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L'impact de
Systèmes ERP sur
La gestion
Comptables et
Leur travail

Dans toutes ces implantations d'ERP, réussies ou non, les contrôleurs de gestion ont
été touchés. L'importance de l'impact du système ERP sur les comptables en
management était liée au succès perçu de la mise en œuvre du système, les
comptables en management des organisations les plus performantes subissant des
changements plus spectaculaires. Même dans les organisations qui n'étaient pas très
performantes au départ, il y a eu un impact profond sur les comptables en management,
car leurs organisations ont appris à tirer davantage de valeur du système. Cela indique
qu'au fur et à mesure que chaque organisation apprend à utiliser le système ERP et à
en tirer profit, il y aura un changement significatif dans le rôle des comptables en management, des
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104 Comptabilité de gestion dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise

tâches effectuées par les contrôleurs de gestion et les compétences requises par les contrôleurs de gestion.

Dans ce chapitre, nous examinons ces changements sur les contrôleurs de gestion dans les organisations que
nous avons visitées, en examinant comment le travail des contrôleurs de gestion a évolué et les compétences
ultérieures requises pour qu'ils fonctionnent efficacement dans un environnement ERP.

Nous terminons le chapitre par un commentaire sur l'impact des systèmes ERP en général sur le travail des
contrôleurs de gestion.

8.1 L'évolution du rôle des contrôleurs de gestion

L'impact du nouveau système sur les contrôleurs de gestion a été évalué par rapport à plusieurs aspects de leur
rôle :

1. Changements dans le temps consacré à la collecte de données.

2. Changements dans le temps consacré à l'analyse des données.

3. Changements dans l'implication dans la prise de décision de l'entreprise.

4. Changements d'orientation sur les rapports internes.

5. Changements d'orientation vers l'environnement externe.

6. Changements d'orientation de l'analyse historique à l'analyse prospective.

7. Changements d'orientation d'un domaine spécifique à une analyse interfonctionnelle.

8. Changements dans l'utilisation du temps résultant de l'élimination de la génération de rapports de routine.

9. Changements requis dans les habiletés de communication du contrôleur de gestion.

10. Changements dans la structure de communication formelle et informelle résultant du système ERP.

11. Changements dans la satisfaction au travail du comptable en management résultant de la

Système ERP.

Les cinq premiers aspects ont été notés par les participants aux études de cas sur une échelle de 1 à 7 (1 : très
réduit à 7 : très augmenté). Ces scores sont résumés dans le tableau 8.1 et, avec les six autres aspects, sont
discutés plus loin.
Afin que des comparaisons puissent être faites entre l'impact sur leur rôle et le niveau de réussite de la mise en
œuvre, le tableau 8.1 inclut également le succès perçu de chaque mise en œuvre, comme indiqué précédemment
dans le tableau 4.2.

1. Changements dans le temps consacré à la collecte de données

Toutes les personnes interrogées ont indiqué que les contrôleurs de gestion consacraient beaucoup moins de
temps à la collecte de données à la suite de la mise en œuvre du système ERP, quel que soit
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L'impact des systèmes ERP sur les comptables en management 105

Tableau 8.1 L'impact des systèmes ERP sur cinq aspects du rôle des contrôleurs de gestion

Critère AAA BBB CCC DDD EEE GGG

1. Temps consacré à la 2 2 1 3 1 2
collecte des données

2. Temps consacré à 6 4 6 5 2 4

l'analyse des données

3. Implication 6 5 7 4 7 5
dans la prise

de décision commerciale

4. Concentrez-vous sur l'interne 5 4 6 7 6 2

rapports
5. Concentrez-vous sur l'externe n/A 5 7 5 2 7
environnement

Succès (d'après 3 3 3 2 2 1
le tableau 4.2)

Les scores portent sur : « Sur une échelle de 1 à 7 (1 : très réduit à 7 : très augmenté). Les
scores de réussite du tableau 4.2 : Significatif 3 ; Modéré 2ÿ; Non significatif 1.
Remarque : FFF n'a pas participé à cette série de questions.

de savoir si la mise en œuvre a été un succès ou non. Il y avait aussi une indication que le type de
données recueillies avait changé. Par exemple, EEE a indiqué que les régularisations manuelles
avaient considérablement diminué depuis la mise en œuvre du système ERP.

2. Changements dans le temps consacré à l'analyse des données

La plupart des personnes interrogées ont indiqué que les comptables en management dépensent beaucoup
plus de temps sur l'analyse des données.

