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Mise en page : Nord Compo

© Dunod, 2021

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083116-6
Sommaire

Couverture

Page de Copyright

Préface

Les auteurs et les contributeurs

Introduction

Chapitre 1 ■ Pourquoi changer les méthodes


de recrutement ?

Ce sont les méthodes qui s’adaptent aux recruteurs, pas


l’inverse

CV et lettre de motivation, les outils classiques du recrutement

La communauté scientifique : entre caution et censure

Chapitre 2 ■ Avantages et inconvénients de l’innovation

Un même test pour tous

Des compétences diverses

Le suivi de l’évolution des compétences

Un besoin de rationalité et d’objectivité

La sélection par dépit


Un besoin de tout savoir sur les candidats

Un besoin à court terme

Chapitre 3 ■ Les nouvelles méthodes d’évaluation

Les questionnaires

Le point sur les soft skills

Les assessment centers

Les mises en situation collectives et hackathons

Les escape games

Les serious games

Les entretiens

Les entretiens vidéo en différé

Guide pratique pour choisir la méthode appropriée à un


recrutement donné

Séparer le bon grain de l’ivraie

Chapitre 4 ■ Les clés du succès

Définir son objectif

Rédiger ses questions

Avoir les mots justes

Calculer un score

Reprendre une activité normale

Épilogue
Postface de Gonzague Lefebvre

Postface de Jean Pralong et Marie Peretti-Ndiaye


Préface

Le recrutement est depuis toujours la politique RH la plus sujette à


débats : subjectivité des méthodes de sélection, poids des
apparences, risque de discriminations de toutes sortes (sexe, âge,
origine, apparence…), mécanismes de reproduction sociale (recruter
quelqu’un qui nous ressemble), déconnexion entre l’offre et la
demande faisant coexister chômage de masse et situations de
pénurie, poids du diplôme, supposé feeling du recruteur,
précipitation, sur ou sous-dimensionnement des critères de
sélection, nature et expertises des personnes intervenant dans le
processus…
Ainsi, forts d’une approche rarement irréprochable sur le plan
scientifique, il est fréquent que les recruteurs commettent des
erreurs de jugement (effet d’halo, biais de projection, stéréotype,
biais de cadrage, effet de contraste, effet de récence, biais
d’appartenance, biais de confirmation…), alors que le coût d’un
recrutement raté est élevé (45 000 à 200 000 euros selon différentes
études en fonction du niveau de qualification de l’emploi).
L’une des erreurs les plus répandues dans une politique de
recrutement consiste pour l’employeur à se focaliser, dès avant le
lancement du processus, sur un candidat type qui semble
correspondre au profil idéal. Au lieu de comparer rationnellement et
objectivement les candidats avec un ensemble de critères fiables et
pertinents à disposition (via la mise en place d’outils d’évaluation
adéquats), le recruteur peut avoir tendance à envisager peu
d’options alternatives et à limiter ou orienter son recueil
d’informations, en cherchant systématiquement les points négatifs
des options non désirées et les points positifs de l’alternative choisie.
Il va ainsi exagérer les avantages du candidat préféré a priori.
Inversement, il cherchera à dévaloriser les autres profils non désirés,
en dépit de leurs qualités. La focalisation sur un candidat préféré
d’entrée conduit par conséquent le recruteur à éliminer des
candidatures alternatives parfois crédibles et à minimiser les
inconvénients de la solution retenue en première intention.
Si réussir un recrutement est si délicat, c’est sans doute parce que
les dimensions à envisager se sont multipliées pour permettre aux
organisations de faire face à un environnement hyperconcurrentiel.
Ces dimensions sont les suivantes :
– portefeuille de compétences professionnelles qui correspond au
contenu de l’emploi ;
– compétences comportementales (soft skills) et en particulier les
4 C définis par l’OCDE (esprit Critique, Créativité, capacité à
Coopérer, capacité à Communiquer) ;
– compatibilité culturelle du candidat avec l’organisation (valeurs
individuelles/valeurs organisationnelles) ;
– compatibilité culturelle et valeur ajoutée du candidat à l’équipe
qu’il va rejoindre (complémentarité, renforcement des forces,
adhésion au style de management…) ;
– potentiel d’évolution du candidat au sein de l’organisation ;
– « mad skills » : compétences où le candidat excelle (forces lui
permettant de se distinguer et d’apparaître comme singulier)1 ;
learning agility : capacité à renouveler son portefeuille de
compétences dans un contexte d’obsolescence programmée
(durée de vie d’une compétence technique en baisse) ;
– degré de motivation et d’engagement du candidat (volonté de
s’investir dans son travail) ;
– …
Et cela d’autant plus dans un environnement VUCA (volatil,
incertain, complexe et ambigu), où les réussites du passé (diplôme,
expérience, anciens emplois) prédisent de moins en moins les
réussites futures (capacité à performer dans un nouveau contexte
professionnel).
C’est pourquoi, pour affiner le processus de sélection des
candidats, mais aussi pour attirer les nouvelles générations de
talents, les entreprises recourent de plus en plus à de nouvelles
méthodes de recrutement. Aux classiques tris des CV, entretiens,
tests et prises de références, elles intègrent de nouvelles modalités
physiques ou virtuelles telles que les assessments centers, les
simulations, les jeux de rôles, les hackathons et autres escape
games.
Le but est de produire des mises en situation, supposées être plus
proches de la réalité des emplois ciblés. Elles permettent de cerner
la tolérance à la complexité et à l’incertitude des candidats, et plus
généralement d’appréhender leurs comportements professionnels.
Ces différentes techniques visent à approcher les valeurs
fondamentales de l’individu (ce qu’il est et ce qu’il cherche) et
permettent d’orienter les choix du recruteur en fonction du type de
profil rencontré :
– le type communautaire ou fusionnel : dans cette situation,
le pouvoir attendu par le candidat est agrégé à un collectif
important et dépend d’une autorité supérieure ;
– le type affinitaire : quand le rapport au travail du candidat et à sa
carrière est marqué par une volonté d’ascension sociale
(ambition personnelle) et un fonctionnement en réseau,
généralement hors du cadre de l’entreprise (mobilité externe).
Aujourd’hui, particulièrement, les recruteurs s’intéressent aux
candidats présentant une forte identité « entrepreneuriale », qui
s’impliquent dans l’organisation et dans le collectif de travail, autour
d’un projet créateur et innovant qui fédère les acteurs concernés
(forte participation à la conception et au développement du projet).
On le voit, dans un contexte de recrutement traditionnel, les
erreurs étaient déjà nombreuses. La prise en compte de nouvelles
dimensions et la mobilisation de nouveaux dispositifs d’évaluation
interrogent d’autant plus. Quelle valeur ajoutée ? Quelle efficacité ?
Quel retour sur investissement (ROI) ?
C’est pourquoi le livre de Laurène Houtin et Alexis Akinyemi arrive
à point nommé.
En effet, ce dernier né de la série Dunod-LabRH2 dresse un état
des lieux des différentes méthodes de recrutement. Il propose une
analyse objective qui s’appuie sur les résultats issus de la
recherche. Il ne s’agit nullement d’une approche normative (mise en
valeur d’une méthode en particulier), mais d’une approche
d’inspiration scientifique, qui vise à resituer chaque méthode dans
son contexte (discernement). Cette approche s’appuie notamment
sur l’avis circonstancié de différents spécialistes et experts du
champ (« avis des pros »).
Cet ouvrage allie ainsi un examen précis des différentes
techniques à l’œuvre, à leurs avantages et limites, et aux risques de
biais associés à chacune de ses pratiques.
Il constitue à ce titre une lecture indispensable pour tout recruteur
qui souhaite progresser dans ses pratiques professionnelles et
limiter ses risques de commettre des erreurs dans ses recrutements
futurs.

Michel Barabel
Maître de conférences (Paris-Est). Directeur du Master 2 « GRH
dans les multinationales » (IAE Gustave Eiffel)
et directeur de l’Executive Master RH (SciencesPo Executive
Education).
Directeur des publications du Lab RH
et rédacteur en chef adjoint du MagRH.

Olivier Meier
Professeur des universités (Paris-Est), directeur de recherche au
Lipha,
ainsi que directeur de l’observatoire ASAP (Action Sociétale et
Action Sociale), en lien avec la chaire ENA-ENSCI-Polytechnique.
Rédacteur en chef de la revue Management et Stratégie.
Les auteurs et les contributeurs

■ LES AUTEURS
Alexis Akinyemi
Après un début de parcours à Rouen, Alexis Akinyemi réalise son
doctorat de psychologie à l’Université Paris Nanterre où il rencontre
Laurène Houtin. Sa thèse, portant sur la dissonance cognitive, reçoit
les félicitations du jury.
Il fonde avec Laurène Houtin le cabinet de conseil AD-HOC Lab,
dont la mission est de mobiliser le potentiel des sciences
comportementales pour accélérer les transformations
organisationnelles. Ses travaux de recherche s’intègrent désormais
dans les champs de la psychométrie et de la conduite du
changement.
Laurène Houtin
Laurène Houtin réalise sa thèse de doctorat de psychologie sur la
thématique des stéréotypes et des comportements alimentaires.
Elle reçoit les félicitations du jury et se voit décerner le prix de
l’Institut Benjamin Delessert pour ses travaux. Elle fonde en 2018 le
cabinet de conseil et recherche en sciences comportementales AD-
HOC Lab. Ses travaux académiques portent aujourd'hui sur les
facteurs individuels de santé et performance au travail.

■ LES CONTRIBUTEURS

Clémence Brun
Clémence Brun est doctorante en psychologie. Elle a effectué ses
premiers travaux de recherche sur la question des croyances aux
théories du complot. Plus généralement intéressée par la thématique
de l’esprit critique, c’est à ce sujet qu’elle consacre sa thèse de
doctorat. Ses travaux s’attachent à identifier les leviers permettant
d’optimiser le développement de l’esprit critique, afin de faire face à
la désinformation ou de prendre de meilleures décisions de santé.
Elle souhaite mettre au point un jeu vidéo de développement de
l’esprit critique réunissant l’ensemble des mécanismes permettant
de le stimuler.
Nathalie Cheze
Le parcours académique de Nathalie Cheze est d’abord lié aux
mathématiques. Après sa licence, elle poursuit avec une maîtrise de
mathématiques pures, puis une autre de mathématiques appliquées.
Elle y découvre les statistiques, auxquelles elle consacre un doctorat
En 2006, elle suspend ses recherches et reprend des études de
psychologie. À la fois étudiante et enseignante, elle obtient une
licence en psychologie et codirige ensuite une thèse. Nathalie Cheze
est actuellement maître de conférences en mathématiques et
occupe le poste de vice-présidente chargée de la formation initiale et
de l’innovation pédagogique à l’université Paris Nanterre.
Fabien Fenouillet
Fabien Fenouillet est un expert de la motivation et ce, depuis la
rédaction de sa thèse en 1996. À l’époque, la motivation n’était pas
prise en considération dans l’apprentissage, et il décide donc de s’y
intéresser. Une fois sa thèse passée, il rejoint le Centre de
Recherche en Cognition et Communication au Laboratoire de
Psychologie Expérimentale de l’université de Rennes 2. Fabien
Fenouillet est désormais professeur de psychologie en cognition et
motivation à l’université Paris Nanterre.
Emmanuel Gobin
Après des études à Sciences Po Grenoble et HEC, Emmanuel
Gobin débute sa carrière comme chargé de mission des ressources
humaines (RH) au sein du ministère des Armées. Il y découvre les
accompagnements psychologiques et les tests d’évaluation des
compétences. Il est ensuite responsable RH au CNRS, puis à la
mairie de Roubaix, avant de devenir directeur régional RH à La
Poste pour les Hauts-de-France.
Pendant dix ans, Emmanuel Gobin dirige la section RH de l’AFEJI,
une association médico-sociale luttant contre toutes les formes
d’exclusion. Emmanuel Gobin accompagne les évolutions internes
de l’association, notamment sur les effectifs.
Il dirige actuellement l’association « Les Papillons Blancs
d’Hazebrouck et environs », dont la mission principale est la prise en
charge de personnes en situation de handicap mental et préside le
groupe ANDRH Nord Maritime.
Gonzague Lefebvre
Gonzague Lefebvre est le cofondateur de Visiotalent, start-up qui
démocratise l’entretien vidéo différé en Europe depuis 2014.
En 2016, la start-up se rapproche du site d’emploi Meteojob.com
pour créer CleverConnect, un des groupes leaders de la HRTech
européenne. Pour répondre à nos questions, Gonzague Lefebvre
nous a également fait profiter de l’expertise de deux de ses clients :
Marine Grousson, Talent Acquisition Manager chez Leroy Merlin et
Adrien Servan, Responsable Recrutement chez Courir.
Jean Pralong
Après un DEA en psychologie et sciences de l’éducation à
l’université Victor-Segalen de Bordeaux en 1996, Jean Pralong
débute sa carrière en tant que consultant chez RH Partners, puis
chez Adjust HR. Il intègre en 2006 Randstad en tant que
responsable du développement RH.
Il commence en parallèle un doctorat de sciences de gestion sur
les ressources humaines à l’ESCP Europe, où il occupera le poste
de professeur de GRH de 2006 à 2008. De 2008 à 2017, il est
professeur associé de GRH à la NEOMA Business School et titulaire
de la chaire « Nouvelles carrières ». Il achève sa thèse en 2009.
En 2012, il est professeur associé à l’université de Hong-Kong.
Il est actuellement titulaire de la chaire « Compétences,
Employabilité et Décision RH » à l’École de Management de
Normandie et administrateur et directeur du pôle recherche du Lab
RH.
Robin Sappe
Robin Sappe commence sa carrière dans les sciences sociales. Il
entre ensuite dans l’entreprise CARI, spécialisée dans le BTP, où il
crée une fondation d’entreprise et y confirme ainsi son appétence
pour les ressources humaines. Il intègre ensuite le pôle RH de
l’entreprise, en tant que chargé de la RSE.
Fort de cette expérience, Robin Sappe devient directeur du
développement des ressources humaines et diversité chez CARI.
Il s’intéresse alors à la marque employeur, au recrutement et à
l’évolution professionnelle. En 2010, il quitte CARI et intègre le
groupe SOS en tant que DRH, puis crée sa propre start-up, Booxup,
une application mobile de partage de livres entre particuliers. Il
rejoint ensuite le fonds d’investissement Breega, où il occupe le
poste de DRH en résidence. Il prodigue des conseils aux start-up
dans lesquelles le fonds a investi pendant trois ans.
Il rejoint en 2019 le groupe Etam en tant que Directeur Général
des Ressources Humaines.
Introduction

Le sujet du recrutement suscite souvent beaucoup de réactions,


plus ou moins intenses : les débats à ce sujet sont particulièrement
animés et les points de vue souvent polarisés, surtout lorsque nous
les vivons à la première personne. Le recrutement est l’une des
situations les plus favorables à la pratique du « cherry picking », qui
consiste à choisir uniquement les informations qui nous conviennent
et à occulter les autres, qu’elles soient contradictoires ou non avec
notre opinion. En tant que recruteur ou recruté, nous pouvons ainsi
être amenés à fermer les yeux sur les informations qui nous donnent
tort, et à sélectionner des informations pourtant compromises car
issues d’une sélection biaisée de sources. Pour ne pas succomber
au cherry picking, il est nécessaire de ne pas se sentir menacé par
l’éventualité d’avoir tort. Dans ce livre, dans lequel nous affirmerons
qu’il existe des avantages ainsi que des inconvénients aux nouvelles
méthodes de recrutement, nous devons dans un premier temps
nous acquitter d’une mission capitale : vous assurer que notre
objectif n’est pas de remettre en question les pratiques des uns et
des autres.
Ce livre a vocation à offrir une prise de recul, accompagnée de
témoignages d’experts et d’expertes en la matière.
Prenons un exemple : nous sommes amenés à dire que
l’extraversion ne prédit la performance commerciale, ni de manière
prépondérante, ni de manière linéaire. Ce n’est pas que l’on n’est
pas un bon commercial en étant extraverti, ni que vous avez fait des
erreurs de recrutement en sélectionnant des candidats extravertis :
d’autres processus intermédiaires sont à l’œuvre, tels que des
connaissances ou des habitudes, et généraliser votre expérience
sans prendre en compte ces intermédiaires pourrait vous amener à
donner un poids trop important à l’extraversion. Ainsi, peut-être
passeriez-vous à côté de profils intéressants.
Ce livre s’appuie sur ce que disent – ou ne disent pas – les
publications scientifiques des nouvelles méthodes de recrutement.
Nous ne souhaitons pas mettre en valeur une solution spécifique,
mais fournir quelques astuces pour fiabiliser vos processus de
recrutement en s’appuyant sur une méthodologie scientifique.
Le premier chapitre est consacré à la description de l’évolution des
pratiques de recrutement. Nous y décrivons les caractéristiques
ayant rendu le CV et la lettre de motivation plus ou moins adaptés
ou inadaptés aux impératifs de notre époque. Dans les chapitres
suivants, nous décrivons l’ensemble de ce que nous appelons « les
nouvelles méthodes de recrutement », en examinant ce qu’elles
permettent d’identifier chez les candidats. Enfin, le dernier chapitre
se veut être un guide pratique offrant à toute personne intéressée et
non initiée à l’évaluation de mettre au point son propre
questionnaire.
Par ailleurs, nous nous concentrerons ici sur tout ce qui permet aux
personnes chargées du recrutement d’évaluer un candidat ou une
candidate, et de s’assurer qu’il ou elle correspond à la fiche du poste
proposé. Nous n’abordons pas la question de l’intégration à
l’entreprise, ni celle du développement des compétences.
Traiter à la fois de théorie et de pratique dans un même ouvrage
n’est certainement pas l’entreprise la plus aisée pour deux auteurs
spécialistes d’un seul des maillons de cette longue chaîne. C’est en
revanche (à notre sens) un objectif atteignable grâce à l’implication
et au point de vue des contributeurs et contributrices, envers
lesquels nous sommes extrêmement reconnaissants.
Chapitre 1

Pourquoi changer les méthodes


de recrutement ?

Figure 1 – Les principaux thèmes abordés dans le chapitre 1

Le recrutement est un enjeu clé dans la vie d’une organisation. Au-


delà des coûts engendrés, et qui sont loin d’être négligeables (temps
passé par les managers et les équipes RH, frais de passation d’une
annonce, coût de l’intégration…), chaque nouvel embauché modifie
l’état du potentiel humain d’une entreprise. Il peut renforcer ce
potentiel avec l’acquisition ou le développement de nouvelles
compétences. À l’inverse, il peut détruire de la valeur et mettre en
danger l’entreprise (un mauvais vendeur peut faire perdre un client
fidèle ; un nouveau salarié peut détériorer une ambiance de travail).
La compétitivité d’une entreprise est donc liée à la qualité du
processus de recrutement qui s’appuie sur trois compétences clés :
1. La capacité d’une organisation à attirer des candidats de
qualité (capacité d’attractivité). Dans un contexte concurrentiel
renforcé, les entreprises cherchent à attirer les meilleurs
éléments pour asseoir leur compétitivité. Les entreprises ayant
une « marque employeur » forte partent dans ce cas avec un
net avantage.
2. La qualité de la procédure de sélection mise en place dans
l’entreprise. En effet, cette dernière doit être capable, à partir
d’un besoin identifié, non seulement de choisir les bons critères
de recrutement, mais aussi d’utiliser les techniques les plus
appropriées pour choisir les meilleurs candidats. Or bien
souvent, la sélection s’apparente à une démarche relativement
subjective mêlant erreurs de jugement et pratiques peu
scientifiques.
3. La capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés recrutés pour
qu’ils s’impliquent durablement dans l’organisation. C’est le
gage d’un bon retour sur investissement de la politique de
recrutement.
Dans le cadre de cet ouvrage, nous nous centrons exclusivement
sur la deuxième compétence : les méthodes de sélection. Mais en
tant que recruteuse ou recruteur, il ne faut cependant pas négliger
les deux autres !

Ce sont les méthodes qui s’adaptent


aux recruteurs, pas l’inverse
« Déroulement de la vie », c’est ce que signifie curriculum vitae.
Le CV porte donc bien son nom, puisqu’il est question de décrire sa
vie professionnelle jusqu’au moment présent. La lettre de motivation
est tout aussi aisée à définir, c’est le courrier dans lequel la
personne qui candidate montre son intérêt pour le poste auquel elle
postule.
De nos jours, il n’est pas rare d’entendre que « ce qui compte
dans le CV, ce sont les compétences » ou « une lettre de motivation
rédigée avec cœur laisse transparaître une personnalité ». Mais le
CV est-il vraiment le meilleur moyen de se faire une idée des
compétences de celui ou celle qu’il décrit ? De même, la lettre de
motivation est-elle la meilleure solution pour évaluer la personnalité
d’un candidat ? Ces méthodes, qui demeurent l’irremplaçable point
de départ de beaucoup de processus de recrutement, sont-elles
toujours « utiles » ?

L’avis de Robin Sappe


Le monde du recrutement est-il aussi impacté que les autres champs
professionnels par l’évolution des pratiques ?
« Le monde du recrutement évolue forcément avec l’arrivée de nouveaux
outils. Que ce soient avec les job boards, les systèmes d’information
qui facilitent la collecte de CV, les annonces et même le marketing ciblé
pour aller vers des publics plus facilement. Énormément de choses se créent
pour faciliter le travail des recruteurs, et elles génèrent des réactions
en chaîne qui causent des changements plus profonds. »

Repère
Le processus de recrutement, par Michel Barabel

Un moyen classique d’analyser le processus de recrutement est de présenter


de façon chronologique ses principales étapes :
Figure 2 – Le processus traditionnel d’un recrutement

Cette présentation ordonnée donne l’illusion que le processus est


rationnel, alors que les études empiriques ont montré qu’un
recrutement s’apparente plutôt à une série de micro-décisions.
Ces décisions engagent de multiples acteurs, avec des allers-retours
incessants, des changements de critères et de décideurs et surtout
des jeux politiques. Ainsi, il serait illusoire de croire que le meilleur
candidat sera retenu. Bien souvent, le candidat sélectionné est celui
qui sert le mieux la stratégie du décideur en position dominante (par
exemple : recruter un futur allié, un membre de son réseau, un
candidat qui ne peut remettre en cause sa légitimité…). Le
recrutement est alors vu comme un enjeu de pouvoir, perçu par
différents acteurs comme une opportunité de renforcer leur position
ou au contraire comme une menace pouvant les affaiblir.
Le CV et la lettre de motivation ont connu leur essor à l’époque du
plein-emploi (les fameuses Trente glorieuses : 1945-1974). À cette
époque, le plus important, pour les candidats comme pour les
recruteurs, était de savoir rapidement à qui l’on avait affaire et la
différence pouvait rapidement se faire sur quelques critères clés (le
diplôme par exemple).
Force est de constater qu’aujourd’hui, il suffit de quelques clics
pour « savoir à qui on a affaire ». Mais dans le même temps,
les contraintes des recruteurs se sont multipliées :
– les ressources (budget, effectifs, moyens de communication)
sont limitées ;
– les candidatures sont trop nombreuses ou trop rares ;
– les candidatures sont difficiles à départager ;
– certaines personnes n’ont pas vu l’annonce pour un poste, n’ont
pas candidaté, ou n’ont pas compris que cette annonce
s’adressait à elles ;
– on ne peut être sûr d’avoir décrit correctement ce qui est
attendu de la part des candidats (notamment en ce qui
concerne les compétences, les comportements, etc.) ;
– le temps est toujours compté ;
– le passé n’est pas prédictif de la capacité du candidat à
s’adapter aux situations inédites que va lui proposer notre
environnement VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu).
Face à cette situation, les CV et lettres de motivation ont montré
leurs limites (même si les outils de recherche de CV restent la
première méthode de recrutement en 2021, cf. figure 3) et,
sans surprise, de nouvelles méthodes de sélection ont émergé dans
le monde professionnel. Leur promesse : permettre aux entreprises
de mieux recruter. Autrement dit : plus vite, moins cher et avec
moins d’erreurs.
Source : Enquête Monster, « Futur of work », 2021

Figure 3 – Les méthodes de recrutement utilisées en 2021 par les recruteurs

Dans le cadre de ce chapitre, nous cherchons à comprendre et à


utiliser de manière optimale ces outils dans notre contexte actuel.

CV et lettre de motivation, les outils classiques


du recrutement
L’expression « survival of the fittest » est souvent traduite par « la
survie du plus fort » en français. Pourtant, la traduction littérale
évoque plutôt « la survie du plus adapté ». À ce titre, lorsqu’on
étudie les outils de sélection en recrutement, la question de leur
adaptation est centrale.

CV et lettre de motivation : quelles capacités à répondre


aux besoins des recruteurs aujourd’hui ?
Pour savoir si les CV et les lettres de motivation sont toujours des
outils pertinents pour sélectionner des candidats, penchons-nous
plus en détail sur leurs caractéristiques.
Le CV classique est un document d’une page environ. On y inscrit
son parcours éducatif (formation…), son expérience et ses
compétences professionnelles ainsi que ses compétences
comportementales (qui se partagent entre les compétences
utilisables au travail et, parfois, les centres d’intérêt). En général, on
y indique aussi sa maîtrise des langues. Pour faire court, on évite
d’écrire plus de deux lignes sur la même information.
La lettre de motivation est également souvent un document d’une
page. La tradition lui impose trois paragraphes, dont le contenu varie
généralement peu d’une personne à l’autre :
1. présentation de l’entreprise visée ;
2. présentation de la personne candidate ;
3. expression de son adéquation avec l’entreprise, de ses
motivations et de ses expériences.
Reste à déterminer ce qui rend ces caractéristiques adaptées ou
non au terrain.

Repère
Les six erreurs classiques commises par les recruteurs, par Michel
Barabel

1. Le recours à des critères de sélection insuffisamment détaillés et peu précis.


Ils ont comme principal défaut de rendre le classement des candidats difficile.
2. Le sous-dimensionnement du poste : il s’agit ici de minimiser les exigences
de l’emploi. Cela conduit à sélectionner un candidat qui ne pourra pas
s’épanouir dans l’emploi car il risque de ne pouvoir atteindre, malgré toute sa
bonne volonté, les objectifs qui lui sont fixés, entraînant une perte de confiance
en soi et un risque de renoncement.
3. Le sur-dimensionnement du poste : dans ce cas, la situation est inversée.
L’entreprise a exagéré les qualités nécessaires pour occuper l’emploi. Cela
l’amène à recruter des candidats surqualifiés qui risquent rapidement d’être
démotivés et de quitter l’entreprise devant l’absence de challenges qui leur est
proposée.
4. La tentation de sur-pondérer des critères de sélection secondaire :
le manager n’a pas toujours une vision exacte de l’emploi à pourvoir. Il s’en est
fait une représentation à partir de ses observations et analyses. Il peut donc
exagérer l’importance de certains critères de recrutement qui ne sont en réalité
que secondaires. Cela peut le conduire à écarter un candidat de qualité pour de
mauvaises raisons.
5. Le risque de privilégier exclusivement les critères immédiats liés à l’emploi :
historiquement, l’objectif d’un recrutement était d’assurer la bonne adéquation
entre un profil de poste et les aptitudes d’un candidat. Les critères immédiats
étaient privilégiés en partie parce que l’environnement pouvait être qualifié de
relativement stable et que le salarié allait faire une partie de sa carrière dans cet
emploi ou dans une filière nécessitant des compétences similaires. Face à un
environnement devenu instable, il peut être dangereux de ne tenir compte que
des critères immédiats, car cela revient à ignorer que le candidat va faire une
partie de sa carrière dans l’entreprise et que l’on doit aussi apprécier sa
capacité à évoluer (adaptabilité, flexibilité, ouverture, aptitude au changement),
au risque après d’être confronté à un problème à 3-5 ans.
6. L’homogénéité culturelle : les managers ont parfois tendance à favoriser
systématiquement certains critères de recrutement (volonté de recruter un clone
du collaborateur précédent, tendance à privilégier les titulaires d’un diplôme
d’une école en particulier, priorité donnée à tel critère sur tel autre). Cela conduit
à recruter des profils types et à écarter des candidatures originales qui auraient
l’avantage de pousser l’entreprise à se renouveler. À l’extrême, il peut en
résulter une sorte de pensée dominante qui risque de déconnecter l’entreprise
ou le service du terrain (auto-renforcement des croyances de l’équipe la rendant
incapable d’interpréter les signaux émis par l’environnement). Lorsque le
décalage devient trop important, l’équipe risque d’affronter un choc important.

CV et lettre de motivation : des outils dépassés ?


Grâce à sa forme synthétique, le CV est très adapté aux besoins des
entreprises qui désirent connaître le parcours des candidats sans
délai. Cette liste est facile à rédiger et à envoyer par courrier/e-
mail/dépôt sur un site carrière/site emploi. Nul besoin de
compétences en graphisme ou en rédaction pour produire un CV. Il
ne fait que récapituler un cursus et des compétences applicables au
métier qu’on recherche1.

L’avis d’Emmanuel Gobin


Le digital est-il utile dans la sélection de CV ?
« Je suis très intéressé par le digital, mais pas pour sélectionner un CV.
Je préfère donner à un collaborateur ou une collaboratrice RH le soin
de sélectionner des CV sur la base de 5-6 critères prédéfinis. »

La lettre de motivation ne présente pas ces avantages, mais


diffère suffisamment d’une lettre traditionnelle pour rester pertinente
(initialement). Les recruteurs peuvent apprécier les efforts fournis
par les candidats pour montrer leur intérêt pour l’entreprise et
l’emploi proposé, leur capacité à contextualiser leur candidature.
La lettre de motivation permet aussi d’analyser plusieurs points
forts de la candidature :
– le souci de la présentation : la personne qui postule aura évité
les fautes d’orthographe et de grammaire, adopté un niveau de
langue soutenu, opéré une synthèse des informations ;
– la connaissance des codes du métier : elle aura appris le
vocabulaire, les acronymes, les méthodes de travail propres à
l’entreprise où elle candidate ;
– les capacités d’analyse : elle aura mis en lumière des
événements survenus pendant ses expériences
professionnelles qui lui permettent de convenir au poste ;
– les capacités de synthèse : elle aura sélectionné, dans son
passé, les éléments qui témoignent de ses qualités
professionnelles.
Une telle lettre claire et détaillée sera ainsi agréable à lire.
Seulement aujourd’hui, le contenu des lettres de motivation est
plus figé et stéréotypé que celui du CV. Elle qui était supposée
combler les manques d’informations de ce premier document ne
constitue souvent plus qu’une convention superficielle. Pis, pour la
rendre utile, au lieu de s’intéresser à ce que dit le candidat ou la
candidate dans sa lettre, les recruteurs vont s’intéresser à la façon
dont elle est écrite.
Ils vont par exemple se tourner vers l’analyse graphologique2.
Grâce à cette analyse, les recruteurs vont chercher à identifier la
façon d’être des candidats au quotidien, pour la projeter sur une
potentielle façon d’être au travail. Ils pensent pouvoir déterminer si la
personne correspond vraiment à la culture et aux processus de leur
entreprise ; le recrutement leur semble ainsi plus contrôlable.
Pourtant, le recours à l’analyse graphologique s’est heurté aux murs
de la fiabilité scientifique et du respect éthique. Face à de
nombreuses études qui attestent de sa faible valeur scientifique, elle
est aujourd’hui quasiment abandonnée par tous les recruteurs. Ainsi,
cette tentative d’adaptation (« une lettre de motivation donne aussi à
voir la personnalité d’un candidat ») a échoué, renvoyant aujourd’hui
cet outil de recrutement au rang d’outil obsolète.

