Vous êtes sur la page 1sur 10

PENSATA • GERIR É CRIAR

GERIR É CRIAR
Laurent Lapierre
HEC Montréal

Nos últimos 20 anos os princípios e na condução geral das organizações tividade ou nossas habilidades em-
o vocabulário de gestão se infiltra- de qualquer tipo, na liderança de preendedoras.
ram em quase todas as esferas da ati- pessoas e na formação de gestores. Os conceitos abundam e tomam
vidade humana. Hoje em dia, nós Dirigimos-nos a todos aqueles e um semblante de lemas que são ra-
não apenas gerenciamos nossos ne- aquelas que vivem dentro de uma pidamente apropriados e aplicados
gócios, mas também nossa vida, organização, e, em especial, àque- a toda e qualquer situação. Essa lis-
nossos relacionamentos amorosos e les da nova geração de especialistas ta é longa, mas aqui estão apenas al-
até mesmo nossas emoções! A ges- que emergiu nos últimos 50 anos ou guns exemplos desses conceitos:
tão adquiriu tamanho prestígio que mais. competitividade, reengenharia, mo-
muitas pessoas são impregnadas dernização, otimização, just-in-time,
pelas últimas teorias e modelos sem livre comércio, terceirização, globa-
notarem. Os slogans proliferam, ONIPRESENÇA DA GESTÃO lização, qualidade de vida no traba-
competindo uns com os outros para lho, qualidade total, racionalização,
publicar suas “verdades”, por exem- Não faltam estudos e teorias no conformidade ISO, excelência, es-
plo: “o cliente é o rei; o lucro é o campo da gestão. Nossa língua se tratégia, liderança, cadeia de valo-
único objetivo possível; as empre- expande com termos que têm suas res, valor agregado, desempenho,
sas devem crescer ou morrer; a con- origens no gerenciamento. Os seto- mensuração, parcerias público–pri-
corrência é global; você não pode res públicos e os setores para-públi- vadas, organizações que aprendem,
melhorar o que você não pode me- cos, as forças armadas, as institui- cultura corporativa, perfis de com-
dir”. Os gestores, em especial, são ções de lazer, as culturais e, é claro, petência, coaching, inteligência emo-
bombardeados diariamente com os negócios são examinados por cional, mentoring, governança corpo-
“mensagens” que inevitavelmente meio das lentes dos princípios, teo- rativa e convergência. Todas essas
acabam moldando suas abordagens rias e modelos de gestão. No espaço noções se sucedem e/ou se chocam
e ditando suas ações. Sem nem mes- de algumas décadas, a gestão se tor- nesse contexto dos novos credos,
mo terem tido o treinamento neces- nou uma nova referência universal, pouco documentados e pouco apro-
sário, eles adotam a prática de ge- tanto assim que de fato todas as áreas fundados, e portanto validados por
renciamento pré-determinada, mol- da atividade humana são hoje me- “especialistas” de todos os tipos.
dada ou ditada pelas últimas ten- didas com seus padrões. Somos en- Esses modelos que tendem a ge-
dências. corajados a considerar nossos cole- neralizações e universalizações são
Esta pensata representa uma po- gas, nossos chefes e até mesmo os sedutores. Na verdade, passam e são
sição coletiva, e foi assinada por pes- membros da nossa família como rapidamente substituídos por outros
soas de diversas posições e perspec- “clientes” ou “parceiros” cujas ne- modelos, para o lucro de uma indús-
tivas, como altos dirigentes empre- cessidades precisam ser atendidas. tria da novidade, da mudança e do
sariais, executivos, diretores de es- Qualquer pretexto será bom para progresso. Isso é particularmente
colas, professores, pesquisadores, demonstrar nossa liderança, para verdade no domínio da liderança,
artistas e estudantes. Nosso foco é mostrar nosso espírito de competi- muito em moda hoje em dia.