3. Changements dans la participation à la prise de décision commerciale

Tous les répondants ont convenu que les comptables en management participaient davantage à
prise de décision commerciale suite à la mise en place du système ERP.

4. Changements d'orientation sur les rapports internes

L'accent mis par les comptables en management sur les rapports internes (par exemple, les
mesures de performance et les problèmes de contrôle) a augmenté dans toutes les entreprises sauf
GGG (qui a été une mise en œuvre moins que réussie) où il a été considéré comme ayant diminué.
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106 Comptabilité de gestion dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise

5. Changements d'orientation sur l'environnement externe

Lorsqu'il s'appliquait à l'entreprise, l'objet du compte de gestion
les fourmis sur l'environnement externe (par exemple l'analyse comparative) avaient augmenté.

6. Changements d'orientation de l'analyse historique à l'analyse prospective

Dans toutes les organisations qui ont eu une implantation réussie, les contrôleurs de gestion
sont impliqués dans des analyses beaucoup plus prospectives. Cela est probablement dû à la
capacité des systèmes ERP à générer pratiquement tous les rapports historiques souhaités. En
tant que tel, il y a un besoin limité pour les comptables en management d'effectuer la collecte de
données banales et la communication de rapports historiques. Les comptables en management
consacrent beaucoup plus de temps et d'efforts à la planification des activités.
Bien que la variation en pourcentage varie d'une entreprise à l'autre (et dépend également des
pourcentages relatifs avant la mise en œuvre), la variation moyenne varie de plus de 50ÿ% à 80 à
85ÿ% d'analyses prospectives supplémentaires. Les données historiques sont maintenant
davantage utilisées pour prévoir ce qui va se passer et la préoccupation porte sur le succès futur
plutôt que sur les détails du passé.
Diverses raisons expliquent le changement d'orientation. Avant la mise en place du système
ERP, les contrôleurs de gestion devaient rechercher les données nécessaires, les organiser puis
les présenter à la direction. Avec la mise en œuvre du système ERP, les données historiques sont
automatiquement capturées et présentées aux gestionnaires dans un format qui peut être utilisé
immédiatement. Dans une mise en œuvre réussie, il y a plus de confiance dans les données du
nouveau système. Un système ERP facilite également la réalisation d'analyses prospectives.
Enfin, les managers des organisations ayant des implantations ERP réussies exigent des analyses
plus prospectives de la part des contrôleurs de gestion.

De toute évidence, le rôle des contrôleurs de gestion changera lorsqu'un système ERP sera
mis en œuvre, le contrôleur de gestion fournira plus d'informations pour planifier et guider
l'organisation, plutôt que de fournir des rapports rétrospectifs indiquant à l'organisation où elle se
trouvait.

7. Changements d'orientation du domaine spécifique à l'analyse interfonctionnelle

La mise en place de systèmes ERP est considérée comme un préalable à l'analyse
transversale pour la plupart de ces organisations. Dans pratiquement tous les cas, avant la mise
en œuvre du système ERP, les données n'étaient pas disponibles pour entreprendre une analyse
interfonctionnelle. Maintenant que les données sont disponibles, les fourmis du contrôle de gestion
sont impliquées dans l'analyse transversale. Le système ERP capture et fournit les données sur
les sous-traitants tiers, les problèmes d'approvisionnement, les coûts de maintenance, la gestion
des actifs et d'autres domaines - des données difficiles à capturer dans un environnement non
ERP. Les contrôleurs de gestion sont désormais en mesure d'utiliser ces données et d'identifier le
coût d'un projet et la rentabilité relative de l'ensemble de l'entreprise, ce qui était auparavant
impraticable.
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L'impact des systèmes ERP sur les comptables en management 107

Ce changement d'orientation vers une analyse plus transversale s'est produit même si la comptabilité
de gestion est organisée sur une base fonctionnelle. La comptabilité de gestion s'oriente vers une
analyse interfonctionnelle des processus métier à partir d'une analyse spécifique à un domaine.
Plusieurs personnes interrogées s'attendent à ce que ce changement se poursuive sur plusieurs années.
La capacité inhérente du système ERP dans des implémentations plus réussies est considérée
comme un catalyseur de l'analyse transversale. La réorganisation des données et la mise en place d'un
plan comptable unique dans toutes les unités d'affaires résultant de la mise en place du système ERP
ont contribué à favoriser la croissance de l'analyse interfonctionnelle : « Il y a tellement plus de choses
interfonctionnelles maintenant. C'était l'une de nos frustrations avec l'ancien système, en particulier
lorsque vous disposiez de 36 [systèmes] de grand livre général et que vous ne pouviez pratiquement rien
faire dans l'ensemble de [l'organisation], ou même dans vos divisions dans certains cas » (Cas C).
D'autres organisations ont utilisé la mise en œuvre de l'ERP pour permettre le développement et la mise
en œuvre d'un entrepôt de données. L'entrepôt de données était considéré comme essentiel pour
l'importante analyse transversale que les contrôleurs de gestion sont désormais en mesure d'effectuer.

