

et visibles
Les documents de travail et consignes de sécurité des

ponts élévateurs sont disponibles.
L’équipe procède régulièrement et de manière

autonome à des activités 5S
Le port des chaussures, des gants est respecté.
Il n'y a pas de consommation inutile (éclairage, eau

…)
Annexe 6 : politique d’approvisionnement
Pour les ingrédients
Coût de
Prix Période
Consommation Consommation passation Taux de Stock de
Code Désignation unitaire( économique Plafond
annuelle mensuelle de possession sécurité
MAD) (mois)
commande
301- DISQUE ABRASIF 3M 6T
9,00 1800 150 50 0,15 6 1194 205
255P0080 255P.P80
301-3MP360 DISQUE HOOKIT P360 23,00 800 67 50 0,15 6 506 146
RIVET ALU 500PCS/BOX
301-RNV001 11,50 1500 125 50 0,15 6 972 513
4*16MM
RIVET ALU 500PCS/BOX
301-RNV002 32,00 2000 167 50 0,15 3 833 537
5*20MM
PAPIER ABRASIF REF1200
3M036 86,00 750 63 50 0,15 3 312 80
3M
4004-0251 GANTS POLY GREY 46,20 368 31 50 0,15 6 240 78
401-ROBRITE SCOTCH BRITE 64,00 324 27 50 0,15 5 196 16
5002-1062 QUICK SEAL 310 ML 98,00 216 18 50 0,15 5 130 35
MILLACO VERNIS MS
855600002S 198,00 83 7 50 0,15 6 55 27
500ML
GANTS GANTS ATELIER 400,00 300 25 50 0,15 2 105 83
DILUANT CELLULO
V18B5 801,70 129 11 50 0,15 2 47 19
INDUSTRIE V18 4,50L
DILUANT AI PLUS
5145187 43,05 1144 95 50 0,15 3 517 84
REDUCER 1L
VERNIS AUTOCLEAR PLUS
5145876 162,10 916 76 50 0,15 2 303 50
HS 1L
5146051 AI DURCISSEUR P35 0,50L 121,17 569 47 50 0,15 3 232 36
5146052 AI DURCISSEUR P25 0,50L 121,05 446 37 50 0,15 3 196 40
5146247 AI AUTOSURFACERR HB 1L 159,30 229 19 50 0,15 4 114 10
VERNIS C210 0,5L+CAT
4.02E+17 160,00 354 30 50 0,15 3 153 33
MS25 250G
Pour les pièces de rechange :
Code Désignation Consommation Consommation Coût de Taux de Prix Période Plafond Stock
annuelle mensuelle passation possession unitaire(MAD) économique de
(mois) sécurité
1719342 PARE CHOC AV(FOC11 92 8 50 0.15 3 944,93 0,51 6 3
1568817 PARE CHOC AV/PHAR AN 95 8 50 0.15 3 340,09 0,55 7 3
1806115 PORTE AVG (FIESTA 20 49 4 50 0.15 5 629,24 0,59 4 3
1730685 PARE CHOC AR (FIESTA 86 7 50 0.15 3 035,76 0,61 6 3
1852397 PARE CHOC AR 5P(FOC1 54 5 50 0.15 4 718,66 0,61 4 2
1806114 PORTE AVD (FIESTA 20 36 3 50 0.15 5 748,08 0,68 3 2
1568813 PARE CHOC AV S/PHARE 70 6 50 0.15 2 898,76 0,69 6 2
1544518 PARE CHOC AV (KUGA 2 35 3 50 0.15 5 135,09 0,73 3 1
1692503 PORTE ARG(FIESTA 200 33 3 50 0.15 5 237,42 0,75 3 2
1763986 MALLE AR FIESTA 08 37 3 50 0.15 4 611,12 0,75 3 2
1731174 PARE CHOC AR 4P(FOCU 42 4 50 0.15 3 995,15 0,76 4 3
1843827 RENFORT PARE CHOC (Fi 69 6 50 0.15 2 364,66 0,77 6 3
08
1692501 PORTE ARD(FIESTA 200 30 3 50 0.15 5 192,63 0,79 3 2
1721597 PARE-CHOC AR (KUGA 0 25 2 50 0.15 4 845,56 1 2 1
1781741 PARE BRISE FIESTA 08 41 3 50 0.15 2 873,64 1 4 2
1772709 PORTE ARG (FOCUS III 28 2 50 0.15 3 761,90 1 3 1
1809969 PARE BRISE FOC11 AVE 27 2 50 0.15 3 832,29 1 3 2
1801905 MASQUE AV (FIESTA 20 76 6 50 0.15 1 298,07 1 8 3
1671607 MASQUE AV (KUGA 2008 32 3 50 0.15 3 065,60 1 3 1
