MBA em Gestão Empresarial

Roteiro do Trabalho
David Menezes Lobato, D.Sc.

Realização
Fundação Getulio Vargas
FGV Management

Todos os direitos reservados à Fundação Getulio Vargas

Lobato, David Menezes.

Trabalho de Conclusão de Curso. 1ª Rio de Janeiro: FGV

Management – Cursos de Educação Continuada.
49 p.

Bibliografia

1. Trabalho de Conclusão de Curso 2. Planejamento Estratégico

I. Estratégia de Empresa
 i

Sumário

1. PROGRAMA DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO .....................................4

1.1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................................4
1.2 PRAZO E CRONOGRAMA ...............................................................................................................4
1.2.1 – RECEBIMENTO DO ROTEIRO E DO TRABALHO-EXEMPLO PELO PÓS-GRADUANDO – FASE 1...............4
O ROTEIRO E TRABALHO-EXEMPLO SERÃO ENVIADOS APÓS A REALIZAÇÃO DA DISCIPLINA DE ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL. O PRAZO É DE, NO MÁXIMO, 1 (UMA) SEMANA. ESTE ENVIO SERÁ FEITO PELA FGV LOCAL.
........................................................................................................................................................4
1.2.2 ENTREGA DA PRIMEIRA PRÉVIA – FASE 2..................................................................................4
O PRAZO PARA ENVIO DA PRIMEIRA PRÉVIA DO TRABALHO É DE 30 DIAS, CONFORME CRONOGRAMA
ENVIADO NO ROTEIRO. NESSA ETAPA DEVERÁ SER ENVIADO O TRABALHO PARA RECEBER AS CONTRIBUIÇÕES
E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS. NÃO EXISTE UM NÚMERO DE PÁGINAS DEFINIDAS PARA ENVIO DA PRÉVIA MAS
QUANTO MAIS COMPLETO FOR ENVIADO O TRABALHO MAIS CONTRIBUIÇÕES ESTE RECEBERÁ. HAVERÁ O
RECEBIMENTO DA PRÉVIA DO TRABALHO FORA DO PRAZO, MAS FICA O LEMBRETE DE QUEM NÃO ENTREGAR A
PRÉVIA NO PRAZO CORRETO DO TRABALHO ESTARÁ RECEBENDO UMA NOTA DIFERENTE DE QUEM ENTREGAR
NO PRAZO. ........................................................................................................................................4
1.2.3 ENTREGA DA SEGUNDA PRÉVIA – FASE 3...................................................................................4
O PRAZO PARA ENVIO DA SEGUNDA PRÉVIA DO TRABALHO É DE 60 DIAS, CONFORME CRONOGRAMA ENVIADO
NO ROTEIRO. APÓS A ENTREGA DA PRÉVIA, O PROFESSOR-ORIENTADOR TERÁ UM PRAZO DE, ATÉ 15 DIAS
PARA FAZER AS CONTRIBUIÇÕES E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS E ENVIÁ-LAS NESSA ETAPA DEVERÁ SER
ENVIADO O TRABALHO PARA RECEBER AS ÚLTIMAS CONTRIBUIÇÕES E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS. NÃO
EXISTE UM NÚMERO DE PÁGINAS DEFINIDAS PARA ENVIO DA PRÉVIA MAS QUANTO MAIS COMPLETO FOR
ENVIADO O TRABALHO MAIS CONTRIBUIÇÕES ESTE RECEBERÁ. HAVERÁ O RECEBIMENTO DA PRÉVIA DO
TRABALHO FORA DO PRAZO, MAS FICA O LEMBRETE DE QUEM NÃO ENTREGAR A PRÉVIA NO PRAZO CORRETO
DO TRABALHO ESTARÁ RECEBENDO UMA NOTA DIFERENTE DE QUEM ENTREGAR NO PRAZO. REGISTRO,
TAMBÉM, QUE APÓS ESSA ETAPA (ENVIO DA PRÉVIA) SÓ HAVERÁ A CORREÇÃO DO TRABALHO FINAL. ..........4
1.2.4 ENTREGA DO TRABALHO FINAL – FASE 4...................................................................................5
APÓS A ENTREGA DA PRÉVIA, O PROFESSOR-ORIENTADOR TERÁ UM PRAZO DE, ATÉ 15 DIAS PARA FAZER AS
CONTRIBUIÇÕES E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS E ENVIÁ-LAS. O PRAZO PARA ENTREGA DO TCC COMPLETO
É DE 90 DIAS, CONFORME CRONOGRAMA ENVIADO NO ROTEIRO. ASSIM COMO NA ETAPA ANTERIOR, HAVERÁ
O RECEBIMENTO DO TRABALHO FINAL FORA DO PRAZO, MAS FICA O LEMBRETE DE QUEM NÃO ENTREGAR O
TRABALHO FINAL NO PRAZO CORRETO DO TRABALHO ESTARÁ RECEBENDO UMA NOTA DIFERENTE DE QUEM
ENTREGAR NO PRAZO..........................................................................................................................5
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................................5
1.4 TÓPICOS-BASE.............................................................................................................................5
1.5 METODOLOGIA ...........................................................................................................................6
1.6 CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO..............................................................................................................6
1.7 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR.........................................................................................6

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1. Programa do Trabalho de Conclusão de Curso

1.1 Introdução

Os cursos de MBA foram incluídos pelo MEC (Resolução CNE/CES n˚. 01, de 3/4/2001,
publicada no Diário Oficial da União em 9/4/2001) na categoria de cursos de pós-graduação
latu sensu, tendo equivalência para efeitos acadêmicos, aos já conhecidos cursos de
especialização. Nesta mesma resolução, foi incluída a apresentação de um trabalho de final de
curso. Tendo em vista se adequar à normas promulgadas pelo MEC, a direção da FGV
Management e a coordenação acadêmica do Curso de MBA em Gestão Empresarial,
apresentam as instruções para a elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso (TCC).

1.2 Prazo e cronograma

1.2.1 – Recebimento do roteiro e do trabalho-exemplo pelo pós-graduando – Fase 1

O roteiro e trabalho-exemplo serão enviados após a realização da disciplina de Estratégia

Empresarial. O prazo é de, no máximo, 1 (uma) semana. Este envio será feito pela FGV local.

1.2.2 Entrega da Primeira Prévia – Fase 2

O prazo para envio da primeira prévia do trabalho é de 30 dias, conforme cronograma enviado
no roteiro. Nessa etapa deverá ser enviado o trabalho para receber as contribuições e
orientações necessárias. Não existe um número de páginas definidas para envio da prévia mas
quanto mais completo for enviado o trabalho mais contribuições este receberá. Haverá o
recebimento da prévia do trabalho fora do prazo, mas fica o lembrete de quem não entregar a
prévia no prazo correto do trabalho estará recebendo uma nota diferente de quem entregar no
prazo.