Même s'il existe encore une quantité importante d'analyses fonctionnelles, les organisations estiment
que la grande différence réside dans la capacité de voir les processus métier «ÿde bout en boutÿ» et
d'avoir plus de profondeur dans les données. Ceci est le résultat d'une visibilité accrue des informations,
un résultat souvent associé aux systèmes ERP.
Cependant, dans les organisations qui ont eu une implémentation ERP moins réussie, comme GGG,
il y a peu de changement dans la quantité d'analyse interfonctionnelle.
Malheureusement, cela a un sens intuitif. Les contrôleurs de gestion essaient toujours de fournir le
même type d'information du système que les gestionnaires utilisaient avant la mise en œuvre de l'ERP.
Comme les contrôleurs de gestion doivent fournir les rapports « à l'ancienne », le temps manque pour
l'analyse transversale. Ainsi, le niveau de réussite de la mise en œuvre a eu une incidence directe sur le
changement ou non de cet aspect du rôle des contrôleurs de gestion.

8. Changements dans l'utilisation du temps résultant de l'élimination du rapport de routine

Génération

Les mises en œuvre plus réussies du système ERP ont entraîné d'autres changements dans la façon
dont les comptables en management utilisent leur temps. Le système ERP, en général, est capable de
générer tous les rapports de gestion de routine. Comme ces rapports étaient auparavant sous la
responsabilité des contrôleurs de gestion, ils disposent maintenant de plus de temps pour accomplir
d'autres tâches. Dans la plupart des organisations, cette libération de temps a entraîné un changement
dans la façon dont les contrôleurs de gestion abordent leur travail et dans la façon dont les contrôleurs
de gestion sont perçus par les autres dans l'organisation. En général, les contrôleurs de gestion
soutiennent désormais l'entreprise et la prise de décision avec des prévisions et une planification
stratégique améliorées, en rédigeant des propositions et des analyses. Dans certains contextes, le
comptable en management devient davantage un partenaire commercial de la haute direction.
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108 Comptabilité de gestion dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise

Les contrôleurs de gestion interagissent davantage avec d'autres secteurs fonctionnels de

l'entreprise. « Les contrôleurs de gestion passent beaucoup de temps à assister à des réunions
avec des clients et à traiter avec des clients. Ils apportent « une vérification de la réalité » aux
promesses faites par l'équipe commerciale. Ils fournissent aux responsables de business unit
des prévisions d'activité sur les 3 prochains mois, prévisions vitales pour l'entreprise lorsqu'il y
a environ 6 000 projets. Avant la mise en place du nouveau système, il était très difficile de
gérer 6 000 projets. Les contrôleurs de gestion sont maintenant… au-dessus des projets » (Cas
A).
Le temps supplémentaire se traduit également par un moindre niveau de stress ressenti par
les comptables en management à la fin du mois. «C'est le genre de travail qu'ils font maintenant
et ce n'est plus un exercice de fin de mois. Alors qu'avant [la mise en place du nouveau
système], il fallait toujours tout mettre en place pour qu'on puisse le rapporter à la fin du mois.
Aujourd'hui, ils regardent quotidiennement ce qui se passe dans l'entreprise. C'est un
changement énorme pour eux et cela les a éloignés de la finance à l'ancienne, tout le monde
travaille dur à la fin du mois et arrive un samedi et un dimanche, puis se précipite pour essayer
de se préparer pour le mois suivant. fin' (Cas A).

Dans certaines organisations, le temps supplémentaire est consacré à l'exécution d'analyses

