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l’Article : 1

L'évolution des modes d'organisation, encouragée par l'utilisation croissante de nouvelles


technologies, n'est pas sans risque.
L’un des constats frappants de ces dernières années consiste en une transformation importante et
croissante des modes de fonctionnements des entreprises, tournés vers le développement de
technologies diverses : vidéoprotection, digitalisation des processus clients et modes de
consommation. Ainsi, les fonctions support telles que la comptabilité, le contrôle, la finance, les
Ressources humaines sont amenées à emprunter de nouveaux modes de fonctionnement fondés sur
la digitalisation.
Cela est vrai pour la fonction RH : développement des SIRH, recours accrus aux réseaux sociaux
pour le sourcing des candidats au recrutement, utilisation croissante des MOOC et e-learning pour
la formation, utilisation d’applications comme Skype pour les recrutements de profils à distance,
utilisation d’applications comme teams dans le travail collaboratif, etc.
Cette évolution correspond à une mutation en deux temps : la montée en puissance des outils
technologiques, puis l’appropriation par les différentes fonctions de l’entreprise et les
collaborateurs. Au niveau du service RH, les différentes missions ont d’ores et déjà été
bouleversées. Le recrutement est modifié, la formation professionnelle passe par le e-learning, les
salariés sont devenus nomades. L’organisation virtuelle est au cœur des défis. Il est pertinent de se
poser la question des risques inhérents à cette profonde mutation de l’entreprise.
Le risque protection des données
En matière de GRH, les risques sont depuis longtemps cartographiés et il est légitime de
s’interroger sur les possibles risques induits par les nouvelles technologies.
Tout d’abord, en matière de gestion des données personnelles, le passage du tout papier au tout
numérique est en cours. Ainsi, la loi du 8 août 2016 a modifié l'article L3243-2 du Code du travail
en précisant que "Sauf opposition du salarié, l'employeur peut procéder à la remise du bulletin de
paie sous forme électronique, dans des conditions de nature à garantir l'intégrité, la disponibilité
pendant une durée fixée par décret et la confidentialité des données ainsi que leur accessibilité".
2 critères sont donc essentiels :
• Le salarié doit donner son accord ;
• l'intégrité des données doit être garantie.
Par ailleurs, le RGPD (Règlement Général pour la Protection des Données), en vigueur depuis le 25
mai 2018, a modifié les obligations de déclaration des fichiers à la CNIL. Ainsi, depuis l’entrée en
vigueur du RGPD, les dispenses adoptées par la CNIL n’ont plus de valeur juridique. Cependant, en
attendant la production de référentiels RGPD, la CNIL a décidé de les maintenir accessibles afin de
permettre aux responsables de traitement d’orienter leurs premières actions de mise en conformité
(source : CNIL.fr).

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Pour mémoire, le RGPD s’applique à toute organisation, publique et privée, qui traite des données
personnelles pour son compte ou non, dès lors qu’elle est établie sur le territoire de l’Union
européenne ; que son activité cible directement des résidents européens. La désignation d’un
délégué à la protection des données (DPO) est obligatoire dans les établissements publics et les
entreprises dont l’activité de base conduit à réaliser un suivi régulier et systématique des personnes
à grande échelle, ou à traiter à grande échelle des données dites "sensibles" ou relatives à des
condamnations pénales et infractions.
En parallèle, une prise de conscience a eu lieu dans l’opinion publique concernant le pillage des
données ( affaire Facebook) et la condamnation récente de Google par la CNIL. En effet, le 21
janvier 2019, la formation restreinte de la CNIL a prononcé une sanction de 50 millions d’euros à
l’encontre de la société Google LLC en application du RGPD pour manque de transparence,
information insatisfaisante et absence de consentement valable pour la personnalisation de la
publicité. Auparavant, deux associations, None of Your Business et La Quadrature du Net avaient
déjà porté plainte en application du Règlement général sur la protection des données reprochant à
Google "de ne pas disposer d’une base juridique valable pour traiter les données personnelles des
utilisateurs (…), notamment à des fins de personnalisation de la publicité."
Plus tôt, la CNIL (mai 2017) par une formation restreinte avait prononcé une sanction de 150 000 €,
rendue publique, à l’encontre des sociétés Facebook Inc. et Facebook Ireland. Les contrôles avaient
en effet permis de relever l’existence de nombreux manquements à la loi Informatique et Libertés.
Les salariés, citoyens ordinaires ont conscience que leurs données sont précieuses et éventuellement
monnayables par des organisations peu scrupuleuses.
De l’embauche du salarié à sa sortie des effectifs, ce que l’on appelle le dossier du salarié compile
les informations relatives à la vie du collaborateur dans l’entreprise. Ce dossier contient des données
sensibles. De très nombreuses données personnelles relatives aux employés sont cependant
nécessaires pour la gestion de leur carrière au sein de l'entreprise. Elles sont compilées dans le
SIRH. Elles sont utilisées pour la gestion de la paie, les déclarations sociales obligatoires,
l’administration du personnel, la tenue du registre du personnel…
Une attention particulière sera alors portée par l’employeur au risque de vol de données. Ainsi, la
CNIL et BPI France ont créé un guide pratique à destination des TPE et PME afin de s’approprier la
mise en œuvre du RGPD. Différentes actions de prévention peuvent être mises en place : mises à
jour des antivirus et logiciels, changement régulier des mots de passe, ou chiffrement de données.
Les sous-traitants sont tenus de régalement respecter des obligations spécifiques en matière de
sécurité, de confidentialité et de documentation de leur activité.
Le risque lié à la mobilité
Le salarié devient de plus en plus nomade et cela questionne sur le contrôle managérial. Voici donc
un autre risque identifiable : l’enjeu RH sera de renforcer la confiance et l’image du service RH en
tant que fonction support. Le Code du travail n’interdit pas de contrôler l’activité des collaborateurs.
Les nouvelles technologies facilitent bien évidemment ce contrôle.

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Mais tout n’est pas permis. Même sur son lieu de travail, un employé a droit au respect de sa vie
privée et à la protection de ses données personnelles.
La notion de confiance est primordiale. On apportera donc une vigilance particulière à l’information
individuelle et collective et à la durée de conservation qui ne sera pas trop excessive.
L’utilisation de la géolocalisation est un procédé qui permet d’équiper les collaborateurs d’un
système de localisation immédiate. Les salariés peuvent donc être pistés, physiquement. La
géolocalisation présente une évolution technologique capable d’organiser le contrôle des salariés et
notamment du temps de travail. Les salariés ont passé les multiples "laisses" électroniques
d’une cybersurveillance omniprésente et protéiforme (courrier électronique, caméras,
géolocalisation, biométrie). ()
Par ailleurs, un décret du 9 mai 2018 a fixé les modalités d'application de la loi pour une République
numérique relative au recommandé électronique et précisé les conditions d'application visant à
garantir l'équivalence de l'envoi d'une lettre recommandée électronique avec l'envoi d'une lettre
recommandée. Depuis le 1er janvier 2019, le recours au recommandé électronique concerne :
- La conclusion du contrat : envoi d’une promesse d’embauche, remise du contrat de travail, etc.
- L’exécution du contrat : remise de documents, mise en demeure de justifier une absence,
notification d’une sanction disciplinaire, réponse à une demande de congé spécial, etc.
- La rupture du contrat : convocation à entretien préalable, notification de licenciement, etc.(si le
salarié a exprimé son consentement à recevoir des envois recommandés électroniques)
Le décret précise notamment les exigences requises en matière de vérification de l’identité et
introduit la faculté pour le prestataire de lettre recommandée électronique d’attribuer à l’expéditeur
ou au destinataire, postérieurement à la vérification initiale de leur identité, "un moyen
d’identification électronique qu’ils utiliseront pour attester de leur identité à chaque envoi ou
réception".
Se pose alors la question de la confiance portée au prestataire en matière de garantie de protection
du contenu des courriers adressés aux salariés.
Le risque réseaux sociaux
Le service RH doit également rester vigilant sur l’utilisation que les salariés font des réseaux
sociaux. Certaines entreprises ont rédigé une partie spécifique d’une charte de bonnes pratiques,
d’autres ont été plus radicales en bloquant l’accès à certains sites.
En conclusion, la fonction RH est confrontée à une multitude de risques émergents, qu’il convient
d’identifier, d’évaluer, de prioriser et de soit traiter, soit accepter en l’état en tant que risque arbitré.
Il est donc essentiel pour les DRH de s’appuyer non seulement sur la fonction Risk Management
afin de cartographier ces risques, mais aussi d’envisager les manières de bien les gérer. Il est
également indispensable de définir une bonne gouvernance des risques incluant la fonction RH et
ses processus.

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Annexe: Modèle de fiche de lecture
- Fiche de lecture 1
- Titre de l’article : Transformation digitale : quels nouveaux risques pour la fonction RH ?
- Source : www.lesechos.fr
- Date de publication : Publié le 24 mars 2019 à 6:36
- Mots clé : RGPD , DRH , Fonction RH
- Principales informations :
utilisation croissante des MOOC et e-learning pour la formation.
utilisation d’applications comme Skype pour les recrutements de profils à distance.

- Principaux points d’intérêt :


La rupture du contrat
La conclusion du contrat
Le risque réseaux sociaux

- Commentaire :
La fonction RH est confrontée à de nombreux risques émergents qui doivent être identifiés, évalués,
hiérarchisés et traités ou acceptés comme des risques maîtrisés. Par conséquent, il est essentiel que
les défenseurs des RH non seulement s'appuient sur la fonction de gestion des risques pour identifier
ces risques, mais réfléchissent également à la manière de les gérer. Une gestion des risques bien
définie est également importante, y compris la fonction RH et ses opérations.