1.2.3 Entrega da Segunda Prévia – Fase 3

O prazo para envio da segunda prévia do trabalho é de 60 dias, conforme cronograma enviado
no roteiro. Após a entrega da prévia, o professor-orientador terá um prazo de, até 15 dias para
fazer as contribuições e orientações necessárias e enviá-las Nessa etapa deverá ser enviado o
trabalho para receber as últimas contribuições e orientações necessárias. Não existe um
número de páginas definidas para envio da prévia mas quanto mais completo for enviado o
trabalho mais contribuições este receberá. Haverá o recebimento da prévia do trabalho fora do
prazo, mas fica o lembrete de quem não entregar a prévia no prazo correto do trabalho estará

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recebendo uma nota diferente de quem entregar no prazo. Registro, também, que após essa
etapa (envio da prévia) só haverá a correção do trabalho final.

1.2.4 Entrega do Trabalho Final – Fase 4

Após a entrega da prévia, o professor-orientador terá um prazo de, até 15 dias para fazer as
contribuições e orientações necessárias e enviá-las. O prazo para entrega do TCC completo é
de 90 dias, conforme cronograma enviado no roteiro. Assim como na etapa anterior, haverá o
recebimento do trabalho final fora do prazo, mas fica o lembrete de quem não entregar o
trabalho final no prazo correto do trabalho estará recebendo uma nota diferente de quem
entregar no prazo.

1.3 Objetivos

O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é um estudo para o MBA de Gestão Empresarial da

FGV. Através da integração dos conceitos trabalhados na disciplina de Estratégia
Empresarial, elabora-se um plano de negócios para desenvolvimento, melhoria e implantação
de um negócio.

1.4 Tópicos-base

Os trabalhos devem seguir os tópicos-base de um plano de negócios, com a seguinte

estrutura:

• Sumário
• Resumo Executivo
• Modelo de Negócio (ou descrição do negócio)
• Especificação dos Produtos e Serviços
• Plano de Ação
• Conclusão
• Bibliografia
• Anexo
• Questionário do Modelo de Gestão tabulado

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1.5 Metodologia

O trabalho será realizado individualmente e de autoria, exclusivamente, individual. O TCC

terá acompanhamento à distância, via internet, onde o aluno poderá enviar duas prévias para
tirar dúvidas e submeter o trabalho final de conclusão para apreciação do Professor.

1.6 Critério de avaliação

 20% Forma do TCC

• Aplicação da ABNT – 1 Ponto
• Correção e Clareza – 1 Ponto
•

 65% Conteúdo do TCC

• Aplicação do Roteiro – 2,5 Pontos
• Embasamento do Conteúdo – 2,0 Pontos
• Coerência com as Orientações – 2,0 Pontos

 15% Pontualidade na entrega

• Entrega da prévia 1 – 0,5 Ponto
• Entrega da prévia 2 – 0,5 Ponto
• Entrega do trabalho final – 0,5 Ponto

1.7 Curriculum resumido do professor

David Menezes Lobato é Doutor em Engenharia de Produção pela UFRJ, Mestre em

Engenharia de Produção pela UFF, Pós-Graduado em Tecnologia Educacional pela ABT,
Graduado em Engenharia Civil pela UFF e Graduado em Administração de Empresas pela
UFRJ com grau CUM LAUDE de dignidade acadêmica. Certificado em cursos pela Columbia
Business School, Wharton Business School, University of California, Skill Dynamics Canada
- an IBM Canada Company e Ansoff Associates. Trabalhou na IBM Brasil onde atuou como
Coordenador do Instituto de Desenvolvimento Gerencial-Executivo. Professor e Consultor de
empresas na área de Gestão Empresarial. Diretor da DB2 Lobato Consultoria e Treinamento.

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2 - Desenvolvimento do TCC

2.1 - Estrutura do TCC

O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) deverá ser constituído de 03 (três) partes:

a) Preliminar ou pré-textual:

1. Folha de rosto (obrigatório) - (Anexo II.)

2. Folha de aprovação (obrigatório) - (Anexo III)
3. Dedicatória(s) (opcional)
4. Agradecimento(s) (opcional)
5. Resumo (obrigatório)
O resumo deve ser constituído de frases sequenciais concisas e objetivas e não
de uma simples enumeração de tópicos, não ultrapassando 500 palavras, seguido,
logo abaixo, das palavras representativas do conteúdo do trabalho, isto é,
palavras-chave e/ou descritores.

6. Sumário (obrigatório)
Enumeração das principais divisões, seções e outras partes do trabalho, na
mesma ordem e grafia em que a matéria nele se sucede, com indicação das
páginas.

b) Corpo do trabalho

O corpo do trabalho divide-se em capítulos, cada um com seções e subseções, que

variam de acordo com a natureza do trabalho realizado. Incluem-se aí a Introdução (Parte
inicial do texto, onde devem constar a delimitação do assunto tratado, objetivos da pesquisa e
outros elementos necessários para situar o tema do trabalho), o Desenvolvimento (Parte
principal do texto, que contém a exposição ordenada e pormenorizada do assunto. Divide-se
em seções e subseções, que variam em função da abordagem do tema e do método) e a

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Conclusão (Parte final do texto, na qual se apresentam conclusões correspondentes aos

objetivos ou hipóteses) do TCC, todos obrigatórios.

c) Índices Pós-Textuais

1. Referências (obrigatório) – a serem elaboradas conforme a ABNT NBR 6023 / 2002.

A referência bibliográfica consiste num conjunto de indicações precisas e minuciosas que
permitem a identificação e recuperação de publicações citadas ou referidas no trabalho, no
todo ou em parte. O documento “Diretrizes para Citações e Referências”, apensado a este
roteiro, traz os padrões a serem obedecidos na apresentação das citações e referências
bibliográficas, garantindo o respeito aos direitos autorais de textos usados para elaboração do
trabalho.

2. Apêndice(s) (opcional) – Texto ou documento elaborado pelo autor, a fim de

complementar sua argumentação, sem prejuízo da unidade nuclear do trabalho. Identificados
por letras maiúsculas consecutivas, travessão e respectivos títulos. Ex.: APÊNDICE X –
Avaliação do desenvolvimento econômico das empresas pesquisadas, no período de 1999 a
2009.