108 • © RAE • VOL. 45 • Nº 4

108-117 pensata 108 07.11.05, 17:18


LAURENT LAPIERRE

Esses credos têm vida curta, mas los e modismos”. Essa recusa se uma visão reducionista em compa-
as crenças que lhes dão nascimento impõe para resistirmos a noções pre- ração com a realidade. Na prática,
são fortes. Para dizer a verdade, concebidas, dogmas, tendências, e todos, inclusive os gestores, obtêm
aquilo que se passa na gestão é re- nos livrarmos de novos catecismos informações e constroem seus pró-
velador de um fenômeno da socie- e outras doutrinas que pretendem prios entendimentos do contexto,
dade bem mais amplo. Os novos estabelecer um novo paradigma so- suas próprias teorias, suas próprias
conceitos gerenciais não nascem por bre a ação e a direção. Devemos, formas de conduzir, sejam elas im-
acaso. Chamam a atenção e podem mais uma vez, soltar as amarras e plícitas ou explícitas, que convêm a
ter alguma substância, mas podem buscar espaço para a originalidade cada situação na qual estão inseri-
barrar as possibilidades de expres- e a criação. dos e com as quais buscam apren-
são, de criação e de ação enquanto Gerir é difícil. Não é surpreen- der e compreender a melhor forma
não reconhecem as particularidades dente que profissionais sejam sedu- de agir. E eles fazem isso sem se sen-
que comandam as soluções genuí- zidos por modelos que parecem pro- tirem impedidos de nutrir-se com as
nas e inovadoras. duzir resultados como se fossem idéias dos outros. Gestão é um fe-
mágicas. Nem é surpreendente que nômeno que se deve estudar com o
consultores e outros vendedores de “máximo de rigor possível”, mas
URGÊNCIA DE UMA NOVA tais receitas mágicas vejam nisso um sempre considerando a escolha do
“RECUSA TOTAL” recurso infindável de oportunidades tipo de “ciência” que convém à com-
de negócios. plexidade dessa realidade.
Há algum tempo, a sociedade do Ao contrário da matemática ou
Quebec era dominada pela religião das ciências biológicas, em gestão
com autoridade quase absoluta. não há conhecimento científico que FORMAÇÃO EM GESTÃO
Muitos intelectuais se ressentiam possa ser descrito como universal,
disso como um esvaziamento que nem há um conhecimento genera- A profissão de gestor é uma das úni-
oprimia o pensamento, a liberdade lizado que seja aplicável em todas cas profissões que podem ser ensi-
e a criação. As crenças, os interdi- as situações. Os conceitos são e de- nadas sem jamais ter sido pratica-
tos, os tabus e os medos constituí- vem ser “contextualizados”. Rara- das. O que pensariam cirurgiões,
ram barreiras poderosas. A autori- mente os conceitos se transferem de dentistas, enfermeiras, advogados,
dade da Igreja e ao mesmo tempo as uma realidade para outra, ou sim- cantores ou escritores de alguém
hierarquias políticas fundaram um plesmente de uma organização para que viesse ensinar-lhes suas profis-
poder de elites religiosas e civis que outra. sões sem ter jamais feito uma cirur-
mantiveram fortes laços na socie- Então, não existe uma única for- gia, extraído um dente, cuidado de
dade do Quebec. Em 1948, um gru- ma de gerir, assim como não existe um doente, apelado a um juiz, can-
po de artistas dessa província ca- um modelo infalível de organização tado em um palco ou publicado?
nadense assinou o Refus global ou de liderança. Parafraseando Bor- Que valor eles atribuiriam a um con-
(“Recusa total”), um manifesto re- duas, poderíamos dizer nas escolas ferencista que viesse falar sobre suas
digido pelo pintor Paul-Émile Bor- de administração de negócios: “Para profissões ou pretendesse ensiná-
duas. Esse texto anunciava a “Re- o inferno com as teorias de gestão!”. los? Entretanto, esse tipo de situa-
volução Tranqüila”, que viria na Essa rejeição deve se aplicar tanto a ção ocorre regularmente nas esco-
década de 1960. No manifesto, teorias normativas como a teorias las de Administração.
preconizava-se a libertação do ca- elaboradas a partir de processos de Abordar esse assunto da forma-
tolicismo, das ortodoxias, dos me- pesquisa que, mesmo sendo tecni- ção em gestão é inevitavelmente
dos e das intenções ditadas pelo camente rigorosos, não podem dar colocar-se a questão fundamental: O
paradigma religioso. Claramente, conta da complexidade e organici- que é gerir? Que lugar essa idéia de
essas não foram reformas insigni- dade da gestão e da liderança, e me- “gestão profissional” tem ocupado
ficantes. nos ainda dos mistérios do compor- em nossa sociedade nas últimas dé-
Na gestão, chegamos ao ponto em tamento humano e das realidades cadas? Em todos os domínios da arte
que é necessária uma nova “recusa”, organizacionais. e da ação, a criação, levada a seu
algo que poderia ser formulado Mesmo quando úteis, modelos, mais amplo sentido, é indissociável
como uma “recusa a teorias, mode- métodos e teorias se baseiam em da ação. É na ação que se exprime a