de type «ÿet ensuiteÿ» plus sensibles. Cela reflète également un rôle plus important pour le
contrôleur de gestion du partenaire commercial de la direction. Ces analyses fournies par le
comptable en management tentent de faire passer l'entreprise de ses opérations actuelles à
l'endroit où elle doit être à l'avenir, tant d'un point de vue financier que stratégique. Ils incluent
généralement le fait d'aller au-delà de l'analyse financière vers les contrôles et de déterminer si
l'entreprise se rend là où elle doit être du point de vue du contrôle, y compris les paramètres à
utiliser pour mesurer les contrôles.
Les mises en place d'ERP les plus réussies ont donc laissé aux contrôleurs de gestion plus
de temps pour des analyses de données différentes et à plus forte valeur ajoutée. Les
comptables en management deviennent des partenaires commerciaux de la haute direction –
ils rencontrent leurs clients et établissent avec eux des relations de travail plus solides, avec
des avantages évidents pour les deux parties.
Cependant, là où la mise en œuvre a été moins réussie, il n'y a vraiment pas de temps
supplémentaire généré car les contrôleurs de gestion doivent d'abord identifier le problème,
puis obtenir les données correctes. «Ils passent probablement plus de temps à régler les
problèmes qu'auparavant, car ils n'avaient pas ces problèmes auparavant. Vous connaissez
[maintenant] tous les projets qui ont été configurés de manière incorrecte, de sorte qu'ils vont
dans la mauvaise zone de leurs comptes ou qu'ils sont négociés d'une manière incorrecte, ou
quelque chose comme ça » (Cas G). Les contrôleurs de gestion dans les implémentations
moins réussies se retrouvent donc dans la position peu enviable d'avoir en fait moins de temps
disponible pour accomplir les tâches "normales", car ils doivent maintenant identifier et résoudre
les problèmes introduits par la mauvaise implémentation de l'ERP.
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L'impact des systèmes ERP sur les comptables en management 109

9. Changements requis dans les compétences de communication du comptable en management

L'accent est maintenant beaucoup plus mis sur « ce que signifient les données » et « où
l'organisation peut aller ». Avant la mise en œuvre du système ERP, la communication consistait
principalement à examiner ce qui s'était passé. Par conséquent, tous les participants croyaient que les
compétences en communication sont plus importantes dans un environnement ERP.
Les comptables en management doivent être capables d'interpréter et de fournir les informations aux
utilisateurs d'une manière compréhensible pour les gestionnaires - ils doivent être techniquement
compétents et ils doivent être capables de communiquer leurs conclusions.
Bien que la communication ait toujours été importante, un niveau plus élevé de compétences en
communication est requis dans un environnement ERP, car les comptables en management ne se
contentent plus d'examiner d'autres aspects des données, ils sont également beaucoup plus impliqués
dans les discussions avec l'équipe de direction de l'entreprise. Afin d'être des partenaires commerciaux,
les comptables en management doivent donner un aperçu et présenter l'information au moment et de
la manière dont le gestionnaire a besoin de cette information pour prendre une décision. La capacité de
savoir quelles informations présenter, et quand et comment les présenter, est une compétence
spécifique que les comptables en management doivent maîtriser bien mieux dans un environnement ERP.

10. Changements dans la structure de communication formelle et informelle résultant du

système ERP
Aucun lien n'a été trouvé entre la mise en œuvre du système ERP et les changements dans la
structure de communication formelle et informelle. De par sa nature même, un système ERP entraîne
une centralisation importante des données. Ceci est souvent associé à une structure de communication
plus formelle. Cependant, les cas ont révélé que la structure et la culture organisationnelles existantes
ont un plus grand impact sur la structure de communication que le système ERP. "Que ce soit plus
formel ou non, c'est difficile à dire, je pense que c'est une question de culture d'entreprise plutôt qu'une
question de comptabilité de gestion. Nous sommes dans une industrie qui évolue rapidement, les
choses changent si rapidement que beaucoup de ce que nous faisons est informel » (Cas A).
« Le CCC est culturellement une organisation assez informelle. [Nous] ne sommes pas très attachés à
la formalité d'une manière ou d'une autre » (Cas C). Cependant, il y avait une indication de frustration
dans certaines organisations parce que les systèmes ERP favorisent et incarnent une structure
centralisée qui, parfois, allait à l'encontre de la culture organisationnelle informelle.

11. Changements dans la satisfaction au travail du comptable en management résultant du

système ERP
Les mises en œuvre du système ERP ont généralement entraîné une augmentation de la
satisfaction professionnelle des contrôleurs de gestion (ou du moins des contrôleurs de gestion qui sont
restés dans l'organisation après la mise en œuvre du système ERP). La satisfaction au travail doit être
examinée sur une période de temps plutôt qu'à un moment précis. Si on leur avait posé la question
immédiatement après la mise en place du système ERP, la plupart des comptables en management
auraient été très frustrés par le logiciel, les heures, les
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110 Comptabilité de gestion dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise

tâche et presque tout le reste. Après que le système ait fonctionné pendant une période plus longue
(généralement au moins 6 mois), le niveau de satisfaction au travail serait considérablement plus élevé.
Cela était très apparent dans le cas G. Après que le système a été opérationnel pendant un certain temps,
le contrôleur de gestion a appris le logiciel, sait quelles données sont disponibles et a vu comment le travail
évolue, passant de la compilation de chiffres historiques à devenir un partenaire commercial. aux cadres
supérieurs.
Un certain nombre d'organisations ont connu une réduction du roulement du personnel après la mise
en œuvre du système ERP. Plutôt que d'avoir un membre du personnel partant en moyenne tous les 6
mois, aucun roulement n'a été signalé au cours des 3 dernières années dans le cas A. Il y a cependant
une certaine autosélection faite par les contrôleurs de gestion. Dans le cas D, l'organisme rapporte que
plusieurs comptables en management ont quitté parce qu'ils étaient juste fatigués, qu'ils en avaient juste
assez, alors que les fourmis comptables en management qui ont été embauchées par la suite sont
satisfaites de l'environnement.

8.2 Compétences nécessaires aux contrôleurs de gestion en ERP

environnements

Les changements identifiés dans le rôle des contrôleurs de gestion dans un environnement ERP signifient
qu'ils ont besoin d'un ensemble de compétences légèrement différent de celui qui était suffisant dans un
environnement non ERP. Le changement le plus important semble concerner la compréhension des
activités et des processus commerciaux, et la capacité de communiquer les analyses à la direction en tant
que partenaire commercial. Les participants à cette recherche étaient très cohérents dans leur perception
des compétences requises par les contrôleurs de gestion dans les environnements ERP. Toutes les
personnes interrogées sont parties du

point de vue que le contrôleur de gestion possède une formation comptable à la fois appropriée et
adéquate. Certains pensaient qu'une qualification comptable formelle était très souhaitable comme moyen
de signaler qu'un comptable en management possède les compétences requises. Ce que presque tous les
participants ont identifié, c'est le besoin d'avoir de bonnes compétences en communication et en relations
interpersonnelles. Les compétences analytiques et la capacité de se concentrer sur les objectifs, de
prioriser le travail (gestion du travail) ont également été jugées importantes. La citation suivante du cas B
résume le mieux ce point.

«ÿPour moi, les compétences… quelle que soit la façon dont vous définissez les compétences, les
compétences, peu importe… les critiques que je rechercherais sont plus comportementales,
interpersonnelles, J'aurais
etc.ÿ» tendance à croire que si quelqu'un était un comptable en management
qualifié... il aurait des compétences appropriées en analyse, en calcul, etc. et [Il va] travailler dans un
service de comptabilité, mais [il va] être impliqué dans tout… J'ai rencontré et travaillé avec beaucoup
de comptables et j'ai remarqué qu'en réalité, les moins performants sont souvent ceux qui ont le
moins de relationnel. Malheureusement, quand
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L'impact des systèmes ERP sur les comptables en management 111

les organisations recrutent des comptables elles se concentrent sur les qualifications et l'expérience
technique et se concentrent rarement sur les compétences interpersonnelles ou comportementales.
les systèmes et processus sont intégrés et donc interdépendants.

L'importance accrue de la compréhension de l'entreprise a également été soulignée, tout comme la

nécessité d'avoir des «compétences d'entrepreneur commercial». C'est-à-dire que les contrôleurs de
gestion doivent pouvoir communiquer avec l'équipe de direction et synthétiser et expliquer les résultats
(l'impact des données financières) d'une manière facilement compréhensible. Les comptables en
management doivent assumer un rôle de partenariat avec les gestionnaires. Il en résultera parfois que les
contrôleurs de gestion appuient les décisions importantes en influençant les gestionnaires sur le bon
domaine grâce à une explication réfléchie et raisonnée de la signification de l'information.

Un autre entretien résumait parfaitement le besoin d'un ensemble de compétences différentÿ: «