1774791 CAPOT FIESTA 08 48 4 50 0.15 2 040,32 1 5 2
1814802 PARE CHOC AV F13 22 2 50 0.15 4 440,85 1 2 1
1521127 PARE CHOC AV (FOCUS 39 3 50 0.15 2 370,35 1 4 2
1734613 PHARE COMPLET AVD(FI 55 5 50 0.15 1 631,11 1 6 2
1753801 BOITIER RETROVISEUR 60 5 50 0.15 1 463,55 1 6 2
1540638 TRAVERSE P CHOC AV( 40 3 50 0.15 2 185,24 1 4 2
1797477 CAPOT SANS CHARN FOC 21 2 50 0.15 3 874,10 1 2 1
1777181 AILE AVG (FIESTA 200 65 5 50 0.15 1 240,66 1 7 2
1810204 MASQUE AV FOCUS III 39 3 50 0.15 1 938,17 1 4 2
1756718 CONDENSEUR FIESTA 08 24 2 50 0.15 3 086,95 1 3 1
1209177 PHARE ANT/B D/G (FIE 105 9 50 0.15 694,73 1 12 3
1692223 PARE BRISE S/DETEC/ 23 2 50 0.15 3 134,04 1 3 1
1734615 PHARE COMPLET AVG(FI 43 4 50 0.15 1 661,48 1 5 2
1675180 MASQUE AV (FOCUS 200 32 3 50 0.15 2 175,77 1 4 2
1721562 PARE BRISE DETEC/PLU 22 2 50 0.15 2 821,08 1 3 1
1712150 CAOUTCHOUC PORTE AV 92 8 50 0.15 653,94 1 11 6
1515147 JANTE ALLU 16X6,5 7B 26 2 50 0.15 2 301,10 1 3 1
1740029 PHARE COMPLET AVD NI 23 2 50 0.15 2 539,51 1 3 1
1740028 PHARE COMPLET AV G 22 2 50 0.15 2 544,86 1 3 1
1717360 PHARE COMPLET AVD NO 25 2 50 0.15 2 216,54 1 3 1
1747347 AILE AVG FOCUS 11 38 3 50 0.15 1 390,89 1 5 1
1777180 AILE AVD (FIESTA 200 50 4 50 0.15 1 048,91 1 6 2
1747346 AILE AVD FOCU11 36 3 50 0.15 1 426,59 1 4 2
1717364 PHARE COMPLET AVG NO 23 2 50 0.15 2 199,02 1 3 1
1721558 PARE BRISE AV( FOCUS 20 2 50 0.15 2 174,36 1 3 1
1769764 RETROVISEUR EXT DT F 26 2 50 0.15 1 650,68 1 3 1
1503599 REVETEMENT PARE CHOC 26 2 50 0.15 1 628,15 2 3 1
1838646 PHARE AVG ENCADREMEN 23 2 50 0.15 1 767,34 2 3 1
1806119 TRAVERSE AV FOCIII 21 2 50 0.15 1 928,93 2 3 1
1838641 PHARE AVD FOCUS11 27 2 50 0.15 1 450,96 2 4 1
1825321 FEU COMPLET ARG FOCU 20 2 50 0.15 1 911,29 2 3 1
1838639 PHARE AVD ENCADREMEN 22 2 50 0.15 1 629,83 2 3 1
1769779 BOITER RETROV RAB AV 20 2 50 0.15 1 625,11 2 3 1
1681884 FEU ANT/B ARG FIEST 125 10 50 0.15 253,81 2 19 3
1525964 PANNEAU JUPE AR EXTF 35 3 50 0.15 889,56 2 5 2
1746348 DÉFLECTEUR D'AIR AV 35 3 50 0.15 839,60 2 5 1
1705851 REVETEMEN PARE CHOC 38 3 50 0.15 748,23 2 6 2
1722767 RENFORT PARE CHOC AR 21 2 50 0.15 1 349,02 2 3 1
1843124 MOTEUR ET VENTIL (FI 26 2 50 0.15 1 063,49 2 4 1
1713973 AMORTISSEUR AVD (FIE 21 2 50 0.15 1 270,93 2 3 1
1744971 PHARE COMPLET AVD (F 21 2 50 0.15 1 220,63 2 3 1
1705755 REVETEMEN PARE CHOC 28 2 50 0.15 907,14 2 5 2
1735448 RENFORT PARE CHOC AV 34 3 50 0.15 731,87 2 6 2
1528578 ENJOLIVEUR CHROME (F 22 2 50 0.15 1 117,37 2 4 1
1801041 REVETEMENT P CHOC AR 23 2 50 0.15 1 040,72 2 4 1
1792714 FEU COMPLET EXT ARG 22 2 50 0.15 1 067,36 2 4 2
1469511 GLACE RETROVISEUR AV 39 3 50 0.15 600,30 2 7 2
1513030 JANTE DE ROUE 15 34 3 50 0.15 681,93 2 6 1
1709552 FEU COMPLET ARD(FIES 26 2 50 0.15 882,32 2 4 1
1758712 REVETEMENT D'AILE AV 31 3 50 0.15 734,81 2 5 1
1735415 CACHE RETROVISEUR AV 27 2 50 0.15 776,64 2 5 1
1766483 GRILLE GRIS MOYEN (F 42 4 50 0.15 484,43 2 7 2
1553603 GRILLE DE CALENDRE A 55 5 50 0.15 316,62 2 10 2