OUT./DEZ. 2005 • © RAE • 109

108-117 pensata 109 07.11.05, 17:18


PENSATA • GERIR É CRIAR

visão pessoal e a compreensão da esses aspectos menos desejáveis mas • É experimentar nossa autonomia,
realidade. Freqüentemente, é somen- bem reais de nós mesmos, dos quais nossa abertura de espírito com
te depois, e não antes, que as cria- nos apropriamos para não sermos nossos próprios princípios e os
ções são enriquecidas por aqueles ou vítimas deles, e para podermos até dos outros, com nossas crenças e
aquelas que as estudam e se devo- mesmo usá-los em nossa vantagem, as dos outros, é achar nossa pró-
tam a ensiná-las. Não o inverso. no sentido de sermos bem-sucedi- pria maneira de pensar, nossa
As escolas de Administração têm dos. Dessa forma, gerir como somos unicidade como dirigentes, e, as-
estabelecido novos domínios de pes- tem as seguintes implicações: sim, “gerir com nosso próprio
quisa acadêmica e de ensino supe- • É conhecer-nos melhor, desen- estilo”.
rior. Têm contratado pesquisadores volvendo uma percepção justa e
treinados em métodos científicos, e realista de nós mesmos e dos ou- Para sermos verdadeiros criadores e
obtiveram grande credibilidade em tros. líderes de opinião, devemos, como
círculos acadêmicos. Mas a que pre- • É enterrar o líder ideal que acre- dirigentes, deixar de lado modelos
ço? O próprio objeto de suas pes- ditávamos e gostaríamos de ser, que não correspondam às nossas rea-
quisas é o que lhes escapa, o que tem esquecer os modelos e as receitas lidades e ousar deixar livre a nossa
sido ocultado e o que não conse- que poderíamos aplicar em qual- imaginação, a nossa inteligência e o
guem mais dimensionar, sobretudo quer situação e em qualquer tem- nosso julgamento esclarecedor.
pelo simples fato que não existem po, desconsiderando as diferen-
respostas fáceis e menos ainda uni- ças de situações e as especifici-
versais. dades das pessoas. UM MÉTODO
O desafio das escolas de Admi- • É aceitar que não sabemos tudo,
nistração é apresentar aos futuros é cercar-nos de pessoas compe- Querer importar o modelo das ciên-
gestores conhecimentos capazes de tentes nas áreas em que somos cias exatas para estudar e compre-
guiar suas ações quando chegar a menos eficientes, e cercar-nos de ender as ações humanas é um erro
hora de agir, permitir-lhes aprender colaboradores qualificados, dos grave, freqüentemente repetido nas
a agir e iniciá-los nas complexida- quais possamos receber sugestões “ciências humanas”. O ser humano
des da gestão enquanto conciliam e solicitar críticas. que estudamos é uma entidade viva
conhecimento, intenções e ações. • É aceitar sermos nós mesmos di- e pensante que age e muda. Ele pes-
ante dos outros, podendo causar quisa com os pesquisadores. Muda
desgostos a alguns e mesmo ser à medida que o estudamos. A sub-
GERIMOS COMO SOMOS alvo de sua agressividade, sem de- jetividade e a intersubjetividade são
sabarmos por isso; partes integrantes do “real e do ob-
Sem considerar o campo no qual é • É dar-nos o direito de pensar di- jetivo” no que concerne às pessoas.
praticada, a gestão é uma atividade ferentemente dos outros. É reco- Para bem compreendermos, quan-
específica dos seres humanos, com nhecer o dever de consultar, es- do tratamos da gestão de organiza-
seus conhecimentos e sua falta de cutar e admitir nossos erros, de ções e da direção de pessoas, o pro-
informação, suas qualidades bem aprender alguma coisa, de reco- jeto científico deve então focar a
como seus defeitos, seus talentos meçar e de continuar. “descrição” dessa realidade da ma-
bem como suas lacunas, suas forças • É gerir seres humanos imperfei- neira mais humilde, mais fiel e mais
bem como suas fraquezas, suas ha- tos, como nós mesmos. completa possível, tal como ela se
bilidades bem como suas inaptidões. • É também gerir com outras pes- dá em um dado momento.
O talento é a amálgama de todos soas. A gestão é evidentemente A gestão é uma questão de con-
esses componentes. Não se trata de uma profissão eminentemente so- texto e de historicidade, como men-
ignorância, de defeitos, de faltas, de cial. Quanto mais o gestor é ele cionado anteriormente. A história é
imperfeições, de fraquezas e de mesmo, mais ele se conhece, mais feita mais por líderes e organizações
inaptidões invocadas com compla- ele aceitará que os outros perma- do que por teóricos que observam e
cência ou usadas para justificar a neçam eles mesmos enquanto se relatam nossos comportamentos e
impotência ou o fracasso, como é concentram nas tarefas a serem resultados. Para assumir uma dire-
freqüentemente o caso. Aprende- executadas ou no serviço a ser ção, é indispensável uma compreen-
mos, a cada dia, a nos compor com prestado. são da complexidade das pessoas e