L’avis d’Emmanuel Gobin


La lettre de motivation est-elle plus pertinente que le CV ?
« Il m’arrive de plus en plus de ne lire que les lettres de motivation. Ce que je
valorise le plus, c’est l’envie de progresser et d’apprendre, donc je passe plus
de temps à chercher cela dans les lettres, dans la manière dont les candidats
parlent de leur parcours et de leurs objectifs. Le CV vidéo me paraît
également intéressant à cet égard, car il permet de compenser la froideur du
CV, pour voir comment la personne se sent à l’aise, quelles sont ses postures.
Je remplacerais la lettre de motivation par la vidéo pour laisser aux gens la
possibilité de parler de leur histoire. »

La digitalisation du CV
Une nouvelle fois, il faut éviter l’écueil de tout expliquer par la
digitalisation. Le changement provient en effet de la notion de profil
public, plus que de CV digital. Le CV, qu’il s’agisse d’un document
papier ou électronique, est un document fait la plupart du temps sur
mesure pour convaincre un interlocuteur spécifique. Le profil public
change la donne, car on choisit cette fois les informations que l’on va
présenter à toute personne susceptible de visiter notre profil. Sans
parler des possibilités en termes de contrôle des informations que
cela comporte, si l’on ajoute à ces profils publics le témoignage
également public de nos anciens collègues. C’est là que la
digitalisation entre directement en scène, par exemple si l’on certifie
l’ensemble de nos diplômes par la blockchain (ce qui peut d’ailleurs
être considéré comme une évolution en cours, mais pas forcément
comme un acquis).
Cette évolution fait donc concrètement gagner du temps aux
recruteurs, car les candidats, notamment ceux ciblés par la chasse,
sont beaucoup plus faciles à contacter.

L’avis de Robin Sappe


Avant l’utilisation massive de LinkedIn, qui nous entraîne à « sortir du
bois » en rendant notre parcours public et en permettant à qui le
souhaite de nous contacter, comment se passait ce qu’on appelait
« la chasse » ?
« Il fallait être extrêmement débrouillard : créer des scénarios, téléphoner,
passer les barrages d’assistants, inventer des excuses pour récupérer des
documents, aller à la sortie des entreprises et dans les cafés pour essayer
de trouver des interlocuteurs. »
La digitalisation des CV a-t-elle permis un gain de temps dans la
recherche de candidats ?
« Le sourcing demeure fastidieux. Certes, sur les réseaux sociaux il y a de
très bons moteurs qui permettent d’affiner le type de profil recherché, mais le
travail de passage en revue de chaque profil demeure. Nous ne sommes pas
dans une situation où dix profils qui entrent parfaitement dans nos critères
sortent du premier coup. »

Un gain de temps n’a de sens que s’il permet un réinvestissement


du temps gagné dans une autre activité. Le gain de temps de la
digitalisation aura donc surtout été un coup de pouce pour les
nouvelles méthodes de recrutement, leur permettant d’avoir une
chance de faire leur preuve dans la résolution des problèmes des
recruteurs.

La communauté scientifique : entre caution


et censure
Pourquoi le questionnaire, premier né des nouvelles méthodes de
recrutement, a-t-il été toléré là où la lettre de motivation manuscrite
et le recours à l’analyse graphologique ont été décriés ?
La graphologie fait partie des « pseudo-sciences ». Contrairement
à la physique ou à la géologie, par exemple, elle ne propose aucun
critère sérieux de vérification et s’appuie donc sur les
réinterprétations successives – en sa faveur – d’observations
concrètes qui réfutent son exactitude, louvoyant de la sorte pour ne
jamais se trouver en porte-à-faux.

Le questionnaire, pas parfait non plus…


La méthode du questionnaire n’est pas imperméable à toutes les
attaques qu’a subie la graphologie, loin de là. Le questionnaire peut
présenter un contenu varié et doit s’appuyer sur des critères
méthodologiques adaptés pour être utile. Une variété sans limite de
contenus peut être diffusée à travers cet outil.
Chacun doit être examiné selon des critères méthodologiques
adaptés pour ne pas se montrer inutile. Le questionnaire a gagné
ses lettres de noblesse auprès de la communauté des chercheurs
en sciences humaines.
Si on cadre bien les requêtes et l’interprétation des résultats,
les experts estiment que les questionnaires permettent un recueil
« satisfaisant » des opinions, des témoignages et des pensées des
individus.

L’avis de Nathalie Cheze


Le test permet-il de recruter sans erreur ?
« J’aimerais faire une étude dans laquelle on mettrait en parallèle les résultats
aux tests – comme les tests de personnalité – avec les résultats obtenus à
l’issue des entretiens avec les candidats. On pourrait alors savoir si les
personnes retenues en entretien sont également celles qui ont été
sélectionnées par le biais du test. Les profils sélectionnés seraient-ils
identiques ? Le test détecte-t-il bien ce qu’on veut qu’il détecte ? Et après
avoir embauché les candidats, j’aimerais qu’on puisse également voir si cela
fonctionne sur le long terme, si effectivement on a bien sélectionné les
candidats pour le poste. À mon sens, c’est le seul moyen de trancher. »

Question d’éthique
Pour accéder à des informations psychologiques sur les candidats,
les recruteurs se sont aventurés dans le domaine de la psychologie.
On pourrait étendre ce domaine aux sciences comportementales au
sens large, puisque les sociologues, les ethnologues, les
économistes, les biologistes et les éthologues en font leur objet
d’étude. Le monde du travail a d’ailleurs toujours été un terrain
d’exploration et d’analyse pour cette communauté scientifique.
Toutefois, entre l’analyse des sources de motivation d’Elton
Mayo3, et l’analyse graphologique mise en place pour les lettres de
motivation, les objectifs poursuivis sont complètement différents.

Des dérives que la science se refuse


Les sciences comportementales, notamment la psychologie
expérimentale, ont pour raison majeure de mieux connaître les
comportements humains, sans avoir un impact négatif sur ses
sujets.

L’avis de Fabien Fenouillet


Vous dites que la méthodologie psychométrique pour les tests de QI est
très sophistiquée, pouvez-vous m’expliquer ?
« Oui, on va utiliser une méthodologie spécifique pour s’assurer qu’un test
mesure bien ce qu’il est censé mesurer, c’est le principe de la psychométrie.
C’est très sophistiqué car, initialement, on a dû inventer une méthode
statistique pour s’assurer de la validité des tests. Et avec le temps et les
avancées, c’est devenu un champ complexe. C’est en ça que c’est
sophistiqué, les méthodes sont multiples et on doit maîtriser toutes ces
méthodologies avec les sous-bassement statistiques, sans quoi on ne peut
pas savoir ce que l’on fait. »
La graphologie a dérogé à cette règle fondamentale. Qu’y a-t-il
d’éthique ou de légitime à juger un individu sur des bases aussi
bancales ? La pratique est logiquement pointée du
doigt : les enseignants- chercheurs s’insurgent de son utilisation
dans le contexte du travail. Les étudiants en psychologie sont même
mis en garde contre des questionnaires non validés et des
corrélations peu fiables.
Distinguer les questionnaires véritablement efficaces de ceux qui
ne le sont pas ne suffit pas. Pour administrer un questionnaire
efficace, il faudra prendre en compte trois choses impératives : son
objet d’étude, sa proposition théorique et sa rigueur méthodologique.
Autrement dit, il doit :
– s’adresser à des concepts de psychologie qui vous serviront
réellement (et nous verrons que cette première étape n’est pas
simple) ;
– reposer sur une théorie validée par la communauté scientifique ;
– adopter une méthodologie qui ne risque pas de perturber le
candidat, l’entretien ou encore les résultats…
L’entretien requiert donc un véritable travail de définition et de
vérification pour être réellement efficace.

L’avis d’Emmanuel Gobin


Comment en êtes-vous venu à faire évoluer vos méthodes de
recrutement ?
« Quand je suis arrivé à l’AFEJI, 70 % des salariés avaient le même diplôme.
Nous en sommes rapidement venus à nous demander si nos processus de
recrutement n’étaient pas intrinsèquement conçus pour favoriser ce biais. À
partir de là, nous avons initié une réflexion sur nos méthodes, puis opéré une
véritable transformation, tout en veillant à ce que les personnes aient une
expérience dans le milieu. Résultat : nous avons maintenant des managers
capables de faire bouger les lignes en étant force de propositions, avec un
regard neuf. Et c’est exactement ce qui nous intéresse, ce qui garantit la
capacité d’évolution et de transformation de nos organisations. Aujourd’hui,
nous ne sommes plus que 15 ou 20 % des collaborateurs à détenir ce même
diplôme. »
Cette innovation est-elle perturbante pour les candidats ?
« Nous mettons les candidats en situation, donc très concrètement, même si
ce n’est pas une situation à laquelle ils se sont préparés, c’est un enjeu
proche de la mission de manager, il y a une véritable illustration de la situation
dans laquelle ils vont devoir se mettre. De ce fait, en entretien, cela nous
permet d’avoir un vrai dialogue opérationnel entre la DRH et les managers. »

Les nouveaux outils de recrutement donnent aux ressources


humaines un vocabulaire que peut s’approprier l’ensemble de
l’entreprise. La méthode de recrutement devient un levier d’évolution
des pratiques. Comment cela s’opère-t-il concrètement ?
Reprenons l’exemple du CV et d’un de ses travers bien connus : à
compétences égales, les personnes ayant fait certaines écoles sont
favorisées par rapport à d’autres. Cette vérité est rarement
interprétée comme un phénomène qui supposerait que l’école est la
seule référence à la disposition des recruteurs pour évaluer un
ensemble de compétences.
En tant que manager opérationnel, comment décrire aux
recruteurs le différentiel de compétences entre un collaborateur très
compétent et un collaborateur qui l’est moins ? L’éloignement naturel
entre les professions RH et les professions opérationnelles amène à
éviter les sujets techniques, et si l’on connaît une école qui,
d’expérience, forme très bien sur les compétences visées, son nom
permet de condenser l’information de la meilleure des manières.
Le manager opérationnel peut être confiant et le recruteur comprend
et actionne l’information.
Intégrons maintenant des notions de personnalité, de motivation
ou de compétences comportementales à ce tableau. Si les
managers opérationnels décrivent leurs collaborateurs idéaux en se
focalisant sur des concepts tels que les compétences, motivations
ou la personnalité, les professionnels RH peuvent donc constituer le
cahier des charges de leur processus de recrutement directement
avec ces éléments de vocabulaire et s’en servir pour constituer les
fiches de postes.
Chapitre 2

Avantages et inconvénients
de l’innovation

Figure 4 – Les principaux thèmes abordés dans le chapitre 2

Un même test pour tous

L’avis d’Emmanuel Gobin


« Ce qui m’intéresse avec certains tests, c’est la possibilité de poser les
mêmes questions à toutes les personnes qui ont un rôle de manager, quelles
que soient leurs responsabilités. Par exemple, on peut tout à fait questionner
un candidat au sujet des postures à avoir au regard d’un certain nombre de
sollicitations que l’on peut recevoir en tant que manager. »

Le sourcing, bien que toujours complexe, est moins fastidieux


qu’auparavant, ce qui permet de faciliter d’autres processus, comme
celui qui consiste à évaluer l’adéquation des candidats short-listés
avec le poste. Et cela présente un avantage si cette évaluation peut
servir à l’onboarding, à la formation et à la mobilité interne.
C’est ce premier avantage qui semble aujourd’hui se dégager du
terrain. Les nouveaux outils de recrutement font appel à des
concepts suffisamment généraux pour être applicables à des
personnes de spécialités radicalement différentes, et pour être
utilisés au-delà de son recrutement.
Nous ne prétendons pas qu’il est possible d’évaluer tout le monde
avec un outil qui adresse un concept particulier.
Nous verrons au contraire dans le chapitre 3 que chaque nouvelle
méthode de recrutement fait en réalité appel à un ensemble varié de
concepts.

Des compétences diverses

L’avis d’Emmanuel Gobin


« Dans le secteur médico-social, vous pouvez être amené à échanger avec
des éducateurs spécialisés, des psychologues, des médecins, ou bien encore
des personnels administratifs… Il peut y avoir de grandes nuances de
perception qui ne sont pas forcément simples à gérer. De notre côté, nous
avons cherché à évaluer la capacité à organiser des équipes différenciées :
des personnes capables de réadapter en permanence leur organisation. »
Des questionnaires aux serious games, les recruteurs peuvent
aujourd’hui évaluer les compétences au-delà des simples CV et
lettres de motivation. Par exemple, certains tests permettent
d’évaluer les futurs collaborateurs sur une multitude d’aspects
auparavant difficiles à appréhender.
Ce qui change, ce ne sont pas les nombreuses compétences
détenues par un individu, mais la multitude d’outils mobilisables pour
les évaluer.
Nous détaillerons, dans le chapitre 3, comment chaque méthode
de recrutement aborde différentes dimensions d’un candidat. Nous
pouvons d’ores et déjà citer les plus importantes : les compétences
liées au métier bien sûr, mais également les compétences
comportementales, les motivations, ou encore les traits de
personnalité. Aujourd’hui, quelle que soit la méthode utilisée, nous
prenons peu de risques en affirmant qu’aucun recrutement ne se fait
sans tenter d’analyser ces composantes.
Lorsqu’aucun outil n’est utilisé, par exemple lors d’un recrutement
par cooptation ou recommandation (dans la majorité des
recrutements par le passé, on se contentait d’un CV et de l’école qui
y était mentionnée), ces préoccupations sont moins prégnantes. En
effet, elles sont remplacées par une certitude (plus ou moins
intense) de ce que le candidat peut nous apporter, sanctionnée par
la personne de confiance à laquelle cette candidature nous renvoie.
Ces informations peuvent aussi nous être fournies par des
entretiens. On y soumet les futures recrues à plusieurs tests tels
que :
– s’enquérir de leurs préférences en termes d’échanges
informels ;
– s’informer sur leurs opinions quant aux aspects unanimement
négatifs de leur métier. On demandera par exemple, sans s’en
rendre compte, « cela ne vous dérange pas trop de passer un
jour par mois à classer les dossiers ? » afin d’évaluer la
capacité de la candidate ou du candidat à travailler
consciencieusement ;
– mettre un point d’honneur à faire rencontrer un maximum de
membres de sa future équipe à la candidate ou au candidat ;
– lui proposer une immersion partielle ou totale, simplement pour
savoir si il ou elle se sent bien au sein du groupe.

Le suivi de l’évolution des compétences

L’avis d’Emmanuel Gobin


« Le fait de faire passer un test au recrutement permet aussi de construire un
collectif sur la base d’expériences communes. Tous les cadres managers ont
passé le même test. Il est donc possible d’analyser leur progression et de leur
proposer un accompagnement, par rapport au même panel de compétences,
au moment des entretiens de carrière. »

L’analyse des candidatures par le recruteur a beaucoup bénéficié de


la digitalisation et de la formalisation de l’évaluation multi-concept.
Cette analyse se visualise, se répète, s’inscrit dans le temps.
Surtout, elle s’étalonne, elle établit des critères universels, ou du
moins, elle tend vers ce genre de critères. À la manière d’un
indicateur financier, il devient possible de comparer la performance,
la motivation, la compétence dans le temps, pour une même
personne, ou par rapport à un ensemble de personnes de son choix.
« Ai-je le même niveau d’anglais que mes collègues basés à
Amsterdam ? Ai-je progressé par rapport à l’année dernière ? Ai-je
changé de priorités de vie par rapport à mon année d’arrivée dans
l’entreprise ? » L’évaluation, initialement dédiée à la phase de
recrutement, dépasse aujourd’hui cette sphère et s’inscrit dans le
parcours et le développement de chacun. Qu’il s’agisse d’évaluer la
personnalité ou des fonctions cognitives, les méthodes utilisées en
recrutement et les outils grand public sont les mêmes.
Les concepts que nous abordons ici sont sensibles au contexte
dans lesquels ils sont mobilisés. Par exemple, la personnalité est le
concept qui dépend le moins du contexte, puisqu’elle est supposée
stable dans le temps. Cependant, dans un contexte spécifique, la
personnalité peut offrir de meilleures prédictions1. Le futur du
recrutement n’est pas une carte Vitale des compétences,
motivations, traits de personnalité d’un individu, qu’il suffirait de
consulter pour connaître l’adéquation avec un poste donné.
Nous risquerions tout simplement de prendre de mauvaises
décisions de recrutement.

Un besoin de rationalité et d’objectivité


« Moi, ce que je veux, c’est travailler dans les ressources humaines
pour être au plus près des gens, parce que j’aime l’humain. »
Les ressources humaines sont-elles vraiment « au plus près des
gens », qui plus est dans la phase de recrutement ? « Aimer
l’humain » suffit-il à comprendre les autres, à les évaluer, les
sélectionner, et les aider à progresser dans leur parcours
professionnel ?

L’avis de Robin Sappe


« Nous sommes encore très empreints d’une culture psychologisante, un peu
assimilée à une science molle selon laquelle tout le monde pourrait faire du
recrutement. Nous sommes très accrochés au feeling, à l’empathie, etc. Alors
que ce n’est pas le sujet du tout. J’ai régulièrement reçu des recruteurs qui
venaient pour “travailler auprès des gens”, mais ce n’est pas de
la conversation de salon de faire du recrutement. »

La question du « feeling » ne renvoie pas à un concept qui aurait


sa place dans le recrutement. Le feeling renvoie à un sentiment, une
impression. Parfois la première impression peut être la bonne.
Certains sont peut-être plus clairvoyants sur les gens qu’ils
rencontrent et distinguent sans peine la capacité d’un individu à se
montrer sous un jour favorable. Pour autant, cela leur permet-il
vraiment d’évaluer la mesure dans laquelle un candidat « vaut le
coup » d’être recruté ? La dimension subjective (et donc celle du
feeling), est empreinte de nos propres conceptions. Prenons le cas
de la première impression. Vous percevrez différemment une
personne si vous la rencontrez en blouse blanche dans un cabinet
médical, et si vous la rencontrez dans un bar, le soir, bras tatoués
apparents. Si, dans les deux cas, vous appréciez son attitude
chaleureuse, vous en aurez peut-être des interprétations différentes.
Or, par essence, l’entretien de recrutement ne peut laisser ce genre
de biais s’insinuer dans le processus. Tout simplement parce que les
biais peuvent vous amener à vous tromper, à rejeter une candidature
valable, ou à accepter une candidature non valable.
De la même façon, les éléments qui vont attirer l’attention au
premier abord ne sont pas forcément les plus pertinents, notamment
en phase de recrutement. Nous avons tendance à se focaliser sur ce
qui est aisément visible : le genre, la couleur de peau, la tenue
vestimentaire, l’expression orale… Or, tous ces éléments sont des
biais potentiellement discriminatoires. Lorsqu’on entretient un
stéréotype, même de façon involontaire (par exemple : « les femmes
aiment s’occuper des enfants »), on peut s’attacher à un préjugé
envers la personne qui candidate (« puisqu’il s’agit d’une femme,
cette candidate doit vraiment aimer s’occuper des enfants »), et
donc adopter un comportement ou prendre une décision qui découle
de cette impression tout à fait subjective (« je vais donc embaucher
cette candidate plutôt que ce candidat », ou inversement).

L’avis de Robin Sappe


Le feeling en recrutement peut-il être dangereux ?
« J’ai travaillé sur les sujets de diversité et de lutte contre les discriminations :
j’avais revu un processus de recrutement dans son entièreté, et m’étais
opposé à des collègues qui estimaient qu’une grosse partie de leur travail de
RH était de l’ordre du “feeling”, de l’intuition. Quand je leur expliquais qu’il
fallait des grilles précises, des éléments objectifs, des comparaisons sur des
bases similaires pour permettre d’établir un score qui nous permettrait de faire
ressortir un profil… c’était complètement antinomique avec leur manière de
fonctionner. On entend souvent “je ne la sens pas cette personne, je n’ai pas
eu le feeling, il y a un truc” ou encore “j’ai ces deux candidats et celui-ci fait
beaucoup de sport. Tu conviendras quand même que les gens qui font
beaucoup de sport sont bas de plafond”, ou, au contraire, “il fait beaucoup de
sport donc il a l’esprit compétitif et collectif, c’est super”, ou encore
“c’est une femme de 35 ans qui n’a pas d’enfant, donc elle va chercher à en
avoir”. »

De la même façon, notre feeling peut nous conduire à des


raccourcis un peu faciles. Par exemple, le biais
« chaleur/compétence » : si une personne est jugée chaleureuse, on
peut très rapidement considérer qu’elle n’est pas vraiment
compétente, et qu’à l’inverse, une personne plutôt froide sera
considérée comme plutôt compétente, sans même qu’on ait vérifié
ses capacités en amont. L’effet de « halo » peut lui aussi impacter
l’impression que donne un candidat, sans que cela ne soit pertinent
dans le cadre du recrutement. Une impression positive dans un
domaine peut influencer positivement l’opinion ou les sentiments
dans d’autres domaines. Ainsi, on aura tendance à mieux considérer
un candidat ou une candidate bien habillée à l’entretien, même si la
mode n’apporte aucun bénéfice au poste. Ce biais a également un
versant négatif (« the horn effect ») : constater qu’une personne n’a
pas fait d’effort vestimentaire peut donner l’impression qu’elle ne
sera pas compétente dans son travail. De nombreux autres biais
peuvent impacter notre décision de recruter (ou non) quelqu’un. De
ce fait, il est nécessaire de les connaître mais aussi de prendre
conscience de leur impact potentiel sur nos décisions, et de se saisir
des méthodes qui permettent d’éviter ces biais au maximum. Il s’agit
de rendre les critères de recrutement les plus objectifs possible, et
d’utiliser des méthodes de mesure rationnelles, validées et
adaptées. Nous y reviendrons dans la suite du livre.

La sélection par dépit

L’avis d’Emmanuel Gobin


« Notre idéal était de mettre au point un test en conditions réelles. Lorsqu’on
a vu les prix, on a été contraint de revenir à la réalité, et on a essayé de
chercher autre chose. »
Les remplaçants numériques des CV et lettres de motivation ne
sont-ils que des substituts au rabais, des ersatz de tests approfondis
in situ et scrupuleusement adaptés au contexte de l’entreprise ? Oui,
mais peut-être pas pour longtemps. Tester les candidats au plus
proche du contexte réel de mobilisation des compétences est une
des meilleures garanties de fiabilité. Or, puisque la grande majorité
des nouvelles méthodes de recrutement utilise des canaux digitaux
pour faciliter les modalités d’évaluation, ces tests dérogent
immanquablement à cette règle.
Mais de la même manière que le film peut parfois augmenter le
facteur sensationnel d’une pièce de théâtre, le digital permet de
mettre en scène une variété de contextes d’évaluation très
facilement. En outre, les tests in situ comportent aussi leurs lacunes
et peuvent par exemple être source d’une quantité de stress
importante2. Les nouvelles méthodes de recrutement ont leurs
faiblesses. Nous nous efforcerons, au cours des chapitres 3 et 4, de
détailler l’ensemble des mesures pouvant être adoptées pour
compenser leur principale faiblesse : ne pas évaluer les candidats
dans des conditions optimales.

Un besoin de tout savoir sur les candidats

L’avis de Robin Sappe


Y a-t-il des éléments qui ne doivent pas être pris en compte lorsqu’on
évalue un candidat ?
« Les convictions, qu’elles soient politiques, religieuses ou sociales, ne
doivent pas avoir d’incidence au moment où on évalue la personne.
Même pour la personnalité et ses aspects relationnels (être gentil ou agréable
par exemple), il y a beaucoup de métiers où le relationnel est très
secondaire : on n’a donc pas besoin de tout savoir. »
La montée en puissance des réseaux sociaux a un impact sur les
recruteurs et développe leur appétit à évaluer de plus en plus en
profondeur la psychologie des candidats. Aussi fiables que soient les
méthodes, elles devront être utilisées de manière parcimonieuse et
éclairée, faute de quoi elles ne pourront guère être considérées
comme moins dangereuses que la graphologie.

L’avis de Robin Sappe


Faut-il googliser un candidat ?
« Quand on parle d’un candidat à un recruteur, la personne va le googler
immédiatement et systématiquement. Elle va accéder à des informations qui
ne vont rien apporter, sauf créer des biais. Elle va se dire des choses qui n’ont
vraiment pas lieu d’être, comme “tiens c’est bizarre, il ou elle fait la gueule sur
la photo”, ou “il ou elle est à tel endroit que je déteste”. Bien sûr, les choses
évoluent et les gens deviennent de plus en plus attentifs. »

Pour prendre le contre-pied de ces comportements voyeuristes,


les nouvelles méthodes d’évaluation sont supposées garantir une
certaine objectivité. Mais est-il nécessaire de tout évaluer, même
objectivement, pour tous ses recrutements ?
Bien que l’on sache se raisonner, on a tendance à choisir les outils
qu’on préfère en toutes circonstances, même s’ils ne sont pas
adaptés. On passe de la surconsommation au bricolage, en se
laissant guider par la satisfaction personnelle qu’apporte l’outil utilisé
lorsque l’on souhaite limiter les risques.
Ce n’est pas l’outil que l’on doit maîtriser, mais la méthodologie
globale (ici, celle de la passation de tests). Ces tests s’appuient
sur des théories différentes et parfois si complexes que seuls
quelques experts peuvent les comprendre, mais toutes leurs
mécaniques sont identiques.
Ainsi, il est important de se former à l’interprétation des résultats
issus de ce type de questionnaires, et à la restitution auprès des
évalués, dans le respect des règles déontologiques. Nul besoin donc
d’être expert pour interpréter les différents tests d’évaluation des
compétences, de la personnalité, des émotions ou de la créativité.
En ce qui concerne les bases de la psychométrie, nous espérons
que ce livre pourra vous apporter suffisamment de matière,
notamment au sein du chapitre 4, pour que vous puissiez vous sentir
suffisamment en confiance.
À cela, ajoutons que le plus important n’est pas tant de maîtriser
les outils, mais plutôt de sélectionner l’outil adapté, au risque qu’il ne
se révèle contre-productif. Le chapitre suivant décrit de manière
détaillée les différentes méthodes d’évaluation des compétences
spécifiques aux concepts à évaluer.

Un besoin à court terme

L’avis d’Emmanuel Gobin


« Il ne faut pas recruter sur la base de nos besoins d’aujourd’hui, mais sur la
base de nos besoins de demain. On a longtemps reproché aux fonctions RH
de mettre du temps pour recruter, alors que l’opérationnel a des besoins
rapides. Mais puisqu’une recrue n’est pas 100 % efficace avant un an, si on
l’a recrutée sur le besoin antérieur, son profil est déjà obsolète à ce moment-
là. Et recruter sur des besoins à venir est très complexe, surtout sur la base
de compétences. Il faut être sûr qu’on aura besoin des compétences visées
dans un ou deux ans. »

Choisir l’outil adapté, c’est également sélectionner celui qui prend en


compte les critères adaptés à son temps. À titre d’exemple, face à la
transformation rapide des métiers et à l’évolution des méthodes de
travail, les compétences comportementales apparaissent aujourd’hui
comme très importantes dans les processus de recrutement.
Les entreprises qui, il y a quelques années, avaient choisi de
négliger ces aspects, se trouvent aujourd’hui obligées de rattraper
leur retard. De même, les entreprises qui ne recrutent les candidats
que sur un ou plusieurs concepts qui leur paraissent alors essentiels
brident leurs horizons. Elles doivent souvent rattraper leur retard sur
d’autres aspects, après coup. Avoir une vue d’ensemble et un regard
critique semble nécessaire, tant pour éviter les erreurs humaines
que pour rester compétitif.
Chapitre 3

Les nouvelles méthodes


d’évaluation

Figure 5 – Diagramme présentant les enjeux du chapitre 3


autour de la multiplicité et les entrecroisements des facteurs d’identification
d’un outil de recrutement pertinent
Candidats comme recruteurs, nous serons tous confrontés au
moins une fois à de nouvelles méthodes d’évaluation. Il s’agit donc
ici d’en décortiquer le fonctionnement, et d’en délimiter l’usage et le
champ d’application.

Les questionnaires
Nous avons déjà parlé du questionnaire, outil utile au recrutement
car adapté au monde du travail. Sa mise en place est aisée et sa
structure est actualisée régulièrement. Cette méthode est fiable
lorsque le questionnaire respecte certains critères de validité
proposés par la communauté scientifique.
La validité scientifique des questionnaires fait appel à une
e
discipline développée à partir du siècle, la psychométrie.