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l’Article : 2
Introduction
Omniprésente dans la presse professionnelle, nouvelle égérie des colloques en sciences de gestion,
l’intelligence artificielle (IA) occupe tous les esprits. Aussi, annoncée comme un marqueur
incontournable de notre siècle, pour certains auteurs l’IA apportera une révolution humaine au sein
des firmes (Desbiolles, 2019).
Tous les secteurs de l’entreprise sont touchés et à l’instar de la digitalisation, les organisations
tentent de s’adapter. Alors qu’il s’agit d’un sujet d’actualité, la recherche académique demeure
encore insuffisante en gestion des ressources humaines (GRH). Pourtant, elle ne semble pas
épargnée puisque les exemples se multiplient dans les travaux professionnels et les médias
généralistes.
Nous nous sommes alors interrogés sur le devenir de la fonction RH (FRH) face à l’IA. Pour
répondre à cette question, nous avons tout d’abord élaboré un cadre conceptuel à partir des
recherches en sciences de gestion sur la digitalisation, mais aussi des premiers travaux autour de
l’impact de l’IA sur la GRH, enfin nous avons exploré les questions autour du reegineering de la
fonction RH. Puis nous avons sollicité des professionnels de la fonction RH en les interrogeant sur
leurs pratiques et leur perception de l’IA, mais aussi sur le devenir de la GRH. Il apparaît dans leur
discours que la reconfiguration de la FRH suggérée par l’ancrage de l’IA appelle à une fonction
plus humaine, moins administrative et tournée vers le futur.
Nous présentons tout d’abord une courte revue de la littérature autour de l’intelligence artificielle et
de la gestion des ressources humaines. Puis, nous exposons nos résultats que nous discutons dans
une deuxième partie.
Revue de littérature
La littérature en sciences de gestion n’est pas encore très fournie à propos de l’impact de
l’intelligence artificielle sur la gestion des ressources humaines. A contrario, la révolution digitale a
stimulé les récentes recherches sur la digitalisation des entreprises. Ainsi, nous nous proposons de
dresser un rapide exposé à propos de la digitalisation et l’IA, mais aussi de l’impact de l’intelligence
artificielle sur la GRH et enfin de la question du reegineering de la FRH.
De la digitalisation à l’intelligence artificielle
Tour d’abord, le digital est désormais bien ancré dans le paysage socio-économique des firmes.
Définie en sciences de gestion comme « une succession de changements numériques, profonds et
organisationnels » (Autissier et al., 2014), la digitalisation est un marqueur du début de notre siècle.
En effet, avec la révolution digitale les entreprises ont repensé leur modèle, leur structure, leur
processus et leur stratégie. Cependant, il ne s’agissait que d’un prélude puisque l’attention des
organisations est aujourd’hui tournée vers l’intelligence artificielle. Pour Charlin (2017),
l’intelligence artificielle ou IA, était à l’origine une composante de l’informatique, des

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mathématiques, de l’ingénierie ou encore de la statistique. À présent, selon l’auteur, il s’agit d’une
thématique d’avenir pour les sciences de gestion. Appréhendée comme « la capacité donnée à une
machine d’aider l’homme à résoudre des problèmes complexes […] elle (l’IA) apprend et
s’améliore de manière autonome » (Cuillandre, 2018). Pour certains auteurs tels que Mallard
(2018), l’IA s’accompagne d’une révolution systémique des modèles économiques actuels.
Les activités touchées par l’IA sont denses et ont rapport à l’informatique, la mercatique, la gestion
des ressources humaines, la logistique, la finance, la production, le commerce ou encore la stratégie.
En ce sens, l’IA permet d’automatiser les processus, d’assister les consommateurs ou les
collaborateurs à travers des agents virtuels et conversationnels, de détecter des pannes, de lutter
contre la fraude, de gérer la carrière et les compétences des salariés, de réaliser des prédications
dans les domaines de la finance, du marketing, de rechercher des données qualitatives ou
quantitatives rapidement et en masse, d’aider à la décision stratégique, d’analyser des textes, de
l’iconographique, de l’audiovisuel ou bien des informations stratégiques.
Par ailleurs, elle revêt un caractère révolutionnaire pour l’organisation puisqu’elle permettrait de
repenser le travail (Teboul, 2017) en déléguant les tâches répétitives et sans intérêt aux machines.
L’impact de l’IA sur la GRH
En observant la communication institutionnelle des grands groupes, il apparaît que l’IA a
commencé à investir le champ des RH en s’implémentant progressivement au sein des processus de
GRH. Tel est le cas au sein du groupe PSA qui a développé des chatbots (robots conversationnels)
afin d’apporter des éléments de réponses à leurs collaborateurs sur la gestion de leur planning ou
encore sur leurs droits à la formation professionnelle continue ou encore leurs congés.
Aussi, l’IA permettrait de reconsidérer le travail et notamment celui du gestionnaire RH. En effet, la
gestion des ressources humaines n’échappe pas à la règle puisqu’elle est également confrontée à
l’IA. Tout comme le digital qui a conduit les entreprises à se remettre en question (Dejoux, 2015),
les bouleversements générés par l’intelligence artificielle demanderont aux entreprises de s’adapter
comme elles l’ont fait avec la digitalisation (Dejoux, Léon, 2018).
Classiquement la fonction RH est définie comme une « structure chargée de l’administration du
personnel, des relations sociales et de la mise en oeuvre des politiques ressources humaines de
façon plus ou moins partagée avec la hiérarchie » (Peretti, 2011). Avec les nombreuses données
qu’elles gèrent au quotidien (Dejoux, 2015), les entreprises devront s’acclimater et utiliser la GRH
comme un levier de performance face à l’IA, tout comme elles l’ont fait pour le digital. En
effet, face à ces transformations la GRH doit maintenir « la dimension humaine de l’organisation
face à l’utilisation des outils, des logiques d’automatisation et des systèmes d’information » (Peretti
et Frimousse, 2014).
Pour Le Corf (2017), les entreprises devront réétudier leurs modèles organisationnels et les métiers
de la fonction RH. En effet, selon l’auteur, l’IA apportera un nouveau souffle à la GRH car elle
permet de réduire les tâches sans intérêt et ainsi d’optimiser le temps et la relation entre les services
RH et les collaborateurs. Par ailleurs, selon Lévy (2019), l’IA est présentée comme une opportunité
pour les entreprises et notamment pour la GRH pour se réinventer. L’auteur explique que l’IA
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permettra à terme d’améliorer les processus RH et les données qui sont générées quotidiennement
au sein de la fonction RH. De plus, l’IA permettra d’inscrire le collaborateur dans une
dynamique d’empowerment, c’est-à-dire qui tant à le rendre autonome.
Le « reengineering » de la fonction RH
La reconfiguration de l’entreprise et des processus RH sous-entendue par l’arrivée de l’IA fait écho
aux recherches réalisées autour du reengineering de la fonction RH. En effet,
le reengineering ou Business Process Reengineerin, qui apparaît dans les années 90 (Hammer et
Champy, 1993) propose une refonte totale des organisations, en s’appuyant sur les nouvelles
technologies de l’information et de la communication, afin d’appréhender les mutations de leur
environnement et de réaliser des gains de productivité (Cornet, 2001). Ainsi, dès la fin du
XXème siècle, Guérin et Sire (1998) soulignaient le glissement de la posture de la fonction RH qui
endossait progressivement un rôle stratégique délaissant une casquette administrative. Ce
glissement serait la cause d’un reegineering qu’ils qualifient de « redesign
complet des activités RH, rendu de plus en plus attrayant à cause des possibilités accrues
des technologies de l’information et des gains marqués qui en découlent tant au niveau des coûts
que de la qualité » (Guérin, Sire, 1998).
Par ailleurs, l’arrivée de l’IA fait écho à la modification structurelle de la GRH soulignée par Coron
(2018). En effet, selon l’auteur, sous l’effet des Big Data la gestion des ressources humaines
s’écarte de sa posture descriptive et analytique et devient progressivement une gestion plus
personnalisée et plus prédictive.
Étude empirique
Notre étude empirique, dans laquelle nous avons interrogé 15 responsables RH tous issus de
grandes entreprises, nous a permis de souligner trois positionnements de la fonction RH en lien avec
les innovations apportées par l’IA. En d’autres termes, nous verrons dans un premier temps
comment l’humain de la fonction RH est optimisé par l’intelligence artificielle puis nous décrirons
en quoi les entreprises se dirigent vers une fonction RH augmentée enfin nous exposerons dans
quelle mesure l’empowerment et l’expérience collaborateur seront au cœur de l’IA.
De l’artificiel pour une FRH plus humaine
Dans le discours des professionnels interrogés, deux tendances surgissent concernant la remise en
cause générée par l’intelligence artificielle. En effet, pour les répondants l’IA apportera de l’humain
au sein des processus RH et elle supprimera des tâches administratives sans valeur ajoutée.
Tout d’abord, comme le montre le tableau ci-dessous, nos répondants sont confrontés à
l’intelligence artificielle dans leur quotidien, soit parce qu’ils l’utilisent soit parce que leurs
collaborateurs s’en servent et tous présagent une augmentation accrue de l’utilisation de cette
dernière. En ce sens, pour nos répondants, l’IA ne supprimera pas l’humain dans le travail. En effet,
sur la question de la disparition de l’homme dans le travail au profit de l’IA, les professionnels sont
unanimes. L’IA ne se substituera pas aux individus au sein de l’entreprise. Au contraire, elle
apportera de l’humain dans les organisations : « L’entreprise de demain sera une organisation

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connectée et centrée sur ses talents, c’est-à-dire sur les femmes et les hommes qui la compose […]
l’intelligence artificielle commence à nous permettre et avec le temps nous permettra de nous
concentrer sur l’homme et sa valeur ajoutée dans l’entreprise » (ENGIE). Selon les RRH, cette
posture est possible grâce à l’IA qui « apportera de l’humain dans les processus de GRH qui se sont
beaucoup automatisés » (SODEXO). Aussi, les professionnels voient l’IA comme un levier de
valeur ajoutée puisqu’elle permet de supprimer des tâches administratives : « aujourd’hui les RH
sont dépassées par les processus de gestion qui sont très lourds, chronophages et complexes,
l’intelligence artificielle c’est le pari d’une expérience collaborateur plus humaine » (RENAULT).
Tableau 1 : Forme de l’IA au sein de la FRH de nos répondants
Forme de l’IA Description[1]
« nous utilisons un chatbot piloté par une IA pour répondre
Chatbots pour les collaborateurs
aux questions RH de premier niveau »
Chatbots pour les candidats « et nous avons le même principe pour nos candidats »

Pilotage du vivier interne de


« notre cvthèque est gérée par une IA »
candidats
Recherche de candidats sur les « l’IA nous propose des candidats trouvés sur des
réseaux sociaux plateformes comme Linkedin en fonction de nos besoins »

« pour travailler sur un CV j’ai un logiciel qui l’étudie


Analyse du CV
pour moi et qui m’évalue sa pertinence »
« les arrêts maladie sont confiés à une IA […] nous gérons
Gestion des arrêts maladie
que l’humain comme les retours et l’accompagnement »
« une partie de l’intranet est animée par l’IA puisqu’elle
Gestion et animation de
propose du contenu en allant sur différents supports
l’intranet/RSE
internes et en fonction de l’actualité socio-économique »

« les collègues du pôle parcours pro s’appuient sur un


Gestion prévisionnelle des départs
algorithme qui les informe des départs »
Gestion des pics d’activité « la gestion des pics d’activité est coordonnée par une IA »