3. Anexo(s) (opcional) – Texto ou documento não elaborado pelo autor, que serve de
fundamentação, comprovação e ilustração. Identificados por letras maiúsculas consecutivas,
travessão e respectivos títulos. Ex.: ANEXO Y – Representação gráfica dos investimentos
financeiros feitos pelo setor hoteleiro da Região Sul em 2008, (publicada no Jornal Fonte da
Informação Hoteleira, Curitiba/PR, de 24.02.2009).

2.2 – Formatos de apresentação

a) Papel e Margens

Os TCCs deverão ser programados para impressão com tinta preta em papel branco,
(cores podem ser usadas para ilustrações).
Tamanho do papel: A4 (21,0 cm X 29,7 cm).
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Margens: Superior e Esquerda: 3,0 cm - Inferior e Direita: 2,0 cm

Alinhamento: Justificado
Fonte: Times New Roman ou Arial, tamanho 12 para o corpo do texto.
Fonte: Times New Roman ou Arial, tamanho 10 para as citações longas e notas de
rodapé.
Espaçamento no corpo do texto: Entrelinha 1,5 linha.
Espaçamento nas citações de mais de 3 linhas, notas de rodapé e referências: simples.
Recuo nos parágrafos: 1,25 cm na primeira linha.
Espaçamento entre títulos das seções e texto que os sucede: dois espaços de 1,5
entrelinhas.

b) Numeração das Páginas

Todas as folhas do trabalho – desde a página de rosto – devem ser contadas

seqüencialmente, porém a numeração deve ser colocada apenas a partir da primeira folha da
parte textual, ou seja, a partir da Introdução, em algarismos arábicos, no canto superior da
folha a 2,0 cm da borda superior.

c) Formato final do Trabalho

• O TCC deverá ter entre 20 e 50 páginas e não deverá conter espaços

desnecessários entre parágrafos, incluindo a parte pós-textual. Deverá ser
enviado o trabalho final para o Professor David Lobato (david@fgv.br), via
internet.

d) Conteúdo do TCC

Os trabalhos seguem o formato de um plano de negócios, com a seguinte estrutura:

• Sumário
• Resumo Executivo
• Modelo de Negócio (ou Descrição do Negócio)

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• Especificação dos Produtos e Serviços

• Plano de Marketing
• Plano Financeiro
• Planos de Ação / Diretoria
• Conclusão
• Bibliografia
• Anexo
• Questionário do Modelo de Gestão tabulado

2.3 – Instruções para elaboração do TCC

O TCC possuí um formato básico que deve ser seguido, entretanto a ênfase em cada
trabalho pode variar de acordo com o escopo do negócio ou com as áreas de preferência dos
realizadores do trabalho. Vale lembrar que a estrutura básica do mesmo deve ser mantida e
seguida ao longo do seu desenvolvimento. A seguir, a recomendação do roteiro do trabalho:

2.3.1 Resumo Executivo

O resumo executivo está presente na maioria dos planos de negócio, nos quais o TCC
se inspira em termos de formato e conteúdo.

O resumo executivo apresenta sucintamente a essência do plano de negócio. Não se

trata propriamente de uma introdução, mas sim de uma versão resumida de todo o plano.

Os gestores e analistas de negócio são inundados diariamente com inúmeras propostas

e planos de negócio. Como consequência deste fato, o resumo executivo visa propiciar ao
leitor um bom entendimento sobre o que versa o material.

Em muitas ocasiões os investidores preferem analisar previamente o resumo executivo

e uma carta de apresentação para então decidirem se buscarão acesso ao plano de negócios
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completo ou não. Assim, busque construir um sumário executivo que seja ao mesmo tempo
conciso e atraente, que desperte imediatamente a atenção do investidor pelo seu conteúdo, e
não pelo tipo de papel no qual está apresentado. O resumo executivo tem que despertar
interesse imediato pelo projeto.

Apesar do resumo executivo aparecer na introdução do plano de negócio, ele deve ser
escrito apenas após o estudo ter sido finalizado. Isto porque apenas após seu término é que o
mesmo pode ser efetivamente resumido, abrangendo de maneira eficaz o conteúdo do
trabalho.

Após ler o resumo executivo, o gestor deve ter um entendimento sobre o que é e o que
será apresentado em maiores detalhes ao longo do TCC. Não se esqueça de dar ao resumo
executivo um tom otimista, já revelando a visão de futuro dos seus idealizadores.

2.3.2 - Modelo de Negócio

O corpo do TCC começa com a descrição do modelo de negócio da empresa em

discussão.

Na etapa de Descrição do Modelo de Negócio, devemos responder a questões tais

como:

1. Qual o modelo de gestão e a estrutura organizacional da empresa?

2. Qual é o negócio (core business) da empresa?
3. Qual é o cliente-alvo da empresa, o cliente no qual ela está focado?
4. Quais são os critérios de segmentação utilizados para determinar a base de
clientes?
5. Qual é o posicionamento pretendido pela empresa?
6. Como a empresa pretende oferecer seus produtos ou serviços para os clientes?
7. Qual a filosofia corporativa da empresa?
8. Qual a sua visão de futuro?
9. Qual é a sua missão e quais são os seus valores?

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Estas questões devem ser desenvolvidas e apresentadas utilizando-se o formato do

plano estratégico da empresa, no qual os seguintes conceitos devem ser desenvolvidos:

2.3.2.1 - Modelo de Gestão e Estrutura Organizacional

Várias vezes, as decisões de investimento em projetos são determinadas pelo time

gerencial envolvido no negócio. Os investidores tem que estar confortáveis com as pessoas
que estão envolvidas na implementação do projeto, em quem faz parte do time gerencial e
como a organização será gerenciada. Para enfatizar este item adequadamente os
empreendedores devem responder às seguintes questões:
• O modelo de gestão será autocrático ou participativo?
• Os funcionários possuirão participação na empresa?
• As responsabilidades e atividades / tarefas de cada pessoa na organização estão
apresentadas claramente?
Após este entendimento prévio, os empreendedores apresentam os pontos relacionados
a seguir.

A - Time Gerencial

Uma das primeiras decisões quando da elaboração deste tópico é de quem será
apresentado ao investidor. As pessoas que devem ser apresentadas são aquelas que terão um
papel decisivo na efetivação dos negócios. Após a apresentação destas pessoas, que são
basicamente da organização, outros participantes merecem atenção e devem ser apresentados,
tais como:
• Fundadores: responsáveis pelo conceito do negócio, sua implementação e
gestão nos primeiros estágios de desenvolvimento do negócio. Em geral, também
possuem um papel decisivo na efetivação dos negócios.
• Investidores Ativos: são aqueles que possuem uma participação efetiva no
negócio, provendo, além de porções significativas de capital, conhecimento de
gestão, experiência no setor e direcionamento estratégico.
• Empregados: Estes indivíduos não possuem participação em termos de capital,
mas seu talento é relevante para a consecução do negócio. Neste grupo podem-se
incluir diretores e gerentes de primeira linha. Como estas pessoas não possuem

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participação acionária no negócio, é importante assegurar sua participação através

de algum tipo de contrato formal.