1545457 BARRE D'ACCOUPLEMENT 23 2 50 0.15 714,53 2 4 1
1552730 REFLECTEUR D FIEST 75 6 50 0.15 207,98 2 15 3
1624418 DEFLECTEUR D'AIR INF 39 3 50 0.15 346,61 3 8 1
1746251 ENJOLIVEUR DE ROUE(F 54 5 50 0.15 246,31 3 11 2
1521604 DEFLECTEUR D'AIR INF 23 2 50 0.15 574,01 3 5 2
4855809 AGRAFFE GRILLE DE CA 431 36 50 0.15 29,90 3 93 14
1546808 BAGUETTE EXT P AVD( 41 3 50 0.15 294,00 3 9 2
1764300 GODET BALAIS ESSUIE 28 2 50 0.15 422,54 3 6 1
1538489 CLIGNOTEUR /RETRO AV 39 3 50 0.15 295,11 3 9 2
1355231 JEU DE BARRILET DE C 21 2 50 0.15 534,62 3 5 1
1538488 CLIGNOTEUR /RETRO AV 38 3 50 0.15 295,43 3 9 2
1798171 SUPPORT G/ P CHOC AR 48 4 50 0.15 218,80 3 11 1
1494057 POIGNEE PORTE COULIS 23 2 50 0.15 423,52 3 6 1
1546809 BAGUETTE EXT P AVG(F 47 4 50 0.15 205,30 3 11 2
1836497 PROTEC DE BORD PORT 42 4 50 0.15 219,91 3 10 3
1798170 SUPPORT D/ P CHOC AR 42 4 50 0.15 216,07 3 11 2
1807130 PASSAGE DE ROUE AVD 27 2 50 0.15 334,89 3 7 1
1694986 ENJOLIVEUR PHAR ANT/ 22 2 50 0.15 367,10 3 6 1
1694988 REVETEMENT PARE CHOC 23 2 50 0.15 328,25 4 6 1
1717208 BAGUETTE EXTG MANTAN 35 3 50 0.15 215,02 4 10 2
1694990 REVETEMENT PARECHOC 26 2 50 0.15 273,25 4 7 1
1780104 TRINGLE DE LIAISON ( 24 2 50 0.15 295,22 4 7 1
1803904 PROTECTION PORTE AR 26 2 50 0.15 233,94 4 8 3
1546824 BAGUETTE EXTG MANTAN 44 4 50 0.15 125,01 4 14 2
1720891 SUPPORT MODULE(FOC11 23 2 50 0.15 238,16 4 7 1
1750485 DEFLECTEUR D'AIR AV( 27 2 50 0.15 199,31 4 9 1
1744879 MOULURE EXT D (KUGA 27 2 50 0.15 199,28 4 9 1
1552733 SUPPORT P CHOC AR(FI 24 2 50 0.15 219,20 4 8 1
4858452 BOITE D'AERATION(FOC 28 2 50 0.15 185,24 4 9 1
1494290 ENJOLIVEUR PHARE AN 31 3 50 0.15 153,05 4 10 1
1528748 ENJOLIVEUR PHARE ANT 31 3 50 0.15 150,82 5 10 2
1507101 FEU BROUILLARD ARG ( 26 2 50 0.15 178,02 5 9 1
1672879 BAGUETTE EXT G P AR( 34 3 50 0.15 130,62 5 12 2
1836496 PROTECT DE BORD PORT 42 4 50 0.15 104,85 5 14 3
1546821 BAGUETTE EXTD MANTAN 42 4 50 0.15 102,02 5 15 2
1763039 REFLECTEUR 28 2 50 0.15 150,88 5 10 1
1536192 BAGUETTE D PARE CHOC 21 2 50 0.15 191,21 5 8 1
1229061 RIVET PARE CHOC AR ( 195 16 50 0.15 18,85 5 73 7
1672878 BAGUETTE EXT D P AR( 26 2 50 0.15 137,13 5 10 1
1685732 COUVERTURE MODULE 22 2 50 0.15 154,29 5 9 1
MO
1675129 LAMPE RETROVIS EXTD( 23 2 50 0.15 138,24 5 9 1
1718736 GRILLE DE PARE CHOC 21 2 50 0.15 149,90 6 8 1
1007932 AGRAFE EN PLASTIQUE( 274 23 50 0.15 10,44 6 115 6
1717207 BAGUETTE EXTD MANTAN 28 2 50 0.15 100,80 6 12 1
1675130 LAMPE RETROVIS EXT G 24 2 50 0.15 112,88 6 10 1
1718731 JONC D'IMPACT GAUCHE 23 2 50 0.15 76,94 7 12 2
1718730 SUPPORT PARE CHOCAV 22 2 50 0.15 74,59 8 12 1
5080899 ECROU (FIESTA 08) 26 2 50 0.15 52,90 8 15 1
1738233 AGRAFE (FIESTA08) 172 14 50 0.15 6,46 9 112 8
1705332 CACHE REMORQU 29 2 50 0.15 33,03 10 20 2
PARECH
4739790 LAMPE FEU INDICAT DI 58 5 50 0.15 13,07 11 45 3
6079730 LAMPE 12V 5W BLANC(F 54 5 50 0.15 11,05 13 47 2
6090982 LAMPE DE STOP(2 P) 23 2 50 0.15 15,10 17 26 1
1692187 BOULON M12*1,5*30MM 22 2 50 0.15 12,33 19 28 3