Lorsque vous avez un nouveau système, il y a un risque qu'il y ait tellement d'informations (et l'une des
choses que j'ai dites de bien à propos de notre implémentation SAP est le fait que vous pouvez obtenir
beaucoup plus d'informations) ils ont besoin de la capacité d'analyse mais, avec cela, ils ont besoin de la
capacité de prise de décision pour décider ce qui est important et ce qui ne l'est pasÿ; parce que je pense
qu'il [y a] un danger pour commencer que vous pourriez être submergé par la [quantité de] données qui
vous parviennent et qu'ils [doivent] être en mesure de prioriser ce [est] ce dont nous avons vraiment
[besoin] regarder et ce que nous [n'avons pas] besoin de regarder. L'autre chose dont ils ont [besoin], à
mon avis, c'est de très bonnes compétences en planification, à la fois des compétences en planification
au jour le jour et en les transformant également en capacité de faire des budgets et des prévisions à plus
long terme.
L'ensemble de compétences identifié par les participants à cette étude est résumé dans le tableau
8.2. Dans ce tableau, nous organisons les compétences selon des catégories générales (par exemple,
communication, leadership, technique, etc.).
En plus de décrire les compétences existantes nouvelles ou améliorées qui sont nécessaires dans un
environnement ERP, les participants ont identifié des compétences qui sont moins pertinentes dans un
environnement ERP. Celles-ci comprenaient la «compétence traditionnelle de traitement des chiffres» - le
système ERP peut produire ces chiffres (plus rapidement et probablement avec plus de précision).
Néanmoins, les comptables en management doivent être capables d'interpréter ces chiffres, de
comprendre comment ces chiffres ont été produits et de fournir des informations.
Les changements dans les compétences requises pour les comptables en management travaillant
dans un environnement ERP ont plus à voir avec l'accent qu'avec un ensemble complètement nouveau
d'attributs qu'ils doivent acquérir, bien qu'il y ait quelques exceptions évidentes, telles que la nécessité de
faire preuve de leadership et de travailler dans partenariat avec la direction plutôt que pour la direction.
Cependant, même les changements d'accent peuvent être intimidants, en particulier lorsqu'ils se produisent
« du jour au lendemain » le jour du déploiement. Cela peut fournir une explication à
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112 Comptabilité de gestion dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise

Tableau 8.2 Compétences requises par les contrôleurs de gestion dans les environnements ERP

Bonnes compétences en communication, notamment :

Capacité à expliquer l'analyse pour arriver à permettre au gestionnaire de comprendre

le problème et prendre des mesures

Capacités de présentation

Bonnes compétences interpersonnelles

Compétences d'influence et de persuasion

Compétences de vendeur entrepreneurial

Capacité à travailler efficacement avec des non-comptables

Compétences en leadership, en prise de décision, en analyse et en planification, y compris :

Soutenir la prise de grandes décisions, influencer les managers sur le bon terrain

Bonnes capacités d'analyse, besoin de savoir ce que vous recherchez et besoin de la capacité de le découvrir par vous-

même pour savoir quelles questions poser pour que quelqu'un d'autre le trouve

Rôle de partenariat avec les managers

Une combinaison d'être capable d'entrer dans la grande image et de synthétiser

Être capable de repérer les choses qui ne vont pas et avoir une idée de la façon de les réparer

Capacité à se concentrer sur les objectifs, la gestion du travail

Compétences en planification - gestion du temps, à court et à long terme

Compétences en gestion du changement

Gérer et tenir les autres responsables des décisions

Capacité à prioriser

Compétences techniques, notamment :

En fonction de leur rôle dans l'équipe, des compétences techniques et de bonnes compétences logicielles

(avec capacité d'adaptation)

Compétences en numératie
Compétences de logiciels

compétences informatiques

Capacité à apprendre rapidement

Compréhension des affaires, y comprisÿ:

Comprendre les processus métier

Être capable de se rapporter à ce qu'est l'entreprise

Compétences pédagogiques, notamment :

Sensibiliser le client à la manière dont les comptables en management apportent de la valeur

Être capable d'expliquer comment les chiffres ont été obtenus et ce qu'ils signifient et être capable d'expliquer comment le

système génère ces chiffres

Compétences générales, notamment :

Patience – Les systèmes ERP peuvent être difficiles à utiliser au début

Intégrité
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L'impact des systèmes ERP sur les comptables en management 113

le roulement des contrôleurs de gestion dans les organisations qui ont mis en place avec succès
un système ERP. Dans ces organisations, les contrôleurs de gestion qui aimaient l'« ancienne »
façon de faire (c'est-à-dire la manipulation des chiffres) n'occuperaient plus le poste qu'ils occupaient
auparavant. En fait, ils devraient désormais fournir des informations et traiter avec différents
niveaux de gestionnaires plutôt qu'avec d'autres comptables. Comme on pouvait s'y attendre, il
s'agissait en général de contrôleurs de gestion qui ont déménagé ailleurs, et ils ont été remplacés
par des contrôleurs de gestion qui avaient une affinité avec les différents rôles qui leur étaient
demandés dans un environnement ERP.

