Título : Aula_8_Sistema de Liderança – PNQ – Prêmio Nacional Da Qualidade

Conteúdo :

SISTEMA DE LIDERANÇA – PNQ – Prêmio Nacional Da Qualidade

Neste capítulo é feita uma abordagem ampla contemplando aspectos de liderança; uma abordagem específica,
sugerida para o curso de Competências de Liderança, pode ser feita apenas estudos sobre as Atribuições da Liderança.
FUNDAMENTOS DO PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), instituído em 1992, busca promover o entendimento dos requisitos para
alcançar a excelência do desempenho e troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão. Administrado pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), instituída em outubro de 1991 por 39 organizações públicas e
privadas, o PNQ surgiu do esforço de um grupo de estudos formado por profissionais oriundos das áreas industrial, consultoria
e acadêmicos.
O PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em oito critérios:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
Tais critérios mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela excelência no
desempenho. Mesmo não concorrendo ao PNQ, qualquer organização pode buscar definir suas próprias estratégias e
processos de gestão com base nos critérios de excelência.
O modelo do PNQ é flexível e adaptável a qualquer ramo de atividade. Além disso, os critérios poderão ser
adotados por organizações que pretendem fazer uma auto-avaliação e medir seu desempenho em relação aos clientes,
pessoas, fornecedores, produtos e processos, possibilitando a identificação dos seus pontos fortes e das principais
oportunidades de melhorias.
Outra importante característica do PNQ é o conjunto de Fundamentos da Excelência que permeiam os oito
critérios. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em
práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como
parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificado estes
valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e
competitivas para o mercado, tais como:
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social
Vamos ver rapidamente cada um destes fundamentos:
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional
A aprendizagem está orientada para o desenvolvimento de competências (humanas e organizacionais). E este é
um ponto de inquestionável responsabilidade da liderança de uma organização.
Cultura de inovação
É de responsabilidade da liderança a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da
cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes.
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as
partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como base a medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluírem os riscos identificados.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazo, visando à sua perenização.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e
intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes.
 Valorização das pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço
para empreender.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o
cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes.
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se
relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para
gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da
estratégia da organização.
CRITÉRIOS DO PNQ COM RELAÇÃO A LIDERANÇA
Já foi visto acima que o PNQ é entregue à empresa que obtiver a melhor avaliação em sete critérios:liderança;
planejamento estratégico; foco no cliente e no mercado; informação e análise; gestão de pessoas; gestão de processos e
resultados da organização.
Um critério é relevante para o nosso curso: liderança.
É sabido que os critérios do PNQ mostram o que uma organização deve fazer para obter sucesso na busca pela
excelência no desempenho. Desta forma, considerando apenas os critérios Liderança e gestão de pessoas, listamos algumas
questões que devem ser respondidas positivamente para que a organização atenta a tais critérios.
Cabe observar que não é a simples prática de algo que mostra a organização observa tal prática: a prática deve
ser constante, rotineira, disseminada e conhecida por todos e que produza resultados. Ou seja: as práticas devem possuir
enfoque, aplicação e resultados:
Enfoque: refere-se às práticas de gestão utilizadas para atender aos requisitos do Item dos Critérios de
Excelência. Os seguintes fatores são considerados para a avaliação do enfoque:
Adequação: o atendimento aos requisitos aplicáveis considerando-se o perfil da organização; e
Exemplaridade: a pró-atividade, a inovação e/ou o refinamento das práticas de gestão da organização,
considerando-se o seu perfil.
Aplicação: refere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela organização. Os seguintes fatores são
considerados para a avaliação da aplicação:
Disseminação: a implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, pelas áreas, pelos processos,
produtos e/ou pelas partes interessadas da organização, considerando-se o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados
apresentados; e
Continuidade: a utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta.
Resultados: referem-se às conseqüências da aplicação dos enfoques. Os seguintes fatores são considerados
para a avaliação dos resultados:
Desempenho: a situação atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do conjunto de resultados da
organização em relação às informações comparativas pertinentes;
Relevância: a importância deste conjunto de resultados decorrentes das práticas de gestão aplicadas para a
determinação do desempenho global, levando-se em conta o perfil, as estratégias, os planos de ação e os processos da
organização; e
Tendência: o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
As questões abaixo são uma interpretação simples e livre dos critérios do PNQ.