L’avis de Fabien Fenouillet


Qu’est-ce que la psychométrie et quelles sont ses applications
concrètes ?
« La psychométrie est une démarche expérimentale parmi d’autres. Elle suit
la méthodologie la plus fiable possible pour concevoir des outils de mesure,
comme les échelles et les tests psychologiques. Avec la psychométrie, on
essaie de répondre à un ensemble de questions :
– Lorsque j’affirme quelque chose, quelle méthode adopter pour prouver
que ce que j’affirme est vrai ?
– Quelle est la validité de mon outil de mesure ?
– Quels indicateurs dois-je utiliser pour affirmer que tel ou tel phénomène
psychologique se produit ?
Il est d’autant plus important de se poser ces questions-là que la plupart des
phénomènes dont on parle en psychologie (et la motivation en fait partie) sont
non observables. Si, dans de nombreuses disciplines, on peut constater
visuellement le résultat, en psychologie ce n’est pas le cas. Dans ces
disciplines, les outils servent aux chercheurs à mesurer des manifestations
imperceptibles, comme l’électricité. C’est un phénomène très conceptuel,
mais pour lequel on a des indicateurs tels que l’ampérage. On a besoin
d’outils de ce type pour les phénomènes psychiques, mais la motivation, ça
ne se perçoit pas (d’un point de vue extérieur) ! L’intelligence et les émotions,
non plus. Donc comment peut-on s’assurer que ces phénomènes existent ?
La réponse, c’est qu’ils n’existent pas : ce sont des vues de l’esprit, des
concepts. Mais ce qui nous permet de dire qu’ils ont une certaine plausibilité,
ce sont justement nos indicateurs, nos outils de mesure. »
Comment positionne-t-on ces outils comme les tests qui mesurent le
QI ?
« Si nos conceptions ne décrivent pas le réel avec fiabilité, il faut au moins
que les outils qui nous permettent d’évaluer nos conceptions soient fiables. La
psychométrie sur les tests d’intelligence est donc extrêmement sophistiquée,
car c’est elle qui valide la certitude de toutes les discussions conceptuelles
que l’on peut avoir. On donne au moins à la mesure que l’on produit une
certaine approbation. La psychométrie s’intéresse essentiellement à identifier
ce qui est valide et ce qui ne l’est pas. Cela ne veut pas dire que ce qui est
valide est vrai, mais en tout cas que c’est… moins faux que ce qui n’est pas
valide. »

Le QI n’est pas le seul concept à avoir été extrait de la littérature


scientifique pour être réutilisé dans des questionnaires de
recrutement. Les travaux qui ont conçu les tests de personnalité, les
tests de motivation, et même certains tests de compétences,
s’intéressaient initialement à identifier des mécanismes
psychologiques méconnus. Il ne suffit cependant pas de copier-
coller une méthodologie théorique pour donner du sens à un outil
de mesure concret.
Tout questionnaire, aussi fiable qu’il soit, peut conduire à l’erreur si
l’on évalue un concept mal adapté à nos besoins. Il n’est pas
possible d’assembler un puzzle en se disant « ça fait partie de
l’ensemble, donc ça va rentrer, peu importe quelle pièce j’utilise ».
Au contraire, vous devrez sélectionner les pièces qui s’imbriqueront
parfaitement entre elles.
Pour éviter les méprises, nous allons exposer ici les failles de ce
genre d’adaptation de la science au recrutement.

Les questionnaires de personnalité


Les questionnaires que nous avons évoqués jusqu’à présent (sans
les nommer) sont les questionnaires de personnalité. Dans le jargon
des chercheurs, on parle de « différences individuelles » (voir le
Journal of Individual Differences, une référence en la matière).
Chacun d’entre nous, au cours de sa vie, a répondu à (au moins)
un test de personnalité professionnel ou personnel. Il est probable,
ou du moins préférable, que ces tests aient été adaptés du
questionnaire de Costa et McCrae, le « Big Five Inventory » ou
« Inventaire des Cinq Grands (facteurs de personnalité) ».
Dans le langage scientifique, la personnalité est l’ensemble des
caractéristiques qui différencient les individus, selon leurs
comportements, leurs choix ou leurs réactions émotionnelles.
Ces caractéristiques doivent être stables et durables, sans quoi
elles ne constituent pas un trait mais juste une humeur passagère.
Dans le champ plus large des différences individuelles,
la personnalité ne représente qu’un concept parmi d’autres.
Or, malgré nous, nous nous appuyons sur ce champ entier lorsque
nous décrivons nos attentes en termes de personnalité sur une fiche
de poste.
Les différences individuelles ne concernent pas exactement et pas
uniquement la personnalité. Pour évaluer si un individu est plutôt
extraverti ou introverti, on usera bien le « Big Five Inventory »,
comme illustré par la figure 6. En revanche, si on souhaite évaluer la
relation qu’une personne entretient avec ses émotions, on utilisera le
« besoin d’affect », une échelle développée par Maio et Esses.
Toutes ces méthodes désignent des « traits » stables et durables
permettant de différencier les individus.
Voici comment pourrait être décomposée et décrite, selon le modèle des « Big
Five », la personnalité d’une personne très extravertie, moyennement ouverte
à l’expérience, émotionnellement stable, agréable et peu consciencieuse.

Figure 6 – Vue d’ensemble des traits de personnalité du modèle des « Big


Five »

Un trait rassemble plusieurs caractéristiques individuelles qui


doivent être suffisamment proches les unes des autres. En effet,
si je suis à la fois bavard, énergique, optimiste et insouciant, je
pourrai être qualifié d’extraverti. En outre, un trait doit être stable et
durable, sans cela c’est un état qui ne relève pas de la personnalité
car il est passager. Par exemple, je peux être d’un naturel optimiste
mais vivre un événement négatif qui va me plonger, temporairement,
dans un état de pessimisme.

■ « Cette fois-ci » ou « à chaque fois » ?


Dans la vie de tous les jours, le meilleur moyen de différencier trait
et état est l’expression « à chaque fois ». Prenons l’exemple d’une
personne contrainte de gérer une situation stressante. Si, à ce
moment-là, son état émotionnel et sa capacité à réguler ses
émotions vous surprennent, vous direz : « Elle a réagi comme ceci
ce jour-là. » De fait, la réaction que vous observez dépend de
nombreux facteurs : physiologiques, psychologiques et
environnementaux. Toute tentative d’explication relèverait de la
spéculation. En revanche, si vous savez pertinemment comment
cette personne va réagir dans ce même contexte, vous direz :
« À chaque fois qu’elle est confrontée à une situation de stress, elle
réagit comme ça. » Dès lors, il est probable (mais pas certain) qu’il
s’agisse d’un trait.
En effet, considérer un trait comme un état représente un écueil
évident : cela crée des attentes sur les futurs comportements d’une
personne, sans preuve tangible. Exprimer de la tristesse ou de la
colère à la suite d’une altercation ne révèle pas forcément une
instabilité émotionnelle. De même, si les individus ayant un trait
d’instabilité émotionnelle prononcé peuvent à la fois avoir des
difficultés à gérer les conflits et tendance à nourrir des attentes trop
élevées vis-à-vis des membres de leur entourage, il est tout à fait
erroné de penser qu’une personne qui se comporte maladroitement
lors d’un conflit a des attentes disproportionnées à l’encontre de son
interlocuteur.
Un autre écueil, plus discret, apparaît dans cette explication :
la tendance à donner trop de poids aux traits de personnalité dans la
connaissance qu’on a d’une personne. On attend souvent qu’un
individu extraverti accueille avec enthousiasme chaque nouvelle
opportunité qui s’offre à lui ; ce n’est pourtant pas toujours le cas.
D’un côté, nos manières de réagir aux événements se façonnent
progressivement par l’éducation que nous recevons, l’apprentissage
des normes culturelles et notre évolution dans la société dans
laquelle nous vivons. Nous nous accoutumons aux stimulations de
notre environnement et nos réactions deviennent « habituelles ».
Ces « habitudes » nous permettent de stabiliser notre quotidien :
nous sommes capables de produire des réactions identiques dans
des situations identiques, ce qui a pour effet de générer des
conséquences identiques et donc de limiter les imprévus. Nos
habitudes nous permettent de profiter de la vie au-delà, en rendant
la routine superposable à d’autres activités. Elles limitent notre
dépense d’énergie à la survenance d’un événement : notre esprit ne
doit pas toujours trouver une nouvelle manière de réagir à un
événement déjà vécu, ce serait épuisant. D’un autre côté, la vie
regorge de moments complexes, exceptionnels ou extraordinaires,
et lorsque l’on rencontre ces situations, nous sommes susceptibles
d’adopter de nouveaux comportements que nos traits de
personnalité ne peuvent prédire. Ces adaptations peuvent même,
sur le long terme, remplacer nos habitudes, à condition de montrer
une efficacité suffisante et d’être répétées dans le temps à
fréquence croissante.

L’avis de Nathalie Cheze


Quelle est la portée des résultats d’un test de personnalité ?
« Un test de personnalité est intéressant pour apprendre à mieux se
connaître. Mais il faut que son usage soit limité, que l’on ne passe pas des
batteries de ces tests pour se faire recruter. Et il n’y a aucun moyen fiable
aujourd’hui de distinguer ceux qui ont appris à se présenter et ceux dont c’est
vraiment la personnalité, puisqu’il existe forcément un phénomène
d’apprentissage. Avant de se demander si l’outil est bon, il faut d’abord se
demander si c’est l’outil adapté pour le poste dont il est question. »

■ Les traits de personnalité, une explication trop partielle


de nos comportements

En laboratoire, les concepts mobilisés en psychologie permettent de


comprendre à peine 10 % des comportements des individus, ce qui
est à la fois énorme et très peu. En effet, ces 10 % permettent
d’identifier certaines règles auxquelles nous sommes soumis. La
prise en compte de ces règles permet d’apporter des réponses sur la
façon dont on réagit à un événement. Dans le même temps, cette
proportion est faible et permet difficilement d’expliquer un
comportement en mobilisant un concept (la personnalité par
exemple) : 90 % des éléments ne sont pas pris en compte. Cela ne
signifie pas qu’on a 90 % de chances d’avoir tort. En revanche, on a
100 % de chances de passer à côté de la bonne explication si on
donne un poids trop important (dans notre cas) aux traits de
personnalité. Cela revient à demander son chemin à une personne
qui ne connaît que l’état de la route : d’accord, l’information n’est pas
inutile, mais elle ne nous aide pas à savoir où il faut se rendre.
Et si, pour augmenter nos chances, nous cumulions les manières
d’aborder la psychologie d’une personne ? Pourrait-on alors arriver,
de 10 % en 10 %, à prédire avec certitude son comportement ? Une
fois de plus, ce n’en serait que trop facile… Bien sûr, il convient de
prendre en compte le plus d’éléments possible. On pourrait essayer
d’expliquer le comportement d’un individu en combinant ses traits de
personnalité, son état émotionnel et son niveau de motivation. On
oublierait malheureusement la part redondante de ces explications,
car ces trois éléments sont susceptibles de se chevaucher1. Même si
chacun de ces concepts pouvait expliquer 10 % du comportement
prévisible d’une personne, la précision de notre prédiction
n’atteindrait donc pas 30 %, mais plutôt 15 ou 20 %. N’oublions pas
que ces chiffres sont issus de situations expérimentales effectuées
en laboratoire. Tous les éléments du monde réel capables d’avoir
une influence y sont contrôlés, leur impact est quantifié de manière
clinique. Les prédictions ainsi avancées ne résisteraient pas aux
imprévus du quotidien.

Repère

Qu’est-ce qu’une relation prédictive ?

Toutes les explications techniques de ce chapitre s’inscrivent dans la notion de


relation prédictive : nous essayons de savoir de combien de centimètres nous
devons pousser le mur A pour faire avancer le mur B de précisément
1 centimètre. Si nous observons que ce nombre de centimètres est de 3 et que
notre variance expliquée est de 10 %, nous pourrons ainsi dire qu’un
mouvement de 1 centimètre sur le mur A est impliqué à au moins 10 % dans un
mouvement de 3 centimètres sur le mur B. Il nous reste alors à discuter des
90 % restants du phénomène à expliquer, avec pourquoi pas une implication du
type de sol, du vent, de la source de la pression sur le mur A, etc. Cette
méthode pourra être familière au lecteur ayant été suffisamment confronté aux
tests de personnalité pour entendre parler de la notion de validité prédictive.
Cette notion dépend cependant d’une autre approche statistique : celle de la
corrélation. Ici, il n’est plus question de causalité mais de progression
concomitante. Nous observons les mouvements du mur A et du mur B et nous
nous rendons compte que lorsque l’un avance, l’autre aussi. En appliquant la
formule dédiée, le coefficient de corrélation qui correspond à notre variance
expliquée de 10 % est ici 0,31, il s’agit d’une relation positive d’intensité
moyenne. Attention, cela ne signifie pas que lorsqu’un mur avance de
1 centimètre l’autre avance de 31 millimètres. Cela ne signifie pas non plus que
lorsqu’un mur avance, l’autre avance de 31 % de la distance du premier. Cela
signifie simplement que lorsqu’un mur avance, l’autre avance aussi, et la force
de ce lien est notée à 0,31 par cette formule qui nous reporte des résultats qui
se situent toujours entre –1 et 1. Le calcul de corrélation étant à l’origine de la
formule de la variance expliquée (puisqu’on utilise le carré du coefficient de
corrélation pour estimer la variance expliquée d’une relation prédictive), notre
valeur de 10 % du phénomène expliqué est ici toujours valide. En revanche,
la corrélation ne donne aucune information sur le sens de la relation, ni sur le
lien de cause à effet, de sorte qu’une corrélation avérée et parfaitement correcte
puisse exister entre deux phénomènes au lien farfelu tel que le nombre annuel
de personnes décédées en tombant dans une piscine et le nombre annuel de
films de Nicolas Cage.

Ce graphique représente la corrélation bien réelle, même si elle relève du non-sens, entre le nombre
annuel de personnes s’étant noyées dans une piscine, et le nombre annuel de films auxquels Nicolas
Cage a participé entre 1999 et 2009.

Figure 7 – Extrait du site Spurious correlations

Ainsi nous n’avons aucun moyen de savoir si c’est le mur A qui entraîne le mur
B ou l’inverse, ni de connaître le nombre de centimètres dont l’un des deux
murs bougera si l’autre bouge lui-même d’un nombre précis de centimètres, ni
même d’être certain qu’il ne s’agisse pas d’une pure coïncidence. En résumé,
lorsque l’on parle de la validité prédictive d’un test, le carré de la valeur fournie
nous donne la proportion de phénomène expliquée dans laquelle circonscrire
l’effet de ce test, et cette validité est à prendre avec des pincettes car elle peut
relever d’une simple coïncidence.
Si nous prenons des précautions, c’est qu’il faut rester prudent lorsqu’on tente
de prédire le comportement d’une personne en se basant sur ses traits de
caractère.

■ « Ce qu’il faut » chez un candidat ?

Notre jugement dépend du poids que nous donnons à ces


tendances comportementales. Même partiellement, elles trahissent
les comportements de prédilection d’une personne et les situations
où elle se sent à l’aise – par exemple, un contexte de travail
favorable à son épanouissement. La question n’est pas de savoir si
la personne a « la bonne personnalité » pour s’intégrer, si elle a « ce
qu’il faut » pour relever les défis qui l’attendent. Ces deux notions
relèvent de ses compétences et de leur mobilisation – ce dont nous
traiterons plus tard dans ce livre. En revanche, les traits de
personnalité d’un candidat peuvent aider l’employeur à mettre en
place un contexte de travail optimal pour son épanouissement
professionnel.
Prenons l’exemple de la fonction commerciale. Un préjugé
persistant veut que les missions de prospection, de qualification,
de négociation et de clôture de vente soient l’apanage des
personnalités extraverties. Or, il est difficile de déterminer si un
postulant dispose de compétences adaptées à ces objectifs
uniquement sur la base de ses résultats à un questionnaire de
personnalité. À niveau de compétence équivalent, un candidat
moyennement extraverti pourrait mieux convenir au poste que celui
qui l’est beaucoup plus.
La personne moyennement extravertie ne sera pas gênée par les
relations sociales, les rencontres et les grands rassemblements,
sans les rechercher systématiquement. Pour autant, elle ne souffrira
pas d’un besoin impérieux d’être entourée, de fréquenter des
individus aux profils variés, ou de faire connaissance avec des
inconnus pour se sentir à l’aise et épanouie. Il faudra veiller à ne pas
la placer dans des contextes extrêmes d’indépendance ou de
sollicitation sociale, pour éviter tout inconfort. Même si l’organisation
d’événements importants ou l’acquisition de nouveaux outils de
communication la stimulera moins, elle restera capable de mener à
bien toutes ses tâches.
Le candidat très extraverti aura davantage besoin de stimulation
sociale. Il répondra notamment au besoin d’innovation de
l’entreprise, par exemple en matière de communication interne.
Toutefois, il pourra la mettre en danger à force d’impétuosité, ou
profiter un peu trop des événements sociaux. Cela ne discrédite pas
cette personne, mais il faudra apprendre à canaliser son énergie
vers des comportements sociaux favorables à l’entreprise.

■ Une question d’équilibre ?

La conclusion est évidente : une entreprise a besoin de ces deux


types de profils, et de toutes les nuances entre ces deux extrêmes.
C’est la diversité des personnalités qui permet d’atteindre un
équilibre. Une équipe composée uniquement de personnes très
extraverties placera l’entreprise dans une position extrêmement
tranchée en termes de culture. À l’inverse, une équipe composée
uniquement de profils savamment sélectionnés pour leur équilibre
interne se retrouvera en position de faiblesse pour chaque situation
extrême. En effet, il sera impossible à ces derniers de se reposer sur
l’excès de zèle opportun d’une personne au profil plus tranché, qui
réglerait la situation sans effort.
Pour conclure, la personnalité peut être vue comme une
préférence entre un Mac et un PC. Savoir si une personne préfère
utiliser un Mac, même si c’est le cas de la majorité des membres de
l’équipe, ne devrait pas orienter son choix de recrutement. Si parmi
les personnes qui se présentent à nous, toutes celles qui se servent
d’un Mac sont incompétentes, il serait absurde d’offrir le poste à
l’une de ces dernières. En revanche, pour un excellent candidat qui
travaille sur un PC, il est utile de savoir que l’on doit racheter des
périphériques compatibles avec Windows. Ainsi, cette recrue de
choc fera profiter à l’entreprise de ses compétences, sans se
retrouver dans l’incapacité de connecter son matériel à un vidéo-
projecteur.

Les questionnaires d’émotion et de motivation


On nous reprochera peut-être d’avoir réduit la portée de l’émotion et
de la motivation, en laissant la part belle aux traits de personnalité.
Pourtant, il est tout à fait possible d’assimiler certaines tendances
émotionnelles et motivationnelles à des traits. D’ailleurs, c’est
généralement sous cette forme qu’on y est confronté dans le cadre
du recrutement. Mais à quelles fins peut-on étudier les émotions et
la motivation des candidats ?
Un trait est une tendance stable et durable de la personne à vivre
ses émotions ou à mobiliser sa motivation. Il permet à l’employeur
de préparer au mieux un environnement de travail propice à
l’épanouissement de ses recrues potentielles. Pour cela, il faut
vérifier qu’elles possèdent les ressources nécessaires pour créer cet
environnement.
Un état, quant à lui, fait référence aux émotions ou à la motivation
qu’un candidat exprime à un moment précis (comme lors de son
entretien de recrutement ou de son premier jour). Les implications
dans ce domaine sont tout autres.

■ Les tests d’émotions

Les enjeux du recrutement ne résident pas dans l’analyse des


réactions ponctuelles des candidats, et nous ne proposons pas ici
une initiation aux FACS (voir figure 8, ci-après). Une personne peut
être joyeuse, apeurée ou dégoûtée durant un entretien d’embauche,
mais son état n’est valable qu’au moment précis où nous
l’observons. Il ne permet donc pas de prédire ses réactions
potentielles.
Le FACS vise à identifier et analyser des expressions faciales
émotionnelles. Il a été mis au point par Paul Ekman et ses
collaborateurs à la fin des années 1970. Popularisés par la série Lie
to me, les travaux de Paul Ekman font office de référence et de
socle théorique pour de nombreux travaux de sciences affectives. La
partie la plus populaire de ces travaux, qui adresse les micro-
expressions faciales ainsi que la détection des mensonges, est
cependant controversée. Elle a notamment servi à rendre populaire
des pseudosciences telles que la sinergologie, une pratique qui
consiste à inférer des opinions, intentions et traits de personnalités à
des personnes à partir de leur langage non verbal. Si lire les
émotions ressenties par une personne est possible, nous vous
encourageons à exercer un regard critique, surtout dans le cadre du
recrutement, à la manière dont ces informations sont recueillies et
au poids qui leur est donné.

Figure 8 – Le Facial Action Coding System (FACS)

Il existe un phénomène résolument émotionnel pouvant s’avérer


riche en informations, même lors d’un entretien de recrutement.
Il s’agit de la « fausse attribution émotionnelle ». Celle-ci est un
concept ancien en psychologie. Ce biais cognitif consiste à faire des
généralités à partir de détails, à s’imaginer qu’on sait ce que pense
une personne, à voir les défauts des autres mieux que les
nôtres, etc. Ce cas devient intéressant lorsque nous n’avons pas
conscience d’une émotion que nous ressentons. Nous avons alors
tendance à désigner (à tort) un objet comme la cause de cette
émotion.

■ L’expérience de Zanna et Cooper

Zanna et Cooper sont les premiers à avoir mis en évidence, en


1974, la fausse attribution émotionnelle. Pour leur étude, ils ont mis
un groupe d’étudiants en situation de contrariété. Ils ont demandé à
leurs sujets de recherche de rédiger un argumentaire qui allait à
l’encontre de leurs valeurs, à savoir l’interdiction de la liberté
d’expression sur le campus. En d’autres termes, ils leur ont fait jouer
l’avocat du diable sans leur demander leur avis sur la question.
De plus, ils leur ont affirmé que leurs actes auraient des
conséquences réelles et graves. Les expérimentateurs ont ensuite
proposé une pilule aux participants. Seule une partie savait qu’il
s’agissait d’un placebo. À une autre partie, on a affirmé que la pilule
pouvait leur faire ressentir des émotions négatives. À la fin de
l’expérience, les participants devaient répondre à un questionnaire
qui les invitait à exprimer leur opinion. Parmi ceux qui savaient que
la pilule était un placebo, beaucoup avaient changé leur opinion
d’origine, et envisageaient sérieusement la fin de la liberté
d’expression dans le campus ! Au contraire, la plupart de ceux qui
avaient cru prendre une pilule stressante étaient toujours opposés à
cette interdiction.
Les chercheurs ont alors pensé qu’ils venaient de mettre en
évidence le concept de fausse attribution émotionnelle, ainsi que
celui de dissonance cognitive. Tous les participants avaient ressenti
de la contrariété. Cependant, on avait donné aux étudiants
persuadés d’avoir pris une pilule stressante une bonne raison d’être
contrariés : ils savaient qu’ils ressentaient cette émotion, tout
simplement parce qu’ils l’attribuaient à la pilule censée la susciter. Ils
n’avaient donc pas eu besoin de changer d’opinion et s’étaient sentis
légitimes pour critiquer celle qu’on leur imposait. Les participants
sachant qu’ils avaient pris un placebo, en revanche, n’avaient aucun
objet auquel attribuer leur émotion. On leur avait bien dit que cette
pilule ne leur ferait rien, et cela les plaçait dans une certaine
incohérence interne : ils ne savaient pas ce qu’ils ressentaient. Pour
régler ce problème, ils s’étaient rassurés en essayant de calquer leur
mode de pensée sur celui que proposaient les expérimentateurs.

■ Les émotions servent avant tout à identifier


ce sur quoi elles ne portent pas

La fausse attribution émotionnelle peut se glisser un peu partout. Par


exemple, admettons que je ressens une petite émotion négative
chaque jour au moment de boire l’insipide café servi dans la salle de
pause. Ce café, je l’avale par litres et par habitude, avec le plus
profond détachement. Un matin, alors que je fais passer un entretien
à un candidat, je me sens agressé par l’une de ses réponses, que je
juge imprécise… Il est possible qu’une fausse attribution
émotionnelle se cache dans ma réaction.
En tant que candidat, si l’on me place dans une salle un peu trop
climatisée, je risque de frissonner – une réaction tout à fait normale.
Quelques instants plus tard, bien que relativement confiant à mon
arrivée, je ressens une vive anxiété face à la recruteuse ou au
recruteur. Ma voix tremble, et je perds plus ou moins mes moyens.
La fausse attribution émotionnelle, encore une fois, pourrait être
responsable de cette déconvenue.
Connaître et identifier les états émotionnels d’un candidat ou
d’une candidate peut donc s’avérer précieux. Ces informations ne
vous renseigneront pas sur sa résistance au stress ou sa stabilité
d’esprit, mais elles vous permettront de mieux discerner vos
impressions sur le postulant ou la postulante et de passer
au choix final.

■ Se fier aveuglément à son jugement : une mauvaise idée


En tant qu’employeur, on peut s’armer contre les effets néfastes des
fausses attributions émotionnelles en s’initiant à la pleine
conscience. Pour les candidats, un court questionnaire avec une
consigne claire peut limiter les fausses attributions délétères à sa
performance. En outre, cela aidera la personne qui recrute à faire
preuve d’objectivité. L’évaluation devient ainsi un outil de protection.
En identifiant le niveau de peur ou de stress d’un candidat,
l’employeur pourra pondérer le reste des informations traitées.
En outre, il gagnera à se décharger d’éventuels a priori sur un état
émotionnel qu’il aurait, de toute façon, essayé de déceler, et qui
auraient parasité ses réflexions.
Ce questionnaire sera bien moins efficace qu’un
électrocardiogramme ou qu’un détecteur de mensonges. Mais vu
l’objectif poursuivi, il est bien moins problématique d’être confronté à
un état émotionnel rapporté (donc subjectif et soumis aux biais de
présentation) que de se fier à une fausse attribution, à son propre
jugement, à sa propre interprétation. Que ces biais soient conscients
ou pas, ils n’ont peut-être rien d’éloquent ni de pertinent.
Faut-il malgré tout évaluer les réactions physiologiques des
candidats ? Il serait difficile de ne pas tomber dans des
considérations éthiques et pratiques. Il est impensable de ne laisser
aucun droit de discrétion ou de réserve à un candidat. Quand bien
même le candidat l’accepterait, on imagine sans peine les dégâts
psychologiques que peut générer une mesure aussi invasive.
En outre, il faudrait que cette méthode arrive de façon inopinée, afin
que l’individu ne puisse se préparer et donc fausser les mesures.
Le résultat serait indéfendable d’un point de vue éthique, mais aussi
hors de tout cadre légal et maîtrisé. Connaître les réseaux
neuronaux actifs durant l’entretien ne présenterait aucun bénéfice
sérieux comparé à l’indication d’un ressenti subjectif, surtout si la
seule évocation du dispositif génère un épisode de stress aigu chez
les candidats.

Repère
La Geneva Emotion Wheel

Conçue par Scherer et ses collaborateurs en 2013, la Geneva Emotion Wheel


est un des outils les plus aboutis pour évaluer les émotions d’une personne de
manière déclarative. Cette roue présente les émotions sur un axe en deux
dimensions : l’axe horizontal représente le caractère positif ou négatif de
l’expérience, tandis que l’axe vertical exprime comment on perçoit le contrôle de
son environnement, au moment de l’expérience. La personne évaluée est
ensuite invitée à indiquer l’intensité de ce qu’elle vit en sélectionnant un cercle
plus ou moins gros (plus le cercle est gros, plus le ressenti est intense). Ainsi, le
plaisir et le contentement sont les émotions les plus proches de ce que l’on
pourrait appeler « une expérience émotionnelle purement positive », tandis que
la peur et la déception sont les émotions les plus proches de ce que l’on pourrait
appeler « une expérience émotionnelle purement négative ». Du point de vue du
contrôle perçu, la colère est par exemple l’émotion négative la plus associée à
un sentiment de contrôle, tandis que la compassion est l’émotion positive la plus
associée à un sentiment d’impuissance. Selon les chercheurs, cette
représentation est la plus proche de la logique par laquelle nous exprimons nos
sentiments. Elle peut donc nous aider à retranscrire une expérience
émotionnelle que nous aurions, dans d’autres circonstances, des difficultés à
exprimer. Si vous vous intéressez au vécu émotionnel de vos interlocuteurs,
vous trouverez dans cet outil un moyen d’identifier une émotion de manière non
biaisée, c’est-à-dire :
– en la distinguant d’autres émotions, parfois semblables au premier abord ;
– en identifiant l’origine de ce vécu émotionnel, et ainsi la pertinence de la
prise en compte de celui-ci dans le contexte de l’entretien ;
– en identifiant le degré de contrôle sur son environnement que la personne
perçoit avoir, ce qui rend l’identification de cette émotion actionnable.
Proposé par Klaus Scherer, Vera Shuman, Johnny Fontaine et Cristina Soriano, en 2013.

Figure 9 – Support visuel de la Geneva Emotion Wheel

■ Les tests de motivation

Du point de vue des sciences affectives, l’émotion et la motivation


sont indissociables et interagissent en permanence. La motivation
est subséquente à l’éveil d’une émotion. Ressentir une émotion
(peur, surprise, joie) face à une situation motivera à (ré)agir.
Cette motivation dépendra de l’analyse de la situation. Par exemple,
si l’émotion est forte (terreur, stupéfaction, euphorie) et que les
circonstances l’exigent (on vous agresse, vous faites du saut à
l’élastique, vous retrouvez un amour perdu), la motivation sera plus
intense. Une fois que vous aurez réagi (fuir, fermer les yeux,
embrasser l’autre), vous allez de nouveau évaluer vos émotions.
Vous pourrez ainsi ajuster votre motivation en conséquence (se
calmer pour trouver de l’aide, crier pour évacuer la stupeur, profiter
tranquillement de l’instant).
C’est ce genre de phénomène qui a poussé les sujets de Zanna et
Cooper à changer d’opinion pendant leur expérience de fausse
attribution émotionnelle.
En mesurant la motivation d’une personne à un moment précis, on
peut savoir si elle est prête à mobiliser ses efforts pour réaliser une
action ou non. On parle alors de « mobilisation de l’effort ».
On calcule cet effort en fonction de l’objectif à atteindre, de son
niveau d’expertise, et des ressources dont on dispose. Le rapport
entre ces trois éléments détermine notre motivation. Mettons que je
veux manger un yaourt qui se trouve dans le réfrigérateur,
à quelques pas du canapé où je suis assis, dans les cinq prochaines
minutes. Le niveau de l’objectif est modeste (si ma cible n’est qu’à
quelques pas), j’ai largement le niveau d’expertise (si je peux
marcher et ouvrir la porte), et j’ai les ressources nécessaires (si mes
bras et mes jambes sont en bon état). En revanche, si mes jambes
fonctionnent mal, mes ressources ne suffiront peut-être pas. Et si
mon réfrigérateur se trouve non pas à l’autre bout de la pièce, mais
à des kilomètres, parce que je me balade dans une forêt, le niveau
d’objectif est déjà bien plus élevé par rapport à mon niveau
d’expertise !
Dans un contexte de recrutement, on peut évaluer la capacité de
réaction du postulant à l’instant t, et comment il mobilise des efforts.
En revanche, cette pratique implique de reproduire
scrupuleusement le contexte de travail dans lequel cet effort a été
mobilisé. L’objectif doit avoir le même niveau de difficulté, l’individu
doit disposer des mêmes ressources et du même avis sur ses
capacités. Dans le cas contraire, la manœuvre a une portée trop
faible. Comme pour les émotions, si on s’attend à ce qu’une
motivation exprimée à l’entretien prédise une motivation située dans
un contexte professionnel, on reste dans la spéculation.