Cette révolution systémique est cependant nuancée dans le discours des praticiens puisqu’ils
mettent en lumière l’insuffisance de l’organisation actuelle en soulignant que la fonction RH « n’est
pas adaptée pour une disruption totale » (AIRBUS). En d’autres termes, ils expliquent que la
fonction RH devra à terme repenser ses modèles si elle souhaite cohabiter avec l’intelligence
artificielle : « il ne s’agira pas d’injecter de l’IA dans l’actuel […] il va falloir modifier en
profondeur notre fonction si on souhaite maîtriser les opportunités offertes par l’IA » (ORANGE).
Vers une fonction RH augmentée

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Tous les professionnels interrogés exposent l’augmentation des données qu’ils ont à traiter
quotidiennement et leur incapacité à les exploiter intégralement : « Nous sommes confrontées à de
très nombreuses données dans notre quotidien. Nous ne traitons que la face immergée de ces
datas. » (IBM). Aussi, pour les spécialistes sondés de notre étude, l’IA serait un levier de
performance pour la fonction RH en améliorant le geste professionnel du gestionnaire et en lui
permettant d’être plus agile et plus transversale face à la multiplication des datas : « c’est vrai que
l’IA permet d’être plus rapide, plus transversal et de faire des liens entre des situations que l’on
aurait pas le temps de faire ou encore de nous alerter des situations qui sont invisibles pour nous ou
qui nous semblent inutiles » (CREDIT AGRICOLE). Dans le discours de nos répondants, l’IA est
présentée comme un levier de transformation du métier des RH et lui permettrait de migrer de sa
posture administrative et descriptive vers une gestion au plus proche des hommes et tournée vers le
futur.
De plus, même si la majorité de notre population voit en l’IA le moyen de perfectionner les RH,
cette transformation devra être soutenue par la formation initiale : « les universités devront
accompagner cette transformation en proposant des formations plus adaptées à la réalité de notre
métier » (SAINT GOBIN).
Par ailleurs, certains répondants craignent que le métier de RH ne se cantonne plus qu’à la simple
lecture de données et mettent en garde contre l’infobésité ou surcharge informationnelle encouragée
par la digitalisation des entreprises : « il faut faire attention à la gestion des données qui seront très
nombreuses […] on fantasme un avenir plus adapté, mais attention à ne pas devenir de simple
coordinateur de data […] il ne faudra pas oublier que notre métier c’est de la gestion humaine et pas
de la gestion de data » (BOUYGUES).
Bien qu’ils soient conscients d’une recomposition insinuée par l’intelligence artificielle, nos
répondants gardent à l’esprit la nécessité d’accompagner cette transition et de ne pas succomber à la
tentation de l’infobésité générée par l’IA qui détournerait la FRH de cette opportunité d’évolution
d’un rôle plus humain.
Empowerment et expérience collaborateur au centre de l’IA
Plusieurs de nos répondants nous expliquent que l’IA dans les RH de demain sera alimentée et
entrera en interaction en temps réel par des données fournies par le collaborateur lui-même :
« aujourd’hui l’IA est principalement un outil de gestion des données que l’on saisit dans les SIRH
[…] il faudra interroger les collaborateurs sur leur ressenti et nourrir les outils avec des données
directement injectées par les collaborateurs » (SOCIETE GENERALE). Cet
empowerment permettrait de rendre le salarié acteur de son parcours professionnel et de son
implication dans l’entreprise : « L’IA rejoint cette tendance où l’on donne de plus en plus
d’autonomie au salarié sur sa carrière » (MICHELIN). En ce sens, l’IA tend à rendre le salarié de
plus en plus autonome et responsable de son parcours professionnel « la fonction RH que l’on
connait actuellement disparaitra au profit d’un accompagnement des RH […] les salariés sont de
plus en plus sollicités et amenés à se gérer en autonomie, ça a commencé avec la pause des congés
et le DIF puis aujourd’hui c’est leur mobilité, demain ça sera l’ensemble de la carrière »

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(ORANGE). Dans cette perspective l’IA offrirait la possibilité d’accompagner l’autonomie du
salarié en rendant la gestion de leur carrière intuitive et simple, avec une vision transversale des
besoins de l’entreprise, mais aussi de l’expérience du salarié et de ses perspectives d’évolution.
De plus, les apports de l’IA sont également corrélés à l’expérience collaborateur. En effet, pour les
répondants, il s’agirait à terme de suivre en temps réel la vie professionnelle du collaborateur en
l’interrogeant régulièrement : « comme les enquêtes de satisfaction client, l’IA va nous permettre de
suivre le comportement des collaborateurs sur leur motivation et leur implication ou encore leurs
envies de formation ou de mobilité » (AMAZONE). Aussi, les RH auraient un rôle de
« monitoring » : « les collaborateurs seront de plus en plus acteurs et l’intelligence artificielle
centralisera les données par une automatisation des données RH […] dans le futur nous n’aurons
plus qu’à surveiller et coordonner nos ressources humaines sans nous attarder sur des actes
administratifs » (ORANGE). Aussi, au-delà d’une simple simple lecture descriptive de données,
l’intelligence artificielle est appréhendée comme une solution permettant de croiser de l’information
et de proposer des réponses adaptées aux salariés, tout en renforçant leur expérience collaborateur.
Plusieurs limites sont dressées dans le discours des répondants. En effet, le « tout IA » n’est pas
encore d’actualité dans la mesure où certaines générations ne sont pas sensibles à l’IA : « on l’a
remarqué avec le digital, il y a eu une fracture entre les nouvelles générations et nos salariés en
poste, pour l’IA ça sera la même chose » (BNP). Aussi, ils préconisent de former les collaborateurs
en les préparant progressivement à une autonomie qui sera de plus en plus marquée : « il va falloir y
aller en progressivement en formant l’ensemble des collaborateurs et en les habituant à ces
nouveaux outils » (LA POSTE).
Conclusion
Notre étude empirique a permis de souligner l’intérêt des professionnels de la fonction RH pour
l’IA. Ces derniers, pour la grande majorité de notre enquête, l’utilisent et sont conscients des
évolutions qu’elle apporte. En ce sens, loin du scénario futuriste qui annonce la fin de l’homme
dans le travail, l’IA est perçue comme un levier améliorant les processus de gestion. En effet, la
cohabitation entre l’IA et la GRH permettrait à terme de délaisser les activités administratives et
répétitives au profit de tâches à forte valeur ajoutée. Par ailleurs, pour les spécialistes de notre
population, l’IA a vocation à améliorer le geste professionnel en permettant d’être plus rapide et
plus transversale. L’IA est invitée à devenir un acteur à part entière, parfois un interlocuteur parfois
même un décideur. En ce sens les métiers de la fonction RH sont amenés à évoluer puisque le
gestionnaire deviendra pour nos répondants un coordinateur des hommes et de la data qui sera
centrée sur l’empowerment et l’expérience collaborateur.
L’ancrage de l’IA dans nos systèmes de gestion et notamment au sein de la GRH renforce la
nécessité d’une reconfiguration, même si elle est recommandée « progressive » par nos répondants.
Dans la continuité des travaux de Coron (2018) qui soulignaient la mutation structurelle de la GRH
par les Big Data, nos résultats signalent la modification à terme de la fonction RH qui sera invitée à
délaisser sa posture administrative et descriptive au profit d’une approche plus humaine et
prospective. Notre recherche complète également les questionnements autour du « reengineering »

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de la FRH puisqu’elle met en lumière un changement profond qui s’opère au sein de cette dernière.
En ce sens, l’IA et ses effets appellent à modifier notre vision de l’entreprise et des ressources
humaines. Ces résultats exploratoires poursuivent la réflexion entamée avec l’apparition de l’e-
GRH qui sous-entendait un revirement de nos processus RH. De plus, nos travaux mettent en
exergue l’impact de l’artificiel sur l’écosystème des organisations. En effet, la révolution de l’IA
semble également se répercuter sur l’écosystème de l’entreprise puisque des acteurs comme les
universités sont invités à reconsidérer leurs formations afin d’en ajuster le contenu aux nouveaux
besoins des organisations. Cet élément mériterait d’être développé dans le cadre d’une recherche
future.
Face à ces bouleversements, plusieurs préconisations apparaissent essentielles, comme la nécessité
de repenser le fonctionnement systémique des RH, de préparer les collaborateurs à ces
changements, mais aussi de revoir le contenu des formations universitaires. Notre étude démontre
que les professionnels RH sont conscients de l’ampleur du changement, cependant, un travail
conséquent de fond et de forme est à envisager.
Plusieurs limites surgissent dans cette étude, notamment par le caractère qualitatif et exploratoire.
En effet, les résultats dégagés ne permettent pas une généralisation, cependant, la vocation de ce
papier tend à ouvrir une lucarne sur le futur de la GRH. En ce sens, cette recherche s’inscrit dans
une étude plus longue qui s’intéresse à l’évolution de la fonction RH face à l’intelligence
artificielle.

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Annexe: Modèle de fiche de lecture
Fiche de lecture 2
- Titre de l’article : L’IA ET LA RECONFIGURATION DE LA FONCTION RH
- Source : https://management-datascience.org/
- Date de publication : le 16 février 2020
- Mots clé : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES , INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ,
TRANSFORMATION DIGITALE
- Principales informations :
La fin de l'ouvrier grâce à l'intelligence artificielle
L'intelligence artificielle vise à améliorer le geste professionnel
- Principaux points d’intérêt :
L'IA a révolutionné l'écosystème des entreprises
- Commentaire : Se pose désormais la question de l'intelligence artificielle au sein des processus de
gestion. L'objectif principal de cet article est d'éclairer la position des cadres des ressources
humaines face à l'intelligence artificielle. Les spécialistes mettent en avant les effets de l'IA sur la
gestion des ressources humaines, parmi lesquels une remise en cause de la fonction RH, une
amélioration des gestes professionnels et un souci accru d'autonomie et d'expérience collaborateur.