LIDERANÇA:
O Critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros
da Alta Direção no estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a
cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. O Critério também examina
como a Alta Direção analisa criticamente o desempenho global da organização, por meio do seguinte questionamento:
001-A estrutura organizacional está formalmente definida? (=a Organização faz uso de organograma atualizado?)
002-Os líderes são identificados? (=a organização faz uso periódico de Sociograma?)
003-Os líderes são avaliados? (=é utilizado algum método (como por exemplo: escalas gráficas, Incidentes críticos;
Comparativo; Escolha forçada; 360 graus), para avaliar os líderes periodicamente?
004-Os líderes são desenvolvidos? (=existe processo destinado ao desenvolvimento dos talentos? Há programas
de desenvolvimento para o corpo gerencial bem como para diretores e supervisores?)
005-As práticas de liderança, relativas ao comprometimento dos líderes, ao envolvimento pessoal dos mesmos e
ao modo como comunicam valores e diretrizes são sistemáticas e periodicamente avaliadas por indicadores especificamente
projetados para tal fim e ações corretivas são tomadas face a resultados indesejáveis ou incompatíveis com as metas?
006-Os líderes estão continuamente envolvidos com os funcionários no estabelecimento de metas, verificação dos
resultados, estimulando e orientando as pessoas para melhores resultados?
007-Os líderes estão intensamente comprometidos com a melhoria da organização, estimulando o envolvimento
das equipes na solução dos problemas, procurando envolver o pessoal na decisão, de forma tal que o grupos participam da
sua análise e apresentam alternativas de solução?
008-A organização possui estabelecidos seus valores? (=há um quadro contendo crenças e conceitos que moldam
o contorno cultural da organização e estabelecem padrões de comportamento? (Marras, 009-
009-Os valores e princípios da organização são conhecidos por todos os funcionários e há diretrizes definidas que
os orientam na tomada de decisões ou busca de alternativas; é muito clara a definição da vantagem competitiva que a
organização busca para cada produto ou serviço, sendo do conhecimento de cada funcionário as ações que podem ou não
contribuir para tal vantagem competitiva?
 010-A alta direção tem um comportamento exemplar quanto a valores e princípios, que continuamente são
reforçados por comportamento coerente e visível; o comportamento e as atitudes dos líderes, tanto dentro quanto fora da
organização, são condizentes com os valores e princípios expressos oralmente?
011-Valores éticos são comunicados e difundidos por toda a organização e atitudes e comportamentos condizentes
com eles são reforçados; questões de comportamento ético são freqüentemente levantadas e discutidas?
012-A organização possui disseminamos seus valores? (=os valores organizacionais são conhecidos por, pelo
menos 95% dos funcionários?).
013-A organização possui estabelecida sua visão de futuro? (=há uma visão de futuro operacionalizável?)
014-A organização possui disseminada sua visão de futuro? (=a visão de futuro, de forma geral, é conhecida por,
pelo menos 95% dos funcionários?).
015-A organização possui estabelecida sua missão?
016-A organização possui disseminada sua missão? (=a missão da organização é conhecida por, pelo menos 95%
dos funcionários?).
017-Os dirigentes participam da definição e revisão das diretrizes organizacionais? (Diretriz é um conjunto de
instruções para se tratar e levar a termo um plano, uma ação, um negócio. Tem o sentido de norma, procedimento, diretiva).
Exemplos de diretrizes: Compras devem ser feitas sempre com um mínimo de três cotações; o preço não é o quesito mais
importante numa compra.
018-Os dirigentes participam da comunicação das diretrizes organizacionais? (=os funcionários conhecem as
diretrizes que devem atender?)
019-A alta direção e os líderes departamentais periodicamente fazem a análise dos indicadores referentes ao
desempenho da organização, cotejando os resultados alcançados com os objetivos iniciais, verificando os pontos
problemáticos e definindo ações corretivas?
020-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização? (=os dirigentes periodicamente
comparam os resultados alcançados com os planejados? Utilizam instrumentos de gestão: planilha 5W2H e Relatório das Trêrs
Gerações (R3G), ou semelhantes, por exemplo?)
021-Os dirigentes realizam a análise crítica do desempenho global da organização utilizando indicadores derivados
dos objetivos estratégicos? (=quais indicadores são utilizados para análise crítica do desempenho global da organização?)
022-Os dirigentes interagem com os clientes para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?
Há registros dessa interação?)
023-Os dirigentes interagem com os funcionários para identificar as suas necessidades? (É uma interação
periódica? Há registros dessa interação?)
024-Os dirigentes interagem com fornecedores para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?
Há registros dessa interação?)
025-Os dirigentes interagem com sindicatos para identificar as suas necessidades? (É uma interação periódica?
Há registros dessa interação?)
026-Os dirigentes interagem com a comunidade (vizinhança) para identificar as suas necessidades? (É uma
interação periódica? Há registros dessa interação?)
027-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os clientes? (Os resultados das interações são
discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
028-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os funcionários? (Os resultados das interações
são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
029-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os fornecedores? (Os resultados das interações
são discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