110 • © RAE • VOL. 45 • Nº 4

108-117 pensata 110 07.11.05, 17:18


LAURENT LAPIERRE

das organizações. Somente quando examina, caso a caso, a inteligência mestres gestores, aprenderemos, por
temos uma compreensão melhor das ações daqueles que foram bem processo de osmose, sobre a própria
dessa complexidade é que podemos sucedidos ou que fracassaram, ana- aprendizagem, formando nós mes-
simplificar, voltar à essência e con- lisando o que se passa na vida real, mos nosso próprio talento.
duzir um curso estável por meio de para extrair orientações, posições Poderíamos pensar que somente
águas turbulentas e calmas. A ges- pessoais e novas sínteses que então os grandes gestores são bons candi-
tão é uma prática que conhecemos e podem ser colocadas a serviço de datos a tornar-se professores de ges-
aprendemos na maioria das vezes por suas próprias práticas. tão. Entretanto, a experiência tem
experiência, primeiramente dos ou- Na formação em gestão, a relação mostrado que poucos dentre eles
tros e posteriormente por nossas pró- do tipo mestre–aprendiz, os estágios possuem competência ou desejo de
prias experiências. Trata-se de uma com os grandes especialistas e as au- se tornarem pesquisadores ou pro-
ação enriquecida por meio da refle- las com os mestres devem ser privi- fessores em seus campos de atuação.
xão, o que permite, graças à ação e à legiadas. O método de estudo de Ser pedagogo demanda qualidades
reflexão, construir uma prática mui- casos é um tipo de substituto da particulares, um longo trabalho de
to peculiar. O conhecimento técnico realidade do relacionamento entre preparação e uma reciclagem contí-
não substitui a experiência. mestre e aprendiz. Um estudo de nua. Se gerirmos como somos, no
Existe um conceito errôneo de caso deve colocar o aprendiz na po- campo da formação em gestão, en-
que o mesmo modelo ou o mesmo sição de tomador de decisão e levá- sinaremos também como somos,
processo de gestão possa invariavel- lo a refletir sobre a situação de ma- com todas as exigências e imperfei-
mente ser aplicado não apenas em neira que vá além das soluções pron- ções que podem fazer parte desse
todas as empresas norte-americanas, tas. Queremos especialmente falar processo.
mas também em todas as empresas de um método de estudo de caso ba- De fato, poucos altos dirigentes
das repúblicas da extinta União So- seado em narrativas práticas, que se tornam bons professores, ainda
viética, da Europa, dos países da produz uma descrição profunda e mais se acreditarem que ensinar se
África ou da América Latina, do documentada, uma narrativa a mais limita a descrever suas experiências.
Haiti, apenas para citar alguns. Será fiel possível da realidade que que- Eles correm o risco de não ter ma-
que podemos dizer que todas as cul- remos conhecer e que constitui o terial para mais do que poucas
turas nacionais e corporativas, que objeto da aprendizagem. Em todos horas! Formar para a gestão não
todas as pessoas e condições de os casos, trata-se de um método de consiste – e não deve consistir – em
vida são as mesmas em todos os aprendizagem indutivo no qual a produzir clones daquilo que fomos.
lugares? Será que sabemos que o pessoa que aprende desempenha o Ninguém nasce sendo um bom pro-
que era verdade para um país ou papel principal. fessor de gestão.
organização dez anos atrás conti- Mesmo que isso proporcione al-
nua sendo verdade hoje em dia ou gum diferencial, como todos os ta-
ainda será verdade daqui a dez A ARTE DE SER UM PROFESSOR lentos, o talento do “mestre de ges-
anos? Claro que não. DE GESTÃO tão” é algo que se desenvolve e se
No campo da pesquisa de gestão, adquire. O aspecto inato nada mais
o método de estudo de casos cons- Nossas primeiras aprendizagens têm é que uma base. Como em qualquer
titui uma abordagem empírica dire- uma influência inegável sobre nos- profissão, algumas pessoas têm
ta que forma a base para a produção sa maneira de ensinar. Um músico maior potencial, o que torna o pro-
de documentos e o avanço do co- ou cantor necessariamente aprende cesso de seleção muito mais decisivo.
nhecimento. Esses documentos ser- sua arte por meio de um “mestre”. Tornar-se professor supõe, da par-
vem de apoio para o processo de Ele poderá então favorecer certo te do alto dirigente, que ele se reci-
aprendizagem da prática e de habi- tipo de formação e de aprendizado cle verdadeiramente, que se infor-
lidades. O método de casos é basea- muito mais facilmente que um diri- me sobre as diversas maneiras de
do na abertura e na receptividade do gente, a quem se tem transmitido exercer a gestão, e se prepare para
contato direto de pessoas e experiên- somente o conhecimento abstrato. se tornar um mestre autêntico, um
cias concretas. Dá-se preponderân- Se tivermos a oportunidade de es- guia, uma pessoa capaz de ajudar
cia à própria prática, ao estudo ri- tar em uma relação com um tipo de outra a encontrar seu próprio cami-
goroso do fenômeno, em que se mentor ou de estar em contato com nho. Em outras palavras, capaz de