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l’Article : 3
L’innovation digitale RH s’est considérablement développée ces dernières années. Les 600 start-up
de la RH Tech française sont regroupées au sein d’incubateurs (Rhizome…) et d’associations
spécialisées (Le Lab RH…), les grands groupes investissent dans l’exploitation de leurs données
RH et créent des postes dédiés à l’Open innovation RH. Que vous inspire ce mouvement ?
La dynamique d’invention est d’autant plus intéressante quand il s’agit de “réveiller” un domaine
professionnel, la RH, qui a des difficultés structurelles à innover et à démontrer ses contributions.
Cependant pour qu’une invention devienne une innovation, l’appropriation par quelques-uns puis
une appropriation collective plus large sont nécessaires.
Depuis de nombreuses années, je m’intéresse aux innovations technologiques et d’usages. J’essaie
de projeter, et d’expérimenter lorsque c’est possible, leurs apports potentiels pour l’organisation, le
management, le recrutement, le développement des compétences et les trajectoires professionnelles
individuelles…
Mon sentiment est le suivant au regard de l’innovation en RH et en management : si tous les acteurs
de l’entreprise – des directions aux collaborateurs en passant par les actionnaires et les représentants
des salariés – n’appréhendent pas sous de nouveaux angles le travail, son organisation et leurs
relations, s’ils n’ont pas une vision ouverte et écosystémique, ces inventions seront peut-être des
innovations ici et là… Mais elles ne répondront pas structurellement aux défis organisationnels
actuels et à ceux qui s’annoncent, notamment avec la robotisation. Ce qui vaut pour les acteurs
internes vaut aussi pour les acteurs externes : l’État, les partenaires sociaux, ou les prestataires de
services RH.
Le foisonnement de start-up positionnées chacune sur un sujet RH très précis (recrutement, bien-
être au travail, évaluation de la performance, gestion des compétences…) n’aide pas les
organisations à apporter des réponses RH, managériales et organisationnelles globales et à initier
une dynamique d’adaptation en profondeur. Dans ce sens, les synergies et les complémentarités
recherchées par ces groupements de start-up sont intéressantes. A condition toutefois de se
concrétiser sur le terrain, au-delà des effets de communication…
Les grandes entreprises expérimentent en effet davantage que les PME, en raison de la nature des
sujets, de la concurrence mondiale qui les presse. Et bien sûr, grâce à leurs ressources (temps,
compétences ou moyens financiers). Leurs retours d’expérience sont utiles à toutes les autres
organisations, quand l’analyse est bien contextualisée… Les grands groupes offrent aux start-up de
la RH Tech l’opportunité de se confronter aux réalités des organisations et des comportements
humains, et d’améliorer leurs solutions. Cependant une grande partie des POC ou des pilotes visant
à améliorer une pratique n’est pas déployée à l’échelle de ces groupes, pour des raisons techniques,
fonctionnelles ou culturelles.
Enfin, j’observe qu’un nombre important de start-up RH sont lancées par des personnes qui n’ont
pas une vision globale et une connaissance terrain du management, de la GRH, des enjeux sociaux,
ou des contraintes des systèmes d’information des entreprises. Si cette méconnaissance nourrit leur
créativité, elle peut être rapidement un frein à leur développement. D’où les rachats par de grands
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éditeurs RH des start-up les plus innovantes sur le plan fonctionnel ou technique, mais aussi de
start-up qui ont su communiquer…
Que ce soit du côté des start-ups RH Tech (en tant qu’éditeur) ou du côté des organisations (en tant
que client), pensez-vous que les éventuels risques humains liés à l’utilisation de ces nouveaux outils
digitaux par les salariés font partie des préoccupations ?
Du point de vue des nouveaux outils RH reposant sur les technologies numériques, l’IA et les
usages sociaux, on s’attend à ce que la conception et la stratégie de mise en oeuvre anticipent les
risques potentiels les plus évidents (sentiment d’inéquités, biais, charges mentales, dématérialisation
des relations humaines, mise à distance, traitement et protection des données personnelles,
ergonomie, compétences, éthique…).
Les outils et usages digitaux sont censés être « user centric » afin de générer “leur engagement
digital”. Or ce n’est pas toujours le cas pour deux principales raisons :
Les organisations sont les clients des éditeurs. Certains éditeurs peuvent prioriser les besoins des
directions au détriment des individus. Par exemple, les risques humains liés à l’intensité de la
charge mentale ou à la diminution des interactions sociales occasionnées par un dispositif technique
peuvent ne pas être pris en compte pour privilégier la productivité ou une réduction des coûts… On
rencontre ce souci aussi au regard du traitement des données, dans le recrutement par exemple.
Cependant après quelques années d’expérimentation du numérique, on observe des progrès dans ce
domaine. Des régulations commencent à s’opérer suite à la RGPD ou à la loi PACTE par exemple.
Ce qui pousse les éditeurs à prendre en compte ces sujets dès la conception de leur solution.
A la décharge des éditeurs et des organisations – dans le contexte de réelles innovations – il n’est
pas toujours possible d’anticiper tous les risques y compris les risques humains. Ces derniers sont
d’autant plus complexes à anticiper que chaque personne est singulière. C’est à l’usage que les
problèmes sont constatés et les améliorations identifiées. « On vit une phase de bulle et
d’innovation expérimentale » comme l’exprimait justement Olivier Ezratty il y a quelques années.
On va dire que nous apprenons tous collectivement et individuellement en faisant. D’où l’intérêt de
démarches participatives et inter-disciplinaires lors de la conception des outils, des usages, et des
projets de déploiement.
D’après vous, dans quelle mesure les innovations digitales RH sont-elles alignées avec l’idéal de
management et la politique sociale de l’entreprise ?
C’est une des questions les plus importantes.
D’une part, la dynamique circulaire de la transformation de l’entreprise – qui ne se résume pas à la
digitalisation des processus – n’est pas toujours comprise par les directions et les salariés. D’autre
part, la stratégie de transformation numérique est souvent inexistante.
Les entreprises ont encore tendance à adopter des dispositifs techniques sans connaître et
comprendre qu’ils induisent des changements majeurs en matière d’organisation, de management,
de compétences individuelles et collectives, de modalités de formation, de culture d’entreprise ou de
politique RH.
14
J’essaie toujours de faire passer un message simple aux dirigeants et aux DRH concernant le digital
pour les aider dans cette démarche d’appropriation et de projection. Je les invite à passer leur projet
au filtre de l’idée suivante « Le digital change principalement deux choses : la gestion de
l’information et la gestion des relations ».
Par ailleurs, dans de très nombreuses entreprises quelle que soit la taille, l’idéal de management ou
la politique sociale ne sont pas définis ou explicites. C’est tout l’enjeu de l’élaboration du Projet
Humain de l’entreprise qu’en tant qu’ex-DRH je recommande. Il soutient la mise en œuvre de la
stratégie de développement autant qu’il contribue à en définir les orientations. Il constitue à la fois
un cadre et un cap pour l’action collective et l’action individuelle.
Si vous étiez DRH d’une entreprise dont la fonction RH souhaite implémenter un outil d’évaluation
des soft skills par le gaming comme Goshaba, qui se voit comme un outil de « justice social »
rendant « le recrutement plus juste, plus efficace et plus précis », que vous diriez-vous concernant
les aspects éthiques ? Et quelles orientations donneriez-vous à l’équipe projet qui souhaite
l’implémenter ?
Je ne connais pas l’outil ou la solution Goshaba. La promesse est forte ! comme souvent..
Tout d’abord, je demanderais aux équipes RH motivées par cet outil de préciser leurs besoins et
leurs objectifs mis en perspective :
des enjeux business et humains de l’entreprise,
des pratiques et outils actuels en matière de recrutement, d’évaluation, de gestion des compétences,
etc. etc. et de leur performance.
En somme, de bien contextualiser les besoins et les usages de cet outil en gardant une vision
globale. Ce qui permet par ailleurs de positionner l’outil à son juste usage. Dans la plupart des cas,
ces dispositifs sont davantage des aides et des assistants à la connaissance et à la décision pour les
équipes RH, les managers, et les personnes – collaborateurs ou candidats – qui en seront les sujets.
La deuxième étape serait une exploration détaillée de l’outil par les équipes RH, assistées par un ou
des experts techniques internes si la structure le permet. Il s’agit ici d’évaluer si ce système expert
est transparent, éthique dans sa conception et compréhensible par les utilisateurs directs ou indirects
de l’entreprise.
La qualité de l’outil au regard de son intelligibilité doit porter aussi bien sur les grands principes de
son fonctionnement que sur les livrables.
Quelles sont les connaissances en neurosciences mobilisées dans le cas de Goshaba, comment sont-
elles utilisées, reliées, corrélées… ?
Quelles sont les données de l’entreprise et du prestataire à intégrer ?
Quelles sont les règles de l’outil ? Quelles seront les règles de l’entreprise à injecter dans l’outil et
leurs traitements ?
Quels sont les résultats, les livrables fournis par l’outil ?

15
Comment l’éditeur explique les résultats portant sur des exemples concrets et mis dans leur contexte
?
Il est tout aussi utile de questionner les éditeurs sur les données et les contextes d’usages pour
lesquels leur solution ne fonctionne pas…
Si les éléments recueillis sont suffisamment convaincants à ce stade pour les équipes RH, je leur
proposerais d’organiser un échange autour du dispositif avec des managers, des collaborateurs et
aux représentants du personnel, afin de recueillir leur avis sur les objectifs, les usages envisagés, la
valeur perçue, l’outil et ses livrables, etc. Et de compléter cette démarche interne par la rencontre
d’autres équipes RH qui utilisent ce dispositif ou envisagent de le faire.
Si l’outil passe cette étape, une phase de test sur des données et des cas d’usage de l’entreprise est
indispensable. D’abord sur un petit jeu de données, puis sur un jeu de données plus important pour
valider que les performances de l’outil ne se dégradent pas.
Par ailleurs, la réalisation d’un pilote permet aux équipes internes d’identifier leurs propres actions
et rôles, de mieux comprendre leurs interactions avec l’outil, les points de vigilance (interprétation,
biais, dysfonctionnement, etc.), la place de l’outil dans les différents processus dans lesquels il
s’intègre (recrutement, mobilité interne, évaluation des managers, gestion des compétences, etc.).
Compte tenu du sujet, il est fort probable que cet outil serait positionné comme un assistant aux
décisions des différents utilisateurs. D’une part, pour réduire les risques inhérents à des systèmes
experts (dysfonctionnement…). D’autre part, pour que les utilisateurs internes ne perdent pas leurs
compétences, et même les développent à cette occasion.
Les capacités de l’éditeur à rendre intelligible son outil, mieux sa solution, dans le contexte d’usage
de l’entreprise, à apporter des explications compréhensibles par les utilisateurs métiers, à maîtriser
les enjeux techniques et éthiques sur les données et leurs traitements, à réaliser des cas d’usages
dans l’entreprise… seraient déterminantes dans le choix d’un tel outil.
Si vous étiez fraîchement nommée DRH au sein d’une entreprise qui utilise déjà une vingtaine
d’innovations digitales pour gérer l’ensemble du parcours collaborateur, quelle serait votre réflexion
sur cet effet de masse vis-à-vis des risques humains ?
Je suppose que cette entreprise est un grand groupe international avec quelques centaines de milliers
de collaborateurs. La formulation de votre question me laisse supposer que ces innovations RH de
nature digitale appelées à “gérer” l’ensemble du parcours collaborateur s’empilent plus qu’elles ne
s’articulent ou ne s’inscrivent dans une stratégie de management des ressources humaines, elles-
mêmes reliées aux objectifs et besoins de l’entreprise. La dimension instrumentale liée à l’efficacité
gestionnaire et les défis techniques ont peut-être supplanté la finalité managériale et les bénéfices
qualitatifs initialement ciblés.
Personnellement, je n’aborderais pas directement le sujet par les risques humains. En effet, le
management par les risques oriente les pratiques et les politiques RH depuis des décennies. C’est ce
qui les empêchent de se renouveler, de s’adapter à de nouveaux contextes et à de nouvelles donnes.