030-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir os sindicatos? (Os resultados das interações são
discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
031-Os dirigentes exploram novas oportunidades depois de ouvir a vizinhança? (Os resultados das interações são
discutidos pelos dirigentes? Possíveis oportunidades são analisadas?)
032-A organização estimula o comportamento ético dos funcionários (com todas as partes interessadas)?
033-A organização busca garantir comportamentos éticos dos funcionários (com todas as partes interessadas)?
034-A organização cumpre os tratos oriundos de negociações ou acordos (evitando sanções contratuais)?
PRÁTICA E APLICAÇÃO DOS FUNDAMENTOS
A liderança está, obviamente, vinculada a todas as práticas referentes aos fundamentos do PNQ porquanto eles
são os fundamentos que sustentam o sucesso de uma organização. Neste sentido, a liderança está associada a todos os
fundamentos. Entretanto, alguns são desenvolvidos extensamente em outras disciplinas. Aqui vamos ver rapidamente a prática
de todos, mas, em especial a prática e aplicação dos valores e os princípios, missão, visão de futuro que diz respeito
especificamente à liderança.
Pensamento Sistêmico
O pensamento sistêmico, de uma forma geral, pode ser definido como uma nova forma de percepção da realidade.
Segundo Capra (1996) quanto mais são estudados os problemas de nossa época, mais se percebe que eles não podem ser
entendidos isoladamente. São problemas sistêmicos, o que significa que estão interligados e são interdependentes. Deve-se
sempre partir do princípio de que o todo e mais que a soma das partes, tendo desta forma o sistema como um todo integrado
cujas propriedades essenciais surgem das inter-relações entre suas partes. Entender a realidade sinteticamente significa,
literalmente, colocá-la dentro de um contexto e estabelecer a natureza de suas relações.
Em suma, ter pensamento sistêmico é ter uma forma de entender a organização como sendo um sistema
integrado, inclusive à sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização,
mas suas partes interessadas.
Para colocar em prática este conceito a liderança deve estar atenta ao entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Deve também focalizar toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e gerenciar o desempenho com base nos
resultados do negócio e no atendimento, harmônico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.
 À liderança compete, desta forma, o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que influenciam a
organização direta ou indiretamente, a fim de extrair as informações adequadas para orientar o processo decisório da
organização.
Aprendizado organizacional
A liderança deve ter entre as suas preocupações centrais o aprendizado organizacional. De acordo com Le Boterf
(1997:22), o que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço)
não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos, mas da qualidade da combinação
ou articulação entre seus elementos.
Nesse contexto, apresenta-se a Aprendizagem Organizacional como uma estratégia que busca aproximar e
integrar a competência essencial (core competence) e gerencial. Ruas (1999:8) afirma que o aprender está associado à
capacidade de transformação contínua, baseada no desenvolvimento individual e organizacional, mas sob a forma de um
processo de aprendizagem coletivo, através da interação entre as pessoas na empresa.
Cultura de inovação
Essencialmente, inovação diz respeito à busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção
de novos produtos, novos processos de produção ou novas formas organizacionais” (DOSI, 1988:222). A inovação envolve um
elemento fundamental de incerteza, devido essencialmente a :
a) existência de problemas tecno-econômicos cuja maneira de solucionar é desconhecida,
b) impossibilidade de traçar precisamente quais serão as conseqüências das ações.
As inovações constituem, essencialmente, mudanças empreendidas e adotadas pela empresa. Quando a empresa
introduz um novo bem ou serviço, ou usa um novo método, seja em atividades de manufatura, seja de serviços ou gerencial,
ou, ainda, utiliza outros tipos de insumos, que são novos para tal empresa, está implantando uma mudança tecnológica
(KRUGLIANSKAS, 1996).
A teoria de Schumpeter (1988), de que são as inovações o próprio cerne do ciclo econômico, tem sido estendida
para explicar a inovação do capital como uma causa dos lucros. Esta idéia foi retomada por Kalecki (1968, p.113), que
apresenta a idéia nova, em relação aos seus trabalhos anteriores, de que parte do lucro provém da inovação tecnológica. Esta
é procurada porque gera aumento de produtividade que é a responsável por menores custos. O investimento inovador reduz os
custos de produção, abrindo a possibilidade de conquistas de novos mercados.
Ter uma excelente cultura de inovação significa desafiar o ‘status quo’ e efetuar a mudança, utilizando a
aprendizagem para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria.
Como é colocado em prática?
Organizações excelentes aprendem continuamente, não só com as suas próprias atividades e o seu desempenho,
como com os de outros. Realizam ‘benchmarking’ rigoroso, tanto interna como externamente. Assimilam e partilham o
conhecimento das suas pessoas de forma a maximizar a aprendizagem em toda a organização. Existe abertura à identificação
e utilização das idéias de todos os ‘stakeholders’.
As pessoas são incentivadas a olhar para o futuro e para além das capacidades atuais. São cuidadosos a
conservar o seu capital intelectual e a explorá-lo para fins comerciais, quando apropriado. As suas pessoas desafiam
constantemente o ‘status quo’ e procuram oportunidades de inovação e melhoria contínuas que tragam valor acrescentado.
Que benefícios proporciona à organização a prática de uma cultura de inovação?