OUT./DEZ. 2005 • © RAE • 111

108-117 pensata 111 07.11.05, 17:18


PENSATA • GERIR É CRIAR

fazer emergir seu próprio talento. sistir ao ímpeto, natural e legítimo uma escola de gestão prestigiosa,
Freqüentemente, ele faz isso com do professor, de ensinar. Implica so- seja garantia de sucesso.
pessoas mais jovens e mais brilhan- bretudo resistir à propensão a “pro- Isso não significa, evidentemen-
tes que ele, e, como um pai que não fessorar”, interiorizada desde o iní- te, que devamos questionar a exis-
tem inveja, fica orgulhoso de ver cio da educação que tradicional- tência das escolas de gestão. Se es-
seus filhos não somente fazerem coi- mente recebemos. Formar dessa ma- tiver em contato com a comunida-
sas de maneira diferente e melhor neira é renunciar ao desejo de im- de de negócios, com o mundo da
que eles, mas até mesmo superá-los. pressionar como professor. ação, em todos os domínios, a esco-
Que orgulho para um professor ver la de gestão pode oferecer aos que a
seus jovens discípulos fazerem me- freqüentam o registro das práticas,
lhor que as gerações que os prece- REPENSAR A FORMAÇÃO EM a formação de uma rede de conhe-
deram! GESTÃO cimentos, ganho de tempo, desen-
O mestre certamente ensina com volvimento de espírito crítico, for-
seus conhecimentos, mas também Os números, as estatísticas, o uso da mação ou aprimoramento do julga-
com suas qualidades e suas imper- linguagem matemática e dos méto- mento, além de ensiná-lo a conhe-
feições, suas forças e fraquezas. O dos quantitativos são necessários e cer e descobrir seus próprios talen-
que ele é e o que faz é mais impor- indispensáveis para uma boa gestão tos. Fica por conta do próprio pes-
tante do que aquilo que diz. Quan- e a concepção de soluções eficazes. soal da universidade (diretores, pro-
do realmente acreditamos na força Esses aspectos são muito importan- fessores, pesquisadores) permane-
e no valor de uma abordagem peda- tes e constituem os objetos da for- cer vigilante, evitando qualquer des-
gógica indutiva, mesmo que reco- mação. Mas será sempre necessário vio que venha a romper essas liga-
nheçamos esses limites, somos ca- voltar à essência da gestão: uma prá- ções necessárias. Eles têm a respon-
pazes de colocar nossa fé na inteli- xis, uma filosofia da ação e da cria- sabilidade de proteger a razão de ser
gência da pessoa que aprende, não ção encarnadas no bom senso. Nes- da instituição.
apenas em relação a uma aprendi- se ponto reside o aspecto mais de- A mensagem que atualmente se
zagem específica, mas também em terminante do fato de gerir: fixar transmite, direta ou indiretamente,
relação a “aprender a aprender”. O metas e objetivos, desenvolver e, a jovens professores formados nos
objetivo é dar autonomia à pessoa usando seu julgamento, assumir a programas de doutorado em gestão,
que “queira” aprender e aguçar seu direção das pessoas. é que devem produzir um tipo de
julgamento. Então é importante ter em mente pesquisa direcionada puramente aos
É possível ser um bom pedagogo que uma organização pode ter um demais professores. Para avançarem
sem ter antes exercido a profissão de bom produto ou oferecer um servi- em suas carreiras, eles devem publi-
gestor. Entretanto, o professor que ço de qualidade ao mesmo tempo car em revistas acadêmicas, aquelas
não tem experiência própria de ges- em que tenha uma gestão artesanal que são classificadas em função do
tão e não a conhece pela prática deve ou que esteja fora das normas reco- número de vezes que os artigos ali
ter a humildade e a sabedoria de bus- nhecidas, das regras tradicionais da publicados são citados por outros
car ainda mais a experiência daque- exatidão, dos processos normativos pesquisadores. As certificações
les que a vivenciaram, que têm inte- e das teorias populares. A gestão (accreditations) internacionais que
ligência e conhecem o sucesso. Deve pode parecer deficiente aos olhos pesquisam as escolas de gestão im-
igualmente aceitar aprender com dos especialistas e, apesar disso, a pulsionam ainda mais na direção de
seus estudantes, que podem ter ri- organização conhecer bastante su- uma padronização da pesquisa e dos
cas experiências de gestão, e usar cesso. Igualmente, um dirigente programas de formação.
abordagens pedagógicas, tais como o pode não ter nenhuma formação Escondidos em suas torres de
método de estudo de casos, que lhe superior em gestão e ser bem-suce- marfim, falando somente com seus
permite compensar sua falta de ex- dido na condução de uma organiza- semelhantes, professores pesquisa-
periência e refletir com seus estudan- ção. Por outro lado, dificilmente dores podem chegar a não se dar mais
tes sobre a prática de outros. poderemos afirmar que o uso de um conta do que fazem as pessoas que
Ensinar gestão é profundamente processo de gestão em moda ou re- dirigem verdadeiramente as organi-
desafiador, provocando sentimentos conhecido, ou que o fato de ser de- zações no mundo real, olhando-os
de insegurança porque implica re- tentor de um diploma outorgado por de cima com seus modelos teóricos