16
Et aux actionnaires comme aux salariés de percevoir la valeur créée par le domaine d’action RH et
la fonction RH.
Par ailleurs, dans une logique qui se voudrait aussi pédagogique pour les futurs projets, je partirais
de l’hypothèse que les problèmes humains connus et les risques potentiels qui pouvaient être
anticipés l’ont été au moment de la conception de l’outil par le fournisseur et du projet de mise en
place du dispositif par les équipes internes.
Je capitaliserais sur la dynamique d’adaptation initiée. J’évaluerais les bénéfices effectifs, les
lacunes et les problèmes non résolus ou générés, pour l’entreprise et pour les salariés en tenant
compte de la diversité de leurs attentes.
S’il y a eu un empilement progressif d’outils et de processus RH, comme cela arrive très souvent, il
sera nécessaire de relier ces démarches, de leur redonner un sens stratégique et opérationnel, un sens
collectif et individuel, d’expliquer leurs bénéfices et limites, les adaptations collectives et
individuelles qu’ils nécessitent pour être pleinement efficaces, les règles et les choix politiques, de
communiquer, de former, d’accompagner leur utilisation opérationnelle par chacun et la prise de
responsabilité.
Les principaux problèmes ou risques humains, collectifs ou individuels, liés à la digitalisation des
processus RH relèvent généralement :
de la confiance accordée aux dirigeants, aux managers ou à la fonction RH
de la dématérialisation des relations humaines vécues comme un affaiblissement des différents liens
qui se tissent au travail,
du sentiment de perte d’information, de perte de compréhension et de sens des décisions et des
demandes faites aux salariés,
de l’absence de compréhension du fonctionnement du système technique, des informations
mobilisées et générées, des décisions qu’il oriente, de l’éthique du système et de son utilisation par
l’entreprise…
de la modification des rôles et des responsabilités, donc des compétences et des identités
professionnelles…
de l’abandon de certaines compétences par les managers et les équipes RH,
de la qualité de l’accompagnement des personnes dans la phase de transition comme de monter en
puissance de l’activité et de l’outil.
Et plus largement, comment envisageriez-vous de transiter vers la plateforme People Hub que vous
évoquez dans votre e-essai Pour en finir avec « les RH demain… ». Le futur de la fonction RH est
déjà là.
La plateforme, dénommée dans notre e-Essai* le People Hub, n’aurait pas d’utilité si elle ne
s’inscrivait pas dans une refondation du modèle organisationnel, managérial et social de
l’entreprise.

17
En effet, la révolution digitale et robotique, les évolutions sociétales et aujourd’hui la crise sanitaire
transforment les modèles économiques et productifs, la relation au travail et à l’emploi, la nature du
travail, son organisation et les collaborations.
Pour adapter le management des ressources humaines à ces évolutions, en faire un levier de réussite
et de satisfaction, pour sortir d’une gestion défensive des risques humains, les entreprises doivent
pivoter vers ce que nous avons appelé le People Success.
Le People Hub est une plateforme dédiée aux collaborateurs et aux managers. Il regroupe les
informations et les services qui peuvent faire l’objet d’une mise à disposition dématérialisée et à la
demande. Utiles pour travailler, collaborer et piloter son développement dans une logique
d’autonomie, de responsabilité et de soutien organisationnel. Toutes les directions y contribuent. La
nouvelle fonction RH réorientée People Success en est l’architecte, le coordinateur, l’animateur.
La finalité d’une fonction RH orientée People Success n’est pas de “s’occuper” de l’humain pour en
réduire les risques financiers et juridiques. Elle consiste à réunir les conditions pour que
l’entreprise:
Intègre en amont de ces choix stratégiques les leviers et freins relevant de l’humain
Développe une culture du collectif, de la co-responsabilité et du co-développement,
Explicite et réconcilie les engagements réciproques des employeurs et collaborateurs
Transforme l’implication du collaborateur dans l’entreprise en vecteur d’opportunités et de
ressources pour sa propre trajectoire professionnelle.

18
Annexe: Modèle de fiche de lecture
Fiche de lecture 3
- Titre de l’article : DATA, MANAGEMENT & RH : ENTRETIEN AVEC MARIE-PIERRE FLEURY,
DRH
- Source : https://management-datascience.org/
- Date de publication : le 29 janvier 2021
- Mots clé : GOUVERNANCE , INNOVATION , INTELLIGENCE ARTIFICIELLE , RH TECH
- Principales informations :
problèmes ou risques humains, collectifs ou individuels, liés à la digitalisation des processus RH.

- Principaux points d’intérêt :


les règles de l’entreprise à injecter dans l’outil et leurs traitements
Risques éthiques et enjeux humains des innovations digitales RH

- Commentaire : la révolution numérique et robotique, les changements sociaux et la crise


sanitaire actuelle modifient les modèles économiques et productifs, la relation entre le travail et
l'emploi, la nature du travail, l'organisation et la collaboration.

19
l’Article : 4
Introduction
La notion de « Big Data » est devenue courante. Elle renvoie dans le langage commun à la fois à
des caractéristiques des données (volume, mise à jour en temps réel…) et à des manières d’utiliser
ces données. Peu à peu, cette notion de Big Data irrigue toutes les sphères et fonctions des
organisations, entre autres le marketing, et, plus récemment, la GRH (Gestion des ressources
humaines : gestion du personnel au sens large, incluant par exemple le recrutement, l’évaluation, la
promotion, la mobilité des salariés).
Ainsi, la presse généraliste et spécialisée s’intéresse de façon croissante à ce que l’utilisation des
Big Data, ou données massives, change dans des domaines très variés. Une recherche Europresse
renvoie ainsi 55 518 résultats pour les mots-clés « Big Data » sur l’année 2017, contre seulement 21
dix ans auparavant, en 2007. De la même façon, alors que sur l’année 2007, on trouve 780
références pour les mots-clés « algorithme » ou « algorithm », on en trouve 119 477 pour 2017. La
notion d’algorithme renvoie dans son acception première à l’automatisation d’une suite d’opérations
statistiques ou informatiques, mais elle est devenue dans le cadre de l’émergence du Big Data une
sorte de mot-valise renvoyant à toutes les opérations nécessaires pour produire du sens à partir des
données.
La notion de Big Data renvoie tout d’abord à l’idée d’un important volume de données. Cependant,
en 2001, une définition du Big Data a été donnée par un rapport de Gartner. Il définit trois
caractéristiques majeures : le volume de données (nécessitant des serveurs de calcul spécifiques), la
mise à jour des données en temps réel, et la variété de ces données en matière de sources et de degré
de structuration (très grossièrement, une donnée structurée est une donnée qui peut entrer dans un
tableur classique ; une donnée non structurée est une donnée qui ne peut être rangée dans un tableur
classique, ex : texte, vidéo, image, son…). On constate que cette définition liminaire revient
essentiellement à caractériser les données mobilisées, mais s’intéresse peu à la manière de les
mobiliser, ou aux effets de ces données sur les pratiques, disciplines, ou même sur la vie
quotidienne. Cependant, comme nous le verrons, d’autres définitions s’intéressent plus à la manière
d’utiliser les données ou aux méthodes mobilisées.
En mobilisant ces différentes définitions, et donc en s’extrayant de la focalisation sur le volume de
données, nous pouvons trouver quelques exemples de dispositifs Big Data introduits dans la GRH.
Cependant, la littérature sur le Big Data en RH est actuellement extrêmement réduite. Nous
pouvons donc nous demander dans quelle mesure ces dispositifs visent à modifier les pratiques de
GRH, sachant qu’historiquement, cette fonction a utilisé les données essentiellement dans une visée
descriptive et analytique.
Après une revue de littérature consacrée au Big Data et aux notions de dispositifs et de pratiques de
GRH, nous présenterons les dispositifs étudiés et finirons en répondant à la question : les dispositifs
de Big Data orientent entre autres les pratiques de GRH vers une plus grande personnalisation et
une posture de prédiction. Cela vient modifier en profondeur une fonction RH historiquement

20
segmentée (et non personnalisée) et mobilisant les données plutôt à des fins de description ou de
compréhension du passé.
Le Big Data en RH : définitions, dispositifs et pratiques
Après avoir tenté de mieux cerner la notion de « Big Data » au moyen de plusieurs définitions, nous
dressons le portrait rapide de l’utilisation des données en RH. Enfin, nous rappelons les éléments-
clés autour des notions de dispositifs et de pratiques de management.
Comme nous l’avons vu, Gartner a fourni une première définition du Big Data en 2001, reprise dans
de nombreux travaux académiques, même récents (Raguseo, 2018). Depuis, des chercheurs et
praticiens en ont proposé de nouvelles. Ainsi, Mayer-Schönberger & Cukier (2014) se penchent
plutôt sur ce que le Big Data permet de faire et donc sur ce qu’il modifie dans la recherche, le
marketing ou même la vie quotidienne. Ils donnent ainsi des exemples d’applications montrant à la
fois à quel point le Big Data représente une réelle nouveauté dans bien des domaines, mais aussi à
quel point il peut irriguer une variété de champs. Par ailleurs, ils identifient aussi certaines
caractéristiques propres aux méthodologies mobilisées dans le Big Data. Notamment, ils pointent le
primat de la corrélation sur la causalité, mais aussi la tendance croissante aux modèles de recherche
inductifs et non plus hypothético-déductifs. Kitchin (2014) s’engage dans la même voie, en
soulignant que le Big Data introduit une nouvelle épistémologie, centrée sur la corrélation et la
démarche inductive (« data-driven »), au détriment de la démarche hypothético-déductive. De leur
côté, des auteurs comme Cardon (2015) ou O’Neil (2016) s’intéressent aux algorithmes, qui
renvoient eux aussi à la manière d’utiliser les données. Ils soulignent ainsi les risques inhérents à la
mobilisation d’algorithmes construits par des êtres humains, qui y diffusent leurs propres biais et
stéréotypes, et qui de plus ont l’inconvénient de rester pour la majorité des individus des « boîtes
noires » dont les mécanismes ne sont pas compréhensibles.
Les Ressources humaines disposent d’un grand nombre de données sur les salariés. Cependant,
pendant longtemps ces données n’ont été utilisées qu’à des fins de reporting descriptif. Ainsi, en
1977, la loi sur le bilan social a imposé aux entreprises de produire un rapport annuel sur les
effectifs, et elle a été suivie depuis par d’autres lois instituant d’autres types de reporting en RH. Par
exemple, plus récemment, les grandes entreprises ont dû mettre à disposition des représentants du
personnel une base de données rassemblant des informations sur les grandes orientations
économiques et sociales de l’entreprise.
L’arrivée du Big Data dans le marketing ou les services web a coïncidé en RH avec l’émergence
d’une nouvelle tendance, appelée « Analytique RH » (Angrave, Charlwood, Kirkpatrick, Lawrence
& Stuart, 2016; Marler & Boudreau, 2017; Huselid, 2018). L’analytique RH est présenté comme
une manière plus sophistiquée de mobiliser des données, notamment en utilisant des méthodes
statistiques plus complexes (régressions multiples par exemple), mais surtout en visant un objectif
différent. Il ne s’agit en effet plus de fournir un reporting uniquement descriptif et finalement peu
utilisé par les entreprises, mais bien de mobiliser les données pour mieux comprendre un
phénomène, dans une optique d’amélioration de la prise de décision. Cela correspond donc à une