Após apresentar estes participantes, os empreendedores podem citar aqueles que não
atuam diretamente nas operações, mas cumprem papel importante no aconselhamento da
evolução do negócio. São entidades ou pessoas que possuem um relacionamento especial com
o negócio, e que prestam consultoria ou suporte técnico/tecnológico.

O detalhamento do currículo dos empreendedores também deve ser apresentado nesta

parte do plano, focando nas experiências passadas, objetivos alcançados, experiência
profissional no setor, titulações, etc. Esta parte costuma conferir uma credibilidade especial ao
plano de negócios como um todo.

B - Estrutura Organizacional

DIREÇÃO GERAL

Finanças Produção Marketing

e
Vendas

ESTRUTURA FUNCIONAL

A Estrutura Organizacional deve ser claramente definida, no formato de organograma,

mesmo que o negócio ainda esteja nas etapas iniciais de implementação. Os pontos mais
relevantes que a estrutura organizacional deve apresentar são:

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• Funções que deverão estar presentes e desempenhando papel fundamental na

evolução dos negócios da empresa claramente identificados;

• Responsabilidades e tarefas de cada função documentadas, assim como os

requerimentos necessários para exercer a função;
• Interrelacionamentos entre as diferentes funções presentes no organograma.

Definindo-se as funções, estará definida a estrutura organizacional da empresa. O

organograma não necessita estar definido num nível de detalhamento muito aprofundado. A
maneira de organizar a empresa também variará de negócio para negócio. A maior parte dos
negócios pode ser organizada por produto ou função, mas é importante ter em mente que as
tarefas e responsabilidades devem estar claramente definidas. Uma visão abrangente dos
interrelacionamentos entre funções e processos de trabalho também deve ser apresentada.
Uma análise de consistência entre a estrutura organizacional e o restante do plano de negócios
também deve ser realizada.

2.3.3 - Definição do Negócio

A definição do negócio deve ter como base o foco no diferencial competitivo e a

agregação de valor que o produto/serviço proporciona para o cliente-alvo. A definição de
negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação, orientando os
investimentos, o marketing, o treinamento do pessoal, em suma, o próprio posicionamento
estratégico do negócio. Algumas questões importantes podem ser analisadas neste tópico,
como, por exemplo:
• O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro?
• O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
• O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso
futuro?

No processo de definição do negócio coloque o foco primeiro na identificação do

negócio atual, caso ele exista. Não deixe de perguntar “Quem é mesmo o seu cliente-alvo?”,
e, principalmente, quais são os benefícios procurados pelo cliente? As respostas a estas
questões ajudarão a definir quem são e quem serão os concorrentes. Não se esqueça que uma
definição de negócio tem que tirar o foco do produto ou serviço para colocar o foco nos

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benefícios procurados pelo cliente. Esta distinção entre o produto/serviço e o benefício que se
deseja oferecer ao cliente é crucial.

2.3.4 - Definição do Cliente-Alvo

A definição do cliente deve ser realizada ao mesmo tempo em que a definição do

negócio, posto que é necessário entender o benefício procurado pelo cliente para, então,
definir-se qual é o negócio.

2.3.5 - Declaração da Visão, Missão e Valores

Toda empresa deve ter, para ter mais chance de sucesso, um norte. Este norte pode ser
uma declaração de Visão, Missão e pelo menos três valores fundamentais para nortear sua
existência. Esta parte deve ser realizada posteriormente à definição do negócio e do cliente e é
uma das mais significativas de todo o processo, sendo um guia para todas as partes que se
dedicam ao detalhamento das operações, do marketing, da gestão e da estratégia financeira do
negócio.

2.3.6 - Cenários:

O trabalho de cenários busca identificar as principais tendências, ameaças e

oportunidades de quatro cenários-base, escolhidos devido a representatividade de suas
temáticas. São eles: Cenários Economia, Mercados e Produtos, tecnologia, e Relações
Capital/Trabalho.

Exemplo de questões-chave para refletir:

Cenários Capital / Trabalho:

Quais serão as tendências do Sindicalismo no país e quanto isso poderá afetar a nossa
Empresa?

Quais serão as expectativas do trabalhador com relação a remuneração/qualidade de vida e

quanto isso poderá refletir sobre nosso trabalho?

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Quais serão as tendências relativas às formas de participação do trabalhador e quanto isso

afetará a nossa Empresa?

Quais serão as novas demandas relativas a recrutamento/seleção e desenvolvimento de

pessoal? Quanto isso refletirá sobre o nosso negócio?

Cenários Tecnologia:

Que mudanças irão ocorrer nos nossos fornecedores e quanto isso poderá afetar o nosso
negócio?

Que mudanças deverão ocorrer no campo da informática e quais seus prováveis impactos
sobre a nossa Empresa?

Que mudanças deverão ocorrer no campo das telecomunicações e quanto isso poderá nos
afetar internamente?

Que transformações estão ocorrendo (ou irão ocorrer) no campo da organização dos
processos de trabalho? Quanto isso irá nos afetar?

Cenários Mercados e Produtos:

Que mudanças significativas deverão ocorrer no mercado, onde atuamos e como isso
refletirá sobre a nossa Empresa?

Quais serão as expectativas dos clientes em relação a nossos produtos/serviços e quanto

isso afetará nosso negócio?

Qual será o comportamento dos nossos concorrentes num futuro próximo e quanto isso
poderá refletir internamente?

Qual será o perfil requerido do profissional de campo que atua em nosso ramo? Quanto
isso impactará na nossa Empresa?

Cenários Economia:

Quais serão as tendências relativas à inflação/recessão no país e quanto isso poderá afetar
nossa Empresa?

Quais serão as tendências relativas à internacionalização da economia e quanto isso irá

refletir sobre o nosso negócio?

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Quais serão as tendências sobre exportação/importação e quanto isso poderá refletir sobre a
nossa Empresa?

Qual será o perfil da política do Governo e quanto isso poderá afetar os nossos negócios?

2.3.7 - Análise Ambiental

A análise ambiental é considerada necessária em todas as metodologias de

planejamento estratégico organizacional e objetiva principalmente identificar as
oportunidades e ameaças no ambiente externo. Para essa análise, deverá ser utilizada a
ferramenta SWOT (strenghs – forças, weaknesses – fraquezas, opportunities –
oportunidades e threats – ameaças).