• melhoria na criação de valor;

• melhoria da eficácia e eficiência;
• aumento da competitividade;
• inovação nos produtos e serviços;
• recolha e partilha do conhecimento e agilidade organizacional.

LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

Ter uma liderança e constância de propósitos de forma excelente é ter liderança visionária e inspiradora,
indissociada de uma constância de propósitos, isto é, a busca de objetivos definidos previamente. Ter liderança e constância
de propósitos é ter o comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a capacidade de construir
e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
Como é colocado em prática?
Organizações excelentes têm líderes que definem e comunicam um rumo claro para as organizações. Através
desta atitude, unificam e motivam outros líderes no sentido de inspirar os seus colaboradores. Estabelecem para a organização
valores, éticas, cultura e uma estrutura de administração que proporcionam uma identidade única e atrativa para os
‘stakeholders’.
Os líderes destas organizações, em todos os níveis, conduzem e inspiram constantemente os outros em direção à
Excelência e, desta forma, desencadeiam comportamentos e desempenhos modelo. Lideram pelo exemplo que transmitem,
reconhecendo os seus ‘stakeholders’ e trabalhando conjuntamente com eles em atividades de melhoria. Durante períodos de
turbulência, norteiam-se pela constância de propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera envolvimento por parte dos
‘stakeholders’. Ao mesmo tempo, demonstram capacidades para adaptar e realinhar o rumo da sua organização, num
ambiente externo caracterizado por uma constante e rápida mudança, levando com eles as suas pessoas.
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de propósito na organização. No
exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a todos. Por meio de seu comportamento ético e transparente,
habilidades de planejamento, comunicação e análise, a alta direção estimula as pessoas à busca da excelência. Seu papel
inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia, melhoria, inovação, agilidade e aprendizado.
Que benefícios traz para a organização haver uma Alta Administração com liderança e constância de propósitos?

• clareza de propósitos e orientação na Organização;

• clara identidade para a organização e no seio da organização;
• conjunto de valores e éticas partilhados;
 • comportamentos modelo consistentes em toda a organização;
• força de trabalho comprometida, motivada e eficaz;
• confiança interna e externa na organização, mesmo em períodos de turbulência e de mudança.

ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES

Ter uma Alta Administração orientada por processos e por informações significa ter uma gestão baseada em
fatos, em decisões racional e estrategicamente tomadas e não com base em meras opiniões. É ter uma Alta Administração
que não adota nem tolera o “achismo”. Ter orientação por processos e informações excelente é gerir a organização por meio
de um conjunto de sistemas, processos e fatos interdependentes e inter-relacionados.
Como é colocado em prática a gestão baseada em fatos?
Organizações excelentes possuem um sistema de gestão eficaz baseado e concebido para responder às
necessidades e expectativas de todos os ‘stakeholders’. A implementação sistemática de políticas, estratégias, objetivos e
planos da organização é conseguida e assegurada através de um conjunto de processos claramente definido e integrado.
Estes processos são desdobrados de forma eficiente, geridos e melhorados numa base diária. As decisões são baseadas em
informação factual credível relativamente ao desempenho atual e planejado, à capacidade dos processos e sistemas, às
necessidades, expectativas e experiências dos ‘stakeholders’, e ao desempenho de outras organizações, incluindo, onde
apropriado, o da concorrência. Os riscos são identificados com base em indicadores de desempenho sólidos e eficazmente
geridos. A organização é gerida profissionalmente, de forma a satisfazer e exceder todos os requisitos externos corporativos.
São identificadas e implementadas medidas de prevenção adequadas, inspirando e mantendo elevados níveis de confiança
para os ‘stakeholders’.
Cabe à Alta Administração a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a
medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados. Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e, a introdução de melhorias e inovações seja mais
rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de
obtenção e uso sistemático de informações comparativas. Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem
qualificar suas decisões no dia-a-dia, assim como àquelas relacionadas à estratégia, aumentando a probabilidade de êxito no
alcance de seus objetivos. Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos, que
possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior precisão no processo decisório dentro dos vários níveis
organizacionais, desenvolvendo um ambiente mais seguro para o emprego das práticas organizacionais.
Que benefícios traz à organização a gestão baseada em fatos?

• maximização da eficácia e eficiência na condução dos propósitos da organização e dos seus produtos
e serviços;
• tomada de decisão eficaz e realista;
• eficaz gestão de riscos;
• reforço da confiança dos ‘stakeholders’.