21
approche d’« evidence-based management » (Pfeffer & Sutton, 2006 ; Rousseau, 2006), c’est-à-dire
de management fondé sur les preuves, ici les données.
Les travaux académiques portant sur l’Analytique RH restent à ce stade très frileux sur la notion de
Big Data. Plus précisément, certains l’abordent en lien avec l’Analytique RH (Angrave et al., 2016),
ou même l’incluent dans l’Analytique RH, mais ne se risquent pas à donner des exemples sur
l’utilisation du Big Data en RH. D’autres travaux appellent à une réflexion sur l’utilisation du Big
Data dans le management et en RH (George, Haas & Pentland, 2014).
Pourtant, certains exemples issus d’une simple recherche Google « Big Data RH » peuvent
effectivement correspondre, du moins en partie, à la notion de Big Data. Ainsi, les systèmes
automatisés de sélection dans le cadre du recrutement mobilisent des données non structurées, sont
fondés le plus souvent sur une approche inductive, et utilisent une approche algorithmique
(nécessaire pour l’automatisation). Les dispositifs de gestion des risques RH (par exemple,
prédiction des démissions pour pouvoir anticiper en proposant une augmentation de salaire ou une
évolution professionnelle à un salarié susceptible de démissionner) mobilisent quant à eux un
volume important de données. Des entreprises comme Clustree suggèrent de mobiliser toutes les
données publiques issues des réseaux sociaux comme LinkedIn pour pouvoir améliorer
l’appariement entre les postes vacants et les salariés de l’entreprise : ce type de dispositif conjugue
un grand volume de données, des données non structurées, la mobilisation de sources de données
externes, et la constitution d’algorithmes pour l’appariement.
Cependant, il est difficile de savoir si ces différents dispositifs introduisent de réelles nouveautés au
sein de la GRH.
Pour préciser cette interrogation, nous mobilisons la distinction entre dispositifs de GRH et
pratiques de GRH.
La notion de dispositifs de gestion ou de GRH a été abondamment traitée dans la littérature
académique (De Vaujany, 2006 ; Boussard, 2009). Elle renvoie à un ensemble organisé d’éléments
ayant une finalité de gestion. Dans d’autres travaux, la notion d’outils de gestion est privilégiée
(Chiapello & Gilbert, 2012; Ghaffari, Misset, Pavis & Ponnet, 2013), comme plus englobante que
celle de dispositif.
Quoi qu’il en soit, il convient de distinguer les dispositifs, qui sont pensés par des concepteurs et
doivent ensuite être appropriés, des pratiques, qui résultent de l’appropriation (souvent incomplète
ou détournée) du dispositif par les acteurs locaux (De Vaujany, 2006). Le dispositif, qui vise à
modifier des pratiques, y parvient dans une certaine mesure, même dans les cas d’appropriation
incomplète.
En mobilisant cette distinction entre dispositifs et pratiques de GRH, nous tenterons donc de
répondre à la question suivante : dans quelle mesure les dispositifs de Big Data visent-ils à modifier
les pratiques de GRH ? Cela nécessite de s’intéresser aux buts (intériorisés ou non par les acteurs
locaux) des dispositifs de Big Data RH en matière de pratiques de GRH.
Matériau mobilisé

22
Pour répondre à cette question, nous avons étudié trois dispositifs de mobilisation des données en
GRH menés en France au sein d’une grande entreprise internationale. Nous avons combiné de
l’observation participante et des entretiens.
Dispositif 1 (Absentéisme) : Le premier dispositif consiste en une étude quantitative sur
l’absentéisme. Cette étude, menée en 2016 et 2017 sur l’ensemble des salariés en CDI, mobilise
deux sources de données : des données issues du système d’information RH (données
administratives et professionnelles sur les salariés) et des données d’épidémiologie fournies par des
sources institutionnelles externes. À partir de ces données, et en mobilisant des techniques d’analyse
géométrique des données et d’économétrie, l’étude a permis d’identifier six profils d’absentéisme,
puis d’identifier des déterminants de l’absentéisme. Cela vise notamment à donner à l’entreprise des
clés pour agir en faveur d’une diminution de l’absentéisme.
Dispositif 2 (CV) : Le second dispositif consiste en un algorithme de pré-sélection de CV. Les
algorithmes de ce type donnent lieu à de nombreux exemples et commentaires dans la presse
professionnelle. En l’occurrence, cet algorithme, construit à partir d’un ensemble de 1 000 offres et
10 000 CV, mobilise deux sources de données : les offres et les CV reçus. À partir d’une analyse
sémantique, l’algorithme aboutit à des critères de rapprochement des CV et des offres, et attribue un
score de pertinence (c’est-à-dire de proximité avec l’offre) à chaque CV.
Dispositif 3 (Formations) : Enfin, le troisième dispositif consiste en un système automatisé de
suggestions de formations. L’algorithme conçu à cet effet mobilise trois sources de données,
recueillies et concaténées pour plus de 1 700 salariés volontaires : historique de formation, données
RH (domaine de métier, situation de management ou pas…), données issues du réseau social interne
(relations, communautés suivies…). À partir de ces données, l’algorithme construit des critères de
rapprochement entre les individus et les formations, et parvient donc à suggérer des formations aux
individus.
Finalement, alors que le dispositif Absentéisme entre clairement dans la définition de l’Analytique
RH puisqu’il s’agit de mieux comprendre un phénomène pour améliorer la prise de décision, le
positionnement des dispositifs CV et Formations peut se rapprocher de la notion de Big Data. En
effet, ils mobilisent des sources de données variées, dont des données non structurées, nécessitent la
mise en place d’algorithmes visant l’automatisation, et se fondent sur une approche inductive,
puisque les critères de sélection des CV ou d’appariement entre les individus et les formations ne
sont pas déterminés ex ante. C’est pourquoi nous avons porté une attention particulière à ce qui
pouvait, d’une part différencier les objectifs de modification des pratiques de GRH des
dispositifs CV et Formations et du dispositif Absentéisme, d’autre part réunir les objectifs des
dispositifs CV et Formations.
Pour cela, nous avons mobilisé deux types de matériaux.
Nous avons tout d’abord réalisé de l’observation participante. Nous avons en effet travaillé dans
cette entreprise pendant 20 mois, durant lesquels nous avons mené en tant que chef de projet le
dispositif Formations, et participé en tant que statisticienne au dispositif Absentéisme. Cette
expérience nous a permis de recueillir des informations sur les dispositifs, de comprendre comment

23
les individus travaillaient et se coordonnaient, d’identifier les freins et les résistances, mais
également, et c’est ce qui nous intéresse le plus, de mieux appréhender les objectifs assignés aux
différents dispositifs en matière de modification des pratiques de GRH.
Nous avons ensuite complété ce matériau par dix entretiens semi-directifs, effectués avec le chef de
projet du dispositif CV, un data scientist ayant travaillé sur le dispositif Formations, mais également
d’autres personnes utilisant des chiffres et des données en RH. Encore une fois, l’objectif de ce
recueil supplémentaire de matériaux consistait à identifier les arguments apportés pour justifier de
l’objectif de tel ou tel dispositif. Notre analyse s’est également concentrée sur ce qui pouvait séparer
les dispositifs CV et Formations du dispositif Absentéisme et d’autres dispositifs mobilisant des
données en RH.
Principaux résultats : objectifs de personnalisation et prédiction
Ces matériaux nous permettent de dégager au moins deux objectifs de modifications des pratiques
de GRH propres aux dispositifs CV et Formations, et qui sont absents du dispositif Absentéisme ou
des dispositifs connus de reporting ou d’Analytique RH : personnalisation et prédiction.
Le premier objectif de modification se fonde sur la notion de personnalisation. Les acteurs (data
scientists et sponsors des dispositifs) estiment en effet qu’en mobilisant des données, et surtout un
grand nombre de données, on peut parvenir jusqu’à une forme de prise en compte personnalisée des
salariés. Dans les dispositifs CV et Formations, la quantification est vue et présentée comme un
moyen de revenir à l’individu, voire de mieux prendre en compte son individualité. Ainsi, dans
l’algorithme de pré-sélection de CV, chaque CV est « lu » par l’algorithme, et sûrement lu plus
attentivement par l’algorithme que par un être humain, au sens où la machine est capable de prendre
en compte tous les mots inscrits sur un CV en un laps de temps beaucoup plus court qu’un être
humain. Dans le dispositif Formations, la notion de personnalisation apparaît dès la description
initiale du dispositif : envoyer des suggestions « personnalisées » de formations aux salariés. Ici
encore, les données et les opérations effectuées à partir des données visent l’individu. On s’éloigne
de la notion de segmentation, courante en RH comme en marketing, et qui est visible dans le
dispositif Absentéisme dont la première étape a consisté à créer des profils d’absentéisme.
Théoriquement, l’algorithme de suggestions de formations pourrait en effet conduire à envoyer des
ensembles de suggestions uniques pour chaque salarié.
Cette notion de personnalisation vient expliquer plusieurs caractéristiques des
dispositifs CV et Formations, qui se rapprochent des caractéristiques mentionnées par le rapport de
Gartner au sujet du Big Data. Ainsi, le souhait de récupérer le plus de données possible peut être
justifié par le fait que, plus il y a de données, plus la personnalisation sera précise (caractéristique :
volume de données). Ensuite, la mobilisation de données non structurées est essentielle, notamment
dans le cas du dispositif CV, car les données non structurées comme le texte des CV apportent une
information brute beaucoup plus précise que des données structurées (caractéristique : mobilisation
de données structurées et non structurées). Enfin, la mise à jour des données en temps réel est
importante aussi pour prendre en compte les évolutions individuelles de la façon la plus précise
possible (caractéristique : mise à jour des données en temps réel).