Uma análise SWOT pode ser entendida como baseada na configuração demonstrada
no quadro abaixo, que define cada um dos fatores e os explicita entre internos e externos:

Ambiente Interno Ambiente Externo

Forças Oportunidades
São variáveis internas e controláveis, que São variáveis externas e não controláveis pela
proporcionam uma condição favorável para a empresa, que podem criar condições
empresa em relação ao ambiente * favoráveis para a empresa, desde que ela tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las. *

Fraquezas Ameaças
São variáveis internas e controláveis, que São variáveis externas e não controláveis pela
provocam uma situação desfavorável para a empresa, que podem criar-lhe condições
empresa, em relação ao seu ambiente. * desfavoráveis. *

* Definição de Djalma Oliveira em seu livro “Planejamento Estratégico, conceitos,

metodologia e práticas”.

GUT

Ferramenta utilizada para fixação de prioridade de fatores, que pode ser utilizada para
o estabelecimento da predominância interna de pontos fortes e fracos e da predominância
externa em termos de oportunidades ou ameaças.

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A sigla GUT representa as iniciais das palavras:

Gravidade
Urgência
Tendência

Considera-se gravidade tudo aquilo que afeta profundamente a

essência/objetivo/resultado da empresa/aérea/pessoa. A sua avaliação decorre do nível de
dano ou prejuízo que pode advir dessa situação (ou da falta dela). Para tanto, são feitas as
seguintes perguntas básicas, com a correspondente escala de pontos:

PERGUNTAS

O dano é extremamente importante? 5

O dano é muito importante? 4
O dano é importante? 3
O dano é relativamente 2
O dano é pouco importante? 1

Considera-se urgência o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua

avaliação decorre do tempo que se dispõe para atacar a situação ou para resolver a situação
provocada pelo fator considerado. Para tanto, são feitas as seguintes perguntas básicas, com a
correspondente escala de pontos:

PERGUNTAS

Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5

Tenho que tomar uma ação urgente? 4
Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? 3
Posso aguardar? 2
Não há pressa. 1

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Considera-se tendência o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está

relacionada ao estado que a situação apresentará, caso o administrador não aloque esforços e
recursos. Nesse caso, devem-se responder às seguintes perguntas:

PERGUNTAS

Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) muito? 5

Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer)? 4
Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3
Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer)? 2
Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer) completamente? 1

2.3.7.1 - Análise do Ambiente Externo

MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

NOVOS
ENTRANTES

<Grau de Ameaça dos

Atratividade> novos entrantes
<Grau de
<Grau de Competição na Atratividade>
Atratividade> Indústria
FORNECEDORES CLIENTES
<Grau de
Poder de Atratividade> Poder de
Barganha Barganha
Intensidade da Rivalidade dos Clientes
dos
Fornece-
dores Ameaça
<Grau de
Atratividade> dos Substitutos

SUBSTITUTOS

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 20

2.3.7.2 - Análise do Ambiente Interno

O time deve descrever em profundidade as características do ambiente interno da

empresa, assim como detalhar e desenhar a Cadeia de Valores do mesmo (Value Chain),
descrevendo as Atividades Primárias e as de Suporte do Negócio. A figura a seguir apresenta
a Cadeia de Valores padrão, devendo a mesma ser adaptada para o tipo de Negócio escolhido
pelo time.

CADEIA DE VALORES (Value Chain)

Porter M. (1985) - Harvard Business School

Infraestrutura da Empresa
Ativ.
de Gerenciamento de Recursos Humanos Margem
Suporte
Desenvolvimento Tecnológico

Suprimentos

Logística de Operações Logística de Marketing e Serviço

Recebimento Distribuição Vendas

Margem

Atividades Primárias

2.3.8- Definição dos Objetivos

Esta seção do trabalho também é destinada à definição dos objetivos do negócio.

Estabelecer objetivos gerais como expansão e/ou distribuição geográfica dos produtos e
serviços, crescimento das vendas, acesso a fontes de financiamento ou abertura de capital,
entre outros, fornecem uma visão sobre o que a empresa pretende e se ela está articulando e
alinhando estratégias adequadas e realísticas à consecução dos objetivos, além de despertar o
interesse do leitor. Não se esqueça de estabelecer objetivos realísticos e alcançáveis.

2.3.9- Estabelecimento das Estratégias Empresariais

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Como mostra a Matriz de Crescimento desenvolvida por H. I. Ansoff (ver figura a

seguir), uma empresa pode crescer de várias formas, incluindo a possibilidade dela surgir a
partir de uma simples idéia empreendedora.

SEGMENTAÇÃO MERCADO-PRODUTO
&
ESTRATÉGIAS DE ALTERNATIVAS DE CRESCIMENTO

Mercado
Produto EXISTENTE NOVO

1- Penetração no Mercado 2- Desenvolvimento de Mercado

EXISTENTE

NOVO 3- Desenvolvimento de Produto 4- Diversificação

(H.I.Ansoff, 1965)

Figura 1 – Matriz de Crescimento

No quadrante 1 – PRODUTO E MERCADO EXISTENTES -, onde a palavra NOVA

não tem sentido.

No Quadrante 2, a Empresa já tem o PRODUTO/SERVIÇO mas tem que desenvolver o

MERCADO para os mesmos. Esse desenvolvimento pode se dar através da expansão
geográfica da empresa e/ou através de convencimento do potencial mercado de que seu
produto/serviço lhe atende às necessidades e pode ser consumido.
Exemplos:
Uma empresa de sapatos que atua no Brasil e que resolve criar uma unidade na Argentina;
O produtor de determinada liga metálica que poderia ser usada na fabricação de um certo
produto, mas cujos fabricantes deste produto desconhecem essa potencialidade, levando a
empresa em questão a ter que desenvolver esse mercado consumidor.

No Quadrante 3, a empresa sabe que existe mercado consumidor já estabelecido para

determinado produto/serviço que ela ainda não oferece, tendo que desenvolvê-lo.
Exemplos:

Roteiro do Trabalho
 22

Empresa fabricante estabelecida de aparelhos de vídeo-cassete, que desenvolve unidade de

negócio para aparelhos de DVD, os quais já são comercializados em larga escala por
outras empresas.
Montblanc que, além de canetas, passou a produzir relógios, óculos etc. para o mercado
que já consumia a sua marca (brand name).