VISÃO DE FUTURO
À liderança cabe construir uma visão de futuro, isto é, ter a compreensão dos fatores que afetam a organização,
seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização.
Qual é a diferença entre uma visão e uma missão para uma organização? Ou qual o propósito da organização?
Por visão queremos dizer uma idéia de como a organização ficará daqui a 5 ou 10 anos.
A visão tem a dimensão de um estado futuro desejado para a organização, é fundamental caracterizá-la dentro de
um espaço de tempo, que pode variar de 5 a 10 anos. Ela deve apresentar características desafiadoras, a fim de promover o
deslocamento da organização na direção definida e desejada.
A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado e estimula o compromisso das partes
interessadas com o processo de melhoria continua. “É uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa
na cabeça do líder, ela serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito”. (MINTZBERG, 2000)
Como este conceito é colocado em prática?
A organização com visão de futuro: planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e
duradouro em suas atividades. O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no presente,
sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. À alta administração compete à construção, o
desenvolvimento e a disseminação de uma visão de futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes
interessadas e que promova desafios que estimulem a busca continua da excelência.
Por ser um dos pontos mais importantes para a liderança apresentamos a seguir uma forma de entender a
complexa construção da visão que é a proposta por Collins e Porras (xxx). Estes autores afirmam que a visão compreende dois
componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A ideologia central define o que cada organização
defende e o por que da sua existência O futuro é o que a organização aspira em se tornar, o que espera alcançar e criar, tudo
que requer mudanças significativas e progresso a ser atingido.
O que é ideologia central? A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade
coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou
lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionária é
a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck; William
McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que é mais importante saber quem você é do que para onde está
indo.
Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. Líderes morrem,
produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia
central de uma grande empresa persiste como fonte de orientação e inspiração.
 A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e
tem expansão internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-se de
duas partes: valores básicos e finalidade básica.
§ Os valores básicos
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno conjunto
de princípios de orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância
intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da organização. Os valores básicos do entretenimento imaginativo
e saudável do grupo Walt Disney estão enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador.
William Procter e James Gamble não introduziram na cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera
estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um
modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se tornarem
moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo e não o aprenderam
nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte: "Nossos valores
básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que
defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem
competitiva".
Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, independentemente do
ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos
universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Não importa quais os
valores básicos de uma organização; o importante é que ela os tenha.
Para identificar os valores básicos de uma organização, defina, com total honestidade, os valores que lhe são
verdadeiramente importantes. Se você chegar a mais de cinco ou seis, há uma grande possibilidade de que esteja confundindo
valores básicos (imutáveis) com práticas operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a
mudanças). Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar do valores básicos,
faça a seguinte pergunta em relação a cada um deles: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma
desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo?
§ A finalidade básica
A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A finalidade
deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma simples descrição da produção ou
dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960, espelha as
razões mais profundas da existência de uma organização, aquelas que vão além de fazer dinheiro.
Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer
dinheiro. Embora isso, seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir
as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de
pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam
capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parecem banal mas é fundamental".

A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas específicas ou
estratégias comerciais (que provavelmente mudarão muitas vezes em um século). Podemos atingir metas ou concluir
estratégias, mas não podemos concretizar uma finalidade. Ela é como uma estrela-guia no horizonte, que buscaremos
eternamente e nunca alcançaremos. A finalidade em si não muda; inspira mudanças.

Exemplos:
A Usina Monlevad do Grupo Belga-Mineiro sobre valores e princípios afirma o seguinte:
A comunicação dos Valores e Princípios é realizada sistematicamente, iniciando-se ao final de cada ano com a
Reunião de Resultados Anual da Gerência Geral de João Monlevade, quando a Direção apresenta os objetivos estratégicos
para os próximos anos, com o envolvimento de toda a força de trabalho.
Os valores e princípios organizacionais, descritos no Código de Conduta Ética corporativo, na Missão e nos
Princípios da Gestão integrada da Usina de Monlevade, foram estabelecidos visando à busca contínua pela excelência e são
considerados na definição da Visão e dos Objetivos Estratégicos, bem como seu desdobramento em metas e projetos.
 Burmann (2003) vice-presidente e gerente geral DANA Tecnologias, da DANA Albarus destacou o critério de
Liderança como fator que contribuiu para o crescimento da empresa. Para ele, o comprometimento da alta direção, a
disseminação dos valores e diretrizes da empresa são fundamentais na promoção da cultura pela excelência. “As lideranças
devem estar em sintonia com as propostas, abrindo espaço para os que aceitam os desafios que vêm com as transformações.
É da visão e do comportamento do líder quem vem os sinais que vão determinar a adesão ou não das pessoas às propostas
apresentadas, acrescenta.”.
Estamos discutindo aqui um modo de entender a complexa construção da visão de acordo com dois componentes
principais: ideologia central e visualização do futuro. Já foi apresentado a conceito de ideologia central. Abaixo segue uma
síntese do que os autores argumentam sobre a visualização do futuro.
O que é visualização do futuro?
A visualização ocorre em duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade
se a meta for atingida. Para ser expressa a visualização do futuro deve ter algumas características específicas:
1-Estabelecimento de supermetas. Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e
catalisa o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu – as
pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma
explicação e é apreendida rapidamente. A missão da NASA, a agência espacial norte-americana, nos anos 60, por exemplo,
não precisou de um comitê de especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e
impossível de ser lembrada. A meta em si era tão compreensível, estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem
maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.
Embora muitas vezes as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes, a visão
requer um tipo especial de meta, aplicada à organização inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada.
Para estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar além das capacidades atuais da organização e do
ambiente presente. Na realidade, a invenção de uma meta como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão, em
lugar de formular apenas estratégias ou táticas. A supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades
de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%.
2-Descrição vívida do futuro. Além das supermetas, a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição
vívida, isto é, uma descrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. É como pintar um quadro com
palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas.
Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: "Vou
construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão
possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar,
todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo
corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários". Paixão,
emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.
3-Pontos-chave da visualização. Não de deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em
particular, não se deve confundir finalidade básica com metas. Muitas vezes os executivos usam uma pela outra e não
conseguem encará-las como coisas distintas. Finalidade básica – e não meta específica – é a razão da existência de uma
organização. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não pode jamais terminar; já uma
supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. Pense na finalidade básica como uma estrela no horizonte cuja busca é
eterna; já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo desta, você escalará outras
montanhas.
A identificação da ideologia central é um processo de descoberta; a visualização do futuro é um processo criativo.
Os executivos tem muita dificuldade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com
a descrição do futuro para depois voltar às metas. Devemos começar com as seguintes perguntas: O que gostaríamos de ser
daqui a 20 anos estivéssemos sentados aqui? Como estará esta empresa? O que os funcionários vão achar dela? O que ela
terá alcançado?
Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta. Não existe resposta correta quando se trata de criar.
E a tarefa é criar o futuro, não prevê-lo. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da
gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexer? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a
organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta desapareçam. O Citibank, predecessor do Citicorp, queria
"tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influente que jamais existiu" – uma meta que antes
de ser atingida motivou muitas gerações.

