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LA GESTION ESTRATÉGICA DE COSTOS (GEC)*

(1ª Entrega)

*según John Shank

En este informe y en los dos siguientes trataremos el tema de la GEC. Continuamos así el lineamiento que
comenzó con el informe Nº3 (anterior al presente) difundiendo el pensamiento estratégico en reemplazo del
pensamiento táctico o de resultados de corto plazo. Para tales fines la GEC es muy efectiva y adentrarse en
sus dominios implicará mirar al negocio u organización desde otra óptica. Hablar de estrategia no es sencillo
sobre todo hoy que en nuestro medio las empresas luchan a diario casi sólo por subsistir. No obstante cree-
mos que la GEC puede ayudar a fundar a las organizaciones sobre cimientos más duraderos, que las ayuden
sobremanera en tiempos de crisis, tan angustiantes como el que nos toca vivir.

Ya nadie niega la importancia estratégica de los costos; durante mucho tiempo disociados del concepto de
valor para el cliente, hoy se los reconoce atados a la competitividad del negocio. El siguiente mapa concep-
tual grafica las pretensiones de la Gestión Estratégica de Costos (GEC), la cual:
REINVENCION DE
Propone la ... LAS FINANZAS

Analizando...

•GENERADORES DE •CADENA DE •POSICIONAMIENTO


COSTOS VALOR ESTRATÉGICO

Para aumentar la...


COMPETITIVIDAD
DEL NEGOCIO

Esta primer entrega tratará sobre el Análisis de los Generadores de Costos.


Siguiendo la línea de cambio de lo táctico a lo estratégico, el análisis de los generadores de costos varía según
donde se sitúe uno dentro de ésa línea, veamos el siguiente cuadro:

ANALISIS DE GENERADORES DE
COSTOS

TRADICIONAL O TÁCTICO TRANSICION ESTRATÉGICO

COSTEO POR VOLUMEN COSTEO POR ACTIVIDAD COSTEO POR OBJETIVOS


(ABC) (ABMk)

La utilización de un método inadecuado llevará a tomar decisiones equivocadas, por esto es preciso conocer
que datos revela y que información ocultan o distorsionan las distintas herramientas de cálculo de costos. En
este último cuadro se puede apreciar que la tendencia que están manifestando las organizaciones es pasar del
costeo por volumen al costeo por objetivo o ABMk (Activity Based Market). Durante mucho tiempo cualquier
empresa calculaba sus costos con la siguiente fórmula:

Costo del producto = Materia Prima + Mano de Obra + Costos Indirectos de Fabricación
Total Unidades Fabricadas

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La premisa de este sistema de costeo es que a medida que aumenta el volumen, la incidencia de los costos
indirectos en el costo del producto es menor dado que no son sensibles al cambio en el volumen. Esto es irre-
futable; ahora si la compañía produce mas de un producto y los costos indirectos se distribuyen por una úni-
ca tasa de indirectos puede que se tomen decisiones equivocadas sobre cada producto.
Si la empresa decide entrar en la transición para cambiar por un sistema de costeo estratégico, primero podrá
adoptar el sistema de costeo ABC o costeo por actividad. Este sistema en pocas palabras lo que hace es consi-
derar los costos que se van sucediendo en el flujo de producir cada producto. Es decir, la empresa notará el
cambio en que ahora puede asignar más adecuadamente los costos que antes llamaba indirectos, justamente
por que no contaba con la óptica que ofrece el ABC, la óptica del flujo. Así costos de departamentos de servi-
cios que antes se consideraban indirectos de producción, ahora son actividades relacionadas en tal % con uno
u otro producto, se podrán valorizar y luego apropiar al costo de cada uno.
Los costos obtenidos con ABC muestran una realidad tal vez muy distinta de los que brindó el costeo por vo-
lumen y por ende ayudará a evitar tomar decisiones equivocadas, como bien podría ser retirar del mercado
tal o cual producto dado que existe competencia desleal o dumping de competidores extranjeros, juzgar que
el nicho de mercado encontrado es muy rentable y sin competencia; cuando en realidad o tenemos un pro-
ducto demasiado caro y la competencia utiliza un sistema de costeo mas adecuado que el nuestro o en el otro
caso, contamos con un costo por debajo del real, es decir, no existe tal nicho con rentabilidad tan jugosa y en-
cima sin competidores (no ingresaban porque en realidad tal rentabilidad no existía).
Sintetizando las ventajas y desventajas del ABC respecto del Costeo por Volumen, tenemos:

Ventajas Desventajas
1. No prorratea costos indirectos, los asigna por 1. No distingue entre las actividades que agregan
cada actividad relacionada con cada producto. valor con las que no lo hacen.
2. Mapea los flujos de producir cada producto, 2. No explica como mejorar esas actividades.
asignando costos más adecuadamente.
3. Proporciona un conocimiento mas profundo 3. No permite evaluar el entorno competitivo.
sobre los costos internos.
4. No define el posicionamiento estratégico del
producto en el mercado.

O sea, el costeo por volumen no explica correctamente el comportamiento de los costos y el ABC no alcanza
para determinar una rentabilidad cierta de los productos. La pregunta es: ¿Cuál es la forma adecuada de ana-
lizar los costos? La respuesta es efectuar el segundo paso y de la transición pasar a sistemas de gestión estra-
tégica de costos (GEC), es decir, sistemas como el “target costing” o costeo por objetivos. Para poder estudiar
este último tema propuesto primero debemos analizar otros conceptos, lo que haremos en las próximas dos
separatas, incluyendo en la última el costeo por objetivos.
A modo de adelanto, podemos decir que la GEC sugiere complementar el análisis de los generadores de cos-
tos a través de:

½ El estudio de la cadena de valor de cada producto, desde la adquisición de la materia prima hasta el
servicio post-venta.
½ La evaluación del posicionamiento estratégico del producto en el mercado.

Para despedirnos dejamos la siguiente reflexión: el análisis de los costos no es un fin en sí mismo, ni patrimo-
nio exclusivo de los expertos en finanzas; es una herramienta estratégica para todo hombre de negocios.

Nos vemos en la próxima separata, recuerden que en la misma tocaremos el tema de Cadena de Valor, siem-
pre en el marco de la GEC.

Hasta entonces.

Cr. Edgardo Aliaga


Comisión de Costos y Control de Gestión
Consejo Profesional de Ciencias Económicas de Mendoza
costoscpcemza@yahoo.com.ar

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