24
Il est frappant de constater que cet objectif se pose totalement en rupture avec ce qui a
habituellement cours dans les opérations de quantification. En effet, la science statistique s’est
pendant longtemps posée en opposition à une approche individuelle, au cas par cas. Au contraire,
avec les notions de moyenne, de catégorisation, ou de grands nombres (Desrosières, 1993), la
statistique se présentait comme une science des groupes et de la généralisation. Dans les
dispositifs CV et Formations, la statistique est mobilisée au service d’un objectif inverse, celui de
revenir à l’individu, et de prendre en compte au mieux ses caractéristiques personnelles.
Enfin, cet objectif de modification est totalement absent du dispositif Absentéisme, et il va même
totalement à l’encontre de celui-ci. En effet, ce dispositif vise à dégager les grands déterminants de
l’absentéisme sur des groupes d’individus. Il a ainsi pour objectif de formuler des lois générales,
vérifiées en moyenne mais pas forcément pour chaque individu pris isolément. Il se situe donc à
l’opposé d’une logique de personnalisation.
Le second objectif de modification vise la notion de prédiction. Ainsi, pour l’algorithme de pré-
sélection de CV, les acteurs expliquent que l’algorithme peut « prédire » qui sera le meilleur
candidat pour un poste donné. Et en effet, présélectionner un CV revient à prédire la qualité de
chaque candidature. Quant au dispositif Formations, suggérer des formations revient à prédire
quelle formation intéressera le plus tel ou tel salarié. Qui plus est, la mesure de la pertinence des
algorithmes concernés dépend fortement de la qualité de la prédiction. Par exemple, dans le
dispositif Formations, il a été convenu de mesurer le pourcentage de formations suggérées
effectivement suivies par les salariés.
Cet objectif explique lui aussi certaines caractéristiques des dispositifs, notamment l’utilisation d’un
grand volume de données (la quantité de données permettant d’améliorer la précision de la
prédiction) et de données non structurées (plus précises également). Comme on l’a vu, ces
caractéristiques se rapprochent de celles énoncées par Gartner à propos du Big Data.
Cet objectif paraît aussi relativement nouveau et en opposition aux discours historiques sur la
statistique, longtemps présentée comme une science visant à comprendre des phénomènes passés ou
présents (Desrosières, 2008a, 2008b). Cependant, la notion mertonienne de prophétie auto-
réalisatrice vient nuancer celle de prédiction. En effet, dans les dispositifs CV et Formations,
l’algorithme produit une prédiction qui vient elle-même influer sur le réel et le comportement des
individus, contribuant à faire advenir la réalité qu’elle prédit. Ainsi, en attribuant un score élevé aux
CV identifiés comme les plus proches de l’offre, l’algorithme contribue à les faire sélectionner par
le chargé de recrutement. De la même façon, en suggérant à un salarié les formations identifiées
comme les plus à même de l’intéresser, l’algorithme incite le salarié à effectivement suivre ces
formations. L’approche prédictive se rapproche donc d’une prophétie auto-réalisatrice.
Enfin, il faut souligner que cette notion de prédiction est également tout à fait étrangère aux
objectifs du dispositif Absentéisme. En effet, ce dispositif d’étude de l’absentéisme vise à
comprendre un phénomène, l’absentéisme, à partir de données passées, mais ne s’intéresse pas du
tout à une forme de prédiction de l’absentéisme. Cela a même été plusieurs fois rappelé pour limiter

25
les comparaisons entre ce dispositif et un autre dispositif, mené dans une autre entreprise qui avait
abondamment communiqué dessus, visant à prédire l’absentéisme.
Discussion et conclusion : dans quelle mesure les dispositifs de Big Data visent-ils à modifier
les pratiques de GRH ?
On constate donc que les dispositifs CV et Formations donnent lieu à des objectifs de modification
des pratiques de GRH absents du dispositif Absentéisme ou d’autres utilisations des données en RH.
Ces objectifs renvoient d’une part à la personnalisation, d’autre part à la prédiction. Or, ces objectifs
tendent à se rapprocher des discours actuels, professionnels et académiques, sur le Big Data. Ainsi,
la notion de personnalisation est omniprésente dans les discours autour de l’utilisation des
algorithmes de Amazon, Netflix, YouTube, qui permettent de suggérer des contenus personnalisés
aux clients. Cardon (2015) étudie ainsi ces algorithmes de personnalisation et leurs dangers
potentiels. De la même façon, la notion de prédiction connaît un engouement lié de la même façon à
ces algorithmes censés prédire les goûts et comportements des consommateurs.
Ces objectifs correspondent d’une part à un réel changement dans l’utilisation plus générale des
outils et méthodes statistiques et des données. En effet, la personnalisation va à l’encontre du
positionnement historique de la statistique comme science des groupes et des grands nombres, et la
prédiction vient contredire la vision d’une science centrée sur la compréhension des phénomènes
passés et présents. Ils correspondent d’autre part à une modification structurelle de la GRH. En
effet, ils mettent en avant des objectifs jusqu’alors inconnus, voire antinomiques de l’activité de la
fonction RH : personnalisation et prédiction des comportements individuels.
Même si l’introduction du Big Data reste semble-t-il encore peu avancée en GRH, en raison
notamment des contraintes liées à la protection des données personnelles mais aussi au coût des
dispositifs (stockage des données et développement des algorithmes), on peut formuler l’hypothèse
que les progrès de la GRH dans ce domaine conduiront donc à un réel renouvellement de la
fonction. Cela nécessite alors de s’interroger sur la performance de ces dispositifs, et sur les rôles
respectifs des data scientists et des acteurs de la GRH dans cette évolution.

26
Annexe : Modèle de fiche de lecture
Fiche de lecture 4
- Titre de l’article : BIG DATA ET PRATIQUES DE GRH
- Source : https://management-datascience.org/
- Date de publication : le 20 novembre 2018
- Mots clé : BIG DATA , GRH , MANEGMENT , ALGORITHM
- Principales informations :
algorithmes de personnalisation et leurs dangers potentiels
- Principaux points d’intérêt :
L'objectif des dispositifs de big data est de modifier les pratiques de gestion des ressources
humaines.

- Commentaire :
Complétez cet article par dix entretiens semi-directifs avec des chefs de projet pour les systèmes de
CV, des data scientists travaillant sur des systèmes de formation, et d'autres travaillant avec des
données et des données dans les ressources humaines. Là encore, la collecte de ce matériel
supplémentaire a pour but de déterminer les arguments avancés pour justifier les objectifs de tel ou
tel dispositif. Analytics s'est également concentré sur la distinction entre les systèmes de CV et de
formation et l'absentéisme et d'autres systèmes qui collectent des données sur les ressources
humaines.

27
l’Article : 5
De la TPE au grand groupe, quelle que soit la taille de votre entreprise, la gestion des ressources
humaines est une fonction essentielle dans la réussite et le développement de votre organisation.
Elle représente une force motrice dans la mise en place et le pilotage de sa stratégie globale, pour
rester performante et accomplir ses objectifs.
Que recouvre le management des ressources humaines exactement ? Quel est son rôle et quels
champs d’action la caractérisent ? Cet article vous éclaire sur cette fonction pivot dans la réussite de
l’entreprise et passe en revue les principales activités d'un service RH.
Définition de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines (ou GRH) correspond à l’ensemble des systèmes mis en place
pour organiser, utiliser à bon escient et développer les ressources humaines, c’est-à-dire les
individus qui travaillent au sein d’une organisation.
Alors que la gestion administrative du personnel ne se concentre que sur les aspects purement
administratifs, la GRH est plus globale. Elle s’attache à gérer et à administrer tout ce qui est en lien
avec le personnel de l’entreprise, tous métiers et statuts confondus.
Cette gestion du personnel comprend également les dimensions d’écoute, d’accompagnement et de
conseil indispensables pour manager des femmes et des hommes.
Quel est le rôle de la gestion des ressources humaines ?
Le rôle principal de la gestion des ressources humaines est d’assurer la pérennité et la croissance de
l’entreprise, en tirant le meilleur profit de ses salariés. Son rôle est pluriel, à la fois stratège, social
et administratif.
Cela se décline en plusieurs missions clés :
renforcer la stratégie de l’entreprise grâce à la mise en place d’une politique RH ;
optimiser la productivité de l’entreprise sur la base de ses ressources humaines en œuvrant pour
favoriser leur efficacité (incluant la valorisation des compétences, la motivation, etc.) ;
gérer et accompagner le changement (incluant le développement des compétences, les formations,
etc.) ;
organiser et administrer le personnel au quotidien (incluant la gestion de la paie, les tâches
administratives, et le respect des obligations légales).
💡 La tendance est à accorder une place grandissante au bien-être au travail dans le rôle de la GRH :
les collaborateurs et collaboratrices sont en effet de plus en plus demandeurs d’épanouissement,
de sens à leur travail, de reconnaissance et d’empowerment.
Quelles sont les activités de la fonction ressources humaines ?
L’administration du personnel
L’administration du personnel regroupe des activités essentiellement administratives, telles que :
28
la gestion des congés et des absences,
la gestion des temps,
la gestion de la paie,
la gestion du registre unique du personnel, etc.
Entre la gestion des contrats de travail, les visites médicales et les déclarations sociales,
des obligations liées au Code du travail ou à la convention collective, comme l’application de
la journée de solidarité, ce pan de la gestion des RH nécessite de solides connaissances sur
les aspects réglementaires et législatifs et une mise à jour constante de leurs dernières évolutions de
la loi pour assurer la conformité des RH.
La politique de rémunération, qui touche à la fois à la paie et à la motivation des salariés, doit
être intégrée aux plans stratégiques. Élaborée en fonction de l’offre de la concurrence, elle permet à
l’entreprise de rester attractive et de conserver ses talents.
Le recrutement et l’intégration
Le recrutement est l’une des activités décisives des ressources humaines, qui contribue directement
à la performance de l’entreprise. Elle consiste à identifier les besoins de l’entreprise et à trouver les
talents qui pourront les combler. De la définition d’une fiche de poste pertinente à la sélection de la
personne idéale, une procédure de recrutement bien structurée offre l’efficacité nécessaire.
Outre l’acquisition de personnel, il s’agit aussi de conserver les talents, à commencer par trouver
des leviers de motivation adaptés et à bien organiser leur intégration dans l’entreprise.
D’ailleurs, un outil comme monday.com HR peut vous aider à réaliser le plus rapidement et du
mieux possible l’onboarding des nouvelles recrues, en leur offrant un processus d’intégration fluide
et harmonieux.
La gestion des compétences
Une des fonctions clés des RH est également de gérer les carrières et les compétences au sein de
l’organisation. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (ou GPEC) est une
démarche visant à anticiper et à prévoir les besoins en personnel de l’entreprise, en tenant compte
des évolutions de son environnement et de sa stratégie globale.
Cette gestion anticipative du personnel permet de prendre des décisions RH éclairées et à faire
preuve de flexibilité dans un contexte instable.
La gestion de la formation
La formation RH, voire le coaching, est un aspect incontournable des ressources humaines, qui
bénéficie tout autant à l’entreprise qu’aux salariés :
elle répond au besoin de compétences pour la performance de la première,
et elle joue en faveur de la motivation des seconds, qui montent en compétences, poursuivent la
construction de leur carrière et sont valorisés.