■ Deux faces d’une même pièce

La proximité entre émotion et motivation nous invite à émettre une


dernière réserve quant à l’utilité d’évaluer l’état de motivation.
Prenons un exemple parlant : la peur. Une émotion motive l’individu
à agir en adéquation avec ce qu’il ressent. Comment un individu
réagira-t-il en situation émotionnelle négative, comme lorsqu’il a
peur ? Il reverra ses ressources et son niveau de maîtrise à la
baisse, et diminuera par conséquent le niveau des objectifs qu’il
estime pouvoir atteindre. Si ce niveau devient trop élevé, compte
tenu de son émotion négative, l’individu ne mobilisera pas ses efforts
pour l’atteindre. Pourtant, il en aurait été capable dans d’autres
circonstances. N’oublions pas qu’un recrutement n’est pas une
situation normale. Cette « surcouche » contextuelle peut induire de
la peur dans une situation qui n’est pas supposée en générer.
Mesurer la motivation d’un candidat au moment du recrutement
implique donc de faire particulièrement attention à son état
émotionnel dans ce contexte spécifique.
S’il en est ainsi pour la motivation en tant qu’état, quelle utilité
revêt-elle en tant que trait dans un contexte de recrutement ?
Autrement dit, les entreprises ont-elles besoin de connaître la
tendance d’un employé à trouver de la motivation dans son travail ?

■ Satisfaire les besoins des candidats

Tout le monde se présente sous son meilleur jour au moment de


l’entretien d’embauche. Si on demande à un candidat ou une
candidate : « Êtes-vous motivé par ce poste ? », il ou elle se fendra
d’une réponse invariablement positive, et ce quel que soit son
sentiment réel.
Par réflexe, les personnes en charge du recrutement s’attacheront
à déterminer les sources de motivation, et si elles s’accordent avec
les valeurs de l’entreprise et les objectifs du poste. On voudra qu’un
commercial s’épanouisse dans la compétition et la victoire, qu’un
chef de projet soit animé par l’esprit d’équipe et le sens de
l’innovation, qu’un développeur recherche l’exactitude et
l’optimisation… On voudra surtout que chacun puise sa motivation
de manière intrinsèque (d’origine intérieure). C’est-à-dire qu’à salaire
et conditions matérielles convenables, il sera poussé par sa propre
envie de mener à bien ses projets, et non par la crainte de la
réprimande ou d’une perte de revenus.
Ces considérations remontent aux origines du concept de
motivation, détaillé par Decy et Ryan, puis Vallerand2. Ces auteurs
théorisent que la vraie motivation d’un individu, qui lui permet
d’atteindre le plus haut niveau de performance, est inspirée par son
travail et ses différentes aspirations. Selon eux, un travail efficace
n’est pas guidé par une carotte ou menacé par un bâton.
Cette théorie de l’auto-détermination a grandement impacté le
monde du travail post-industriel. À cette époque, il fallait prouver aux
dirigeants que le bien-être au travail augmenterait la productivité des
collaborateurs.
Les individus sont sensibles à certains besoins fondamentaux et à
l’auto-détermination. Pour être motivés de manière intrinsèque, nous
avons tous besoin de nous sentir compétents, autonomes, et de
développer des relations sociales satisfaisantes. Bien sûr, nous ne
sommes pas tous sensibles à chacun de ces besoins, et pas au
même niveau. C’est la raison pour laquelle connaître la motivation
d’un candidat n’a pas d’intérêt réel pour l’entreprise. Il ne sert à rien
de demander : « Êtes-vous déterminé à travailler dans notre
entreprise ? » ; ni « Les sources de votre motivation correspondent-
elles à celles que nous recherchons chez nos candidats ? » ; ni
« Est-ce que travailler chez nous sera suffisamment motivant pour
que vous soyez performant ? » Au contraire, c’est précisément la
capacité des employeurs à satisfaire les besoins des candidats qui
leur permettra de se révéler performants.

■ La motivation ou l’effort ?

Un processus de recrutement comporte plusieurs phases


qui mobilisent les efforts du candidat. Il doit se renseigner en amont
sur ses interlocuteurs ainsi que sur l’entreprise ; s’habiller
correctement (on ne parle pas d’apparence physique ni de signes
extérieurs de richesse ici, mais bien d’un certain effort de
présentation) ; surmonter, parfois, une quantité importante de
stress ; et même sélectionner soigneusement son vocabulaire. Les
occasions ne manquent pas de se faire une idée sur la motivation
des candidats, mais leur description aura davantage sa place dans
la section dédiée aux entretiens de recrutement.
De plus, il est important de bien identifier si l’on s’intéresse à la
motivation ou à un autre concept. La personne est
systématiquement motivée au moment du recrutement – du moins
elle le montre. La majeure partie de la motivation du candidat
sélectionné naîtra (avant de perdurer ou de péricliter) durant les
premiers mois de son intégration. Les variations de motivation
peuvent aussi être mal interprétées. Un employeur peut même la
confondre avec d’autres comportements, comme le stress (une
accumulation de travail à effectuer très vite qui amène la personne à
y prendre moins de plaisir) ou la fausse attribution émotionnelle (un
souci personnel agaçant qui amène quelqu’un à se plaindre de ses
tâches quotidiennes). Dans les faits, ce qui intéresse la personne qui
recrute n’est pas tant la motivation que l’effort qu’elle suggère. Cet
effort est aussi le fruit d’autres éléments, qui eux restent plus faciles
à appréhender au travers d’un questionnaire : le projet
professionnel, l’expérience et le niveau d’expertise et de
compétences.

L’avis de Fabien Fenouillet


Comment définissez-vous la motivation ?
« Le problème avec la motivation, c’est que le mot renvoie à de nombreux
concepts ! J’ai fait une synthèse des théories motivationnelles il y a une
dizaine d’années, et j’en ai trouvé une centaine. Si je recommençais
aujourd’hui, il y en aurait probablement 150. De plus, ces concepts se
recoupent : on utilise parfois le même terme en lui donnant des sens
différents, ou on évoque une théorie en en nommant en fait une autre… C’est
pour cela que lorsqu’on parle de motivation, on doit bien savoir ce qu’on
mesure, à quel concept on fait référence, et surtout pour quelle raison est-ce
qu’on cherche à la mesurer. Si on ne se pose pas ces questions, la mesure
n’a pas d’intérêt.
La mesure de la motivation, qu’elle soit intrinsèque ou extrinsèque (dans la
théorie de l’auto-détermination par exemple), permet de comprendre pourquoi
les individus font certaines choses, ou s’engagent dans certaines situations et
pas dans d’autres. On comprend donc leur choix. »
Quel écueil rencontre-t-on si on se contente de vouloir « savoir si les
gens sont motivés » ?
« On s’inscrit d’emblée dans une conception naïve de la motivation. À quoi
servent les théories de la motivation ? 100 théories… Pourquoi autant ? Car
la manière dont on conçoit la motivation a un impact sur la manière dont on va
motiver les individus ou se motiver soi-même.
La théorie de l’auto-détermination est pratique, car elle illustre bien cette
différence entre mauvais outils et mauvaises conceptions de la motivation.
Beaucoup de gens conçoivent la motivation comme l’âne qui refuse de boire
parce qu’il n’a pas soif. La motivation est alors perçue comme un problème de
déficit, on n’arrive pas à trouver la bonne carotte ou la bonne eau. Donc on
rencontre un mur, puisque les individus jugés ainsi ont l’air de ne pas avoir de
besoins.
Quand on conçoit la motivation de façon auto-déterminée, on réfléchit à créer
un contexte qui pourra permettre aux gens de s’investir et d’être motivés par
eux-mêmes. Mais si vous vous engagez dans cette façon de voir les choses,
vous vous empêchez de motiver directement les individus : s’il est nécessaire
de les motiver, cela signifie que leur motivation sera extrinsèque (d’origine
extérieure) et donc contraire à ce que l’on essaie d’obtenir. Cela reviendrait à
donner à boire à un âne qui n’a pas soif. Si on se place dans la perspective
de l’auto-détermination, on ne doit pas chercher à contrôler la motivation des
individus, au risque d’être en contradiction avec l’idée de motivation auto-
déterminée, celle qui vient de l’individu. »

Les questionnaires d’évaluation de compétences


Lorsque l’on veut évaluer une compétence chez un candidat, on se
heurte à un mur a priori épais : on tente en effet de mesurer des
comportements objectifs à partir de déclarations subjectives.
Ce problème a été pris à bras-le-corps par les chercheurs depuis les
premiers travaux en psychologie. On considérait alors qu’il était
impossible de s’intéresser au contenu de cette subjectivité (appelée
alors « boîte noire »). C’est ainsi que, dans une situation
quelconque, il faudrait uniquement observer le comportement d’une
personne pour juger de ses compétences. Plus tard, des
personnalités telles que Jean Piaget ou Alfred Binet ont vu dans
l’évaluation des compétences un moyen de suivre le développement
cognitif3 des enfants. Les deux psychologues ont initié, dans leurs
champs respectifs4, des travaux ayant le même but : comprendre les
étapes intermédiaires entre la stimulation (l’apprentissage) et le
comportement. Piaget s’attache à décomposer les multiples
compétences qu’acquièrent les enfants au fil de leur développement
cognitif (par exemple, aux alentours de l’âge de 12 mois, l’enfant est
capable de comprendre qu’un objet ne disparaît pas lorsqu’on le
cache derrière notre dos). Binet, lui, élabore un test où l’enfant doit
rechercher le nombre d’erreurs dans un jeu de différences. Le
chercheur différencie ainsi deux stratégies possibles : la précipitation
(nommer le plus rapidement possible tout ce qui pourrait être une
différence, quitte à faire de nombreuses erreurs) et l’examen
(comparer minutieusement des dessins pour éviter les erreurs, ce
qui prend plus de temps). Il ne s’agit pas de demander à l’enfant s’il
maîtrise ou non une compétence, mais de mettre le doigt sur un
élément essentiel de l’évaluation déclarative, la description du
raisonnement utilisé par le sujet. C’est le seul moyen d’accéder à
certaines informations capitales pour identifier correctement le
niveau de compétences d’une personne.

■ Qu’est-ce qui se cache derrière une compétence ?

La racine latine du mot compétence, competere, renvoie à une


« rencontre », à un « accord », sous-entendu un contact entre des
connaissances et des actions5. Pour les anglophones, son
équivalent « skill » renvoie à « séparer », signifiant le pouvoir de
discernement ou la compréhension. Cela nous renvoie en quelque
sorte à la nuance entre compétence professionnelle et compétence
cognitive. En psychologie, le plus petit niveau d’une compétence
concerne la fonction cognitive, par exemple la capacité à maintenir
son attention sur un objet, ou la capacité à alterner entre plusieurs
tâches. Mais il ne suffit pas de savoir lire, compter ou résoudre un
problème pour être compétent dans son métier. Les compétences
professionnelles sont des concepts plus riches que leurs consœurs
cognitives, car un grand nombre d’autres concepts doivent s’y
greffer pour créer une compétence professionnelle, qu’elle relève du
soft skill ou du hard skill.

Les modèles mentaux


Nous avons déjà expliqué que les compétences professionnelles
diffèrent de la personnalité, de la motivation ou des émotions.
Si elles diffèrent également des simples compétences cognitives, de
quels concepts psychologiques disposons-nous encore pour
compléter notre définition ? Tout simplement des connaissances,
des opinions, et surtout des comportements (ainsi que des habitudes
comportementales). Tous ces concepts viennent se greffer aux
simples compétences cognitives pour composer les compétences
pratiques. Du fait de leur structure composite, elles ont souvent été
décrites en termes de réseaux ou de cartes, scripts ou schémas
cognitifs, structures de croyances, autant de modèles théoriques qui
proposent une modélisation compréhensive. Ils appartiennent à la
famille des « modèles mentaux ». Selon ces théories, à chaque
nouvelle expérience, des modèles mentaux déterminent notre
comportement, stimulés par la situation à laquelle nous faisons face.
Voici par exemple un modèle mental pertinent pour une situation très
classique : la lecture d’une recette de cuisine.
• Opinion : opinion négative des sites et blogs peu fiables/opinion
positive des sites et blogs fiables (sur lesquels j’ai déjà trouvé
des recettes convaincantes).
• Habitude : toujours vérifier que la recette ne comprend pas
d’ingrédients hors de prix.
• Comportement : me mettre devant mon réfrigérateur pour ne
pas penser à tort que j’ai bien tous les ingrédients.
Les théories des modèles mentaux précisent également que
chaque événement inattendu va modifier notre modèle mental pour
prendre en compte cette nouvelle possibilité lors de futures
expériences similaires. Voici, par exemple, ce que pourrait devenir
mon modèle mental si ma recette comporte des défauts de cuisson
et d’assaisonnement manifestes.
• Opinion : opinion négative des sites et blogs peu fiables/opinion
positive des sites et blogs fiables (sur lesquels j’ai déjà trouvé
des recettes convaincantes).
• Habitude : toujours vérifier que la recette ne comprend pas
d’ingrédients hors de prix + toujours comparer les recettes d’au
moins 2 sites et lire les commentaires des personnes ayant
testé les recettes.
• Comportement : m’isoler des distractions potentielles + chercher
des références connexes.
Ceci montre que les modèles mentaux s’adaptent au fur et à
mesure de nos expériences. En cela, ils sont un construit beaucoup
plus versatile que les traits que nous avons décrits plus tôt.
Néanmoins, il ne faut pas oublier à quel point notre expérience peut
aussi être source de rigidité. Les modèles mentaux peuvent donc
également être plus ou moins inflexibles, car renforcés soit au
travers des années, soit au travers de situations extrêmes, ou en
fonction du degré de résistance de l’un des éléments de ces
modèles.
Une opinion résistante car centrale ou identitaire chez un individu
pourra l’empêcher de réviser avec succès un modèle mental.
Par exemple, un scientifique ayant su toute sa vie que la revue
La Science est unanimement la plus prestigieuse de sa catégorie
pourra ne pas revoir cette opinion alors même qu’il aura subi un
échec en s’appuyant sur un article de cette revue pour tenir des
propos erronés qui le placeront sous le feu des critiques. En refusant
de réviser son opinion, il subira probablement un nouvel échec, qui
l’amènera à changer d’autres parties de son modèle mental (tel
qu’un comportement plus opiniâtre, ou une opinion négative des
nouvelles revues prestigieuses). Tout ceci pourrait l’amener, petit à
petit, à disposer d’un modèle mental de moins en moins efficace,
non plus uniquement pour les articles scientifiques mais également
pour la lecture de recettes de cuisine. Attention, ce phénomène n’est
pas l’apanage de l’âge avancé : il peut au contraire se déclarer
rapidement et n’importe quand, puisque nous avons des opinions
sur tout, et que les propos d’une personne influente peuvent nous
suffire à les consolider !

L’avis de Jean Pralong


Vous travaillez sur des modèles mentaux très documentés : les schémas
cognitifs. Comment les définissez-vous ?
« Les schémas sont des structures cognitives qui permettent de créer du
sens. Cette idée doit être comprise d’une façon radicale : l’environnement
extérieur n’existe que dans les limites des interprétations que les schémas
peuvent en faire. C’est pourquoi ces schémas orientent l’attention vers
des informations qu’ils peuvent interpréter et la détournent de celles
auxquelles ils ne peuvent pas donner de sens. En second lieu, les schémas
sont orientés vers l’action efficace. Leur fonction, au-delà de fournir une
interprétation aux situations vécues, est de fournir des répertoires
comportementaux perçus comme adaptés. La fonction essentielle
d’un schéma est de répondre à deux questions : “Que se passe-t-il ici et
maintenant ? Donc, que dois-je faire ?” La “réalité” et les actions à mener sont
des interprétations produites par les schémas et étayées par une perception
sélective des informations.
La principale caractéristique des schémas est leur stabilité. Plus un schéma
est utilisé, plus il est renforcé selon le processus suivant :
– les schémas provoquent une perception sélective des informations ;
– ils produisent des interprétations et engagent des comportements étayés
sur ces perceptions sélectives ;
– les individus perçoivent les conséquences de leurs comportements en
sélectionnant les informations qui confirment leurs schémas ;
– cette perception sélective valide les schémas et provoque leur
renforcement.
Ce processus est une boucle structuro-fonctionnelle : les interactions entre les
structures cognitives (les schémas) et leur fonctionnement forment un cycle
de renforcement. »

■ Mettre en situation pour évaluer au mieux ?

Une fois la compétence définie, il faut l’évaluer. Héritière plus ou


moins directe des travaux sur le développement de l’enfant
appliqués à la psychologie du travail, la méthode dite des « incidents
critiques » s’est imposée. À l’origine, cette méthode n’était pas
utilisée dans les questionnaires, mais en entretien. Elle visait à
déterminer les incidents les plus caractéristiques d’une situation
professionnelle donnée. Par exemple, à des candidats au poste de
chargé de clientèle, on demandait : « Lorsqu’un client vous dit qu’il
dispose déjà de l’équipement proposé, que faites-vous ? ». Au
préalable, on aura relevé l’ensemble des incidents critiques propres
à une profession, en interrogeant plusieurs personnes qui l’exercent.
Ces dernières doivent avoir suffisamment d’expérience pour repérer
ce qui revient souvent dans leur quotidien, malgré les contextes et
les environnements variés.
Au cours de l’entretien, on peut utiliser les événements identifiés
pour demander à la potentielle recrue de décrire ce qu’elle ferait
dans ces situations. Mieux, elle peut répondre en expliquant ce
qu’elle a fait dans une telle situation par le passé. Un échange de ce
type permet de justifier ses choix ainsi que les forces et les
faiblesses de ses décisions. On peut alors se figurer assez
concrètement si la personne a tendance à choisir les comportements
les plus appropriés, des comportements adaptés mais pas optimaux,
ou des comportements inadaptés aux situations du quotidien
professionnel qui l’attend. Tout cela peut se faire sans que la
personne ait à produire réellement ces comportements, ce qui
représenterait un coût considérable, à moins de trouver la perle rare
dès les premiers entretiens.

■ Les SJT : un questionnaire pour la méthode des incidents critiques

Vers la fin des années 1950 sont apparus les « Situational


Judgement Tests » (SJT), ou « tests d’évaluation
situationnelle », toujours utilisés aujourd’hui. Cette méthode permet
d’adapter au format du questionnaire des incidents critiques
réalistes. Les candidats doivent choisir, pour chaque situation décrite
(un incident critique), l’option qu’ils retiendraient parmi un ensemble
de propositions. Ces propositions contiennent bien entendu des
comportements inadaptés, d’autres moyennement adaptés, et une
option optimale. Ces alternatives sont notées pour permettre de
calculer le score de la candidate ou du candidat, et ainsi évaluer son
niveau de compétences.
Le principal inconvénient des « Situational Judgment Test » est
qu’on ne peut évaluer le processus de réflexion ayant amené le
candidat à choisir une option plutôt qu’une autre. On perd ainsi des
informations qui ont un intérêt pour l’évaluation. Il est conseillé aux
utilisateurs de SJT de compléter leur analyse comportementale lors
de l’entretien, en étudiant le mode de raisonnement utilisé par les
candidats pour répondre.
Repère

« Situational Judgment Test »

La maternité des SJT est attribuée à Linda Gottfredson. En 1997, la chercheuse


publie un article qui fait le point sur l’impact sociétal du QI. Elle montre
notamment que, en conséquence de changements industriels et
technologiques, la société encourageait à séparer les individus selon leur
capacité à maîtriser rapidement des compétences pouvant impliquer des
connaissances complexes. Elle appelait alors les politiques publiques et les
professionnels à prendre du recul sur leurs activités. Elle leur demandait de
mieux décrire les tâches soi-disant compliquées, afin que tout le monde sache
qu’une activité apparemment abstraite et complexe (qui nécessite donc de
grandes capacités de mémoire et de flexibilité) peut être divisée en plusieurs
actions simples. D’après elle, ces dernières font même appel à des
caractéristiques n’ayant rien à voir avec l’intelligence (compétences sociales,
capacité à fournir des efforts, etc.).
Cet appel lance la création des SJT. Les tests visent à décrire de manière
opérationnelle les actes d’un quotidien professionnel. Ils permettent d’évaluer la
capacité des individus à choisir les bonnes actions, quelles que soient leurs
capacités initiales (mémoire, flexibilité cognitive…). Dans une autre de ses
études fondamentales pour la naissance des SJT, publiée en 1996, Linda
Gottfredson propose d’utiliser ce type de tests pour réduire la discrimination à
l’embauche.
D’autres chercheurs ont ensuite largement participé au développement et à la
popularisation des SJT. Ils ont mené un débat visant à déterminer si
l’intelligence pratique, mesurée par les SJT, était radicalement différente de
l’intelligence mesurée par le QI. Michael McDaniel et Deborah Whetzel ont
beaucoup contribué à ce débat encore animé aujourd’hui. En 2005 par exemple,
dans un article publié dans la revue Intelligence, ils ont montré que les SJT ne
sont pas indépendants du QI ou de la personnalité. Selon eux, ils entretiennent
des liens complexes mais certains avec ces concepts, puisque chaque décision
pratique peut-être facilitée par une caractéristique individuelle spécifique. Par
exemple, si on doit réagir quand un incendie se déclare au bureau, des traits
comme l’impulsivité ou la prudence peuvent entrer en ligne de compte, de
même qu’une analyse plus ou moins rapide, plus ou moins pertinente de la
situation. Tout cela aura un impact sur notre capacité initiale à gérer la situation
selon les bonnes pratiques de sécurité incendie.
■ Des tests efficaces, mais limités à certaines situations

Les partisans de la pratique réelle reprocheront à la méthode des


incidents critiques de ne pas prendre en compte un certain nombre
d’informations importantes. Une compétence peut demander de
l’adresse (test physique), ou une quantité importante de subtilité
(enjeux bien plus complexes qu’un simple QCM). Et nous leur
donnerions raison.
Bien qu’adressant de véritables comportements, ces tests (tout
comme les questionnaires de personnalité) ne permettent d’évaluer
qu’une partie de la variance expliquée (voir le Repère p. 41 sur les
relations prédictives, dans la partie sur les questionnaires de
personnalité). Ils ne concernent qu’une partie du phénomène qu’ils
proposent de décrire : le comportement réel. Celui-ci ne peut être
prédit avec une précision équivalente par rapport aux
comportements d’un candidat dans une situation véritable au travail.
Cependant, nous avons tendance à vouloir prédire la plus grande
amplitude de variance possible. Des psychologues ont essayé de
partir des déclarations des personnes pour prédire leur
comportement. Comme ce champ est vaste, nous irons à
l’essentiel : la meilleure façon de prédire un comportement futur
réside dans le comportement passé.
Cette affirmation nous vient principalement des spécialistes de la
théorie du « comportement planifié ». Selon eux, cinq concepts
doivent être pris en compte pour permettre la plus haute variance
possible : les comportements passés, les intentions (de
comportements futurs), les opinions, les croyances et la motivation.
On pourrait mieux prédire quel comportement futur est plus
susceptible de se produire si tous ces facteurs sont connus et/ou
rassemblés. Les travaux menés par ces théoriciens expliquent ainsi
jusqu’à 10 % de variance (ce qui les situe parmi les théories les plus
efficaces de prédiction du comportement). Cette méthode constitue
un excellent compromis. En effet, il est facile de rassembler ces
informations en entretien, en mettant en place les solutions
abordées dans ce chapitre.
La théorie du comportement planifié est ici schématisée dans sa vue
d’ensemble. Pour changer un comportement, il faut ainsi que l’individu ait une
opinion (attitude) positive vis-à-vis du comportement cible, qu’il considère ce
comportement comme le comportement de référence dans la société et qu’il
se perçoive maître de ses faits et gestes. Tout cela aura un impact direct sur
les intentions de changement. Plus les intentions ainsi générées sont fortes,
plus le comportement cible est susceptible de se produire.
(Source : Wikipedia)

Figure 10 – Schéma de la théorie du comportement

Le point sur les soft skills


Pourquoi traite-t-on si tardivement des soft skills, quand bien même
on rencontre ce terme partout, pour peu qu’on recherche un emploi
(ou une recrue) ? Parce que les travaux scientifiques n’en sont pas
à ce point. Il n’est pas question de nier l’existence des soft skills,
aussi nommées compétences comportementales. Nous ne
prétendons pas non plus que ces compétences ne sont pas
mesurables. Simplement, à ce stade de la recherche, on estime qu’il
n’y a pas de différence radicale entre l’évaluation des soft skills et
celles que l’on traite depuis le début de ce chapitre.
Contrairement aux hard skills (les compétences techniques et
académiques), les soft skills peuvent tout à fait être mesurés par le
biais de la personnalité ou de la motivation. On évoque volontiers
ces deux approches (personnologique et motivationnelle), car les
compétences liées au comportement ne sont pas exclusives à l’une
ou à l’autre. À ce jour, la théorie ne tranche pas. Ce statu quo
apparaît, à tort, comme un retard dans la recherche. Il présente en
réalité un avantage certain : en n’établissant pas que les soft skills
doivent prendre une seule forme, chaque champ de recherche peut
avancer avec les définitions de son propre domaine. L’étude des soft
skills, menée sur deux fronts, évolue mieux ainsi. Nous devons donc
nous satisfaire d’une ambiguïté sur cette question, sans pour autant
nous permettre toutes les fantaisies.
Si on évalue des qualités qui s’apparentent à des soft skills
(comme la facilité à engager une conversation) de manière
personnologique, on juge un trait de personnalité, pas une
compétence. Les recruteurs ne disposent donc d’aucune preuve que
la personne saura remobiliser le comportement qu’elle prétend
mobiliser habituellement avec contrôle et discernement. On apprend
simplement que la personne préfère ce type de comportements. Ses
capacités à dialoguer, à créer du lien social, sont une caractéristique
de sa personnalité.
D’un autre côté, si on évalue cette même qualité du point de vue
de la motivation, on saura que cette personne est capable de jauger
correctement son interlocuteur ou son interlocutrice. Elle pourra ainsi
atteindre un objectif à la hauteur de ses capacités : engager
facilement une conversation dans plusieurs circonstances. D’ailleurs,
le test nous aura permis de rendre ces circonstances variées.
Cela ne démontre pas que la personne évaluée est extravertie, ni
même qu’elle aime particulièrement engager des conversations,
encore moins qu’elle maîtrisera cette compétence dans des
contextes informels comme les afterworks, par exemple. Cela
signifie uniquement qu’elle sait démarrer efficacement une
discussion dans le cadre de son travail. Elle y sera disposée, mais
dans l’optique d’atteindre de bonnes performances. Il convient donc,
pour les soft skills, que l’employeur sache précisément ce qu’il
recherche au moment du test, puis de s’en souvenir au moment de
l’analyse, afin d’éviter toute erreur de généralisation.
L’avis de Nathalie Cheze
Comment percevez-vous les tests de personnalité et de compétences
comportementales ?
« Bien souvent, nous cherchons à aller outre l’évaluation de compétences
clés. On se dit donc “je vais valoriser le fait que cette personne a l’air
sympathique car j’ai envie de travailler avec elle”, et on finit par choisir des
personnes qui nous ressemblent, car on pense intuitivement qu’il est plus
facile de travailler avec des personnes qui nous ressemblent. Mais ça n’est
pas parce qu’elles nous ressemblent qu’elles sont compétentes sur le métier
dont il est question.
Je pense que les compétences comportementales et la personnalité peuvent
se croiser, je ne les distingue pas complètement. Par exemple, quelqu’un qui
est très curieux pourra avoir des compétences comportementales qui le
rendront capable d’accueillir des gens qu’il ne connaît pas. »

Les assessment centers


On pourrait rapprocher les assessment centers d’un test d’entrée à
l’armée. Les recruteurs rassemblent l’ensemble des candidats
pendant quelques heures, voire quelques jours, pour évaluer les
compétences impératives pour le poste à pourvoir. Tout au long de
cet entretien intensif, les postulants passeront des épreuves
individuelles ou collectives. La plus connue des épreuves
d’assessment center, dite « test in basket », consiste à donner aux
candidats un temps limité pour traiter un ensemble d’e-mails, de
documents et/ou d’appels téléphoniques. Leur capacité à définir les
priorités et à fournir des réponses pertinentes aux sollicitations est
ainsi mise à l’épreuve.
Contrairement aux questionnaires, les assessment centers ne
s’inspirent pas de la méthodologie scientifique en tant que telle. Ils
se placent pourtant à l’avant-garde en termes d’amélioration des
pratiques d’évaluation des compétences. Tout d’abord car ils
intègrent à leurs processus les questionnaires mentionnés plus haut
– dûment validés par la communauté scientifique. Ensuite, dès ses
premiers développements en France dans les années 1970,
l’assessment center visait à sélectionner les candidats sur la base
de leur capacité à mobiliser les compétences clés pour le poste. Ils
s’affranchissaient donc des critères habituels comme le diplôme ou
l’expérience. Aujourd’hui encore, cette manière de penser est
considérée comme hautement innovante. On peut donc voir
l’assessment center comme le précurseur des nouvelles méthodes
de recrutement, dont les failles demeurent riches d’enseignement.

Crédit photo : rawpixel.com

Figure 11 – Exemple d’un test in basket, où un ensemble d’e-mails doivent


être traités.

Compte tenu des moyens engagés, le déploiement systématique


des assessment centers au sein du processus de recrutement a un
coût. Il faut trouver un lieu capable d’accueillir plusieurs personnes,
mobiliser du personnel pour animer ces ateliers, parfois sur
quelques jours… Au regard des moyens déployés, on espère
logiquement des résultats dépassant les attentes habituelles.
Néanmoins, les statistiques ne vont pas dans le sens du
développement des assessment centers. Leurs résultats (en termes
de prédiction des comportements) correspondent seulement à la
somme de ses éléments, soit les questionnaires et les mises en
situation, deux méthodes dont on a déjà présenté les limites.
Ainsi, les assessment centers ne constituent pas une réponse
universelle à tous les problèmes de recrutement. Leur efficacité
nécessite d’être relativisée, et ce quel que soit l’investissement des
entreprises qui les mettent en œuvre.

Les mises en situation collectives et hackathons

Épreuves collectives d’assessment centers


Largement mises en place à l’intérieur d’assessment centers
modernes, les mises en situation collectives tiennent également un
rôle de précurseurs au sein des nouvelles méthodes de recrutement.
Le terme hackathon est un anachronisme assumé de notre part.
Nous l’utilisons en parallèle, car la ressemblance est frappante entre
les mises en situation relativement récentes et celles qu’on organise
au sein d’assessment centers depuis plus de 50 ans.
Les hackathons traditionnels rassemblent par petits groupes des
développeurs qui ne se connaissent pas, pour construire un projet
commun en partant de rien, à l’occasion d’un concours d’innovation.
Dans le cadre du recrutement, le projet en question met en scène
des études de cas. Elles se rapportent à des problèmes
opérationnels rencontrés par l’entreprise qui initie le test. Ces
rassemblements servent le même dessein que l’in basket ou les
autres tests individuels des assessment centers : ils permettent aux
recruteurs d’analyser les compétences mobilisées par les candidats
en situation de collaboration. On évalue donc leurs capacités
d’intégration, de leadership, d’adaptabilité, et bien entendu leur
aptitude à résoudre les problèmes présentés.