112 • © RAE • VOL. 45 • Nº 4

108-117 pensata 112 07.11.05, 17:19


LAURENT LAPIERRE

e normativos e, pior ainda, menos- crucial, necessariamente criação. to pelos praticantes e aprendizes de
prezando-os. Não será surpresa en- Ela repousa sobre a imaginação, so- gestor como por todos aqueles que
tão ver as escolas de gestão se isola- bre a inteligência do que deve ser aspiram a lhes ensinar.
rem do mundo da ação e caírem feito, para produzir os resultados em Em gestão, devemos estar sempre
numa crise de legitimidade. equipe. vigilantes para oportunizar um es-
As empresas que tentam mudar a paço maior para o bom senso, para
cultura organizacional para adotar o julgamento e para a criação. Os teó-
REJEITAR OS MODISMOS EM uma moda a mais, baseada ou fabri- ricos devem permanecer na escuta e
GESTÃO cada a partir de modelos prontos ou observar a experiência prática da
de receitas mágicas, mesmo com a gestão se desejarem que suas refle-
A gestão, como a educação e a cria- melhor boa vontade dos gestores de xões sejam pertinentes e levadas a
ção, nem sempre é emocionante. recursos humanos, arriscam-se a sério. As escolas de Administração
Contém inevitavelmente sua porção experimentar um sucesso relativo e devem assumir com urgência um
de aspectos mecânicos, repetitivos, breve. A inteligência própria das verdadeiro papel de liderança nesse
técnicos, rotineiros e monótonos. ações precisará, ainda e sempre, ser sentido e formar para a liberdade de
Mas é, em sua componente mais descoberta, descrita e difundida tan- pensar, de criar e de gerir.

Pensata convidada. Aprovada em 24.07.2005.

Tradução para o português de Cláudia Tondo e Carlos Klein.

Laurent Lapierre
Professor titular da Cátedra de Liderança Pierre-Péladeau, HEC Montréal.
Interesses de pesquisa nas áreas de liderança, gestão de pessoas, gestão de indústrias cultu-
rais, pesquisa e ensino do método de estudo de casos.
E-mail: laurent.lapierre@hec.ca
Site pessoal: http://www.hec.ca/pages/laurent.lapierre/
Endereço: HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal – Québec,
Canada, H3T 2A7.

OUT./DEZ. 2005 • © RAE • 113

108-117 pensata 113 07.11.05, 17:19


PENSATA •PENSATA
SIGNATÁRIOS,
• GERIR
FEVEREIRO
É CRIAR DE 2005

SIGNATÁRIOS, FEVEREIRO DE 2005


Como autor deste texto, eu gostaria de agradecer a todos aqueles que ofereceram suas sugestões e dedicaram
seu tempo para fazer comentários detalhados. Alguns deles preferiram não assinar este documento,
apesar de concordarem inteiramente com os temas levantados. Em certos casos, acreditavam que somente
a pessoa que escreveu tem o direito de assiná-lo. Aceitei esse ponto de vista. Outros acharam que o texto
fazia sentido e aceitaram incluir sua assinatura, embora especificassem que sua concordância não implicava
tomar uma posição quanto à maneira como as escolas devessem ser administradas. Prometi a eles que
mencionaria esse fato. Todos aqueles que consultei me asseguraram seus interesses no assunto e a
pertinência de meu argumento. Sou-lhes grato por essa generosidade. Eles me convenceram da importância
da publicação e disseminação deste texto. Como autor, assumo total responsabilidade por quaisquer
imperfeições e omissões.

Jan Rok Achard Jean Bédard René Blouin


TOHU, Cidade das Artes Presidente Proprietário de galeria,
do Circo, Montreal La Cage aux Sports, Montreal Montreal

Sylvain Adjahossi Renée Bédard Hugues Boisvert


Tabou Tabac Films Professora convidada Presidente
Cotonou, Benin HEC Montréal Centro Internacional de Estudos de Pro-
cessos de Negócios do CMA
Fatima Alaoui Bichr Bennani
HEC Montréal
Editora Editor
L’Ère Nouvelle Casablanca, Marrocos
Rabat, Marrocos
Micheline Bouchard
Jacques Bensimon Presidente e diretora executiva
Francine Allaire Comissário de filmes do governo e presi- ART – Tecnologia de Pesquisa Avançada
Produtora executiva dente do Conselho Nacional de Filmes
Galafilm, Montreal Canadá Jacques Bougie
Professor adjunto
Guy Archambault André Bérard HEC Montréal;
Professor honorário Banco Nacional do Canadá Montreal Ex-presidente da Alcan
HEC Montréal
Françoise Bertrand
Jacques Bouchard
Pierre Ballofet Presidente
“Pai” da publicidade,
Professor adjunto Federação da Câmara de Comércio de
fundador da agência BCP Montreal
HEC Montréal Quebec

Francis Barthe Danielle Bilodeau Dora Bouchoucha


Vice-diretor-geral de Comércio Diretora executiva Produtora
GrupoVemer Siber, Montevecchia, Itália Théâtre de la Ville, Longueuil, Quebec Nomadis, Tunísia

Claude Beaudoin Lise Bissonnette Jean-Jacques Bourque


Professor adjunto Presidente e diretora executiva da Biblio- Psiquiatra
HEC Montréal teca Nacional do Quebec Montreal