GERAÇÃO DE VALOR
Gerar valor significa alcançar resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes integrantes. Ter uma excelente geração de valor alcançar
resultados que encantam todos os ‘stakeholders’ da organização.
Como é colocado em prática uma excelente geração de valor?
No contexto de rápida mudança em que o mundo atualmente se insere, as organizações excelentes são ágeis,
flexíveis e responsáveis relativamente aos ‘stakeholders’, à medida em que as suas necessidades e expectativas se alteram de
forma muito rápida e freqüente. As organizações excelentes monitorizam e antecipam as necessidades e expectativas dos
seus ‘stakeholders’, monitorizam as suas experiências e percepções, e monitorizam e revêm o desempenho de outras
organizações. A informação é reunida a partir dos ‘stakeholders’ atuais e futuros e é usada para estabelecer, implementar e
rever políticas, estratégias, objetivos, metas, indicadores e planos, a curto, médio ou longo prazo. A informação recolhida é
também uma ajuda preciosa para as organizações desenvolverem e alcançarem um conjunto equilibrado de resultados dos
‘stakeholders’.
Que benefícios traz para a organização a geração de valor?

• valor acrescentado para todos os ‘stakeholders’;

• sucesso sustentável para todos os ‘stakeholders’;
• compreensão dos requisitos atuais e futuros do desempenho visando a definição de objetivos;
• alinhamento e focalização por toda a organização;
• encantar os ‘stakeholders’.

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

Valorizar as pessoas dentro de uma organização significa desenvolvê-las e envolvê-las. Uma excelente valorização
de pessoas é maximizar a contribuição dos colaboradores através do seu desenvolvimento e envolvimento.
Como é colocado em prática a valorização das pessoas?
Organizações excelentes identificam e compreendem as necessidades de competências, atuais e futuras, que
possibilitam a implementação de políticas, estratégias, objetivos e planos na organização. Recrutam e desenvolvem as suas
pessoas de acordo com as competências necessárias à organização e apóiam-nas ativa e positivamente em todo o seu
potencial.
O desenvolvimento pessoal é preconizado e apoiado, permitindo a realização das pessoas e a libertação de todo o
seu potencial. Preparam as pessoas para receber e se adaptar à mudança, quer em termos operacionais, quer de capacidades
pessoais. Reconhecem a importância crescente do capital intelectual das suas pessoas e utilizam o conhecimento em
benefício da organização. Perseguem o propósito de reconhecer, recompensar e assistir as suas pessoas, ganhando o seu
envolvimento e a sua lealdade para com a organização. Maximizam o potencial e o empenho ativo das pessoas através de
valores partilhados e de uma cultura de confiança, transparência e ‘empowerment’, utilizando esse envolvimento para gerar e
implementar oportunidades de melhoria.
A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil adequado, capacitados e com
habilidade para motivar e engajar as equipes. Ao lado do exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um
sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização. Critérios e procedimentos devem ser definidos
para orientar a tomada de decisão e a comunicação em todos os níveis da organização. A este respeito Burmann(2003) vice-
presidente e gerente geral DANA Tecnologias diz:
“A comunicação é fator crítico para a companhia. Saber comunicar é critico, porque quem não entende, não faz. Se
um colaborador pratica algo errado é porque ele não tem conhecimento, não foi comunicado, e não simplesmente por má
vontade”.
Como exemplo de táticas de comunicação, Burmann afirma que a empresa dissemina mensagens positivas de
integração: “somos um time de sucesso, temos um bom plano, cada um é chave, nós construímos o nosso futuro e trabalhar na
Dana é muito bom”.
A Suzano Petroquímica faz reuniões, com o objetivo de estimular a participação de todos funcionários (semanal,
desde 1997). Também faz avaliação das competências desejáveis para os líderes, avaliação de análise de potencial de
liderança e todos funcionários ainda avaliam os líderes atuais (anualmente, desde 1994). Também é realizado um intercâmbio
com empresas ligadas, job rotation e cursos específicos para os funcionários.
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia no relacionamento com todas
as partes interessadas, de forma a conseguir o engajamento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização.
Schmidt et al (2004) diz que as empresas por ele estudadas buscam desenvolver a motivação e o comprometimento das
pessoas.
Que benefícios traz a valorização das pessoas para a organização?