Précurseurs dans la quête de l’expérience candidat


La mise en situation collective présente avant tout un avantage en
termes d’expérience candidat, et donc de marque employeur.
Les candidats sont plus susceptibles de se sentir valorisés, car on
les considère aptes à traiter un problème opérationnel et à faire
preuve d’autonomie. L’expérience leur offre une occasion de
mobiliser leurs compétences. Ils la percevront comme utile à leur
développement, là où beaucoup craignent de perdre leur temps en
participant à des entretiens demandant autant d’investissement. Si la
mise en situation est une réussite, ils tiendront le processus de
recrutement en haute estime, comparé à d’autres processus moins
stimulants auxquels ils ont pu participer.
Comme ses consœurs, cette méthode de recrutement a son lot de
défauts. Si le candidat a postulé à plusieurs entreprises qui
proposent des hackathons, la répétition de ce type d’expériences
pourra étioler son engouement, devenir source d’appréhension ou
rendre la recherche d’emploi fatigante. Les bénéfices en termes de
marque employeur se verraient ainsi minimisés, a fortiori si les
thématiques de ces expériences ne varient pas d’une entreprise à
l’autre.

Réservées à certains métiers


Concernant l’employeur, la difficulté réside dans l’application. Tout
d’abord, ces méthodes ne sont pas adaptées à tous les publics.
Les jeunes diplômés sont la cible idéale de ce type de jeux. Habitués
au travail collectif, ils sont prompts à percevoir les aspects ludiques
de l’exercice, proche des méthodes pédagogiques scolaires encore
fraîches dans leurs têtes. Pour des publics plus expérimentés,
au contraire, le cadre d’évaluation est à manipuler avec beaucoup
plus de précaution, tant l’écueil de l’infantilisation devient probable.
Deuxièmement, les mises en situation collectives n’adressent pas
idéalement tous les postes. Ces tests se prêtent facilement aux
métiers stratégiques, comprenant des activités de conseil, de
conduite de projets, de conception, de déploiement de services.
Pour des métiers dont l’essentiel de l’activité consiste à suivre un
cahier des charges précis, cela devient beaucoup plus difficile et
coûteux. On peut douter de la rentabilité d’une mise en situation
collective pour tester les compétences de responsables de clientèle
ou d’électrotechniciens aéronautiques, par exemple.

Des compétences pas si pertinentes


Cette considération pose un problème plus général : les
compétences évaluées par ces méthodes seront-elles réellement
mobilisées par les personnes recrutées au quotidien ? Les mises en
situation d’équipe fonctionnent plutôt avec des profils juniors, pour
des métiers comportant une dimension stratégique. Toutefois, à ce
moment de leur carrière, ces compétences stratégiques sont-elles
bien nécessaires aux candidats ? Quand bien même ils seraient
embauchés, elles ne leur serviraient seulement qu’au bout de
quelques mois, voire de quelques années… Certes, il semble
important de recruter des personnes aptes à développer des
compétences en stratégie dans une perspective de besoin futur.
Toutefois, ceci montre bien que les candidats ne sont pas
sélectionnés en fonction des impératifs du poste actuel, mais en
fonction de ses éventuelles futures responsabilités. Cela nous
amène à deux conclusions.
Premièrement, qu’il s’agit d’un pari sur le candidat ou la candidate.
On mise sur l’idée qu’entre le moment où ses compétences sont
évaluées, et le moment où elles se révéleront nécessaires, il ou elle
sera toujours un meilleur choix que ceux qu’on a écartés. Ce pari est
risqué, car il ne prend pas en considération l’évolution des
candidats, notamment.
Deuxièmement, que cette méthode de sélection ne fonctionne que
si l’on s’intéresse à des traits, et non à des compétences. Dans ce
cas, la méthode peut être adaptée à n’importe quel métier. Si les
compétences mobilisées durant le test ne correspondent pas à
celles exercées après la sélection, on pourrait utiliser cette méthode
pour des professions à première vue incompatibles avec ce type
d’exercices. Reprenons l’exemple des électrotechniciens
aéronautiques : pourquoi ne pas confier aux candidats un exercice
de réflexion stratégique groupé sur des notions d’ingénierie ?
L’exercice ne serait pas lié à leurs tâches quotidiennes une fois en
fonction. Pourtant, il permettrait de sélectionner les éléments les plus
aptes à développer une réflexion stratégique poussée, en prévision
d’une potentielle évolution de leur poste. En tant que chef d’équipe,
la nouvelle recrue pourra être amenée à échanger sur des sujets
d’ingénierie avec d’autres corps de métier par exemple.
On se retrouve donc bien au point de départ : les compétences en
stratégie ne sont pas évaluées pour le poste présent, mais dans une
perspective d’évolution. En effet, si on recrute un électrotechnicien
sur des critères de réflexion stratégique, on risque de passer à côté
des meilleurs éléments sur les compétences techniques, les seules
intéressantes ici. Quant aux professions pour lesquelles ces mises
en situations sont majoritairement utilisées, on comprend comment
elles peuvent être contre-productives. Mettre à l’épreuve des
compétences en stratégie n’a pas de sens pour des candidats qui
auront tout le loisir de les développer ou de les perdre – peut-être
même avant d’avoir une réelle occasion de les mobiliser au
quotidien.

Une méthodologie sans filet scientifique


Les sports individuels ont pour réputation d’être plus stressants que
les sports collectifs, car ils engagent notre entière responsabilité en
cas d’échec. La situation est plus complexe en ce qui concerne les
mises en situation de recrutement. Cette complexité tient d’un
double enjeu : on peut certes gagner ou perdre en tant qu’équipe,
mais chaque candidat sait très bien qu’il est évalué individuellement.
Chacun s’attend à gagner ou perdre (en tant qu’individu), donc à
être sélectionné ou pas pour la suite du processus de recrutement.
Dans le meilleur des cas, cette tension entraîne une immersion de la
personne, qui peut trouver un épanouissement dans ce défi
personnel. Si on se montre plus pessimiste, cette situation peut
créer chez la candidate ou le candidat un stress conjoint, entre
l’épreuve collective et l’épreuve individuelle. Or, un tel stress
s’accompagne souvent d’une contre-performance.
L’avis de Nathalie Cheze
Que déplorez-vous dans les méthodes basées sur le comportement
informel ?
« On a tendance à demander aux gens d’être tout et n’importe quoi en même
temps. Je n’aimerais pas être jeune aujourd’hui et devoir être recrutée. Les
recruteurs cherchent de la performance et de la rapidité. De ce fait, on ne
laisse que peu de temps, on donne moins leurs chances aux personnes
différentes. »

En conséquence, on instrumentalise éventuellement


des différences de succès entre les participants, sans bien les
contrôler, et en s’écartant des compétences recherchées. On
pourrait en arriver à éliminer un candidat, pourtant très à l’aise dans
la gestion d’une pression collective, car il se serait retrouvé dans le
plus mauvais des deux scénarios. Des raisons externes, comme une
très haute estime de l’entreprise ou une situation personnelle
précaire, auront peut-être été source d’une trop grande pression. En
effet, de telles considérations suggèrent moins de souplesse face à
un rejet. À l’inverse et à tort, on pourrait sélectionner un candidat
ayant profité du meilleur scénario, mais pour des raisons opposées :
sa situation personnelle, suffisamment confortable pour se permettre
un échec, ou sa faible appréciation de l’entreprise, qui limitait sa
déception potentielle.
Cette limite tient au manque de fiabilité scientifique des mises en
situation. Les questionnaires, grâce à la psychométrie, esquivent cet
obstacle. Et puisque le contexte de groupe rend les circonstances
beaucoup plus complexes, une validation par la science devient
essentielle… et renforce la difficulté de sa mise en œuvre.
Pour ne rien arranger, l’usage massif de questionnaires est exclu
afin de préserver la marque employeur. Ils apporteraient des
informations vitales, mais alourdiraient considérablement la session
de travail de groupe. L’expérience, rendue indigeste, s’avérerait
contre-productive et donc inutile. Et si l’entreprise voulait instaurer
des méthodes scientifiques sans interférence avec les interactions
du groupe, elle se heurterait à une grande lourdeur méthodologique.
D’un point de vue opérationnel comme financier, ce serait
déraisonnable – surtout pour des mises en situation déjà
compliquées à mettre en place.
La méthode scientifique permet de supprimer les bruits auxquels
l’évaluation s’expose. Ainsi, les candidats, stressés et désireux
d’adapter leurs comportements à ce que veut l’entreprise (du moins,
à ce qu’ils croient qu’elle veut), sont susceptibles de ne pas montrer
leurs véritables comportements opérationnels du quotidien.
La psychométrie combat habituellement ce biais (la désirabilité
sociale) en multipliant les items de questionnaires ou l’usage de
questions au sens inversé. En outre, de nombreux facteurs externes
compliquent la manière dont chaque candidat appréhende la mise
en situation (par exemple, sa situation personnelle, le nombre de
confrontations aux mêmes processus…). Cela freine également la
fiabilité du dispositif et les considérations éthiques, deux
préoccupations centrales de la méthode scientifique.

L’avis de Nathalie Cheze


Que pensez-vous des mises en situation professionnelle ?
« Ce genre de tests apporte beaucoup plus d’informations. Certaines écoles
de commerce prennent des personnes par groupe de 20 et les mettent en
situation, mais on peut passer à côté du plus timide qui ne se mettra pas en
avant. Il est également important de se questionner sur ce qu’on estime être
le comportement, la solution, ou la réponse “idéale”. Qui la choisit ? Par
exemple, pour les partiels, qui peut dire que la meilleure solution est de faire
des fiches ou non ? Quelqu’un qui n’est pas fait comme moi d’un point de vue
cognitif n’aura pas forcément besoin de fiches. Donc la personne va répondre
ce qui est attendu, mais ce ne sera pas forcément vrai. Je crois donc qu’il faut
croiser plusieurs choses. »
La phase de ces mises en situation dans laquelle le candidat doit
justifier ces choix vous paraît-elle importante ?
« Indéniablement. Plus on laisse les personnes parler, plus on laisse
apparaître des choses. Au bout d’un moment, on atteint le maximum du
discours qu’une personne peut apprendre par cœur. La personne est alors
obligée de se révéler un peu. »
Les escape games
Entrés très récemment dans la panoplie des méthodes de
recrutement, les escape games sont sûrement l’alternative la plus
populaire et la plus impressionnante pour évaluer les compétences
des candidats. Du moins, c’est ainsi qu’on les présente. De l’enquête
haletante voire effrayante à l’exploration digne d’un récit d’aventures,
on comprend cet engouement pour la méthode de recrutement, à
des lieues de l’atmosphère traditionnelle.
Si ces nouveaux dispositifs sont grandement inspirés des mises
en situation collectives, et donc des assessment centers, ils innovent
au travers de deux qualités majeures qui faisaient défaut à leurs
prédécesseurs.
D’une part, ils poursuivent un objectif assumé : évaluer la capacité
à s’intégrer dans une équipe et à travailler en collaboration, et non
pas les compétences spécifiques d’un métier. Cela les rend donc
mobilisables pour la majorité des postes, sinon tous.
D’autre part, ils ont un effet positif sur la marque employeur.
En effet, leur caractère ludique et leur variété, d’une session à une
autre, limitent l’aspect répétitif des mises en situation collectives.
Rappelons tout de même qu’il s’agit d’un jeu. Il est donc
susceptible de générer un sentiment d’infantilisation. Les recruteurs
doivent prendre garde à ne pas générer ce sentiment chez les
candidats.
Leur réussite dépendra du choix du scénario, de la présentation
du processus de recrutement, et de leur manière de mener le
débriefing. En outre, les escape games conviennent peu à des
campagnes de recrutement impliquant peu de candidats, ou qui
adressent des compétences très spécifiques ou très stratégiques.
Un candidat pourrait avoir un sentiment d’incohérence si on lui
demande de rendre compte de ses capacités à prendre des
décisions stratégiques… avant de l’envoyer en « mission chasse au
trésor ».
Les joueurs doivent compléter le puzzle pour accéder à un indice.
Source : Vergne M. J., Simmons J. D. et Bowen R. S. (2019). “Escape the Lab: An
Interactive Escape-Room Game as a Laboratory Experiment”, Journal of Chemical
Education, 96(5): 985-991.

Figure 12 – Exemple d’une épreuve d’escape game

Apprendre en s’amusant
Les escape games, aussi appelés escape rooms, sont arrivés dans
le monde de l’entreprise par la porte du team building. Intégrés au
kick off, au séminaire d’intégration des nouveaux collaborateurs ou à
l’événement de fin d’année, les premiers escape games
professionnels étaient semblables (sinon identiques) à ceux destinés
aux particuliers. Plongés dans un scénario de détention, de
catastrophe ou de chasse au trésor, les participants doivent
résoudre un ensemble d’énigmes, le plus rapidement possible ou
dans un temps imparti, pour se libérer, sauver le monde ou trouver
des richesses cachées. Ici, on cherche à développer la cohésion.
Dans un tel scénario, les freins à la collaboration se desserrent.
Emportés par l’envie de gagner, les uns et les autres collaborent et
créent des automatismes qui leur permettent, de retour au bureau,
d’améliorer leur travail d’équipe. Ce dispositif a également un
potentiel pédagogique. Les escape games sont considérés comme
des moyens de renforcer les compétences collaboratives des
employés, et peuvent être utilisés à des fins de formation. Le
meilleur exemple est peut-être celui de la formation Premiers
Secours, qui se rapproche des mises en situation déjà utilisées
depuis longtemps par les militaires et les services de police6.

Recruter en amusant
De la formation professionnelle aux processus de recrutement, il n’y
a qu’un pas. Si l’on peut développer des compétences grâce aux
escape games, cela signifie que les participants peuvent les
mobiliser plus ou moins durant la partie. En conséquence, celles et
ceux qui réussissent doivent mieux les maîtriser que celles et ceux
qui échouent. Plus intéressant encore : les escape games sont
suffisamment amusants pour que des groupes d’amis y consacrent
des soirées. De la sorte, si des entreprises les utilisent pour une
session de recrutement, alors les candidats, à coup sûr, en
repartiront le sourire aux lèvres. L’escape game donne donc des
perspectives de marque employeur plus réjouissantes que
l’ensemble des solutions que nous avons étudiées jusqu’ici.
D’ailleurs, les escape games peuvent être à la fois rapprochés et
distingués des mises en situation collectives. Certes, dans les deux
cas, il s’agit de sessions de groupe au cours desquelles les
candidats collaborent pour résoudre des problèmes. Cependant, les
escape games ne se situent pas dans la continuité des mises en
situation. Ils proviennent d’un tout autre horizon, celui des jeux de
rôles grandeur nature. De fait, ils ont l’avantage d’être ludiques par
essence. Ce ne sont pas des études de cas professionnelles qui
auraient été transformées en jeux pour l’occasion. Impossible, par
conséquent, d’affirmer que l’escape game représente la
modernisation de l’assessment center. Cette absence de rigidité
(par rapport aux autres méthodes codifiées par les demandes d’un
poste précis) présente les avantages évoqués ci-dessus, mais aussi
d’importants inconvénients.
Un processus trop complexe
Si les mises en situation collectives ont été intégrées aux
assessment centers, c’est parce qu’elles suivaient (dans l’idée) des
mesures précises. L’étude de cas concernait des compétences
professionnelles. La réussir devait témoigner des compétences de la
candidate ou du candidat. Les escape games, qui sont avant tout
des jeux, ne permettent pas une retranscription aussi précise de la
vie professionnelle. Alors comment interpréter leurs résultats ?
Premièrement, on peut se demander comment les escape games
peuvent être retenus comme des solutions pertinentes pour évaluer
des compétences. Du point de vue de la psychologie expérimentale,
c’est ce que l’on appelle une chaîne causale.
Dans une chaîne causale, trois éléments interviennent : le premier
élément agit sur le troisième élément par l’intermédiaire du second
élément. Lorsqu’on fait appel à une chaîne causale, toutes les
relations entre les éléments doivent être démontrées. Si on constate
que les premier et second éléments ont un impact sur le dernier,
cela ne suffit pas à prouver que les deux premiers sont reliés. On est
bien dans ce cas pourtant. L’escape game (premier élément) a un
impact sur la mobilisation des compétences collaboratives
(deuxième élément). Puis, on remarque que le niveau des individus
dans ces compétences (troisième élément) a également un impact
sur leur mobilisation (deuxième élément). Il manque une relation : on
ne peut pas affirmer que l’escape game donne accès au niveau de
compétences des individus.
Deuxièmement, ce n’est pas parce qu’on évalue des compétences
qu’on est capable de quantifier ce que l’on observe. Dans les mises
en situation collectives, on demande aux candidats de rassembler
leurs compétences collaboratives, requises pour le poste. Elles vont
leur permettre de résoudre plus rapidement le problème opérationnel
proposé. Le temps nécessaire pour parvenir à cette solution donne
une idée des compétences de collaboration de l’équipe. Cependant,
limiter l’analyse au temps de réflexion ne suffit pas. Cette évaluation
indirecte peut nous faire passer à côté de bons éléments potentiels,
éléments qui se seraient montrés plus performants si on avait pu
tester directement leurs compétences de collaboration. L’escape
game présente ici les mauvais côtés des mises en situation
collectives sans en avoir les bons : il enlève la seule constante qui
reste à la mise en situation, à savoir le contexte d’un véritable travail.

L’avis de Nathalie Cheze


Sous quelles conditions accepteriez-vous l’idée de recruter sur la base
du comportement informel ?
« Avant tout, il faut être très au clair de ce dont on a envie. Pour déterminer le
type de personnalité que l’on cible pour un poste, il faut avoir vraiment
travaillé sur l’analyse de ce poste, et avoir une idée très concrète de ce qu’un
trait de personnalité particulier va apporter en plus à un candidat qui a toutes
les compétences requises. »

Les limites de l’observation


Dans les mises en situation (et par extension dans les escape
games), on se limite donc à observer les comportements. Et c’est là
que la méthodologie employée devient sujette à controverse. Les
recruteurs observent seulement dans une situation qu’ils ont
élaborée, ce qui implique une importante quantité de biais. Et ce,
même si cette observation est guidée par une grille d’analyse. Par
exemple, un biais majeur est la contingence : dans un travail de
groupe, les comportements de chacun sont influencés par les
comportements des autres membres. Pour éviter ce biais, il faudrait
s’assurer que chaque personne se retrouve, à un moment de son
évaluation, confrontée à l’ensemble des situations possibles.
Comment comparer des candidats sur leur gestion des conflits si
tous n’ont pas eu à gérer des conflits dans leur groupe ? Plus
complexe encore : si on remarque une absence de conflit, au sein
d’un groupe, doit-on en déduire que ses membres sont capables
d’anticiper les conflits avant qu’ils ne surviennent ? Ou ont-ils eu
simplement la chance de bien s’entendre ?
En s’intéressant au parcours des joueurs plus qu’à l’issue de la
partie, le recruteur qui utilise des escape games s’expose à un
écueil fatal. Pour s’en prémunir, il peut constituer une grille
d’observation précise, mais cela nécessite des moyens
considérables pour limiter au maximum sa marge d’erreur. Ou alors,
il peut utiliser l’issue de l’escape game comme un curseur qui lui
indiquerait si les candidats ont bien mobilisé les compétences
ciblées. La dernière solution semble la plus réalisable. Toutefois, en
l’adoptant, il faut admettre qu’on passe à côté de certains profils
convenant au poste, mais qui ont simplement pâti d’une contre-
performance de leur groupe. Dans ce cas, l’escape game seul ne
suffit pas, et il est indispensable de compenser ses résultats avec
des étapes plus classiques du processus de recrutement, comme
les questionnaires ou l’entretien – tout en évitant que les candidats
passent leur vie dans vos sessions de recrutement. En outre, pour
qu’il ne soit pas inutile, l’escape game doit être conçu autour des
compétences ciblées. Le succès des participants, dans la pratique,
doit absolument être conditionné par la mobilisation des
compétences demandées, et les épreuves déterminées selon les
niveaux de maîtrise attendus. Sinon, il ne s’agit vraiment que d’un
jeu.

La hantise de ne pas se faire avoir


Est-ce bien nécessaire de s’attacher au sérieux et à la rigueur avec
cette méthode si particulière qu’est l’escape game ? Peut-être offre-
t-elle d’autres avantages que la simple collecte d’informations
objectives sur le candidat ou la candidate ? Si l’on se retient un
instant d’apposer une grille de lecture scientifique aux escape
games, on peut les voir comme un moyen commode de « faire
tomber les masques ». Aborder les candidats par le jeu, c’est aussi,
l’espace d’un instant, gommer les efforts qu’ils produisent pour se
présenter sous leur meilleur jour.
Au premier abord, l’objectif semble valable. Avec de telles
attentes, toutefois, les recruteurs limitent fortement leur grille
d’observation pour anticiper une erreur de recrutement très
particulière : « se faire avoir ». Mettons que vous embauchiez une
personne dans votre entreprise. Au moment de l’entretien, elle a mis
en avant sa bonne volonté et a accepté sans broncher les
contraintes du poste. Ainsi, elle a rendu son profil compétitif. Mais
une fois entrée dans l’entreprise, toute cette bonne volonté
s’écroule. La recrue s’avère bien moins motivée et compréhensive et
a plus de mal à s’adapter que d’autres candidats, qui avaient
pourtant exprimé ces qualités avec plus de réserve. Ce souci de ne
pas se faire avoir est parfaitement compréhensible : en tant que
recruteur, on recherche des personnes auxquelles on pourra
accorder sa confiance en un minimum de temps.
C’est pourquoi on privilégiera sans hésiter une séance où les
candidats doivent réagir dans l’urgence, donc sans pouvoir
dissimuler leurs motivations et intentions. En effet, au cours d’un
entretien d’embauche, ces candidats pourraient mieux contrôler
leurs réactions. En revanche, si nous revenons à une certaine
rigueur scientifique, l’efficacité d’une telle méthode implique que le
candidat ne comprenne pas qu’on tente de l’évaluer sur ses
comportements informels – ce qui nous semble un pari risqué.

Devoir de discernement
L’enjeu est peut-être donc de placer le curseur des attentes au bon
endroit. Il faut reconnaître qu’en utilisant un escape game, on ne
tente pas d’évaluer les compétences des candidats, mais
simplement de dévoiler un élément supplémentaire, pour forger
l’opinion qu’on a d’eux. S’il s’agit d’une opinion, elle doit se ranger
derrière l’ensemble des informations objectives dont nous
disposons, pour avoir un impact minime sur notre décision (l’utilité
des escape games se cantonnant ainsi aux enjeux de marque
employeur).
Puisque cette opinion est moins importante pour le recrutement
que les données objectives, il faut ensuite porter un regard critique
sur la cohérence du processus de recrutement. Par exemple, mieux
vaut éviter de demander à une personne de se « lâcher » si on a
insisté sur le sérieux ou la discrétion requise pour le poste.
De manière similaire, si notre recrutement concerne un poste
managérial, les candidats pourront se sentir mal à l’aise à l’idée de
ne pas adopter une posture de leader au cours d’un escape game7.
Or, si tous les joueurs veulent prendre ce rôle de leader, la partie
peut devenir oppressante et amener à des comportements
inhabituels de la part des candidats – ce qui détruit tout l’intérêt de la
manœuvre. Enfin, la seule utilité d’une opinion est de nous rassurer
sur la bonne dynamique relationnelle qu’on partagera, de recruteur à
recruté. Il serait donc intéressant que les personnes qui seront
amenées à travailler au quotidien avec la future recrue (ou celles qui
seront amenées à contrôler son travail) participent au processus de
recrutement. Ce sont à elles, en priorité, de se forger cette opinion.
Or, point besoin d’escape game pour cela : des entretiens informels
avec plusieurs membres de l’équipe seraient plus indiqués. De telles
rencontres faciliteraient des discussions que le jeu interdirait :
connaître la personne en charge du recrutement, le nombre de
postes à pourvoir, la taille de l’équipe de destination, etc. L’aspect
ludique serait remplacé par une convivialité qui bénéficierait tout
autant à la marque employeur. En définitive, l’escape game présente
un vaste potentiel en termes d’expérience candidat. Cependant,
dans son usage actuel, il ne sert pas toujours un recrutement juste.
Les recruteurs désireux d’exploiter son potentiel doivent donc
consolider leur processus de recrutement par des méthodes moins
sujettes à la perte d’objectivité, ou prendre le temps de définir (au
sein du jeu) des métriques fiables et maîtrisées.

Les serious games


Travailler en s’amusant est une idée qui séduit de plus en plus.
Depuis plusieurs décennies, le jeu s’invite dans l’entreprise et gagne
du terrain. Cette émergence trahit un désir de faciliter
l’apprentissage : l’utilisation de supports digitaux est censée rendre
le recrutement plus attractif et amusant. Le jeu est aussi considéré
comme un bon moyen de former ses collaborateurs de manière
innovante, tout en favorisant leur motivation et la mobilisation de
leurs ressources dans l’activité qu’ils devront exercer. Qu’en est-il
dans les faits ?

L’avis de Robin Sappe


Comment expliquez-vous les importantes différences de pratiques en
termes d’évaluation des candidats ?
« Dans le métier, une grande partie de l’apprentissage se fait par
transmission. Le problème, c’est que si cette transmission est faite
de manière informelle ou incomplète, les praticiens acquièrent une confiance
importante dans des réflexes qui ne sont en réalité pas les bons. »

Un nouveau paradigme
Les formations initiales et continues ont longtemps pris la forme de
programmes d’études descendants, où les apprenants écoutaient
passivement un intervenant dispensant un cours purement
magistral. Les chercheurs considèrent que l’introduction du jeu dans
l’apprentissage a permis d’évoluer vers un nouveau paradigme
(modèle de pensée) d’apprentissage. D’après Sarah de Freitas, la
pédagogie du jeu se base sur des problèmes, des défis et des
activités, ainsi que sur l’échange avec ses pairs. Elle rend compte de
compétences précises et permet une approche personnalisée8.
Seulement, cette nouvelle méthode ne serait-elle pas un outil
marketing qui pousserait les recruteurs à acheter des jeux
promettant un meilleur apprentissage, avec le même résultat en
réalité que des cours normaux ? Selon Pieter Wouters et ses
collaborateurs (2013), il semblerait que non. Leur méta-analyse a
démontré que le jeu sous sa forme la plus connue en entreprise, à
savoir le serious game, serait plus efficace en termes
d’apprentissage que les méthodes d’enseignement classiques, sans
toutefois être plus motivant. Plus récemment, d’autres chercheurs
comme Thomas Connolly et son équipe (2012) ont constaté des
améliorations en termes de motivation. Ils ont donc conclu que
« jouer à des computer games est lié à une gamme d’impacts et de
résultats perceptifs, cognitifs, comportementaux, affectifs et
motivationnels ». En somme, les serious games ont une réelle
incidence, et peuvent s’avérer des outils d’apprentissage plus
efficaces que les modes traditionnels, si l’on sait cependant les
utiliser.
Les caractéristiques du serious game
La définition du serious game est encore débattue. Pour résumer,
c’est une combinaison d’un élément sérieux (une formation) et d’un
élément ludique (un jeu). Le défi majeur consiste à trouver l’équilibre
entre un jeu amusant et ergonomique et un outil d’apprentissage
solide, qui favorise effectivement la maîtrise ainsi que la rétention
des savoirs et/ou des compétences. La finalité est de proposer un
outil d’apprentissage qui garantit une expérience inédite et adaptée
aux besoins des joueurs.
Étant donné ses nombreux bénéfices, le serious game intéresse
aussi bien les organismes privés que publics. C’est notamment le
cas de l’ANRT (Association Nationale Recherche Technologie), qui a
publié en 2019 un rapport sur l’utilisation des serious games intitulé
« La pédagogie par le jeu ». L’historien et anthropologue néerlandais
Johan Huizinga y a défini le jeu comme « une activité libre, sentie
comme fictive et située en dehors de la vie courante, capable
d’absorber entièrement le joueur. C’est une action dénuée de tout
intérêt matériel et de toute utilité. Elle s’accomplit en un temps et un
espace expressément circonscrits, se déroule avec un ordre selon
des règles données et suscite dans la vie des relations de groupe ».
Dans cette perspective, le jeu aide les individus à s’approprier des
savoirs et des outils scientifiques, à maîtriser l’usage de certaines
techniques et à adopter des conduites utiles à leur existence.
L’aspect social du serious game est également mis en avant.
En groupe, il permet de créer des moments de partage entre les
joueurs et contribue à une formation collective. La confrontation des
points de vue et le développement de nouvelles compétences qui
résultent de ces parties, sont deux éléments souvent mis en avant.
Ce rapport décrit les caractéristiques clés du serious game.
La situation doit être ludique, le plaisir lié à l’expérience de jeu, et les
joueurs volontaires. Cette envie est nécessaire pour atteindre son
but, soit l’apprentissage.

Une conception optimisée


La conception d’un bon serious game relève cependant d’un long
parcours. De nombreux écueils peuvent transformer de bonnes
idées en un outil biaisé, peu amusant et/ou ne remplissant pas ses
objectifs pédagogiques.
L’ANRT identifie différentes règles de conception basiques, qui
servent de feuilles de route dans cet environnement complexe.
Il est notamment nécessaire de proposer :
– un cadrage temporel clair. Comme évoqué précédemment, le
jeu s’inscrit dans son propre temps, qui est différent de nos vies
quotidiennes ;
– un savoir-faire pédagogique adapté. Ce savoir-faire vient
notamment du formateur, lorsque le serious game est
administré en groupe par exemple ;
– des règles qui vont permettre à l’expérience ludique de devenir
« sérieuse ». Il s’agit là d’un élément primordial, dans la mesure
où ce sont ces règles qui structurent le jeu et cadrent
l’expérience. Elles permettent au jeu de devenir un outil
d’apprentissage qui guide ses joueurs. Elles doivent être claires
afin de les orienter sans les perdre ;
– l’aspect visuel du jeu doit être agréable et engageant, afin de le
rendre attractif ;
– le contenu doit être riche et présenter des imprévus, afin
d’éveiller la curiosité des joueurs.

Repère
Les règles basiques de conception peuvent être complétées par des règles
capitales globales portant sur l’usage des serious games, restituées dans le
tableau suivant :

Jouer plusieurs fois pour conduire à un meilleur apprentissage.