114 • © RAE • VOL. 45 • Nº 4

108-117 pensata 114 07.11.05, 17:19


PENSATA • SIGNATÁRIOS,
LAURENT LAPIERRE
FEVEREIRO DE 2005

Michel Boyer Bernard Chassé Marie-Éva de Villers


Diretor Aluno de Pós-Graduação Diretora de Qualidade de Comunicação
Instituto de Administração de Empresas da Cátedra de Liderança HEC Montréal
(IAE) da Reunião Pierre-Péladeau,
Ex-presidente da Universidade da HEC Montréal Robert Desormeaux
Reunião, Diretor do Departamento
Ilha da Reunião, África François Colbert de Marketing
Titular da Cátedra de Gestão HEC Montréal
Simon Brault de Artes Carmelle et Rémi-Marcoux,
Diretor-geral HEC Montréal; Aminata Diallo Glez
Escola Nacional de Teatro do Canadá; editor da revista International Produções Jovial
presidente da Culture Montréal Journal of Arts Manegement – IJAM Burkina Fasso

Marcel Côté Jacques Do Kokou


Jonathan Brown Professor honorário Cineasta, diretor da Recitel e Plus Images,
Aluno HEC Montréal Cinema Itinerante do Togo
HEC Montréal
Lomé, Togo
Patrick Coutu
Éric Brunelle Fotógrafo e escultor Jacques Duchesneau
Aluno de Doutorado da Escola Politécni- Presidente e diretor executivo da
ca da Universidade de Montreal Pierre Curzi Administração da Segurança dos Transpor-
Presidente tes Aéreos Canadenses (CATSA)
Charles-Mathieu Brunelle Sindicato dos Artistas
Diretor-geral Montreal Jean-Paul Dupré
TOHU, Cidade das Professor adjunto
Artes do Circo, Montreal André Cyr HEC Montréal
Professor de Gestão
Johanne Brunet UQTR – Universidade do Nezha El Jai
Quebec em Trois-Rivières Diretor do Grupo
Produtor
Banco Attijariwafa,
Montreal
Pierre Cyr Casablanca, Marrocos
Oficial da Administração da Segurança dos
François-Xavier Budim’bani Yambu Transportes Aéreos Canadenses (CATSA) Nadia Essalmi
Diretor da Faculdade de Comunicação Editora Yomad
Social Universidade Católica de Kinshasa José da Silva Rabat, Marrocos
República Dem. Congo Produtor musical
Lusafrica, Paris Joseph Facal
André Caillé Professor
Presidente e diretor executivo Marc David HEC Montréal
Hydro Québec Diretor artístico e regente
Orquestra Sinfônica de Longueuil, Quebec Louis-Jacques Filion
Filippo Campo Titular da Cátedra de Empreendedorismo
Isabelle Danjou Rogers-J.-A.-Bombardier
Galafilm;
Diretora de Pesquisas HEC Montréal
aluno de Mestrado
HEC Lille
HEC Montréal
França Jacques Fortin
Professor
Murielle Cantin Philippe de Gaspé Beaubien HEC Montréal
Vice-presidente da Mostra de Qualidade Administrador de empresas
Le Cirque du Soleil de comunicações Jacques Fortin
Montreal Presidente
Jacqueline Cardinal Editora Québec-Amérique
Pesquisadora adjunta Paul Dell’Aniello
da Cátedra de Liderança Professor Louise Fugère
Pierre-Péladeau, Escola de Administração Diretor Administrativo
HEC Montréal UQAM – Montreal Théâtre du Nouveau Monde

OUT./DEZ. 2005 • © RAE • 115

108-117 pensata 115 07.11.05, 17:19


PENSATA •PENSATA
SIGNATÁRIOS,
• GERIR
FEVEREIRO
É CRIAR DE 2005

Réjean Gaudreau tão e Organização, Departamento de Eco- Jacques Landreville


Professor e jornalista nomia e Informática da Universidade de Presidente
Trollhättan/Uddevalla, Suécia Uni-Sélect
Christiane Germain
Co-presidente Veronika Kisfalvi Pierre Laurin
Grupo Germain, Diretora de Diplomas de Formandos Administrador convidado
Quebec HEC Montréal HEC Montréal