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UNIVERSITE HASSAN II

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE

Département : Génie Mécanique

RAPPORT DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Etudes de coûts de réparation carrosserie

Soutenu le 23 - 06 - 2016 par : Encadré par :

- M. CHTOUKI Oussama Pr. H.MALLIL (ENSEM)

- M. EL KHALLOUKI Mohammed M. Y.AMEGRISSI (SCAMA FORD)

devant les membres du jury :

Année Universitaire 2015-2016

A nos très chers frères

A nos très chers grands parents

A tous nos amis et collègues

On vous dédie ce travail modeste

Nous tenons aussi à remercier notre encadrant

Nous tenons tous spécialement de remercier l’ensemble

Nous présentons enfin nos remerciements à toutes les

Dans le cadre de notre projet de fin d’études, qui s’est déroulé à

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 3

‫‪ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE‬‬ ‫‪4‬‬

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 5

I. Présentation du groupe AUTOHALL : ................................................................. 16

1.1. Historique : .................................................................................................... 16

II. Présentation de SCAMA :..................................................................................... 18

2.1. Historique : .................................................................................................... 18

III. Présentation du SAV Carrosserie : ..................................................................... 21

4.1. La réception : ................................................................................................. 22

CHAPITRE 2 : APERCU SUR LA DEMARCHE « DMAIC » ................................. 29

2.1. QQOQCP : ..................................................................................................... 30

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 6

3.1. Analyse du déroulement : .............................................................................. 32

IV. Phase « ANALYSER » : .................................................................................... 34

4.1. Méthode ABC : .............................................................................................. 34

V. Phase « INNOVER » : .......................................................................................... 35

5.1. PDCA :........................................................................................................... 36

VI. La phase « Contrôler » : ..................................................................................... 36

CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE « DMAIC ».................................................... 37

I. Phase « DEFINIR » : ............................................................................................ 38

1.1. QQOQCP : ..................................................................................................... 38

II. Phase « MESURER » : ......................................................................................... 41

2.1. Introduction : ................................................................................................. 41

III. Phase « ANALYSER »: ..................................................................................... 50

3.1. Diagramme ISHIKAWA : ............................................................................. 50

IV. Phase « INOVER »............................................................................................ 59

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 7

V. Phase « CONTROLER » : .................................................................................... 73

5.1. Cartographies de chaînes de valeur futures : ................................................. 73

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 83

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 8

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 9

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 10

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 11

Définir, Mesurer, Analyser,

Qui? Quoi ? Où ? Qand ?

VSM Value stream mapping

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 12

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 14

Dans ce premier chapitre, nous allons mettre le lecteur dans

ETUDE DE COUTS DE REPARATION CARROSSERIE 15

Les dates clés :

•Transformation en société anonyme dénommée Auto Hall.

•Introduction de la cotation du titre Auto Hall à la Bourse des Valeurs de Casablanca.

•Lancement de l’activité d’assemblage des camions.

•Représentation de la marque Mitsubishi.