O Quadrante 4 configura o exemplo típico de um NOVO negócio stricto-sensu, tanto

porque a empresa não possui o PRODUTO/SERVIÇO a oferecer, como não atua no
MERCADO que, muitas vezes, sequer existe ainda (o caso de maior risco). Para o grupo,
nada existe a priori. Trata-se de um empreendimento completamente NOVO, que tanto
pode configurar uma DIVERSIFICAÇÃO da firma (relacionada ou não relacionada), com
a criação de uma nova SBU (Strategic Business Unit); um spin-off a partir de empresa
existente, com o estabelecimento de uma EMPRESA COMPLETAMENTE NOVA
(start-up); ou uma empresa surgindo do nada, a partir da idéia de empreendedores
(venture).
Exemplos:
Criação, por empreendedores, de um negócio voltado ao treinamento corporativo à
distância baseado na Internet (venture).
A criação da Unidade de Negócios LOGÍSTICA pela Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD), que mais tarde poderá se transformar numa empresa independente (spin-off).
Criação da LUCENT Technologies a partir de um spin-off da AT&T.

Segundo Porter, as estratégias empresariais devem ser, ainda nesta seção, genéricas.
As fontes de referência para a elaboração das estratégias empresariais deve advir da disciplina
Estratégia Empresarial. O detalhamento das estratégias funcionais é realizado nas seções
seguintes.

Roteiro do Trabalho
 23

As Três Estratégias Genéricas

CUSTO MENOR DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA DE CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

LARGO
ESCOPO 1 2
DO
MERCA-
DO FOCO EM CUSTOS 3 FOCO EM DIFERENCIAÇÃO
ESTREITO

2.4.0 - Especificação dos Produtos e Serviços

Antes de detalhar o TCC nas áreas de marketing, finanças e operações, é interessante

expor, com um nível maior de detalhe do que na seção anterior, os produtos e serviços
ofertados pela empresa. Não se deve esquecer que, apesar de todas as considerações
estratégicas que possam ser realizadas, um negócio não pode ser bem sucedido sem produtos
ou serviços que estejam realmente focados nas necessidades e desejos de seus consumidores,
e que desta foram tenham um apelo especial para o seu cliente-alvo. Para expor com clareza e
simplicidade as características dos produtos e serviços da empresa, recomendamos aos alunos
a abordagem dos seguintes tópicos:

1 - Descrição física

No caso de produtos, a descrição física das características é bastante apropriada.

Ilustrações ou fotos também costumam despertam a atenção dos leitores. No caso de serviços
é importante apresentar um diagrama descrevendo o ciclo do serviço, mostrando como o
serviço é prestado ao cliente.

Roteiro do Trabalho
 24

2 - Utilização

Após a descrição literal, os alunos devem descrever as características e a natureza da

utilização, e os apelos do produto. Esta é a ocasião onde os executivos devem aproveitar para
enfatizar as características únicas do produto ou serviço, e o seu potencial no mercado. Em
alguns casos o apelo do produto estará baseado em características físicas do mesmo. Em
outros casos o apelo residirá em aspectos intangíveis, como a aparência, marca ou campanhas
de marketing agressivas.

2.5. - Plano de Ação

O Plano de Ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento,

organização e execução da estratégia. O
processo de elaboração envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos,
estabelecendo um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso
coletivo. Barçante (1998) comenta que o Plano de Ação propõe um caminho por onde a
instituição deve iniciar a sua jornada de implementação.
O Plano de Ação é formado por um conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em
função da missão que, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza
como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por
sua execução e quais os recursos necessários para implantação. Na sua elaboração, são
utilizados formulários nos quais os objetivos, estratégias, prazos, responsáveis e recursos são
organizados de forma clara para orientar as diversas ações que deverão ser implementadas. Na
figura abaixo, você pode visualizar um formulário de Plano de Ação.

Roteiro do Trabalho
 25

Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)

Objetivo
O1 E1.1 início término

E1.2

. . . .
O2 .
E2.1 . . .
.
E2.2 . . .
. . . .
. . . .
. . . .

. . . .

Figura 47: Formulário de Plano de Ação

O Plano de Ação serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o
acompanhamento do desenvolvimento da Gestão Estratégica Competitiva.
O Processo de formulação do Plano de Ação visa:
• Conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa;
• Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que se torne base de
avaliação confiável;
• Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo;
• Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho;
• Monitorar os resultados.

O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico. Deve

indicar mudanças propostas na gerência ou na própria organização, bem como novos desafios
e procedimentos que o estrategista pretende adotar. Para uma rápida identificação dos
elementos necessários à sua implementação, o Plano de Ação pode estruturar-se através da
ferramenta 5W2H, que significa:
(A) what – O que será feito? São determinados os objetivos;
(B) who – Quem fará o quê? É definido quem será o responsável pelo
planejamento, avaliação e realização dos objetivos;
(C) when – Quando será feito o quê? São estabelecidos os prazos para

planejamento, avaliação e realização dos objetivos;

Roteiro do Trabalho
 26

(D) where – Onde será feito o quê? É determinado o local ou espaço físico para

os diversos objetivos propostos;

(E) why – Por que será feito o quê? São formulados quais são os indicativos da

necessidade, da importância e da justificativa de se executar cada objetivo;

(F) how – Como será feito o quê? São planejados os meios para a execução,

avaliação, e realização dos objetivos;

(G) how much – Quanto custará o quê? São levantados os esforços e os custos

para a realização dos objetivos.

O Plano de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H, pode ser exemplificado na forma de

diagrama de árvore, conforme apresentado na Figura 48, a seguir.

O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como? Quanto custará?

Figura 48 – Plano de Ação Apresentado em um Diagrama de Árvore

Um Plano de Ação auxilia na demarcação de períodos de tempo para observação e

acompanhamento das atividades e dos resultados requeridos, para atingir o objetivo planejado,
bem como na implementação de uma solução para eventuais problemas. É uma ferramenta

Roteiro do Trabalho
 27

que possibilita a organização das idéias e identifica o suporte e o compromisso com as

atividades estabelecidas. Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas
características, tais como:
• Deve ser adaptado à sua organização, isto é, o plano encaixa-se na cultura e no estilo
gerencial de sua organização. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura
tem pouca ou nenhuma chance de implementação bem sucedida;
• É um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo. Um bom plano é
nada mais do que um mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará à
desmotivação, na primeira vez em que seja preciso desviar-se dele. Este problema pode
ser uma desculpa fácil para abandonar o plano e não tomar nenhuma ação;
• É orientado para resultados, ou seja, o plano é expresso em termos de uma série de
atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis. O alcance dos resultados é
um fator de motivação;
• É dinâmico-flexível e pode ser ajustado de acordo com as mudanças de condições, ainda
que continue focalizando resultados desejados;
• É mensurável e gerenciável; os resultados do plano podem ser medidos, portanto há uma
forma definida para determinar se o resultado foi atingido. Além disso, um bom plano
ajusta-se aos sistemas gerenciais de uma organização.
O papel principal da elaboração do plano de ação não é só o comprometimento da alta
administração, mas o envolvimento de todos os colaboradores, objetivando o aprimoramento
contínuo de processos, produtos, serviços, estabelecimento de indicadores, definição
estratégia, metas e avaliação constante dos resultados a serem alcançados na Gestão
Estratégica Competitiva.