Implémenter des instructions d’apprentissage uniquement en jeu.

Employer des serious games non collaboratifs et non compétitifs.


Implémenter des mécanismes peu sophistiqués, comme des points ou des badges.

Varier les actions possibles.

Préférer des mécanismes de jeux intrinsèquement liés aux tâches d’apprentissage.

Intégrer des points de repère, comme des indications sur les bonnes réponses.

Éviter un réalisme visuel trop élevé dans les graphismes.

Éviter des représentations trop anthropomorphiques des joueurs dans le jeu.

Préférer le point de vue à la troisième personne.

Mobiliser des éléments scénaristiques qui ne sont pas liés directement au contenu de
l’apprentissage.

Permettre les modifications du scénario selon les choix de l’apprenant.

Source : « Les douze bonnes pratiques de conception et d’utilisation des serious


games » de Douglas B. Clark et son équipe, énoncées par Alexis Souchet dans le
rapport de l’ANRT « La pédagogie par le jeu ».

Des jeux amusants, vraiment ?


L’un des éléments principaux des serious games est à double
tranchant : son caractère amusant.
En effet, les serious games se trouvent à la frontière de
l’amusement et de l’apprentissage. De nombreux chercheurs se sont
demandés si une limite existait réellement entre ces deux concepts.
C’est notamment le cas de Cuihua Shen et de ses collaborateurs,
qui ont entrepris en 2009 de déterminer les éléments fondamentaux
qui rendent un serious game amusant. Ils ont constaté deux
obstacles majeurs qui provoquent des sentiments mitigés chez les
candidats :
1. Le premier est l’aspect « sérieux » du jeu. Cette étiquette peut
susciter des préjugés négatifs chez les potentiels joueurs, qui
s’attendent bien souvent, même inconsciemment, à un jeu
manquant d’intérêt et d’amusement.
2. Le second élément est la contrainte des mécaniques de jeu.
Certaines mécaniques peuvent se révéler essentielles pour un
serious game, mais diminuer l’amusement qu’il doit susciter.
On est donc confronté à un dilemme, dans la mesure où on ne
peut pas se passer de ces mécaniques, alors que celles-ci
diminuent nécessairement l’aspect ludique du jeu. Elles
peuvent aussi avoir des effets délétères quand elles font
entrave à d’autres éléments amusants du jeu.
L’équipe de Cuihua Shen a proposé sept serious games à un
joueur. L’objectif était de récolter son avis et de déterminer quels
éléments fondamentaux participaient à l’amusement dans le serious
game, et s’il pouvait effectivement se révéler amusant. Leurs
résultats ont montré que même si les jeux sérieux ne sont pas
encore aussi amusants que de bons jeux de divertissement, ils
peuvent être raisonnablement agréables. Les chercheurs ont aussi
mis le doigt sur des critères participant grandement à l’amusement
du joueur ou de la joueuse. Certains, qualifiés de « super fun », ont
un impact encore plus important.
En résumé, le mélange de divertissement et d’éducation dans les
jeux numériques est possible. Il repose sur des critères bien
identifiés par les chercheurs. Il s’agit surtout d’atteindre un certain
seuil en termes de capacité technologique, de présentation
esthétique et d’éléments de game design.
Ces critères sont notamment :
– la présence d’un système stable avec un contrôle efficace et
intuitif ;
– des graphismes et des effets sonores décents pour attirer le
joueur ;
– une structure de base et des éléments de jeu formels mis en
place.
Les critères « super fun » sont quant à eux :
– les éléments narratifs connexes tels que les personnages et les
dialogues ;
– l’humour ;
– les interactions sociales.
En outre, le serious game n’a pas besoin d’avoir été financé par
des moyens colossaux pour être ludique. Les moyens engagés
seront certainement décuplés par des fonds importants, permettant
une meilleure exécution des critères cités. Ceci ne garantira pas
pour autant l’aspect divertissant du jeu. Il convient donc de
concentrer les fonds sur les critères majeurs cités plus haut, et
d’optimiser ainsi l’aspect ludique suscité par le serious game.
Shen et son équipe proposent par exemple de concentrer ses
efforts sur la conception d’un jeu avec de bons éléments techniques,
comme un bon fonctionnement global et une interface utilisateur
facile d’usage.
On peut ensuite se concentrer sur la présentation esthétique, en
particulier les effets visuels et sonores, qui ne constituent cependant
pas une condition suffisante pour assurer le plaisir des joueurs.
En effet, pour parfaire son serious game, il est important de ne
pas négliger la structure de base du jeu, les éléments formels de
défis et de récompenses. Ces éléments vont grandement impacter la
motivation des joueurs. Par ailleurs, cela permettra d’éviter des
erreurs, telles qu’une incohérence entre les actions disponibles et
leurs conséquences.

Repère
La méthode LEGO Serious Play

« On retrouve une dimension humaine dans les LEGO qui n’est pas directement
contenue dans les briques, mais qui réside plutôt dans ce qu’on en fait. »
Gauntlett, 2014
Le jeu n’est pas toujours présent sous forme de jeux vidéo futuristes. Il peut se
présenter sous des formes beaucoup plus simples, et parfois même très
familières. C’est notamment le cas des LEGO qui, selon David Gauntlett,
présentent des mécaniques de jeu tout à fait utiles pour le développement et
l’évaluation des compétences.
Il a établi une liste de 10 éléments qui le confirment :
1. C’est un ensemble de pièces qui s’interconnectent : les assemblages se
font facilement, parfois de manière inattendue.
2. Un faible niveau de compétence est nécessaire pour jouer au début :
chacun peut se lancer sans frustration.
3. Une opportunité de maîtrise : avoir un grand niveau de maîtrise donne
accès à la création de constructions très complexes.
4. La capacité de créer quelque chose ex nihilo : « Si vous commencez à
construire, ça viendra. » Aucune planification n’est imposée.
5. Un système ouvert pour des possibilités infinies : on peut utiliser les LEGO
pour construire dans tous les sens et les parties se combinent de manière
illimitée.
6. La croyance dans le potentiel des enfants et des adultes et dans leur
imagination naturelle : le LEGO n’est pas associé aux enfants, mais à la
création pour tous et toutes.
7. Une croyance dans la valeur du jeu créatif : LEGO respecte l’idée du jeu
en tant que puissant vecteur d’apprentissage et d’exploration.
8. Un environnement favorable : il est fréquent qu’une bonne idée en entraîne
une autre.
9. Le système LEGO grandit avec la personne : plus la personne a de
connaissances, plus elle peut être créative avec des LEGO.
10. Le système LEGO grandit également au-delà de la personne : les briques
LEGO sont un outil social, favorisant la connexion et la collaboration.
La compagnie LEGO a développé le programme de conseil « LEGO Serious
Play » dans les années 1990. Cela consiste en une activité de groupe dans
laquelle les participants doivent représenter leurs expériences, leurs relations
avec le monde extérieur et leurs émotions à l’aide de LEGO. On peut par
exemple matérialiser un leader en formant une tour en LEGO. Le principe est de
tout représenter en suivant des métaphores. Les participants doivent ensuite
expliquer leur construction en exprimant leurs idées à un public9. En contexte
de recrutement, le LEGO Serious Play peut mener les candidats à se sentir plus
connectés et en cohésion avec l’entreprise, ainsi qu’avec les autres candidats,
avec lesquels ils peuvent partager une certaine fierté de l’œuvre accomplie.
Le LEGO Serious Play peut donner l’impression d’atteindre une compréhension
profonde (notamment de soi-même, de ses compétences et de sa carrière).
Paylling Harn et Chaochi Hsiao ont aussi démontré, en 2018, que cet exercice
pouvait entraîner une réflexion élargie, sur d’éventuels changements de carrière
notamment10. Des jeux pour évaluer les compétences ?

Contrairement à celle des escape games, la chaîne causale11 des


serious games n’a rien de bancal. D’abord, il faut vous assurer que
les mécaniques de jeu mobilisent les concepts que vous souhaitez
évaluer : créativité, collaboration, etc. Si c’est bien le cas, alors la
seconde étape est de vérifier que la méthodologie employée pour
développer ces mécaniques est fidèle à ce que dit la littérature
scientifique. Surtout, prenez soin d’effectuer les bonnes mesures et
d’adopter des méthodes de scoring rigoureuses. Vous devez donc à
nouveau vous tourner vers la psychométrie, et apporter aux serious
games le même traitement qu’aux questionnaires. Nous aborderons
l’essentiel de ces considérations techniques dans le chapitre 4.

Les entretiens
Les entretiens d’embauche ne font pas partie des nouvelles
méthodes que nous avons mentionnées. Cependant, loin d’être
voués à disparaître, ils demeurent aujourd’hui le plus petit
dénominateur commun de l’ensemble des processus de
recrutement. Les sciences humaines ont beaucoup apporté à la
pratique des entretiens, et aujourd’hui la majorité des jeunes
recruteurs sont formés par des experts du sujet. Aussi, nous
proposons ici de consigner ce qui peut être considéré comme une
approche scientifique de cette méthode. Sinon prescriptive, cette
proposition représente de notre point de vue la meilleure méthode
d’entretien lorsque celui-ci est précédé ou suivi par d’autres
méthodes d’évaluation traitées dans ce livre.

Constat
En tapant « préparer un entretien de recrutement » dans un moteur
de recherche, on repère bien vite un conseil récurrent : en tant que
postulant ou postulante, il faudrait « faire bonne impression ».
Pourquoi ? Parce que la décision quant au recrutement (ou non)
d’un candidat ou d’une candidate serait prise dès les premières
minutes de l’entretien, surtout si la décision est négative. S’agirait-il
d’intuition ou de simple bon sens des recruteurs ? Probablement
d’aucun des deux, sauf si la personne qui passe devant eux adopte
un comportement clairement inadapté. Comment expliquer cela ?
De nombreux auteurs et recruteurs évoquent, dans ces
circonstances, des mécanismes classiques de « formation
d’impression ». La formation d’impression renvoie à un ensemble de
processus psychologiques qui permettent de se faire une idée de la
personne qu’on a en face de soi. Par exemple, on observe un
comportement révélateur d’un trait de personnalité, et on généralise
ce trait à l’ensemble de la personne. Lorsque vous croisez un
conducteur qui prend un sens interdit en voiture, vous vous dites que
cette personne a tendance à être irrespectueuse. De la même façon,
lors d’un entretien de recrutement, on peut se faire une idée de la
candidate ou du candidat en ne s’appuyant que sur un élément – et
donc se tromper sur elle ou lui, et sur ses capacités ou ses
compétences.

L’avis de Robin Sappe


Est-il important pour vous de recruter des personnes
« sympathiques » ?
« Premièrement, la sympathie n’est pas une compétence. Deuxièmement, les
personnes peuvent parfois être moins sympathiques en entretien parce
qu’elles sont déstabilisées. Cela ne signifie pas qu’on ne va pas apprécier
travailler avec elles, qu’elles ne vont pas déployer autre chose au moment de
la relation de travail. »

Les différents types d’entretiens


La bonne réponse, face à ce problème, est de cadrer
scrupuleusement l’entretien de recrutement, pour éviter de laisser ce
biais ou un autre (comme sa fatigue ou ses stéréotypes) influencer
sa perception du candidat ou de la candidate. Nous pouvons nous
appuyer sur la méthode scientifique, qui utilise également les
entretiens pour récolter des données dites qualitatives.
Il existe trois grands types d’entretiens :
– Les entretiens non structurés : l’interviewer pose une question
de départ, et l’interviewé parle de manière libre, sans autre
question, contrainte, ni cadrage. Il faut assumer ce que l’on
appelle une attitude non-directive12. Cette attitude se résume
par de l’empathie, une acceptation inconditionnelle et une non-
directivité. Il faut se rendre disponible pour l’interviewé, accepter
ce qu’il est et ce qu’il dit, et ne jamais juger ni la personne, ni le
discours.
– Les entretiens semi-structurés : la conduite d’entretien repose
sur un guide qui reprend les thèmes et sous-thèmes à aborder
au cours de l’entretien. Le questionneur prévoit quelques
questions « jalons » adressant chacun des thèmes choisis.
L’interviewé répond librement et peut amener les thèmes
annexes qu’il désire.
Voici quelques indications données par Jean-Claude
Combessie, chercheur en sociologie : « Le guide d’entretien est
[…] rédigé avant l’entretien et comporte la liste des thèmes ou
des aspects du thème qui devront avoir été abordés avant la fin
de l’entretien. […] Il doit être facilement et rapidement
consultable : détaillé et précis mais avec des notations brèves et
claires (mots-clés ; phrases nominales…). L’ordre des thèmes
de la liste est construit pour préfigurer un déroulement possible
de l’entretien, une logique probable des enchaînements. Mais la
liste n’a pas pour objectif de déterminer ces enchaînements, ni
la formulation des questions en cours d’entretien (seuls les
mots-clés peuvent être repris) : l’entretien doit suivre sa
dynamique propre. » Ici encore, il faut garder une attitude non
directive, sans pour autant se montrer passif.
– Les entretiens structurés : « Allô ? – Bonjour, je suis Nadine de
la société de télécommunication, disposez-vous de quelques
minutes pour que je vous pose quelques questions sur votre
satisfaction quant à notre offre ? ». Dans ce type d’entretiens,
l’interviewer pose des questions en série à l’interviewé, dans un
ordre précis déterminé à l’avance, et ne déroge pas à ce qui a
été prévu.
Les questions peuvent être ouvertes (sans réponses prédéfinies),
ou fermées (on propose à la personne interrogée de choisir parmi un
ensemble de réponses potentielles et préétablies). Évidemment,
plus l’entretien est structuré, c’est-à-dire directif, plus les questions
doivent être nombreuses et précises. Notez d’ailleurs qu’un entretien
directif peut se présenter, sur papier, sous la même forme qu’un
questionnaire.
Dans le cadre d’un entretien de recrutement ou de mobilité, c’est
l’entretien semi-structuré qui est le plus adapté. On laisse à la
personne le loisir d’élaborer autour de ce qu’elle a à dire, tout en
limitant l’influence des biais cognitifs, puisqu’on se base sur une
série de thèmes à aborder. Pourquoi utiliser ce type d’entretien ?
Il permet d’abord de comparer les réponses des différentes
personnes interrogées, et de les confronter à ce qui est attendu pour
le poste – notamment aux compétences requises. Se contenter de
demander à la personne de raconter son parcours, puis la
questionner sur ses qualités et ses défauts, n’est pas suffisant. Cela
ne permet pas de comparer les individus uniquement sur les critères
pertinents. L’aisance verbale et le fait d’avoir travaillé sa
présentation, par exemple, peuvent avoir un impact important : mais
quelle pertinence ces facteurs ont-ils pour le poste ?

Préparer l’entretien
Lors d’un entretien réalisé selon la méthode scientifique, les deux
parties doivent avoir été préparées. Les recruteurs ont lu le CV des
candidats et les connaissent. Le candidat peut être déstabilisé s’il
s’aperçoit que son interlocuteur n’a pas réalisé ce travail. Il peut
penser qu’on l’interroge pour la forme, sans que son profil
n’intéresse vraiment l’entreprise. Les recruteurs doivent parfaitement
connaître leur fiche de poste. Ils ont déjà réalisé un travail de
préparation et catégorisé les attendus pour ce poste. Quelles sont
les compétences requises ? Quelles sont les compétences
comportementales attendues ? Ils doivent délimiter scrupuleusement
le poste et préparer des moyens d’évaluer les compétences de la
façon la moins biaisée possible. L’usage de questions de type SJT
est par exemple recommandé (« Si vous étiez dans telle situation,
que feriez-vous ? »). Il est important enfin de préparer une
procédure standardisée de recrutement. Pour un même poste, la
structure et le contexte doivent être aussi identiques que possible
pour chaque candidat. Tous ces éléments peuvent être intégrés en
préambule de la grille d’entretien.

Construire une grille d’entretien


Pour construire sa grille d’entretien, il faut se baser sur les
compétences attendues. Dans les entretiens classiques, si l’on
recueille des données pour une étude, on détermine plusieurs
thématiques à aborder, en lien avec la question de recherche. Les
thématiques de la grille proposent d’explorer des sujets qui
permettent de répondre à cette question.
Dans un entretien de recrutement, la question de recherche est
presque toujours : « qui est la bonne personne pour ce poste ? ».
Ainsi, il est utile que les thématiques renvoient aux caractéristiques
du poste et aux besoins de l’entreprise définis en amont. Que
cherche-t-on à atteindre avec l’entretien ? Quelles réponses sont
attendues ? Si l’on souhaite savoir si la personne dispose d’une
compétence (métier ou comportementale), on peut en faire une
thématique.
On pourra demander à la personne de raconter une expérience en
lien avec cette compétence, d’expliquer comment elle s’appuierait
dessus dans une situation donnée, ou bien de répondre à des
questions de vérification plus classiques. On pourra utiliser la
méthode des incidents critiques pour recueillir des actions concrètes
(« Dans telle situation, que feriez-vous ? », « Vous est-il déjà arrivé
de… ? Qu’avez-vous fait alors ? Pensez-vous avoir bien réagi ? »),
et évaluer son adéquation avec le poste.

Une précaution est à prendre : le candidat ne pourra se projeter


que s’il a déjà rencontré des situations comparables et sur des
compétences clairement définies. Pensez également à toujours
récolter un maximum d’éléments les plus objectifs possible. Si une
personne dit par exemple qu’elle est organisée, il faut savoir
pourquoi elle le pense, ce qu’elle met en œuvre au quotidien pour
être organisée, et en quoi cela impacte son travail.

L’avis de Robin Sappe


Quelle méthode utilisez-vous pour tirer parti au maximum
des entretiens ?
« Je fais systématiquement revenir les personnes sur des exemples
de choses qu’elles ont vécues, sur des situations pragmatiques. Je leur
demande de donner des cas précis, des chiffres ou des indicateurs.
De manière assez simple, le recrutement peut vite tourner à la discussion de
salon avec des candidats très à l’aise socialement, relationnellement. Je suis
par exemple à l’aise pour parler de tout, mais ça n’est pas le but de l’entretien,
qui est plutôt d’évaluer les choses concrètement, témoigner de ce que les
candidats ont fait. Donc l’objectif est d’amener les candidats à donner des
indicateurs clairs. Par exemple pour un directeur commercial : “Quel était le
chiffre à votre arrivée ? À votre sortie ? Qu’est-ce que vous avez mis en
place ? Qu’est-ce que vous avez changé ? Comment êtes-vous parvenu
à cette évolution ? Comment vous organisiez-vous en termes
de management ? Citez-moi un cas où vous avez eu des difficultés en termes
de management…” Il faut revenir le plus possible à des situations
concrètes. »

Pour préparer un entretien semi-directif, il faut bien veiller à ce que


les questions soient suffisamment larges pour appeler une réponse
élaborée, et pas simplement un « oui, tout à fait » ou un « non, pas
du tout ». Il faut un contenu, un développement progressif.
Même si les questions ne permettent pas d’établir un scoring, elles
pourront donner des indicateurs à l’évaluateur sur le niveau de
maîtrise de la compétence qu’a l’évalué.
Le guide ne doit pas être un cadre rigide. Il faut proposer
différentes thématiques, organisées dans un ordre logique.
Toutefois, cet ordre peut évoluer selon ce que dit votre interlocuteur.
Il ne faut pas, par exemple, que les questions suivent un ordre qu’il
convient nécessairement de suivre, comme « Pensez-vous
que… ? », « Si oui, alors comment… ? ».
Le guide ne doit pas être trop long, sans quoi vous risqueriez de
passer à un entretien directif, faute de temps. Préparez de quoi noter
directement dans la grille pour comparer plus aisément les réponses
des différents candidats. Prendre des notes est essentiel afin de
s’assurer de revenir sur l’entretien de façon plus objective, pour se
concentrer sur les réponses plus que sur l’ambiance ou la perception
de la personne sur le moment. Pour que vos notes soient vraiment
utiles, les deux objectifs doivent être l’exhaustivité et l’authenticité.
Vous devez écrire tout ce que la personne dit, et non ce que vous en
comprenez.

Mener l’entretien
L’entretien de recrutement n’est ni une conversation, ni un
interrogatoire. Son principe même implique une communication
entre deux personnes dont les positions ne sont pas symétriques,
et encore moins interchangeables. La personne qui mène l’entretien
(et donc qui en a proposé les modalités) récolte des informations sur
la personne qui répond. Pour récolter des arguments valables et de
qualité, quelques bonnes pratiques sont de mise. Il ne s’agit pas de
vous installer dans une salle nue garantissant une complète
neutralité, avec pour tout mobilier une table et deux chaises, ou de
vous installer confortablement dans un canapé sur un fond de
musique d’ambiance, pour proposer un thé aux candidats. Il faut un
juste milieu qui permette une totale efficacité.
Avant toute chose, et même si la personne sait qu’elle est là car
elle a choisi de postuler pour cet emploi, il est impératif de faire
preuve de transparence. Présentez le déroulement et le cadre de
l’entretien : déclinez votre identité, la durée de l’échange, son
objectif, quelles personnes pourraient être amenées à en lire un
résumé. Il ne s’agit pas de donner aux candidats les éléments de
réponse et les critères de sélection, mais de favoriser un sentiment
de bien-être dans cette situation stressante. Il est donc utile d’en
présenter le déroulé. N’hésitez pas également à demander à la
personne si elle a des questions et des besoins spécifiques avant de
débuter l’entretien – par exemple, tout le monde n’est pas forcément
au fait du déroulé d’une telle épreuve.
Si vous optez pour une attitude froide, autoritaire, distante,
mystérieuse, elle sera à coup sûr contre-productive. Ne vous
montrez pas infantilisant, tendre ou cajoleur pour autant. La
bienveillance et l’écoute sont de rigueur. Au cours d’un entretien,
plus qu’ailleurs, le candidat ou la candidate sait que ses propos
peuvent orienter le cours de sa vie. Il va sans dire que ce moment
est anxiogène – dans une grande majorité des cas. Il est nécessaire
d’essayer de réduire au maximum les facteurs de stress. Ainsi, il faut
proscrire les conseils et les jugements par rapport à ce qu’on vous
dit. Vous pouvez cependant poser des questions, creuser le
discours, encourager la parole avec des signes de tête ou des
questionnements, et aiguiller la personne vers des points qui n’ont
pas encore été abordés. Faites preuve d’écoute active, en vous
basant sur un processus de questionnement et de reformulation.
Veillez à ne pas interpréter des propos ou tirer des conclusions
sans en avoir vérifié le contenu avec le candidat ou la candidate.
Deux mots d’ordre doivent vous rester à l’esprit : humilité et
pragmatisme. Ne cherchez pas à lire dans son esprit, à le ou la
tester par des détours, des questions qui ne portent pas sur les
compétences ou la carrière. Évitez autant que possible les tests non
validés, les questions indiscrètes ou sans lien avec l’emploi (sur la
vie familiale, l’état de santé, les opinions politiques, les convictions et
croyances religieuses, l’appartenance syndicale). Si vous ne
connaissez pas encore les fondamentaux juridiques de l’entretien de
recrutement, n’hésitez pas à vous tourner vers l’association À
compétence égale, qui lutte contre les pratiques discriminatoires et
promeut la diversité lors de l’accès à l’emploi.

■ Attention aux biais

Rappelez-vous toujours que certains biais peuvent se glisser dans la


relation que vous avez avec votre candidat. Par exemple, si la
personne vous ressemble, il y a de fortes chances que vous soyez
plus indulgent, parce que vous partagez des centres d’intérêt, ou
parce que vous avez plus de facilité à échanger. La proximité sociale
favorise le sentiment d’entre-soi et la complaisance.
De même, l’entretien de recrutement appelle un biais important :
celui de la norme. Évidemment, personne ne se présenterait comme
quelqu’un de grossier, de fainéant, d’incompétent. Le candidat va
chercher à se faire apprécier des recruteurs, à valoriser ses
compétences, sinon les deux, au travers de son discours. La
personne sait ce qui est apprécié en général, mais également peut-
être ce qui est attendu pour le poste : autant de normes intégrées
qui parasitent son objectivité et favorisent ses comportements
normatifs. Pour postuler dans une start-up, les candidats
n’avanceront – en général – pas les mêmes arguments que pour
candidater dans une administration publique. Gardez également en
tête les différents facteurs qui impactent les comportements des
candidats durant un entretien : soumission à l’autorité, conformisme,
envie de plaire…
Trop sous-estimée, la place de la distance et de l’environnement
dans lequel se déroule l’entretien est primordiale. Bien entendu, le
lieu doit être calme, sécurisant et relativement neutre. Réaliser
l’entretien dans un environnement bruyant ou dans un contexte
stressant ne vous permettra certainement pas de tester la résistance
au stress de votre candidat, mais uniquement d’ajouter des biais à la
situation. Le candidat doit savoir qu’il peut s’exprimer librement dans
ce lieu, sans quoi vous n’obtiendrez que des réponses assez
superficielles ou normatives. Veillez à vous placer à une distance
raisonnable de la personne, et à ne vous placer ni complètement en
face, ni complètement sur le côté par rapport à elle. L’heure de
l’entretien peut aussi avoir son importance : il faut donc prendre en
compte la manière dont l’échange s’inscrit dans la séquence des
activités quotidiennes de l’interviewé, et considérer les potentielles
contaminations de son discours par des événements précédant
l’entretien. Par exemple, s’il est tard, le candidat peut être fatigué, ce
qui pourrait impacter négativement l’expression de sa motivation
pour le poste.

■ Rester souple tout en gardant sa trame


Par ailleurs, il peut parfois s’avérer pertinent voire indispensable
d’adapter votre guide au cours de l’entretien. Un élément intéressant
a-t-il émergé ? La personne a-t-elle abordé un point différent de celui
qui était prévu ? Ne soyez pas surpris. Le guide d’entretien n’est pas
un questionnaire fixe, mais une liste de thèmes et de sous-thèmes
servant de trame. Il permet, durant l’entretien, de contrôler que l’on
n’a rien oublié, tout en laissant la possibilité à votre interlocuteur de
suivre le fil de son raisonnement, et de répondre naturellement aux
thèmes prévus, dans l’ordre qu’il le souhaite. N’oubliez pas, de votre
côté, de faire correspondre les entretiens, en restant simple pour ne
pas vous embrouiller. Cherchez à leur conserver une structure
commune. Pour cela, vous pouvez noter les réponses à côté des
questions afin d’anticiper celles des autres.
À la fin de l’entretien, pensez à proposer au candidat de poser des
questions, à lui demander s’il est toujours intéressé et son feedback
sur l’entretien, à le remercier de sa participation, et à préciser les
suites de l’entretien. N’oubliez pas que l’entretien de recrutement
contribue à la marque employeur. À cet effet, au-delà de l’éthique qui
implique un comportement de droiture et de bienveillance, il est
nécessaire de laisser une bonne impression et de renvoyer une
image positive de l’entreprise. Pensez donc à partager sur
l’entreprise, son évolution, les bénéfices à la rejoindre… Pourquoi
fait-il bon d’y travailler ? Quelle proposition de valeur pour les
candidats qui sont intéressés pour vous y rejoindre ? La marque
employeur est une des meilleures réponses pour séduire et attirer
les meilleurs profils. Faites de l’entretien un outil marketing qui
promeut votre entreprise.

Et après ?
Tout ce travail ne signifie pas que tous les biais sont éliminés : ils
sont uniquement limités. Il est nécessaire de toujours rester
conscient des biais qui peuvent impacter notre jugement.
Plusieurs techniques ont fait leurs preuves pour les supprimer.
Dans le quotidien des recruteurs, les questionnements introspectifs
bien ancrés constituent de bons garde-fous. Il est nécessaire de se
poser les questions, même si on peut les trouver triviales : « Tel
critère de recrutement est-il pertinent au regard du poste ? »,
« Pourquoi ai-je cette perception négative par rapport à cette
personne ? », « Ai-je raison de prendre en compte mon appréciation
personnelle ? ». Travaillez en vous efforçant d’être le plus objectif
possible. Comparez les réponses des candidats aux questions
pertinentes au regard des besoins pour le poste, et laissez de côté
tout (questions et réponses) ce qui ne l’est pas.

Les entretiens vidéo en différé


Bien qu’ils appartiennent de fait à la catégorie des nouvelles
méthodes de recrutement, les entretiens vidéo en différé font figure
d’exception, et ce pour une raison précise : il s’agit d’une méthode
de recrutement qui ne se démarque a priori de son aîné (l’entretien
classique) que par son format digitalisé. Si les questionnaires
comblent un manque d’information fourni par le CV et sont de plus
une solution digitale innovante, l’entretien vidéo-différé n’est
supposé combler qu’une lacune logistique de l’entretien présentiel.
Nous consacrons un sous-chapitre entier à cette méthode car elle
s’avère plus complexe qu’il n’y paraît. L’entretien vidéo facilite
l’utilisation d’autres techniques d’évaluation du discours et des
expressions émotionnelles des candidats. L’information que le
recruteur peut exploiter est en plus intrinsèquement différente de
l’information extraite d’un entretien classique. L’entretien vidéo-
différé est donc bien un outil à part entière, et les caractéristiques qui
le distinguent de l’entretien présentiel donnent lieu à davantage de
débats techniques et académiques qu’on pourrait intuitivement le
percevoir.

Une nouvelle compétence pour les recruteurs


Qu’elle soit différée ou non, l’évaluation des candidats par un
entretien vidéo semble être considérée, par les recruteurs, comme
un exercice plus risqué que l’entretien en présentiel, tout simplement
car l’absence d’interaction directe limite le panel d’informations que
l’on peut collecter (ou avoir l’impression de collecter). Cela peut
amener le recruteur à rechercher des informations qui lui manquent,
et donc à donner du sens à des éléments sur lesquels il ne se serait
pas attardé lors d’un entretien classique. Par exemple, le fait que la
voix d’un candidat tremble pourrait être considéré comme
négligeable en entretien classique, et devenir au contraire une
source de focalisation importante dans un contexte dans lequel les
informations manquent.
Il est vraisemblable qu’aussi friands d’innovation qu’ils soient, les
recruteurs sont unanimes lorsqu’il s’agit de comparer la portée de
l’entretien vidéo et de l’entretien présentiel : l’entretien classique
demeure le format qui permet, selon eux, d’avoir le meilleur aperçu
du profil des candidats. Rod McColl et Marco Michelotti de
l’université de Rennes, dans une publication de 2019, expliquent ce
phénomène par une hiérarchisation des modes de communication
selon la quantité d’informations qu’ils permettent de véhiculer.
Le téléphone offre plus d’informations que le texte car la voix permet
de saisir plus de nuances dans le discours. De même, la vidéo
fournit de nombreuses informations supplémentaires, comme les
expressions faciales. L’échange en face-à-face, qui est celui qui filtre
le moins d’informations dans la communication, est celui que l’on
cherche à privilégier. Cela peut paraître évident, mais il s’agit d’un
détail qui en dit long sur les limites que nous allons aborder dans les
pages qui viennent. L’entretien différé a des défauts et tout le monde
sait qu’il ne remplacera pas une vraie rencontre. Ce nouveau venu
remplit toutefois des besoins opérationnels certains et surprend par
sa robustesse méthodologique.