8.3 Impact général des systèmes ERP sur le travail des

comptables de gestion

Les systèmes ERP ont la capacité d'assurer une cohérence dans l'application des règles métier.
Une fois le processus métier défini et mis en œuvre dans le système ERP, ce processus sera suivi
et tout écart sera suivi. Cette conformité accrue aux politiques et procédures de gestion procure
des avantages importants tant aux vérificateurs internes qu'aux comptables en management. C'est
très important dans un monde où les questions de conformité (par exemple IFRS, Bâle II, SOX,
etc.) sont au cœur des préoccupations du directeur financier et des autres dirigeants de l'entreprise.
C'est là que les contrôleurs de gestion doivent à la fois fournir les conseils nécessaires pour mettre
en œuvre avec succès les contrôles et s'assurer que les données correctes sont à la fois saisies et
capables d'être rapportées de manière significative. De plus, les fourmis comptables en gestion
doivent résister à la tentation de simplement extraire les données brutes du système ERP et de les
mélanger dans un tableur.

Par exemple, bien que la loi Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002 ne s'applique directement qu'aux
sociétés cotées en bourse aux États-Unis, son impact se fait largement sentir dans l'ensemble de
l'économie mondiale. De nombreuses entreprises privées en mettent en œuvre certaines parties
tant qu'elles sont capables d'identifier des raisons commerciales valables et des avantages
quantifiables (Reed et al., 2005). En outre, de nombreux prêteurs interrogent les entreprises privées
sur leurs contrôles internes en conséquence directe de SOX (Heffes, 2005).
Dans cet environnement, le comptable en management doit travailler à la fois avec l'audit interne
et le personnel informatique pour aider à créer l'analyse de rentabilisation pour la mise en œuvre
des aspects de SOX. Dans le cadre de ce projet de recherche et également sur la base d'autres
articles (par exemple Van Decker, 2007), un échec commun que nous avons rencontré dans tous
les cas est la perte de contrôle pendant le processus de consolidation. Il y a une sur-dépendance
sur des feuilles de calcul dont l'histoire a montré qu'elles entraînent souvent l'introduction d'erreurs.
Une solution de consolidation financière basée sur le système ERP pourrait être utilisée pour
améliorer la conformité avec SOX et automatiser les processus de consolidation financière de
l'organisation. Ce n'est là qu'un domaine dans lequel le contrôleur de gestion peut faire la différence.
Il en va de même pour le reporting IFRS. Encore une fois, les rapports, de
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114 Comptabilité de gestion dans les systèmes de planification des ressources d'entreprise

une perspective de contrôle/conformité doit être intégrée au système ERP, tout comme le
processus de consolidation. Les contrôleurs de gestion, dans les organisations qui ont mis en
place des systèmes ERP, ont la possibilité de fournir des conseils et d'être le lien entre la direction
générale et le personnel informatique. Encore une fois, c'était un élément qui manquait
cruellement dans les organisations que nous avons visitées.
Le rôle du contrôleur de gestion a radicalement changé avec la mise en œuvre de certains
systèmes ERP, passant de la collecte de données à partir de sources multiples et de la création
de feuilles de calcul rapportant les résultats historiques à une participation proactive au processus
de planification et de contrôle de la gestion en utilisant les données historiques et de planification
de l'ERP système. Cependant, cela ne s'est produit que dans les organisations qui ont réussi.
Néanmoins, il existe de nombreuses tâches de ce type que les contrôleurs de gestion peuvent
effectuer même si leur organisation n'a pas mis en place un système ERP (ou est toujours en
cours de mise en œuvre).
Un domaine de préoccupation est celui des systèmes ERP (et autres) externalisés. Cela est
d'autant plus vrai que de plus en plus de fournisseurs proposent à la fois un modèle de « logiciel
en tant que service » et d'autres approches externalisées plus traditionnelles. Il y a un besoin
important pour le contrôleur de gestion d'être plus impliqué dans l'analyse transversale. Les
problèmes traditionnels liés à la mise en œuvre et à l'utilisation de l'ERP existent toujours.
Cependant, le comptable en management doit être impliqué dans l'évaluation du contrat au cours
du processus de négociation et également dans l'évaluation visant à déterminer si la valeur
promise est effectivement reçue du fournisseur.
Il ressort des entrevues que les comptables en management participent de plus en plus à
l'analyse interfonctionnelle. De plus, les comptables en management examinent désormais les
échéanciers des projets, la rentabilité des projets et effectuent une évaluation des projets plutôt
que de simplement générer des chiffres. Ils aident à générer des calculs de retour sur
investissement et à garantir que le coût total de possession reste dans des plages prédéterminées.
Ils surveillent les projets et recommandent les actions appropriées plutôt que de simplement
collecter des données et de ne connaître le résultat qu'une fois le projet terminé.
Cela comprend les analyses des sous-traitants tiers, l'approvisionnement, la maintenance, la
gestion des actifs et autres. Ils fournissent des projections de ce que/comment l'organisation
bénéficiera des accords contractuels.
Dans le cadre du développement des systèmes ERP et des modèles de données d'entreprise,
qui sont à la base des systèmes d'entreprise, il a été suggéré que les modèles de données soient
construits afin de se conformer à diverses normes, par exemple ISO 9001 (Kim et al., 2007). En
tant qu'expert en la matière, le comptable en management doit participer à l'élaboration du
modèle de données. Ils comprennent l'entreprise et comprennent également l'environnement
réglementaire auquel l'organisation est responsable. Comme le montre cette recherche, et
conformément aux recherches publiées, la participation d'experts en la matière au début d'un
projet entraîne des niveaux de réussite plus élevés que la participation tardive ou la non-
participation.
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L'impact des systèmes ERP sur les comptables en management 115