3 - Termos de Confiabilidade, Compromisso e Responsabilidade

3.1. Será garantido ao aluno o direito de omitir ou criar nome fictício para a(s) empresa(s)
referenciadas na elaboração do TCC, visando resguardar sua(s) identidade(s), na
eventualidade do trabalho vir a ser publicado virtualmente ou em livro, ou mesmo usado
como referência bibliográfica por outro autor. Os n˚s poderão ser disfarçados visando
proteger dados confidenciais da empresa.

Roteiro do Trabalho
 28

Neste caso, o coordenador acadêmico e o professor orientador deverão ter acesso aos
nomes e números reais utilizados como base de dados para elaboração do trabalho,
autorizando a omissão ou substituição do nome real e comprometendo-se com a guarda de
sigilo sobre a identidade da(s) empresa(s).

3.2. No caso do TCC ser elaborado a partir de caso verídico, se houver interesse na
divulgação do nome da empresa associada ao trabalho de conclusão, deverá haver autorização
expressa da mesma para a divulgação, conforme modelo em anexo (ANEXO IV –
MODELO DE DECLARAÇÃO).

3.3. O aluno autor do TCC, em qualquer dos formatos definidos, deverá assinar termo de
autenticidade de autoria e originalidade do trabalho realizado, conforme modelo em anexo
(ANEXO V – MODELO DE TERMO DE COMPROMISSO).

4 –Bibliografia

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR 10520: Apresentação

de citações em documentos – Regras Gerais – Rio de Janeiro, jul. 2001.

_______.NBR 14724: Informação e documentação – Trabalhos acadêmicos – Apresentação. Rio

de Janeiro, dez 2005.

_______, Referências bibliográficas : NBR 6023. Rio de Janeiro, 2002.

BASTOS, Lília da Rocha et al. Manual para a elaboração de projetos e relatórios de pesquisa,
teses, dissertações e monografias. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

CURADO, Isabela Baleeiro et al. Diretrizes para citações e referências, 4.ed. - São Paulo: FGV-
SP, 2007.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Atlas, 2000

Roteiro do Trabalho
 29

ANEXOS:

Tabulação do Questionário de Gestão

AS CARACTERÍSTICAS DO “MODELO DE GESTÃO”

A avaliação a seguir foi elaborada com o objetivo de identificar da melhor maneira possível o
modelo de gestão adotado pela EMPRESA EXEMPLO.
Para cada uma das questões a seguir atribui-se um valor de acordo com os critérios abaixo

sendo 1 equivalente a NUNCA e 4 equivalente a SEMPRE.

1. Esta afirmação NUNCA se aplica a nossa empresa

2. Esta afirmação em ALGUNS MOMENTOS se aplica a nossa empresa;
3. Esta a firmação QUASE SEMPRE se aplica a nossa empresa;
4. Esta afirmação SEMPRE se aplica a nossa empresa.

1. Os colaboradores da empresa compartilham uma visão comum;

2. Cada membro da equipe é valorizado, respeitado e sente que os demais confiam nele;
3. A empresa incentiva a criatividade e a inovação;
4. Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reuniões e discussões;
5. A empresa está dividida em unidades de negócios e cada unidade com poucos níveis
hierárquicos;
6. A empresa busca parceria com seus fornecedores e clientes;
7. A empresa trabalha com ética e respeito com relação ao meio ambiente;
8. Os colaboradores prontamente admitem os seus erros e aprendem com eles;
9. Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direção aos objetivos-chave
10. Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem, e não em quem
sugere estas idéias;
11. Os membros da equipe desafiam os processos, questionando de forma positiva;
12. Os colaboradores da empresa dão total atenção aos comunicados da empresa e ouvem
atentamente o que os líderes estão falando;
13. A empresa descentraliza o poder decisorial para quem está mais próximo dos clientes;
14. A empresa tem mapeado os seus processos-chave de negócios;
15. A empresa incentiva que seus colaboradores participem de atividades comunitárias;
16. Os colaboradores da empresa tem sistema de avaliação e feedback 360º;
17. As prioridades da empresa são claras e bem divulgadas pela alta administração;
18. A função de liderança da equipe é compartilhada entre seus membros;
19. Os membros da equipe gerencial estão sempre prontos a apoiar e explorar diferenças
de idéias e abordagens;
20. Os colaboradores da empresa possuem as informações de que precisam para trabalhar
individualmente e em grupo;
21. As unidades da empresa respondem de forma rápida e flexível a mudanças no
ambiente externo;
22. A empresa relaciona todas as principais áreas do negócio diretamente envolvidas na
geração dos produtos e serviços da empresa e em sua entrega ao cliente;

Roteiro do Trabalho
 30

23. A empresa busca promover a melhoria contínua no relacionamento com a

comunidade;
24. A empresa estimula que seus colaboradores da empresa sejam os responsáveis pelo
planejamento e auto-desenvolvimento de suas competências essenciais;
25. A empresa tem missão e objetivos claros e compartilhados;
26. Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcançarem objetivos comuns
concentrando-se em resultados;
27. A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus
colaboradores;
28. A empresa tem ferramentas informatizadas que auxiliam no processo de comunicação;
29. A empresa tem ênfase na gerência de projetos e processos em suas unidades;
30. A empresa aplica a terceirização somente nas áreas que não estão relacionadas com o
seu negócio principal;
31. A empresa incentiva e patrocina atividades culturais;
32. A empresa seleciona novos paradigmas que trazem diferentes valores, habilidades e
idéias para efetuar estudos, em vez de selecionar somente aqueles que, provavelmente,
se “enquadrarão” aos padrões dela;
33. A empresa desenvolve práticas de comprometimento de todos os seus colaborados
com relação ao senso de propósito da empresa;
34. A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas coletivas;
35. A empresa tem um sistema formal que premia sugestões criativas dos colaboradores
que possam contribuir para o negócio da empresa;
36. A empresa comunica de forma clara o que se espera de cada um com relação aos
valores estabelecidos;
37. As unidades da empresa tomam decisões baseados em objetivos a serem alcançados, e
desenvolvem ações que busquem sinergia com as demais unidades;
38. A empresa avalia constantemente as oportunidades de alianças estratégicas com seus
fornecedores e clientes;
39. A empresa desenvolve um comportamento ético com o governo e os órgãos de classe,
avaliando a questão da sua responsabilidade social;
40. A empresa analisa consistentemente as necessidades dos grupos de interesse
(“stakeholders”) como uma oportunidade para repensar, melhorar e reestruturar se.