L’avis de Gonzague Lefebvre


En quoi l’entretien vidéo-différé permet-il de faciliter le métier
de recruteur ?
« Apparu en France en 2013, l’entretien vidéo-différé est rapidement devenu
un nouvel outil de réduction des coûts de recrutement. Il peut remplacer
le premier entretien téléphonique, gourmand en temps (20 minutes de prise
de rendez-vous et d’échanges téléphoniques contre environ 4 minutes de
visionnage).
L’entretien vidéo-différé permet surtout d’aider les recruteurs dans la première
phase du processus de recrutement, grâce à une meilleure pré-qualification
des candidats avant la première prise de contact, à une découverte rapide
de la personnalité du candidat et à une évaluation de sa motivation au travers
de l’effort qu’il met dans l’exercice.
En plus, la vidéo peut être partagée avec d’autres membres de l’équipe, ce
qui permet d’inclure facilement d’autres collaborateurs dans le processus de
recrutement. »

Plusieurs nouvelles compétences pour les candidats


En dehors des contraintes contextuelles que l’entretien vidéo en
différé présente, il faut également tenir compte des facteurs
individuels qui peuvent produire des divergences de résultats entre
les individus. Les études récentes sur le sujet13 ont montré que ce
type d’entretiens était beaucoup mieux accueilli par les personnes
qui se définissent comme consciencieuses, et ont une appréciation
élevée de leurs compétences. Si ces caractéristiques sont
particulièrement indiquées pour le poste, alors l’entretien vidéo en
différé sera, en tant que tel, un moyen de favoriser l’émergence de
profils intéressants. En revanche, si ces caractéristiques s’avèrent
secondaires, voire inutiles, il est important de prendre en
considération le fait que la performance observée sur la vidéo est
forcément impactée par le niveau de conscienciosité et de confiance
en soi du candidat. L’entretien est une situation dans laquelle le
souci du jugement de l’autre est à son niveau maximal (ce dont ont
particulièrement conscience les individus consciencieux). Ceci crée
une source de stress, car l’image de soi est directement menacée,
les erreurs ont des conséquences immédiates, et chaque échange
est soumis à une pression temporelle (le délai tacitement acceptable
pour répondre à son interlocuteur). Différer l’entretien revient à
réduire ces menaces ou renforcer le sentiment de contrôle – de
manière plus ou moins importante en fonction du format du nouvel
entretien14 – et à limiter le handicap généré par le stress. Ainsi, plus
ces menaces sont prégnantes pour un individu (souci de bien
présenter, volonté de faire l’unanimité…), plus le format différé est
source de confort.
L’avis de Marine Grousson
Ne craignez-vous pas de faire peur à certains candidats ?
« Nous savons que nous demandons un réel engagement des candidats,
mais c’est bien cette envie de nous rejoindre que nous allons chercher dès le
début du processus de recrutement. Pour les encourager à réaliser et poster
une vidéo, nous enrichissons nos contenus. Sur notre plateforme,
les candidats découvrent nos métiers, accèdent à des vidéos dans lesquelles
des collaborateurs partagent leur expérience.
À travers cette démarche, notre hypothèse est claire : nous sommes
convaincus que le nombre de candidatures va décliner. Mais nous sommes
aussi persuadés que poster une vidéo est un acte plus engageant. Pari
gagné ! Pour les candidats, l’entrée en contact avec Leroy Merlin est dès le
début le reflet de l’expérience que nous leur proposerons dans l’entreprise :
sincère, stimulante, simple et innovante. Pour les recruteurs, l’expérience est
aussi plus fluide et plus riche. La baisse significative du nombre de
candidatures permet de consacrer plus de temps aux candidats
présélectionnés et à leur suivi individualisé pendant tout le processus de
recrutement.
En 18 mois, nous avons pu ainsi réaliser 217 recrutements, multipliant ainsi
par 20 notre taux de conversion sur les cadres. C’est aussi l’opportunité
d’ouvrir le champ des possibles sur les profils recrutés, car sans CV, il n’y a
pas de biais sur l’expérience passée. D’anciens pompiers, boulangers,
coiffeurs sont ainsi vendeurs dans nos magasins. »

En contrepartie, l’entretien vidéo-différé demande au candidat de


maîtriser des compétences de présentation de soi, qui ne sont pas
sollicitées de la même manière lors d’une interaction sociale
classique. Les conséquences de l’altération de la nature sociale de
l’entretien ne s’arrêtent pas là.

Évaluer avec la vidéo différée


Au-delà de la simple prise de recul que permet l’évaluation
asynchrone des candidats, l’entretien vidéo-différé permet d’évaluer
les candidats sur la base de l’ensemble des informations qu’il est
possible de recueillir d’une vidéo. Ainsi, en utilisant le son, on peut
extraire un score correspondant à la richesse du vocabulaire
(en confrontant l’ensemble des mots utilisés à un lexique qui permet
d’évaluer la fréquence d’utilisation de ces mots). On peut aussi
évaluer la fluidité de la prise de parole, la tendance à utiliser des
phrases longues, le niveau de monotonie de la voix, ainsi que le
niveau de stress qui transparaît dans la voix.
À partir de l’image, on peut évaluer les expressions faciales des
candidats, et visualiser les émotions qu’ils ont ressenties et
essayées de transmettre durant l’enregistrement. Bien sûr, ces
données doivent être analysées en tenant compte du moment où
elles ont été acquises : il est ainsi possible de différencier l’état
émotionnel des candidats à la lecture d’une question (dans le cas
d’un enregistrement sans préparation par exemple) et lors de sa
réponse.

L’avis de Gonzague Lefebvre


Quels sont les retours du terrain concernant l’expérience qu’ont les
candidats de l’entretien vidéo-différé ?
« En février 2020, nous avons réalisé une étude dans laquelle 70 % des
candidats ont rapporté être très favorables à l’idée de passer un entretien
vidéo lors d’un processus de recrutement. Selon nous, c’est tout
à leur avantage.
Premièrement, la démarche de se filmer fait désormais partie du quotidien
des jeunes populations.
Par ailleurs, l’entretien vidéo est surtout l’un des meilleurs moyens de
favoriser le droit à la chance. C’est une opportunité de dépasser l’étape
éliminatoire du CV, de faire valoir sa motivation, sa personnalité et de se
démarquer des autres candidats souvent nombreux. Cet entretien permet de
montrer qu’on est plus qu’une feuille de papier, on sort du schéma traditionnel
du recrutement : 80 à 95 % des candidats sont d’abord éliminés sur le CV et
c’est ensuite les 10 % de candidats avec les CV considérés comme
les meilleurs qui sont départagés en entretien.
C’est pernicieux car cela exclut du marché du travail d’excellents candidats
dont la force se traduit plus dans le savoir-être que dans le parcours
académique. Et c’est aberrant quand on sait que 81 % des recruteurs refusent
des candidats qui ont des soft skills insuffisants. Notre enquête confirme ce
que les candidats et les collaborateurs savent déjà : 15 % estiment qu’ils
ratent des opportunités par manque de soft skills.
L’utilisation de la vidéo différée – grâce à son format court et rapide – permet
d’avoir un aperçu de la personnalité du candidat bien plus tôt dans le
processus. Elle est particulièrement adaptée aux profils juniors, peu qualifiés,
atypiques ou encore en reconversion, dont le potentiel s’exprime d’autant
moins sur un CV. Elle convient également aux candidats éloignés ou déjà en
poste car l’enregistrement peut se faire de n’importe où et en dehors des
horaires de travail. »
Et en pratique, ce format change-t-il l’issue des recrutements ?
« Au moment du lancement de notre solution, nous avons mis en place un
petit test en trois temps :
1. Nous avons demandé à des recruteurs ayant reçu des candidatures
pour une offre de hiérarchiser ces candidats en fonction de la pertinence
de leur CV pour cette offre.
2. Nous avons ensuite invité les candidats à passer un entretien vidéo-
différé de 4 minutes qui leur permettait de valoriser leur personnalité et
leur motivation pour le poste.
3. Nous avons enfin demandé à nos recruteurs de hiérarchiser à nouveau
les candidats après avoir vu la vidéo.
Nous avons constaté que les cartes étaient rebattues de manière significative,
notamment pour certains candidats qui sont passés du statut de « à écarter »
à « à voir en entretien » à la suite du visionnage de leur vidéo.
Cela nous a convaincus de deux choses : il est primordial d’intégrer la notion
de personnalité et le savoir-être si crucial dans un recrutement, ainsi que la
motivation, le plus tôt possible dans le processus de recrutement.
Et vraisemblablement, la vidéo est un bon format pour le faire à grande
échelle. »

Ces mesures, qui donnent la part belle à l’intelligence artificielle,


peuvent faire peur, mais elles s’avèrent fiables. Nous avons vu plus
tôt que chercher à connaître les émotions d’un candidat à un instant
t n’avait de sens que dans peu de situations. Si ces algorithmes se
basent en partie sur la lecture des expressions faciales, ce ne sont
pas ces informations qu’ils cherchent à faire remonter.
Ces informations servent au contraire à formuler une synthèse qui
vise à imiter le mécanisme par lequel le recruteur se forge une
impression. En ce qui concerne l’impression générale du candidat,
Sowmya Rasipuram, Pooja Rao et Dinesh Jayagopi ont mis en
avant un résultat très intéressant dans une communication
scientifique publiée en 2016 : sur 106 interviews réalisées en face-à-
face et en vidéo différée, l’accord entre l’algorithme qui analysait
l’ensemble des données visuelles et sonores, et les recruteurs qui
recevaient ces mêmes candidats en entretien, dépassait les 80 %.
Concernant le recrutement effectif, une étude menée en 2019 par
Arlene Chung et ses collaborateurs confirme qu’il y a un lien prédictif
entre l’interview vidéo et le succès à un entretien présentiel, mais ce
lien est bien plus faible. L’entretien présentiel sert à évaluer de
nombreux éléments non pris en compte dans l’entretien vidéo-
différé. En résumé, ce n’est pas pour l’appréciation générale d’une
personne que l’interaction humaine est importante. Au contraire,
c’est l’évaluation d’éléments opérationnels précis qui conditionne la
réussite du recrutement pour l’entreprise.
Plutôt qu’un futur remplacement des recruteurs par l’IA, ces
études alertent donc, à notre sens, sur la faiblesse définitive du
recrutement à l’instinct, qui ne serait pas la seule chose que la
machine ne puisse pas imiter, mais, au contraire, ce qui lui serait le
plus aisé.
Si on s’intéresse aux évolutions des méthodes de recrutement, ce
seront sûrement les questionnaires touchant aux dimensions
psychologiques des candidats qui seront menacés par cette analyse
automatique des comportements. Timothy de Groot et Janaki Goot
ont par exemple montré, dans une étude publiée en 2009, que
l’image extraite d’entretiens différés pouvait servir à évaluer les traits
de personnalité avec un codage manuel des extraits vidéos.
Nous pouvons donc questionner la capacité du questionnaire de
personnalité, et peut-être même celle du questionnaire de
motivation, à s’adapter à la diffusion de ces pratiques.

L’avis d’Adrien Servan


Quels sont les bénéfices de l’entretien vidéo-différé ?
« L’entretien vidéo-différé améliore significativement l’expérience candidat
d’une cible “Digital Native” qui apprécie l’innovation dans les processus de
recrutement. Courir fait le pari que ce premier contact positif avec la marque
employeur aidera à une meilleure intégration des futurs collaborateurs et à la
réduction du turnover. Nous avons ainsi reçu 22 269 vidéos et avons vu notre
temps de préqualification des candidats divisé par 8 ! Initialement réservés à
l’idée de n’intervenir qu’après la phase de présélection, les managers
ont finalement adopté la nouvelle méthode proposée par les équipes RH.
Aujourd’hui, il est donc envisagé de déployer l’entretien vidéo-différé pour
tous les recrutements, y compris pour les postes d’encadrement
(Responsable d’équipe et Responsable magasin).
De l’avis des managers sur le terrain, les candidats présélectionnés grâce à la
vidéo sont plus diversifiés et s’intègrent mieux à l’entreprise sur le long terme.
Bon nombre de profils n’auraient pas été retenus sur la simple base du CV. »

Guide pratique pour choisir la méthode appropriée


à un recrutement donné
Dans l’immense majorité des cas, peu de recruteurs ont de latitude
quant au choix de la méthode de recrutement qu’ils utiliseront au
quotidien. Soit parce que ce choix appartient à quelqu’un d’autre,
soit parce que ce choix a été fait et ne peut être défait à cause de
l’impact économique ou opérationnel que cela engendrerait.
L’objectif de cette partie est de dresser la liste de ce que chaque
méthode de recrutement peut faire et ne pas faire, pour que chacun
puisse exploiter au maximum la méthode dont il dispose, en évitant
les faux pas. Certaines questions peuvent subsister sur quelle
méthode utiliser demain. Quelle méthode est la plus polyvalente ?
Quelle méthode dois-je choisir ou au contraire éviter, compte tenu de
mon contexte opérationnel ? Quelle méthode dois-je recommander à
mes homologues ? Cela dépend de nombreux facteurs.

Choisir en fonction du contenu des emplois


Cette règle est un préalable à toutes les autres. Un outil doit être
choisi en fonction du type de compétences métiers et
comportementales recherchées, et surtout de l’importance accordée
à chacune de ces compétences. En d’autres termes, il faut se poser
la question suivante : la réussite de ce recrutement est-elle
davantage conditionnée par l’excellence technique ou par une
excellente capacité d’intégration et d’adaptation aux changements
organisationnels ? Cette première question divise nos outils en deux
catégories : d’une part, les outils centrés sur les compétences
métiers et autres habiletés techniques, et d’autre part les outils
centrés sur la personnalité et les compétences comportementales. Il
vous reste ensuite à choisir votre format (questionnaire, hackathon,
jeu vidéo, etc.) en fonction de votre positionnement sur les autres
facteurs de choix.

Choisir en fonction de l’importance accordée à l’entretien


La phase d’entretien est le garde-fou du recrutement. Six entretiens
de 30 minutes offrent logiquement plus de sécurité qu’un unique
entretien de 10 minutes. C’est souvent lorsque les entretiens
prennent peu de place que l’on est le plus tenté d’évaluer la
personnalité de la personne, alors qu’il s’agit de l’information qui
bénéfice le plus d’un croisement d’informations avec une rencontre
réelle. Et logiquement, c’est le type d’information qui souffre le plus
de la non-vérification du ressenti réel de différents collaborateurs
(qui n’auraient pas été informés des résultats du test au contact
de la personne).
Il en va de même pour les escape games, hackathons ou
entretiens vidéo-différés. En ce qui concerne les questionnaires et
jeux vidéo d’évaluation des compétences techniques et
comportementales, ils peuvent n’avoir qu’une utilité limitée lorsque la
phase d’entretien est conséquente. Ces rencontres auront permis de
passer en revue davantage de contextes de mobilisation de ces
compétences que le test. Lorsque la phase d’entretien est constituée
d’une seule rencontre, et a fortiori si cette rencontre est courte, les
jeux et questionnaires d’évaluation des compétences peuvent
s’avérer plus justes que l’évaluation au cours de l’entretien,
parasitée par le stress que génère ce dernier.
Séparer le bon grain de l’ivraie15
Dans une même catégorie d’outils, toutes les propositions ne se
valent pas. L’exemple le plus connu est sûrement celui du test de la
personnalité, où le Myers-Briggs Type Indicator connaît une
popularité opérationnelle supérieure au « Big five Inventory » malgré
une base théorique très remise en question par la communauté
scientifique.
Avant d’adopter un test, nous vous recommandons donc de
réaliser une brève recherche sur la page « Scholar » de Google et
de regarder le nombre de références scientifiques publiées sur cette
thématique (par exemple, le MBTI compte 45 000 références contre
plus d’un million pour le « Big five Inventory »). Il s’agit là bien sûr
d’un raccourci, puisque ces nombres comptent une part de
références non pertinentes, peuvent renvoyer à des références qui
font la promotion comme le procès du concept concerné, et ne sont
comparables que dans des thématiques similaires, puisqu’il existe
des écarts très importants de popularité entre thématiques (ce qui
n’affecte en rien la qualité des travaux publiés).

Choisir en fonction de ses attentes


Comme nous l’avons vu en abordant les escape games, on peut se
soucier de l’expérience candidats. Ce souci peut devenir une priorité
si par exemple votre entreprise n’a subi aucun échec en termes de
recrutement ou de compétences, mais souffre d’une marque
employeur peu attractive. Dans ce genre de situations, le
recrutement s’apparente davantage à une campagne de
communication qu’à un exercice de psychométrie. Il faut avant tout
identifier l’image que votre entreprise a envie de véhiculer, choisir la
méthode de recrutement la plus susceptible de transmettre ce
message, et vous assurer que votre cible (en l’occurrence, vos
candidats) est disposée à le réceptionner. L’escape game sera donc
une bonne solution si vous souhaitez diffuser une image dynamique
et moderne, et si votre cible de candidats est prête à être évaluée en
dehors d’un contexte opérationnel (ce qui peut s’avérer difficile pour
des personnes dont les compétences fortes ne peuvent se
manifester hors d’un contexte de travail concret).

Choisir en fonction de ses autres outils


Chaque outil implique des précautions d’utilisation parmi lesquelles
peut figurer l’utilisation d’autres outils. D’une manière générale, ce
sont les enchaînements qui nécessitent de la prudence, puisque
l’efficacité de chaque outil est conditionnée par la spontanéité des
candidats. Seulement, tout outil laisse une trace psychologique qui
motive le répondant ou la répondante à réfléchir à ses
comportements. Par exemple, réaliser un test de personnalité juste
avant une épreuve sociale telle qu’un hackathon ou un escape game
maximise la tendance des candidats à être focalisés sur l’image
qu’ils renvoient.

Quel que soit son choix, se prémunir du cherry picking


Le cherry picking est la tendance à donner plus de poids aux
informations qui nous avantagent et moins de poids aux informations
qui nous font défaut. Le recruteur avisé saura qu’un outil d’aide à la
décision n’est pas un outil qui prend les décisions. En revanche, il
est moins aisé d’accepter le fait que ces outils altèrent
nécessairement notre jugement. Malgré nos précautions, ils ont une
part de responsabilité dans cette décision. Certes, les différents
concepts que l’on peut mobiliser pour évaluer un candidat ou une
candidate sont liés. Il est donc possible de trianguler les informations
dans un effort d’objectivité. Mais ces liaisons ne sont pas certaines,
elles ne sont que probables jusqu’à preuve du contraire, et
uniquement dans un contexte expérimental contrôlé. Vos chances
de faire des erreurs au quotidien, en tirant des conclusions sur la
base d’informations qui semblent converger, sont donc très élevées.
Si les informations divergent, dresser soi-même un profil cohérent
via une série de pirouettes intellectuelles est le meilleur moyen de
mettre de bons outils au même niveau de fiabilité que la graphologie.
En définitive et pour faire simple : doutez de l’outil, pas du
candidat ou de la candidate.

Figure 13 – L’approche scientifique au cœur du succès des recrutements


Chapitre 4

Les clés du succès

Une proposition théorique (comme celles que nous vous avons


proposées dans ce livre) n’est utile que lorsque l’on a réussi à en
tirer des implications pratiques, en dehors de la satisfaction
intellectuelle pure qu’elle peut nous apporter. Ainsi, nous proposons
dans ce chapitre de partager notre caisse à outils de conception et
d’utilisation de « bonnes » méthodes d’évaluation.

L’avis de Robin Sappe


Si l’on arrivait à faire un outil parfait, pensez-vous que ça permettrait de
recruter forcément les bonnes personnes ?
« À partir du moment où on me montre un outil dont les résultats sont
équivalents à ce que font les équipes de recrutement, voire qui font mieux, en
moins de temps, oui, j’aurais confiance, tout à fait. »

Pour vous aider dans votre pratique, nous avons voulu faire de ce
chapitre un aide-mémoire méthodologique accessible partout, que
vous puissiez consulter sur votre téléphone, que ce soit au travail ou
dans un taxi entre deux rendez-vous. Les différentes sections qui
suivent prendront donc la forme de contenus numériques auxquels
vous pourrez accéder grâce à des QR codes. C’est en quelque sorte
le premier guide méthodologique de conception de questionnaires
au format livre de poche.
Il convient de se mettre d’accord sur le terme de bonne méthode.
Pour qualifier un questionnaire de « bon », on ne dispose que
d’une liste de critères objectifs. Ce pour plusieurs raisons.
Premièrement, les recruteurs évaluent les compétences d’autrui, pas
les leurs. La subjectivité relève donc du manque de respect. Dans le
contexte bien précis de l’évaluation en ressources humaines, il serait
peu convenable de considérer comme « bon » un questionnaire du
domaine du sondage d’opinion ou de l’évaluation scolaire.
Commençons par regarder ensemble un exemple de « mauvais »
questionnaire.
Figure 14 – Un mauvais questionnaire
Les critères qui vous viennent à l’esprit pour améliorer ce
questionnaire sont probablement de l’ordre de la clarté et de la
reformulation. Vous pensez même peut-être déjà aux notions de
coefficient alpha de Cronbach et d’étalonnage. Ces critères sont
effectivement les principaux éléments qui doivent être soignés lors
de la conception d’un questionnaire, afin d’optimiser sa passation.
Un bon questionnaire est un questionnaire simple, clair, sans
équivoque et étalonné.
Les règles suivantes peuvent être appliquées à l’ensemble des
méthodes évoquées dans ce livre. Nous nous appuyons sur
l’exemple du questionnaire pour plusieurs raisons :
– il s’agit du format d’évaluation (jusqu’à aujourd’hui) à la base de
tous les autres. Il faudra donc généralement passer par le
questionnaire dans un serious game ou un escape game ;
– il s’agit du format le plus polyvalent. Contrairement aux autres
méthodes d’évaluation, le questionnaire peut aussi bien évaluer
la motivation que les compétences. Il est tout aussi efficace en
recrutement qu’en mobilité interne ;
– il s’agit du format le moins coûteux à mettre en place. Si vous
essayez d’améliorer les pratiques « de l’intérieur », il est ainsi
bien plus simple de proposer la mise en place de questionnaires
fiables que de porter un projet d’escape game.
La conception d’un questionnaire de qualité est jalonnée de
plusieurs étapes primordiales.

Définir son objectif


Cela pourrait paraître trivial, surtout pour la lectrice ou le lecteur qui
commencerait le livre par ce chapitre, mais c’est pourtant une étape
incontournable et trop souvent oubliée – ce qui n’est pas sans
conséquence. L’écueil typique, que nous avons traité dans le
chapitre 3, serait d’évaluer des traits de personnalité, alors qu’on a
besoin d’évaluer la capacité du candidat à mobiliser certaines
compétences comportementales. Ce genre d’erreur amène
notamment à sélectionner les personnes les plus extraverties sans
certitude qu’elles sauront manier correctement leurs compétences
relationnelles, comme le poste le nécessite.
À cet égard, et pour éviter les autres pièges dans lesquels il est
facile de tomber, il convient donc de se poser les bonnes questions.
À qui mon questionnaire s’adresse-t-il ? Qu’est-ce que je souhaite
mesurer ? Comment effectuer ma mesure ? Vous accéderez à la
liste exhaustive de ces questions ainsi que leurs réponses en
flashant le QR code suivant.

Rédiger ses questions


Revenons à l’exemple du « mauvais » questionnaire évoqué
précédemment. Certaines phrases ont pu vous sembler étranges.
Peut-être les auriez-vous posées d’une manière différente.
L’un des points centraux de la conception d’un questionnaire
repose, de manière assez évidente, sur la formulation des questions.
Elles doivent être compréhensibles et bien présentées. Il existe trois
types de questions, qui impliquent différents objectifs, avantages et
inconvénients.

Les questions ouvertes


Dans ce type de question, il n’y a pas de propositions de réponses.
La personne est libre de dire ce qu’elle veut exprimer. Ce type de
questions présente différents avantages : il permet d’avoir des
réponses très riches et d’accéder à des points auxquels on n’aurait
pas forcément pensé de prime abord. Ces questions rendent le
questionnaire plus dynamique, en sollicitant directement la
potentielle recrue.
Il y a cependant une lourde contrepartie. Les évalués répondent
parfois avec la première chose qui leur vient à l’esprit, et les
réponses sont parfois difficiles à comprendre et à analyser. Dans le
champ de la psychologie expérimentale par exemple, leur usage est
circonscrit à l’évaluation de concepts pour lesquels on comptabilise
le nombre de mots évoqués (par exemple le nombre de mots
évoquant une émotion positive et le nombre de mots évoquant une
émotion négative).
Les questions ouvertes sont donc à privilégier lorsqu’on ne
connaît pas les potentielles réponses, pour recueillir un ressenti
spontané ou pour faire l’état des lieux d’une situation. Il faut noter
que la qualité des réponses sera variable, notamment selon la
maîtrise de la langue des répondants.
Vous trouverez quelques exemples utiles de ce type de questions
en flashant le QR code suivant.

Les questions fermées


Les questions fermées donnent différentes options de réponses.
Les choix doivent être exhaustifs et exclusifs. Le répondant ne peut
s’exprimer autrement que par les réponses prédéfinies. Il peut y
avoir une ou plusieurs bonnes réponses, ou s’agir de questions où il
faut classer les réponses.
Ces questions sont faciles à comprendre si elles sont bien
formulées, et la réponse est tout aussi simple à donner : souvent,
il suffit de la cocher ou de l’entourer. Ici, on ne peut pas identifier
quelqu’un grâce à ses réponses, et le niveau d’expression écrite
n’intervient pas. Les questions fermées sont standardisées, on pose
la même question à tout le monde et on retrouve des réponses
similaires. Les alternatives de réponses peuvent faciliter la réflexion
et les différentes nuances de positionnement. L’analyse des résultats
est également plus facile, d’autant que les réponses ne peuvent pas
être ambiguës.
Néanmoins, il ne faut pas oublier que ces questions ne refléteront
qu’un fragment de la réalité, dépendant des modalités de réponse
que vous aurez vous-même proposées. Elles sont à privilégier pour
obtenir des informations que l’on souhaite quantifier, pour comparer
les candidats sur des concepts bien cernés.
Il en existe différentes sortes également, principalement en
fonction du type de réponse attendu (par exemple : réponse unique,
réponse multiple, échelle d’opinion ou de satisfaction, etc.).
Vous trouverez quelques exemples de chacune d’entre elles en
flashant le QR code suivant.

Les questions mixtes


Dans ce type de questions, le répondant a à la fois un choix parmi
des réponses prédéfinies et la possibilité de donner sa propre
réponse.
L’avantage principal est une certaine standardisation, car les
répondants ont un choix fermé de réponses, tout en ayant la
possibilité de récolter d’autres informations via la précision
demandée. On retrouve les mêmes inconvénients évoqués pour les
questions ouvertes et fermées. Il est intéressant d’utiliser des
questions mixtes lorsque l’on cherche à percevoir des subtilités, ou
pour rendre un questionnaire plus dynamique. Vous en trouverez un
exemple en flashant le QR code suivant :
Repère
Correction du mauvais exemple de questionnaire

Plusieurs erreurs se cachaient dans l’exemple d’un « mauvais questionnaire »


présenté au début du chapitre 4. En voici la correction :
– Options dichotomiques : le questionnaire débute par une question avec
des choix beaucoup trop extrêmes : « oui » ou « non ». Il aurait été
préférable de proposer une échelle allant de « Pas du tout » à « Tout à
fait », afin que le répondant puisse s’exprimer en nuance. Ici, la répondante
ou le répondant est obligé(e) de répondre tout noir ou tout blanc.
– Des échelles peu précises : il est préférable, dans un questionnaire, de
proposer des options de réponses d’amplitude large (comme une échelle
allant de 1, « Pas du tout », à 7, « Tout à fait ») avec des termes précis. Ici,
des échelles en 3 points avec un point médian « À peu près » ne
constituent pas des échelles de qualité. Nous verrons plus en détail ce qui
constitue une bonne échelle dans les parties suivantes.
– Double négation : les doubles négations sont à bannir dans les
questionnaires. Elles compliquent la compréhension de la question et ont
donc un impact délétère sur la qualité de la réponse. Avez-vous compris du
premier coup la question « Lorsque vous prenez part à un nouveau projet,
vous ne remettez pas en question les décisions qui n’ont pas été
prises ? » ?
– Termes imprécis : le questionnaire est rempli de termes vagues qui sont
sujets à interprétations (« à peu près », « corps de métier », « facile à
vivre »…).
– Des recoupements : les options de réponse pour la question « Dans
quelle mesure vous considérez-vous comme quelqu’un de “facile à
vivre” ? » ne sont pas bonnes (et la question n’est globalement pas
optimisée). Quelle option doit cocher une personne qui souhaite répondre
20 % ? Il est donc nécessaire de proposer des options qui ne se recouvrent
pas, ou de poser la question sous un autre format. Par ailleurs, vous
noterez que la tranche 0-10 % manque et que passé 50 %, les tranches qui
allaient jusqu’alors de 10 % en 10 % deviennent des tranches allant de
25 % à 25 %. Or pour les questions avec des tranches, il est important que
la répartition soit équivalente.
– Plusieurs questions en une seule : il est important que les questions ne
comportent qu’une seule proposition. Ici, si la personne coche « Oui » à la
question « Vous êtes consciencieux et serein », on ne peut pas savoir si
elle est consciencieuse, sereine, ou les deux. Idem si elle répond « Non ».
Donc il faudrait proposer deux questions séparées, avec des options de
réponses plus variées.
– Des questions trop larges : ici, les questions n’ont pas de lien évident
entre elles, il est donc difficile de déterminer la thématique du
questionnaire. Aussi, il faudrait préciser dans quel contexte on demande au
répondant de définir ce qu’est « la performance ». Ce terme peut renvoyer
à un indicateur organisationnel, à un indicateur de puissance d’un
processeur, mais aussi à la prouesse sportive d’un athlète, ou encore servir
de qualificatif positif pour décrire la nouvelle prouesse scientifique de la
dernière fusée SpaceX.