Claude Goyette Robert M. Lebeau


Desenhista de cenário e professora Carlos Klein
Vice-presidente de Casos Legais
da Escola Superior de Teatro Diretor-geral
Sun Life Financial Montreal
UQAM – Montreal Escola Superior de Administração,
Direito e Economia (ESADE)
Francine Lelièvre
Hélène Giroux Porto Alegre, Brasil
Diretora executiva
Professora adjunta Museu de Arqueologia e
HEC Montréal Mario Labbé História Pointe-à-Callière Montreal
Presidente
Marc-Antoine Hamet Grupo Analekta Louise Loiselle
Synthesis, Paris Montreal Editora
Christine Harel Flammarion Montréal
Artista e professora
Marie Laberge
Montreal
Autor, Montreal Guy Marier
Ex-presidente
Francine Harel Giasson Sylvie Lacerte Bell Québec
Professora Pesquisadora,
HEC Montréal Montreal Louise Martel
Diretora
Louis Hébert Sylvain Lafrance Departamento de Estudos de Contabilidade
Professor adjunto Vice-presidente da rádio HEC Montréal
HEC Montréal francesa e novas mídias
Société Radio-Canada Amina Masnaoui
Lyn Heward Livraria Porte d’Anfa
Vice-presidente de Criação Casablanca, Marrocos
Le Cirque du Soleil
Isolde Lagacé
Diretora
Caroline McClish
Marie-Hélène Jobin Conservatório de Música de Montreal
Pesquisadora da editora
Diretora Chenelière Éducation
Centro de Estudo de Casos Marc Lalonde Montreal
HEC Montréal Diretor executivo da
Escola Nacional de Circo
Julie Jodoin Pierre Mora
Montreal
Diretor do Departamento de Marketing
Aluno de Mestrado
Escola de Administração,
HEC Montréal Daniel Lamarre Bordeaux
Presidente e diretor de Operações
Bertrand Kaboré
Le Cirque du Soleil Carla Menza
Produções Cinécom
Montreal Diretora de Produções
Uagadugu, Burkina Fasso
Québec-Amérique
Gaston J. M. Kaboré Phyllis Lambert
Imagine Fundador do Centro de Danielle Morin
Uagadugu, Burkina Fasso Arquitetura Canadense Professora adjunta
Montreal HEC Montréal
Bengt Kjellén
Professor assistente de Administração da Pierre Lampron Alice Mouko
Escola de Administração da Universidade Vice-presidente ABNET, Abidjan,
de Estocolmo; professor assistente de Ges- Relações Institucionais Quebecor Costa do Marfim

116 • © RAE • VOL. 45 • Nº 4

108-117 pensata 116 07.11.05, 17:19


PENSATA • SIGNATÁRIOS,
LAURENT LAPIERRE
FEVEREIRO DE 2005

Bertin Nadeau Louis Roquet Emma Stenström


Professor adjunto Presidente e diretor executivo Professora adjunta
HEC Montréal Desjardins Venture Capital Escola de Economia de Estocolmo, Suécia
Montreal
Ginette Noiseux
Diretor artístico Danielle Ros Cláudia Tondo
Théâtre Espace GO Consultora em Desenvolvimento
Psicanalista
Montreal de Famílias Empresárias
Montreal
Porto Alegre, Brasil
Lionel Ochs
Gerente da Controladoria Claire Samson
Centro Nacional da Arte e Cultura Georges Presidente e diretor executivo Benoit Tremblay
Pompidou Paris Associação de Produtores de Filmes Diretor
e de Televisão do Quebec (APFTQ) Centro Desjardins de Estudos de Serviços
Rénald Paré Cooperativos da Gestão Financeira
Diretor corporativo Jean A. Savard HEC Montréal
Boucherville Sócio majoritário
Quebec Ogilvy Renault
Catherine Tremblay
Federico Pasin Estudante
Francine Séguin
Professor HEC Montréal
Professora de Estratégia
HEC Montréal
HEC Montréal
Thierry C. Pauchant Carole Trempe
Titular da Cátedra de Gestão Ética Youni Shabah Diretora executiva
HEC Montréal; Aluno de Mestrado Associação dos Altos Executivos
professor adjunto, HEC Montréal de Saúde e Serviços Sociais
Fielding Graduate University Montreal
Geneviève Sicotte
François Poitras Professora
Presidente do periódico Faculdade Gérald-Godin Georges Trepo
La Boîte Noire Professor
HEC Jouy-en-Josas
Anne-Catherine Rioux Monique Simard
Produtora
Estudante,
Produções Virage e La Replique
Gestão de Organizações Culturais Johanne Turbide
HEC Montréal Montreal
Professor adjunto
HEC Montréal
Michel Provost Laurent Simon
Professor assitente Professor assistente
HEC Montréal HEC Montréal Michel Vézina
Editor-chefe de Gestion,
Ramón Ariel Quesada García Larry Smith revista internacional de gestão
Professor adjunto Presidente do time de futebol americano Montreal
Instituto Superior Politécnico José A. Montreal Alouettes
Echeverría (CUJAE) Havana, Cuba
Jean-Michel Viola
Luc Roberge Robert Spickler
Professor assistente
Diretor executivo Diretor adjunto
HEC Montréal
Editora Québec-Amérique Centro Canadense de Arquitetura
Montreal
Alain Rondeau Abraham Zaleznik
Professor e diretor Louise St-Cyr Formado pela Escola de Negócios de
Centro de Pesquisa Titular da Cátedra de Desenvolvimento e Harvard e titular da Cátedra de Liderança
em Transformação Organizacional Sucessão de Pequenas e Médias Empresas Konosuke Matsushita da Universidade
HEC Montréal HEC Montréal Harvard

OUT./DEZ. 2005 • © RAE • 117

108-117 pensata 117 07.11.05, 17:20