Roteiro do Trabalho
 31

Questionário das Características do “Modelo de Gestão”

FOLHA DE RESPOSTAS
A B C D E F G H
1 2 3 4 5 6 7 8
4 3 4 3 4 4 3 3
9 10 11 12 13 14 15 16
3 4 3 3 2 4 3 2
17 18 19 20 21 22 23 24
4 4 4 3 4 4 4 2
25 26 27 28 29 30 31 32
4 4 4 4 2 2 2 4
33 34 35 36 37 38 39 40
4 2 3 4 4 4 3 4
TOTAL
19 17 18 17 16 18 15 15

Roteiro do Trabalho
 32

Questionário das Características do “Modelo de Gestão”

EXAME DE AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Abaixo estão demonstrados os resultados da Avaliação da empresa.

Os itens referentes a relação da empresa com a sociedade / comunidade (Coluna G do gráfico

acima) e os sistemas de avaliação (Coluna H) ficaram abaixo da média de pontuação de todos

os outros aspectos abordados no questionário.

Caso não seja tomada nenhuma ação para melhorar o desempenho da empresa nestes aspectos
poderemos perceber impactos desfavoráveis com relação a imagem da empresa perante a
sociedade e queda na qualidade e integração dos colaboradores entre eles e entre eles e a
empresa.

Roteiro do Trabalho
 33

ANEXO II - MODELO DE FOLHA DE ROSTO

NOME DO ALUNO

TÍTULO PRINCIPAL DO TRABALHO

(deve ser individualizado, claro e preciso, identificando seu conteúdo e possibilitando
indexação e recuperação da informação)

Subtítulo
(se houver, deve ser evidenciada sua subordinação ao título principal, precedido de dois
pontos)

Nome do Coordenador Acadêmico

Nome do Professor Orientador do TCC

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em (nome do curso) de

Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management
como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista

Cidade – UF
Ano

Roteiro do Trabalho
 34

ANEXO III - MODELO DE FOLHA DE APROVAÇÃO

O Trabalho de Conclusão de Curso

TÍTULO
Subtítulo

Elaborado por (Nome do aluno) e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-
requisito para a obtenção do (Nome do curso) Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management.

Data da aprovação: _____ de ______________ de _________

Assinatura do Coordenador Acadêmico

Nome do Coordenador Acadêmico

Assinatura do Professor Orientador do TCC

Nome do Professor Orientador do TCC

Roteiro do Trabalho
 35

ANEXO IV – MODELO DE DECLARAÇÃO

DECLARAÇÃO

A Empresa.............................................., representada neste documento pelo Sr.

(a) ............................, (cargo)..............., autoriza a divulgação de informações e dados coletados
em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso,
intitulado: ................................................., realizado pelo(s)
aluno(s) .................................................., do Curso ..............................., do Programa FGV
Management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.

......................................, ... de .......................... de ...........

(assinatura)
(cargo)
(Nome da Empresa)

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 36

ANEXO V – MODELO DE TERMO DE COMPROMISSO

O aluno...................................................., abaixo-assinado, do Curso ......................................., do

Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição
conveniada ................................................., no período de ............... de..... a ...... de ...........,
declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado: .........................................................., é autêntico e original.

......................................, ....... de ...........................de ........

(Assinatura)

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 37

ANEXO VI – DICAS PARA REALIZAÇÃO DO TCC

Quem faz o curso de MBA da FGV, chega ao momento inevitável da escrita do TCC, Trabalho
de Conclusão de Curso. Por falta de tradição de leitura, estudo e organização, as pessoas sofrem
muito cometendo erros, até que, na base da tentativa e erro, acabam finalizando a escrita à custa
de dolorosos esforços.

Fiz uma leitura de algumas dicas sobre como fazer um TCC e selecionei 9 para você refletir:

1 – O TCC começa pelo referencial teórico e termina no referencial teórico. Portanto, desde
o primeiro instante em que você começa a ler o primeiro livro (ou manual do jogo), tenha sempre
à mão uma caneta e um papel. Vá anotando minuciosamente tudo o que achar interessante numa
lista incluindo título do Livro, página e citação. Você vai descobrir depois que esta dica simples
representa 50 % do trabalho. Isto vai evitar um problema comum na feitura de TCCs: O sumiço
de coisas interessantes já lidas;

2 – Leia outros TCCs similares ao seu, mas jamais copie, pois o risco é enorme. Lembre-se que
você vai ter que defendê-lo no final e se a estrutura mental não é sua, a banca ou seu orientador
vai perceber;

3 – Faça arquivos separados para cada item. Comece abrindo o arquivo de bibliografia e vá
listando nele a sua bibliografia escolhida dentro das normas da ABNT;

4 – A escrita do TCC exige imersão, se você não pode dedicar bastante tempo a ele, jamais vai
conseguir concluí-lo. Então, excepcionalmente, mude seus hábitos de vida e consiga o tempo
necessário;

5 – Esqueça a introdução até ter o trabalho concluído. Depois que estiverem prontos os
capítulos e a bibliografia, escreva a sua introdução e por fim, o resumo;

Roteiro do Trabalho
 38

6 – Atenha-se ao seu objeto e não tente abraçar o mundo. É uma mania comum querer abraçar
muitos temas concomitantemente. O orientador valorizará o foco;

7 – Não seja tão prolixo no seu número de páginas. As pessoas que apresentam trabalhos muito
grandes tendem a ser repetitivas. Você não vai conseguir impressionar O orientador pelos
quilogramas de papel;

8 – Pesquise trabalhos e livros do seu orientador. Se o seu orientador tem trabalhos publicados
na sua área de abrangência, não se sinta acanhado de citá-lo, pois além de não ser puxa-
saquismo, é uma deferência muito bem aceita;

9 – Como falado anteriormente, o trabalho deve ser escrito em partes, para que você não se perca
na ansiedade do todo, porém cada parte deve se articular num todo. Quem vai “soldar” os
pedaços é a conclusão. O orientador costuma se debruçar bastante nas conclusões e no
referencial teórico, portanto lembre de valorizar o final do trabalho, pois a conclusão vai
sintetizar todo o seu aprendizado.

Roteiro do Trabalho