Un autre domaine qui a fait l'objet d'une attention accrue, en particulier à la lumière des divers mandats

gouvernementaux résultant du vol d'identité et de préoccupations similaires, est celui de la gérance des données. Les

organisations se rendent compte qu'elles ne sont pas les véritables propriétaires des données

(par exemple, le client est propriétaire de ses propres données). Au lieu de cela, ils sont les gardiens des données et,

en tant que tels, doivent faire preuve de diligence raisonnable et agir avec prudence en ce qui concerne ces données.

Il y a plusieurs facettes à cette entreprise. L'un est la mise en place d'un programme de gestion de la qualité des

données. Ce programme combine à la fois des perspectives commerciales et techniques pour créer des données

stratégiques et opérationnelles de haute qualité (Wende, 2007). Bien que le comptable en management ne soit

probablement pas le responsable des données organisationnelles, il est probable que le comptable en management

soit un responsable des données du domaine (Newman et Logan, 2006). Les organisations ont besoin d'un cadre de

gouvernance des données qui leur permette de répondre aux défis stratégiques et opérationnels (Wende, 2007). Le

contrôleur de gestion pourrait jouer un rôle important dans ce processus en tant que responsable de l'entreprise qui

comprend les besoins de l'entreprise et peut évaluer l'impact des nouvelles exigences de l'entreprise sur la qualité/

l'intendance des données, ou plus probablement pendant la phase d'établissement de l'intendance des données sur

les processus et les exigences de l'entreprise. .

Le rôle des contrôleurs de gestion au sein des organisations que nous avons étudiées et qui ont mis en œuvre

avec succès des systèmes ERP a radicalement changé. Le rôle a évolué pour devenir celui d'un véritable partenaire

commercial qui aide à interpréter les données et à fournir des conseils pour les plans stratégiques et tactiques. Ces

contrôleurs de gestion ne collectent plus de données à partir de systèmes disparates et ne rendent plus compte de ce

qui s'est passé il y a 3 semaines et des comptes en souffrance. La plupart, sinon la totalité, des rapports opérationnels

standard sont disponibles d'une simple pression sur un bouton, préparés sans qu'il soit nécessaire de faire appel au

contrôleur de gestion. Il s'agit d'une situation merveilleuse pour la profession, et une situation qui devrait être

embrassée plutôt que, comme nous l'avons vu dans nos études de cas, mise de côté par certains comptables en

management qui préfèrent s'en tenir à leurs anciennes habitudes.

Il y a aussi des défis supplémentaires. Dans les organisations où les implémentations ERP ont été moins réussies,

le contrôleur de gestion est souvent surchargé de travail, devant vérifier les données provenant du système ERP et

fournir les mêmes rapports qu'auparavant, tout en essayant de fournir des informations prospectives qui sont

désormais accessible suite à la mise en place de l'ERP.

Plus généralement, ce que les contrôleurs de gestion peuvent réaliser suite à des implémentations ERP réussies

affecte le contrôleur de gestion de demain. Nous avons déjà vu qu'ils seront probablement appelés à assurer une

surveillance dans un certain nombre de domaines relativement nouveaux, qu'un système ERP ait été mis en place ou

non.

Les domaines clés comprennent l'évaluation et le contrôle de l'externalisation et du logiciel en tant qu'accord de

service. De plus, la modélisation des données, la qualité des données et l'intendance des données sont des domaines

auxquels le contrôleur de gestion doit participer. Le comptable en management est un expert en la matière qui peut

donner un aperçu des processus commerciaux de l'organisation et également aider à identifier les domaines de

préoccupation.