• responsabilidade partilhada pelos propósitos e objetivos da organização;

• força de trabalho comprometida,
• leal e motivada;
• aumento do valor do capital intelectual;
• melhoria contínua das competências e desempenho dos indivíduos;
• aumento da competitividade através do reforço da imagem;
• potencial alcançado.

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Na prática, cabe à Alta Administração criar, manter e ampliar o quadro dos seus clientes. Entretanto, para manter
e atrair clientes já não é só suficiente possuir as melhores ferramentas e a tecnologia mais recente. Torna-se igualmente
necessário conhecer o valor de cada cliente, e ter a percepção exata das suas necessidades. Isso exige o uso de tecnologia
adequadas que resulte num conhecimento completo do Cliente.
Que benefícios traz para a organização conhecer o cliente e o mercado?

• visualizar toda a envolvente do cliente (informação demográfica, comercial, de marketing e de serviço);

• conhecer o valor de cada Cliente para a organização;
• reter os melhores Clientes, aqueles que geram mais valor;
• prestar continuamente um serviço excepcional ao Cliente;
• potencializar o relacionamento comercial, identificar constantemente novas oportunidades de venda;
• satisfazer exigências regulatórias mediante a criação de formulários específicos;
• agendar contatos;
• registrar todas as interações de, e para, o cliente

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Parceria tem sido a designação de certas formas de cooperação entre organizações que indica, antes de
tudo, uma ação conjunta, motivada pela existência de interesses e objetivos comuns, na qual cada um aporta e
mobiliza os recursos que dispõe para atingir estes objetivos. Não é o seu caráter legal ou formal que a determina. É
mais precisamente, a qualidade da relação que a distingue. Ou seja, o modo como organizações com distintos
interesses, poderes, recursos e atribuições constroem um espaço onde se comportam como iguais na definição dos
objetivos comuns, dos papéis e da contribuição de cada uma.
Neste sentido, a parceria se distinguiria da relação de contrato (como a prestação de serviços, por exemplo)
porque nesta os objetivos e o que deve ser feito tendem a ser preponderantemente definidos pela parte que contrata, cabendo
ao contratado cumprir a tarefa que lhe foi solicitada, quando muito negociando um ou outro aspecto. Certamente neste caso há
uma satisfação de interesses tanto de uma quanto de outra organização: para quem contrata, o serviço a ser realizado; para a
contratada, a possibilidade de obter recursos e desenvolver o seu trabalho.
Mas, a parceria vai além da troca e da satisfação de interesses mútuos. Há certamente uma dimensão de
complementaridade, isto é, buscar no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe, mas que são necessárias para
atingir seus propósitos. Porém, a diferença reside no fato de que esta troca ou complementaridade têm como motivação o
cumprimento de objetivos compartilhados e externos a cada uma. Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto
mais profundo na realidade na qual as organizações envolvidas atuam. Por isso ela não apenas supre necessidades, mas
converte-se tanto numa forma de ampliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar, mobilizar e co-
responsabilizar outros sujeitos em torno de ações voltadas para a ampliação da cidadania e do enfrentamento dos problemas
sociais.
 Portanto, a construção e a gestão de relações de parcerias é, por um lado, um processo que ao mesmo tempo que
exige, contribui para o crescimento do grau de transparência nas relações entre os diversos grupos e instituições da sociedade
brasileira. Por outro, no plano específico de uma organização, qualquer que seja o seu tamanho ou tipo, a construção de
parcerias representa um elemento fundamental do seu desenvolvimento institucional: a sua capacidade de estabelecer
relações, influenciando, convencendo, cooperando e mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais, ampliando o
impacto e a abrangência de sua atuação diz segundo Valarelli (2009)
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Uma organização tem responsabilidade social quando evita, minimiza, reduz, elimina e compensa os danos que os
seus produtos, seus processos e suas instalações causam à sociedade e ao meio ambiente.
De acordo com Kraeme (2008) o mundo corporativo tem um papel fundamental na garantia de preservação do
meio ambiente e na definição da qualidade de vida das comunidades de seus funcionários. Empresas socialmente
responsáveis geram, sim, valor para quem está próximo. E, acima de tudo, conquistam resultados melhores para si próprias. A
responsabilidade social deixou de ser uma opção para as empresas. É uma questão de visão, de estratégia e, muitas vezes, de
sobrevivência.
Resumo:

Os assuntos ambientais estão crescendo em importância para a comunidade de negócios em termos de

responsabilidade social, do consumidor, desenvolvimento de produtos, passivos legais e considerações contábeis. A inclusão
da proteção do ambiente entre os objetivos da administração amplia substancialmente todo o conceito de administração Os
administradores cada vez mais têm que lidar com situações em que parte do patrimônio das empresas é simplesmente ceifada
pelos processos que envolvem o ressarcimento de danos causados ao meio ambiente, independentemente desses danos
poderem ser remediados ou não.

As companhias estão sendo incentivadas agora e cada vez mais pela administração pública e pelos seus
stakeholderes a focalizar seus impactos ambientais e sociais, desenvolver maneiras apropriadas a internalizar e reduzir seus
custos associados, e a construção de relatório para uma sustentabilidade ambiental maior.Nos últimos anos, houve progressos
surpreendentes na área de gerenciamento e relatório ambiental e, mais recentemente, o mesmo ocorreu quanto à
conscientização sobre a responsabilidade social e a crescente compreensão dos desafios da sustentabilidade.

O Livro Verde (2001) diz que a responsabilidade social das empresas é, essencialmente, um conceito segundo o
qual as empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo. A
empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as
condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa
melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa.

Este módulo teve como objetivo a compreensão da importância do papel da alta administração na definição dos
rumos organizacionais, a partir da definição da visão de futuro, missão e valores da organização. Cabe ressaltar a importância
da disseminação dos mesmos e a mobilização de todos os envolvidos, bem como, constância de propósitos e uma gestão
baseada em fatos e dados.

Questão respondida:

Segundo as reflexões possibilitadas pela leitura do texto a afirmação “uma organização é socialmente responsável
quando respeita as leis” está correta?

R. Não podemos concordar com isso visto que, ser socialmente responsável significa ir além da obrigação de
respeitar as leis e pagar impostos. A responsabilidade está no ato de observar e respeitar as condições ambientais, as
condições de segurança e saúde dos funcionários, de maneira a preservando recursos ambientais e culturais para gerações
futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da
organização.

Questões a serem respondidas:

1.Quando falamos em Construção de equipes, estamos fazendo referencia a:
I. Papel do inovador
II. Papel do negociador
III. Papel do facilitador

a) Apenas a alternativa I está correta;

b) Apenas a alternativa II está correta;
c) Apenas a alternativa III está correta;
d) Apenas as alternativas I e III estão corretas;
e) Apenas as alternativas I e II estão corretas.

2. Como inovador, o gerente é encarregado de facilitar a adaptação e a mudança; deve prestar atenção ao ambiente em
transformação, identificar tendências significativas, conceitualizar e projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e
riscos. Os gerentes baseiam-se na indução, em idéias e em insights intuitivos; espera-se que sejam sonhadores inteligentes e
criativos, capazes de enxergar longe, de vislumbrar inovações, de apresentá-las em embalagens convidativas e de convencer
os demais de que são necessárias e desejáveis. Entre as competências desse papel encontram o pensamento criativo que tem
três dimensões:
I. habilidades referentes ao domínio: são aquelas associadas aos conhecimentos básicos e especializados indispensáveis ao
pensamento criativo.
II. habilidades criativas: são aquelas que permitem aos indivíduos associar conceitos até então independentes e conceber
novas maneiras de pensar.
III. motivação de tarefas: refere-se à existência de um ambiente organizacional de fomento à criatividade dos empregados.

a) Apenas a alternativa I está correta;

b) Apenas a alternativa II está correta;
c) Apenas a alternativa III está correta;
d) Apenas as alternativas I e III estão corretas;
e) As alternativas I, II e III estão corretas.

3. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas

encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. São valores organizacionais facilmente percebidos como parte de
uma cultura organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os níveis. Identificado estes valores,
foram, portanto, considerados alguns fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e competitivas
para o mercado. Entre os fundamentos encontramos Visão de futuro que representa:

I. Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo,
visando à sua perenização.
II. Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível
de forma sustentada para todas as partes integrantes.
III. relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando
seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

a) Apenas a alternativa I está correta;

b) Apenas a alternativa II está correta;
c) Apenas a alternativa III está correta;
d) Apenas as alternativas I e III estão corretas;
e) As alternativas I, II e III estão corretas.

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