Avoir les mots justes


Après avoir pris connaissance des différents types de questions
existantes, vient le moment de la rédaction. Il ne s’agira pas d’une
expression stylistique libre. Il existe un certain nombre de règles à
suivre afin que vos questions soient compréhensibles et claires.
Correctement appliquées, ces règles assureront une lecture aisée.
Cela maximisera l’allocation des ressources des répondants sur le
contenu de la question, et non pas sur sa forme.
Toute personne qui a déjà rempli des questionnaires sait
pertinemment que la passation d’un questionnaire est une activité
qui peut s’avérer fatigante. Cette fatigue est souvent due au nombre
trop important de questions. Aussi, veillez à limiter les questions
secondaires et à vous en tenir aux questions essentielles lorsque
vous listerez les thématiques à aborder.
Il y a neuf règles à respecter pour rédiger un questionnaire :
1. Utiliser des questions « filtres » pour gagner du temps.
2. Choisir judicieusement son échelle, paire ou impaire.
3. Conserver les mêmes échelles tout au long du questionnaire.
4. Éviter les termes ambigus.
5. Éviter de laisser transparaître vos jugements et opinions au
travers des questions.
6. Proposer une option « je ne sais pas ».
7. Éviter les doubles négations (« dans quelle mesure pensez-
vous qu’il ne faut pas ne pas manger des bonbons le soir ? »).
8. Ne pas combiner deux propositions en une seule.
9. Ne pas oublier les questions sociodémographiques.
Vous trouverez l’ensemble des exemples et exceptions à ces
règles sur la page web à laquelle vous mènera le QR code suivant :

Calculer un score
Une fois le questionnaire créé et administré, vous vous retrouverez
face à une quantité importante de données. Qu’en faire ? Pour un
test d’évaluation des connaissances, on peut se contenter de
calculer un pourcentage de réussite.
En revanche, si vous avez créé un test de positionnement sur le
concept de votre choix, il est nécessaire d’utiliser des méthodes de
scoring issues du champ de la psychométrie. Elles vous permettront
de comparer vos candidats. Ici, nous nous contenterons de
présenter les grands indicateurs de base. Ils peuvent être calculés
rapidement au moyen d’un logiciel gratuit, tel que R ou Jamovi1.
Attention : la psychométrie constitue un domaine vaste, aussi
passionnant que mouvant. Aussi, en réalisant les analyses décrites
ci-dessous, il faudra garder en tête que des méthodes plus
poussées et informatives existent, et qu’il en surgira davantage
demain.

Regrouper
Tout d’abord, il faut regrouper les questions mesurant les mêmes
dimensions. On peut rassembler les données associées aux
questions qui évaluent la capacité d’un candidat à faire preuve
d’ouverture d’esprit. De même, on peut regrouper les données liées
à la capacité à faire preuve d’innovation.

Traiter des questions inversées


Il est important de veiller à permuter les scores des questions
inversées. Reprenons l’exemple d’un ensemble de questions portant
sur l’ouverture d’esprit. Si la question est formulée de manière
positive (« J’aime me confronter à des opinions différentes des
miennes »), un score élevé correspondra à une certaine ouverture
d’esprit. Si une question est formulée de manière inversée (« Je
pense qu’il n’est pas nécessaire d’évoluer dans ma façon de
penser »), un score élevé renverra cette fois à une lacune dans ce
domaine. Aussi, les scores des répondants à cette question doivent
être inversés.

Calculer l’alpha de Cronbach


Une dernière étape avant de traiter des données mérite qu’on s’y
attarde. Il s’agit de calculer un indice statistique mis au point par le
psychologue de l’éducation Lee Joseph Cronbach, indice dénommé
« l’alpha de Cronbach ». Cet indicateur permet de s’assurer que vos
questions mesurent bien ce qu’elles sont censées mesurer, et non
pas autre chose. Admettons que vous souhaitez mesurer deux
concepts : le concept A et le concept B. Vous constituez un
questionnaire comportant six questions. Trois d’entre elles doivent
mesurer le concept A, les trois autres le concept B.
Figure 15 – La structure décrite sur cette figure correspond à la structure
de questionnaire que l’on souhaite valider grâce aux statistiques.

Il faut vérifier que les questions 1, 2 et 3 mesurent bien le concept


A et que les questions 4, 5 et 6 mesurent bien le concept B. L’alpha
de Cronbach va permettre de vérifier que cela est bien le cas
statistiquement. Il va mesurer les liens entre les questions 1, 2 et 3,
puis entre les questions 4, 5 et 6. La valeur de l’alpha de Cronbach
varie entre 0 et 1. Par convention, on considère la valeur acceptable
au-dessus de 0,80. Toutefois, un alpha supérieur à 0,95 est trop
élevé : il indique que vos questions sont tellement liées qu’elles sont
quasiment identiques.
Imaginons qu’un logiciel nous indique un alpha de Cronbach pour
0,87 pour les questions 1, 2 et 3. On peut considérer que ces trois
questions sont bien formulées et qu’elles mesurent effectivement le
concept A. En revanche, l’alpha de Cronbach pour les questions 4, 5
et 6 est de 0,62. Cette valeur est trop basse. Dans ce genre de cas,
les logiciels de calcul de statistiques fournissent « l’alpha si item
retiré ». Il s’agit, comme son nom l’indique, de la valeur que prendra
l’alpha si un item (une question) est retiré. Cet item est évidemment
toujours indiqué. Ici par exemple, le logiciel signale que si la
question 4 est retirée, l’alpha de Cronbach s’élèvera à 0,81, une
valeur convenable. Il y a donc tout intérêt à retirer cette question du
questionnaire, afin de s’assurer que les analyses subséquentes
seront pertinentes. En effet, on comprend aisément qu’il n’y a pas
d’intérêt à garder dans un questionnaire une question ne mesurant
pas le concept visé.

Analyser
Une fois que vos données sont « prêtes à l’emploi », vous avez
l’embarras du choix, en termes d’analyses statistiques, pour tester
l’ensemble de vos hypothèses. Dans un contexte d’évaluation,
on s’intéresse la plupart du temps à comparer les scores des
candidats. Mais comment savoir si 80 % de bonnes réponses ou 5/7
d’ouverture d’esprit est un bon score ?
Qu’est-ce qu’un bon score, en réalité ? Si la moyenne est à 60 %,
alors on se dit arbitrairement qu’un candidat à 80 % tutoie
l’excellence. Si nous n’avons qu’une poignée de candidats, la
comparaison semble aisée. Cependant, comment savoir si les
candidats qui ont 70 % et 80 % de bonnes réponses ne sont pas
deux génies tirés au hasard dans la population générale, population
dont la moyenne atteindrait à peine 20 % ? Vu sous cet angle,
la différence de score de 10 % n’est pas pertinente. Et lorsque les
candidatures se multiplient, le problème est encore plus visible.

Le calcul des scores « z »


La psychométrie propose une solution facile à mettre en œuvre pour
traiter ce genre de problèmes : le calcul des scores « z ». Il s’agit
d’une transformation des données obtenues grâce au questionnaire.
Elle permet d’obtenir un score dont la moyenne est fixée à 0, et dont
l’écart de chaque score avec la moyenne a toujours la même valeur.
Ce calcul permet d’obtenir un calibre, un standard.
Cette notion part d’un constat simple : les performances des
individus ont tendance à se distribuer selon une loi immuable, que
l’on nomme « loi normale ». En vertu de cette loi, et si notre test est
bien fait, 70 % des candidats devraient donc posséder un score
moyen, et 5 % un score extrême (2,5 % au score faible et 2,5 % au
score élevé). Les 25 % candidats restant, quant à eux, devraient se
répartir équitablement entre la moyenne et les extrêmes.
Le calcul des scores « z » permet de modéliser nos données en
les transformant sur une échelle de moyenne 0, et dont les scores
s’étalent généralement de –3 à 3. Nous pouvons alors identifier
clairement les scores faibles (proches de –3), les scores moyens
(proches de 0) et les scores élevés (proches de 3). Cet ordre d’idée
étant toujours valable, nous avons un critère fiable d’interprétation
des scores de nos candidats.
Cette transformation est aussi utile pour évaluer la signification
des écarts entre les scores : un écart de 1 correspond toujours à
l’écart standard (appelé écart type) entre deux évalués. Mettons
qu’une question présente une énorme granularité dans ses résultats
(la plupart des candidats ont obtenu soit 5/100, soit 45/100), et
qu’une autre présente une bien plus faible granularité (les écarts
entre deux candidats étant cette fois de l’ordre de 0,5 point). Il n’y a
pas à s’en soucier pour interpréter les scores « z », puisque cette
granularité est prise en compte dans son calcul.
Pour définir cette technique, on utilise aussi le terme de
« standardisation ». Comme son nom l’indique, elle offre un
indicateur unique pour interpréter les scores. C’est ce qui en fait la
méthode la plus indiquée pour notre objectif, s’il ne faut en retenir
qu’une. Les deux logiciels statistiques que nous avons cités (R et
Jamovi) calculent très bien les scores « z » via des commandes
dédiées. Ils peuvent également être calculés à la main, dans
n’importe quel tableur, grâce à la formule suivante :
(Score du candidat – Moyenne des scores des candidats)
Écart type des scores des candidats
Figure 16 – Exemple de loi normale de moyenne 0 et d’écart-type 1

Dans le cas où notre test serait un pur test de performance, c’est-


à-dire qu’il serait possible d’y obtenir un score maximum et un score
minimum (comme une interrogation écrite finalement)2, d’autres
analyses seraient nécessaires. Regroupées dans une sous-
discipline de la psychométrie appelée « théorie des tests », ces
analyses sont cruciales pour identifier les questions trop faciles ou
trop difficiles, et faire en sorte que notre test différencie de manière
optimale les candidats les plus performants des candidats les moins
performants. Pour ne pas surcharger ce livre d’explications
mathématiques, nous renvoyons le lecteur intéressé par ce type de
tests à l’ouvrage référence de Mary Allen et Wendy Yen :
Introduction to Measurement Theory.
L’avis de Nathalie Cheze
Les statistiques font la pluie et le beau temps en psychologie, pensez-
vous que ce soit une bonne chose ?
« Nous luttons un peu avec les collègues de sciences humaines qui veulent
enseigner les statistiques par eux-mêmes. C’est comme si nous, statisticiens,
sous prétexte d’avoir suivi trois cours de psychologie, nous nous estimions
capables de donner des cours dans cette discipline. Tout le monde
s’approprie les “stats” comme s’il s’agissait d’une compétence innée, alors
que c’est un métier comme un autre.
Les statistiques en psychologie, ce ne sont pas les statistiques que j’ai
apprises par le passé. Il n’y a pas de théorème. Pour les tests statistiques, les
mathématiciens voient l’envers du décor, alors qu’en sciences humaines
appliquées, on ne voit que la pratique et le résultat. Quand on prépare nos
cours, c’est donc un énorme investissement, et c’est pour cela que beaucoup
de collègues n’y arrivent pas. Ils sont perplexes devant des étudiants qui ne
demandent pas à voir toute la machine qu’il y a derrière, à comprendre les
mathématiques. En master, il y a les cours faits par des statisticiens et ceux
faits par des psychologues, et souvent il y a des contradictions, parce qu’on
est plus rigoureux. Parfois on dit “surtout n’utilisez pas ce test si vous n’avez
pas vérifié ça”, mais les psychologues ne connaissant pas l’alternative, ils
prescrivent ces tests quoi qu’il en soit. »

L’utilisation des statistiques peut mener à certaines dérives.


Certains experts ont tendance à penser que leurs connaissances en
la matière sont inébranlables, que leurs tests sont infaillibles et donc
que, si un test s’avère significatif, alors il témoigne d’une vérité
absolue. Ce n’est pourtant pas l’avis de spécialistes,
comme Nathalie Cheze, qui pointe du doigt les personnes qui
prétendent mettre en évidence des vérités incontestables à l’aide
d’analyses. Elles détiennent bien souvent des connaissances très
superficielles, sans s’en rendre compte.
Les statistiques utilisées en recrutement (qui correspondent aux
statistiques utilisées en psychologie) peuvent être des indicateurs
pertinents, mais ne constituent certainement pas la vérité. Le mieux
que l’on puisse souhaiter à l’alpha de Cronbach et aux scores « z »,
c’est de tomber en désuétude dans un futur proche, de nouvelles
synergies entre entreprises, mathématiciens et psychologues ayant
permis à une nouvelle génération de spécialistes de faire évoluer
nos pratiques.

Reprendre une activité normale


Une fois que le candidat a fini de compléter le questionnaire et que
son score nous est accessible, il ne s’agit pas de le laisser reprendre
le cours de sa vie sans filet. Certaines questions peuvent faire appel
à des réflexions privées, des souvenirs gênants ou des remises en
question douloureuses. Il est important de répondre à ces émotions
en proposant un débriefing cadré. Ce débriefing a pour objectif de
rassurer le candidat. Il convient notamment de lui rappeler que le
questionnaire ne juge nullement sa qualité en tant que personne,
tout en l’assurant des conséquences proportionnées qu’aura cette
partie du processus de recrutement sur l’ensemble de la procédure.
Ce débriefing est aussi l’occasion de lui expliquer à quoi ses
réponses vont servir, soit l’objectif du questionnaire.
En effet, il serait malvenu de poser de nombreuses questions sans
divulguer l’objectif inhérent à ces interrogations. Par ailleurs, comme
évoqué précédemment, certaines questions peuvent avoir un
caractère stressant pour les répondants. Il n’est pas éthiquement
correct de les laisser dans l’incompréhension.

Épilogue
Que l’on décide de choisir un test existant, ou de construire le sien, il
est indispensable de s’ouvrir à de telles réflexions, en tant que
recruteurs, sur les concepts que l’on doit évaluer. Quelques notions
de psychométrie, ainsi qu’une sensibilisation aux pratiques
déontologiques, favoriseront l’apparition de processus de
recrutements plus justes, créateurs de valeur pour les entreprises et
les candidats. Nous espérons que ce livre contribuera à la
démocratisation de ces savoirs, ainsi qu’à la démystification de la
notion de rigueur scientifique dont chacun devrait bénéficier.
Postface
Par Gonzague Lefebvre,
Co-fondateur de CleverConnect

Comment rendre nos processus de recrutement à la fois


performants et éthiques ? C’est bien l’enjeu de demain.
Nous pensons que la réponse est à la fois technologique et
humaine.
Sous l’angle technologique, les algorithmes sont théoriquement un
bon moyen d’allier performance et éthique. Prenons le tri des CV par
exemple. Voici une liste non exhaustive des biais auxquels l’humain
est confronté :
– impossibilité de faire abstraction de la mise en page ;
– impossibilité de faire abstraction du nom/prénom/photo. En
effet, de nombreuses études montrent que la beauté a un
impact sur le recrutement. D’autres études récentes ont
également démontré que des noms à consonance nord-
africaine réduisent en France les chances de décrocher un
entretien physique ;
– impossibilité de lire tous les CV et/ou le temps accordé à la
lecture de chaque CV est différent.
Le scoring par algorithme (aussi appelé matching) assure d’abord
à chaque candidat que son CV sera effectivement lu et traité de
manière identique aux autres. Le CV étant généralement la première
étape de tout recrutement, il est déterminant de trouver des solutions
vraiment équitables et ce, dès le début du processus.
Néanmoins, pour être une vraie option crédible, performante et
éthique, cela suppose que l’algorithme réponde à certaines
exigences :
– utilisation de données non biaisées et transparence ;
– refus d’utilisation de certaines données (nom/prénom/sexe/
âge/photo).
De la même manière, s’il est évident que les tests de personnalité
et/ou prédictifs apportent une lecture complémentaire au recruteur
sur la personnalité des candidats, on sait également qu’ils
comportent certaines limites. En effet, le candidat se présente-t-il
dans ces tests tel qu’il est, tel qu’il se voit ou encore tel qu’il pense
que l’entreprise souhaite le voir ?
Enfin la vidéo – si elle a effectivement démontré toutes ses
qualités en matière de création d’opportunité d’exprimer sa
motivation – reste un outil qui sera plus valorisant pour certains
candidats que pour d’autres, moins à l’aise avec la technologie ou ce
type d’exercice.
C’est pourquoi il est probable que l’approche la plus juste et la
plus efficace se trouve dans une combinaison de méthodes
(matching, video, test, gaming, entretien) à utiliser et mixer
intelligemment selon les profils recrutés afin de minimiser le risque
de biais en tous genres.
En effet, le recrutement est un domaine complexe dans le sens où
il est une science humaine et donc par nature inexact. Nous
pensons qu’il faut se méfier de tout outil, méthode ou technologie qui
prétendrait avoir fait le tour de la question et se targuerait d’une
fiabilité absolue. L’outil parfait n’existe pas.
On recherche également performance et éthique en s’assurant
que chaque recruteur a la formation et le recul nécessaire vis-à-vis
des outils qu’il utilise. Il nous semble souhaitable que le recruteur de
demain ait à la fois :
– de solides connaissances académiques (psychologie des
individus et du travail, intelligences multiples) ;
– un quotient émotionnel développé ;
– une compréhension forte des nouvelles technologies (matching,
Big Data) ;
– une sensibilité analytique (mesure de la performance).
Notre ambition collective est de travailler à développer des
approches certes plus efficaces, mais également plus justes et plus
inclusives. Le recrutement est probablement, avec l’école, l’un des
terrains les plus fertiles pour réduire les inégalités.
Comment nous assurer que nous recruteurs, managers,
chercheurs, fournisseurs de technologies, cabinets de recrutement
ou d’intérim faisons avancer le monde dans le bon sens ?
Engageons-nous en faveur d’un recrutement éthique et
responsable qui mettrait l’inclusion (le process n’est discriminant
pour aucun type de personne, quel que soit l’âge, le sexe, la couleur,
les croyances), la transparence (le candidat sait dès le début dans
quel process il s’engage et quels seront les critères de sélection)
et le respect (à chaque étape, le candidat est traité avec respect,
qu’il convienne ou non au poste) au centre de chaque embauche.
Postface
Par Jean Pralong
Professeur de GRH, Chaire Compétences,
Employabilité & Décision RH, EM Normandie,
et Marie Peretti-Ndiaye, Sociologue, COPAS

La digitalisation du recrutement est évidemment un phénomène


protéiforme. Mais dans ses dernières tendances et dans ses projets,
elle tend à fusionner l’ensemble des opérations qui vont du sourcing
à l’intégration. Ce regroupement incarne, dans une certaine mesure,
le fantasme de l’économie néo-classique : un marché du travail pur,
débarrassé des intermédiaires qui freineraient la libre circulation des
compétences, où l’appariement entre candidat et offre serait
immédiat. L’évaluation n’est alors qu’une une étape parmi les autres,
feature automatisé d’un dispositif intégré plus large.
Les arguments en ce sens ne manquent pas : les humains sont
fatigables, leurs raisonnements sont rarement objectifs ; la machine,
elle, est infatigable, elle applique sans erreur les règles de sélection
pour lesquelles elle est conçue. Enfin, les candidats n’ont qu’à se
réjouir de ces évolutions : l’évitement des discriminations constitue
un bénéfice évident. Les discours qui vantent la technologie et les
performances d’évaluations digitalisées sont d’autant plus
séduisants que leur mode de fonctionnement est rarement explicité
et que rares sont les gestionnaires des ressources humaines qui
possèdent de réelles compétences en psychométrie. Faute de telles
compétences, il est tentant de faire comme les autres, d’utiliser les
solutions qui, semble-t-il, ont fait leurs preuves ailleurs1, et de
confondre compétences avec convention de compétences2. Tel est
le premier enjeu de ce livre : éclairer les équipes RH sur le potentiel
des différentes solutions d’évaluation qui leur sont proposées.
Avec bonheur, le gestionnaire RH y est invité à s’intéresser à la
méthode et à la psychologie plus qu’aux statistiques : l’enjeu est de
questionner les besoins, les modèles, le sens des relations entre les
données, et non les chiffres.
Car il existe bien des caractéristiques individuelles qui expliquent
directement des différences de performances. Certains individus se
distinguent par des comportements qui créent réellement de la
valeur. Ces comportements sont souvent liés à des contextes, à des
métiers ou à des secteurs. Certains candidats sont capables de
produire des idées pertinentes même si elles sont innovantes ou
inattendues : ces comportements sont productifs dans de nombreux
cas, mais plutôt contre-productifs dans les métiers qui demandent
une application scrupuleuse des règles. D’autres comportements
sont, quant à eux, toujours productifs, comme la capacité à créer
des relations citoyennes avec ses collègues. La possession de ces
caractéristiques est une condition nécessaire à la performance. Ce
sont ces compétences qu’il convient d’inclure dans des modèles
statistiques et, ensuite, d’évaluer lors des recrutements. Car elles
proviennent de modèles théoriques qui expliquent pourquoi elles
déterminent la réussite et, réciproquement, pourquoi ceux qui ne les
possèdent pas ne peuvent réussir.
Mais il existe aussi des différences interindividuelles qui sont liées
à des formes de succès pour de mauvaises raisons. Certains
comportements peuvent être appréciés par les entreprises, sans
pour autant être réellement à l’origine de performances.
Les organisations sont faites de normes et de stéréotypes. On
préfère un commercial extraverti ou un comptable timide. Ces
décisions, basées sur des critères inadaptés, ont deux
conséquences.
La première, la plus visible, est l’échec programmé des recrues.
Passé le temps de la « lune de miel », durant laquelle le recruteur
rationalise sa décision et évite de voir les dysfonctionnements de sa
recrue, l’absence de comportements adaptés et de performances ne
peut que générer des difficultés pour l’ensemble des parties.
La seconde conséquence est plus discrète mais non moins
problématique. Faut-il être dans la norme ou bien être différent pour
créer de la valeur ? Certes, il est confortable, pour un dirigeant,
d’imaginer son entreprise comme une armée de salariés prévisibles
et, finalement, semblables. Un individu conforme aux stéréotypes
n’est pas générateur de valeur, mais il rassure.
Comment les candidats perçoivent-ils ces évolutions ? La « boîte
noire du calcul algorithmique3 » est aussi mystérieuse que
puissante. Elle appartient surtout, à ce jour, à l’inconnu. Demain, les
candidats l’associeront-ils à leurs succès ou à leurs échecs ? « J’ai
fait des lettres de motivation, et je n’ai même pas eu une réponse,
vous trouvez ça normal ? » raconte ainsi un candidat interrogé par
Forté et Monchatre4. L’associeront-ils au rationnel scientifique et à
l’expertise ou à l’aléatoire et à la (mal)chance ? La digitalisation n’est
pas sans incidence sur l’image des recruteurs et du recrutement. Tel
est, finalement, l’ambition de ce livre : faire que la fiabilité des outils
et l’usage conscient des professionnels RH nourrissent la confiance
entre les candidats et les entreprises.
En partenariat avec le Lab RH
Notes
1. On recherche de moins en moins une adéquation à une norme, à travers des
diplômes ou une capacité à répondre à des codes prédéfinis. La singularité d’un
individu est désormais davantage perçue comme un moyen d’appréhender la
complexité, au sein d’équipes plus hétérogènes. Il s’agit pour les candidats de
mettre en valeur des éléments différenciants dans des processus de recrutement,
en allant au-delà de ce qui est attendu, c’est-à-dire en proposant une valeur
contributive spécifique pour l’organisation.
2. Innovation RH (2017), Les Compétences du 21e siècle (2018), Se former avec
la Réalité Virtuelle (2019), Formation la nouvelle donne (2019), L’Intelligence
artificielle au service des RH (2020).
Notes
1. À noter qu’un CV présente des informations « déclaratives » : ces informations
sont certifiées par le candidat sans qu’il ait nécessairement besoin d’en apporter la
preuve. Ainsi, leur véracité est souvent remise en cause par les recruteurs. En
moyenne, selon de nombreuses études, entre 55 et 70 % des recruteurs
considèrent qu’un candidat ment de manière plus ou moins éhontée dans son CV :
exagération de la durée de son expérience professionnelle, exagération de
l’ampleur de son travail (degré de responsabilité, degré d’autonomie, périmètre
d’activités, contribution personnelle…), exagération de son cursus académique
(par exemple un semestre d’été (summer camp) à Harvard se transforme en…
diplômé de la Harvard Business School ; classement, moyenne…). S’il est
toujours possible de faire des vérifications (contrôle des références, attestation de
réussite…), ces démarches ne sont pas toujours entreprises par le recruteur. Le
CV est donc loin d’être une assurance tous risques pour le recruteur.
2. L’analyse graphologique est une technique consistant à extraire des
informations psychologiques sur une personne à partir de son écriture
(manuscrite). La forme des lettres, l’espacement des mots ou leur inclinaison sont
par exemple interprétés pour dresser différents types de personnalités.
3. Elton Mayo est un des psychologues fondateurs de la psychologie du travail. Il
est l’un des premiers à mettre en évidence l’impact du bien-être des collaborateurs
sur la compétitivité des entreprises. Ses conclusions ont souffert de nombreuses
remises en question. Malgré tout, les champs de recherche qu’elles ont générés
ont mis en évidence une foule de preuves qui souscrivent à son intuition initiale.
Ces preuves demeurent non réfutées pour le moment.
Notes
1. Marne Pomerance et Patrick Converse ont par exemple montré en 2014 que
les échelles de personnalité étaient plus fiables s’il y était clairement décrit, aux
répondants, le contexte dans lequel ils devaient se placer pour évoquer leurs
comportements. Plus récemment (en 2020), Nadin Beckmann et ses
collaborateurs ont montré que la personnalité d’un individu n’était constante que
dans un contexte précis et d’un point de vue précis. Ainsi, pour un même contexte,
la vision de soi-même et la vision que nos proches ont de nous diffèrent.
2. Nous abordons cette question dans le détail dans le paragraphe dédié aux
assessment centers du chapitre 3.
Notes
1. Nous renvoyons ici à la notion de variance partagée, notion statistique qui
permet de quantifier le niveau de chevauchement de différents concepts. Comme
elle est en général très élevée, elle représente un des premiers éléments que les
chercheurs utilisent pour modérer leurs conclusions.
2. Ces chercheurs ont étudié la motivation comme une caractéristique
personnologique, donc un trait.
3. Qui concerne l’apprentissage des connaissances.
4. La psychologie du développement pour Jean Piaget et la psychologie
différentielle pour Alfred Binet.
5. Le mot compétence a en réalité deux racines étymologiques. La seconde,
aujourd’hui disparue, renvoie à « compétition », qui n’est pas si éloignée de la
manière dont une compétence est utilisée lorsqu’on l’évalue.
6. Cela tient davantage de la logique que du hasard, puisque les jeux de rôles
ayant donné naissance aux escape games sont eux-mêmes inspirés d’intrigues
militaires ou policières d’époques variées.
7. Le lecteur averti pourra se dire que l’objectif de l’escape game regroupant
plusieurs managers est précisément de détecter ceux d’entre eux qui sauront
adopter un rôle de non-leader dans l’objectif de servir le groupe. Quelles que
soient les intentions du recruteur, le format de l’exercice est une source importante
d’informations que le candidat utilise pour ajuster ses comportements. Être le
leader d’une équipe dans un jeu visant à recruter des leaders est un raccourci trop
évident pour qu’il ne soit pas, au moins, source de perturbations pouvant
dénaturer la manière dont les candidats se comportent.
8. D’après de Freitas S. (2014). Education in Computer Generated Environments.
Research in Education Book Series, Routledge.
9. Pour plus d’informations, consulter Gauntlett D. (2014). The LEGO System as a
Tool for Thinking, Creativity, and Changing the World. LEGO Studies : Examining
the Building Blocks of a Transmedial Phenomenon, 1-16 et Hayes, C. (2016).
Building care and compassion – introducing LEGO SERIOUS PLAY to HCA
education. British Journal of Healthcare Assistants, 10(3), 127-133.
10. Pour plus d’informations, voir Harn P. and Hsiao C. (2018), « Strength-4D
Career Model With LEGO® SERIOUS PLAY® And Six Bricks », International
Journal of Management and Applied Research, Vol. 5, No. 4, p. 157-173.
11. Rappel : une chaîne causale comprend trois éléments qui interagissent entre
eux. A interagit avec B, qui sert d’intermédiaire entre A et C.
12. Posture décrite par le psychologue Carl Rogers comme une des trois attitudes
fondamentales de la relation clinique.
13. Une étude adressant ce sujet de manière particulièrement claire a été publiée
par Falko Brenner, Tuulia Ortner et Doris Fay en 2016 dans le journal libre d’accès
Frontiers in Psychology.
14. Certains entretiens différés permettent aux candidats de préparer leurs
questions. Ils doivent lire les consignes, lancer l’enregistrement, répondre aux
questions, puis mettre fin à l’enregistrement. D’autres formats demandent en
revanche aux candidats de répondre en direct aux questions qui leur sont posées
dans une interface qui gère l’ensemble de l’enregistrement sans intervention de
leur part.
15. Parole biblique présente dans le Nouveau Testament, cette expression fait
référence à « l’ivraie » qui pousse dans les champs de blé et dont le grain est
toxique. Ainsi, pour ne pas gâter la récolte de céréales, l’ivraie doit être arrachée
et donc « séparée » du bon grain. Dans le domaine du recrutement, cette
expression fait référence au fait qu’il faut savoir faire le tri entre les bonnes choses
et les mauvaises.
Notes
1. R est le langage de programmation le plus utilisé pour les statistiques. Il est
diffusé par la Comprehensive R Archive Network (CRAN : https://cran.r-
project.org/). Les adeptes de Python pourront cependant s’en passer et réaliser
l’ensemble de ces analyses avec leur langage favori. Jamovi est un logiciel open
source d’analyse de données basé sur le langage R (https://www.jamovi.org/). Il
rassemble, dans une interface simple, l’ensemble des fonctions nécessaires à
l’analyse de données issues de questionnaires.
2. Pour bien comprendre la différence avec les tests de positionnement dont il est
principalement question dans ce livre, il faut simplement se souvenir que les tests
de positionnement comportent la mention « il n’y a pas de bonnes ou de
mauvaises réponses », pour justement marquer leur différenciation avec les tests
de performance. Les scores ne peuvent être négatifs. Par exemple, une personne
très peu extravertie est une personne très introvertie.
Notes
1. Pour une analyse de ce processus : Akinyemi A., Houtin L. & Pralong J. (2019)
« Pourquoi votre super DRH choisit-il de mauvaises applications ? » En ligne :
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/01/23896-pourquoi-votre-super-
drh-choisit-il-de-mauvaises-applications
2. François Eymard-Duvernay, « Justesse et justice dans les recrutements »,
Formation emploi 101, janvier-mars 2008. http://
journals.openedition.org/formationemploi/1051
3. Cardon D. (2015), À quoi rêvent les algorithmes. Nos vies à l’heure des big
data, Le Seuil.
4. Forté M. et Monchatre S. (2013). « Recruter dans l’hôtellerie-restauration :
quelle sélectivité sur un marché du travail en tension ? », La Revue de l’Ires,
76(1), p. 127-150.

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