29
Cette activité comprend :
l’évaluation des besoins en compétences,
l’élaboration de plans de formation,
le pilotage des actions de formation,
et le suivi d’indicateurs suite à cette mise en place.
La gestion des coûts
La fonction RH revêt également une dimension financière : les professionnels des ressources
humaines ont pour rôle de trouver des solutions pour optimiser les coûts liés à la gestion du
personnel.
Cela comprend notamment :
la négociation de tarifs avantageux (comme pour une couverture de soins de santé),
la gestion du turnover et de l’absentéisme,
la fixation des salaires, en fonction des pratiques sur le marché du travail, etc.
La gestion sociale
Gérer les relations sociales et interpersonnelles est une autre activité clé des ressources humaines,
qui sont les garantes des bonnes relations entre les salariés, et de celles entre les salariés et leur
employeur.
Cela se traduira par des actions telles que :
la résolution de conflits,
la création de conditions pour favoriser la bonne communication entre salariés,
l’organisation d’événements d’entreprise (team building, etc.).
L’évaluation de la performance
Selon le type d’organisation et le mode de management, les RH peuvent contribuer à mettre en
place des outils pour évaluer la performance des salariés, que ce soit à titre individuel ou collectif.
La performance individuelle peut être évaluée grâce à :
la définition d’objectifs, de KPI,
et discutée régulièrement lors d’entretiens individuels avec chacun des collaborateurs.
La qualité de vie au travail
Également partie intégrante de la gestion des RH, le bien-être au travail comprend toutes les
dispositions prises pour améliorer les conditions de travail, et favoriser la productivité des
collaborateurs.

30
Prendre soin du capital humain, c’est aussi assurer la performance de l’entreprise. Cette attention
portera sur des sujets tels que :
la motivation,
la gestion du stress,
la prévention des risques,
les avantages offerts aux salariés, etc.
La place des ressources humaines dans l’entreprise
Quelles sont les missions d’un service RH ?
La fonction RH est généralement centralisée au sein du service des ressources humaines, qui peut
regrouper une variété de métiers autour de la gestion du personnel :
la·le responsable des ressources humaines (ou responsable RH),
la·le gestionnaire des carrières et des mobilités,
la·le responsable du recrutement
la·le chargé·e de formation,
la·le charge·e d’administration et système paie, etc.
La fonction stratégique du DRH
Les directrices et directeurs de ressources humaines (DRH) occupent une fonction clé dans
l’entreprise, proche des sphères dirigeantes. Avec leur vision globale et néanmoins concrète des
ressources qui composent l’organisation, elles·ils sont de véritables allié·es stratégiques pour
l’entreprise.
En effet, la fonction des DRH se décline en plusieurs missions, s’attachant à coordonner des
éléments de la stratégie globale de l’entreprise avec les compétences des individus de
l’organisation.
De l’importance de la GRH
Le capital humain de l’entreprise est une composante essentielle et un enjeu stratégique pour toute
organisation. Bien gérés et travaillant dans des conditions optimales, les individus deviennent
des atouts inestimables pour la réussite de l’entreprise.
La GRH, qui accompagne le développement de l’entreprise, tout en assurant sa rentabilité, peut être
améliorée grâce à une solution logicielle, telle qu’un système d’information des ressources
humaines (SIRH). Le recours à des outils numériques permet de simplifier et d’automatiser les
processus RH. Le pilotage des ressources humaines peut alors se concentrer sur des missions à plus
forte valeur ajoutée, comme le management des talents, et ainsi mettre l’accent sur sa dimension
stratégique.

31
Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 5

- Titre de l’article : La gestion des ressources humaines : zoom sur le rôle et les activités du service
RH

- Source : www.appvizer.fr/magazine

- Date de publication : Mis à jour le 21 mars 2022, publié initialement en mars 2021

- Mots clé : service RH. management des ressources humaines . gestion du personnel.

- Principales informations :

L’administration du personnel
objectifs, de KPI,

- Principaux points d’intérêt :

Le rôle principal de la gestion des ressources humaines


les activités de la fonction ressources humaines
La place des ressources humaines dans l’entreprise
- Commentaire :
La GRH qui accompagne la croissance d'une entreprise peut être améliorée grâce à des solutions
logicielles telles que les Systèmes d'Information des Ressources Humaines (SIRH) tout en assurant
la rentabilité. L'utilisation d'outils numériques peut simplifier et automatiser les processus RH. La
gestion des ressources humaines peut se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée,
comme la gestion des talents, accentuant ainsi sa dimension stratégique.

32
l’Article : 6
Au quotidien, les champs d'action des RH englobent le recrutement des salariés, les contrats et la
rémunération du personnel, la gestion des absences et des données personnelles des employés, la
gestion prévisionnelle des besoins de l'entreprise (emplois, formations...), l'amélioration des
conditions de travail, etc. À l'heure où l'on entrevoit le passage au "tout numérique", le potentiel
avéré d'une solution de dématérialisation a de quoi séduire non seulement les dirigeants et les
collaborateurs RH, mais aussi l'ensemble du personnel.
Pour fluidifier les échanges et rationaliser l'ensemble de ces processus RH souvent fastidieux et
chronophages, la dématérialisation est devenue incontournable ! Gagner du temps mais aussi
gagner en efficacité et en agilité , tout en projetant une image moderne de l'entreprise.
Définir ses priorités pour faire le bon choix

Envisager une dématérialisation RH, c'est avant tout procéder à une réflexion sur l'organisation
déjà en place afin de dresser un bilan constructif des besoins. Différents points sont à envisager,
ils constitueront les bases indispensables sur lesquelles s'échafaudera votre projet de
dématérialisation sur-mesure. De l'analyse et formalisation des processus métiers existants à la
compatibilité de la solution avec les applications et systèmes de gestion utilisés, en passant par
vos exigences en termes de traçabilité, de sécurité et d'archivage des documents... chaque aspect
du fonctionnement actuel de votre département de ressources humaines doit être pris en compte et
évalué. Pour cette démarche préalable, l'accompagnement par un professionnel de la
transformation digitale est plus que recommandé. En œuvrant conjointement avec le prestataire de
services que vous aurez choisi pour vous accompagner, vous vous assurez de mettre en œuvre la
meilleure solution possible pour l'ensemble de vos collaborateurs ! Une fois ces besoins définis, il
sera à même de vous proposer une solution de dématérialisation performante et 100 %
personnalisée. Pour vous, c'est l'assurance de bénéficier d'outils qui répondront parfaitement à vos
exigences en donnant un nouveau souffle à votre département RH ainsi qu'à la dynamique globale
de votre entreprise !
Gagner du temps mais aussi gagner en efficacité et en agilité
Une meilleure productivité
Dématérialiser l'ensemble des processus RH permet de gagner en agilité sur de nombreux aspects
spécifiques de la Gestion des Ressources Humaines. Pour un service du personnel, cette
opportunité présente de multiples avantages :
- Optimiser la collecte et l'échange d'informations et de documents tout au long du parcours de
chaque collaborateur (documents contractuels, demande de congés, de formation, dépôt de
candidature...)
- Faciliter la gestion des temps (arrêts maladie, congés maternité...), des plannings, et garder le
contrôle sur le calendrier à respecter concernant les dates-clés de chaque employé (fin de période
d'essai, visite médicale...)
- Diffuser en quelques clics des informations indispensables à l'ensemble du personnel
- Simplifier l'édition et la transmission d'un flux important de fiches de paie, etc.
La mise en place d'une chaîne globale de tâches automatisées intégrées à un système de gestion
des documents permet de délester les services de RH des tâches chronophages. Moins de temps
consacré à des tâches purement matérielles de gestion administrative, c'est plus de temps à

33
consacrer à son cœur de métier, une productivité accrue, et plus de satisfaction dans
l'accomplissement dans son rôle de professionnel des Ressources Humaines !

Encourager et développer le travail collaboratif


La dématérialisation des processus RH et ses différents workflows, permettent aussi un partage
efficace d'informations entre les utilisateurs en interne (RH, managers, collaborateurs) à des fins
de consultation ou de validation. Cet accès multiple à un portail unique offre à l'ensemble des
collaborateurs la possibilité d'échanger et d'interagir rapidement avec différents contributeurs. À
la clé, les bénéfices sont multiples : créer du lien, renforcer la dynamique globale de l'entreprise et
permettre un maximum de réactivité à chacun, quel que soit son rôle dans l'entreprise. La
dématérialisation des process RH est un atout qui s'avère particulièrement utile dans les échanges
entre les différentes branches métiers, comme par exemple dans le cadre d'entretiens annuels
d'évaluation.
Sécuriser les échanges de documents numériques
Au sein d'un département de Ressources Humaines, entreprendre une dématérialisation des
processus permet de les rendre plus sûrs et plus performants. L'automatisation des procédures,
mais aussi des relances ou des rappels de dates clés via des workflows dédiés limite les risques
d'erreurs, d'omissions ou de retards. La digitalisation offre une parfaite traçabilité à tous les
envois et réceptions en prenant en compte l'ensemble des flux, ainsi que la possibilité d'une
diffusion sécurisée et multicanale de tous documents. À cette traçabilité optimale s'ajoute le
bénéfice de transactions, d'échanges et d'archivage totalement sécurisés, dans le respect du cadre
juridique pour une meilleure maîtrise des risques, même dans le cadre de transfert de do nnées
sensibles (signature électronique, dossier de preuves, système d'archivage électronique à vocation
probatoire...)
Un cadre légal encourageant la transition numérique
Présentant d'innombrables avantages, tant sur le plan sociétal qu'environnemental, la
transformation digitale est au cœur des préoccupations gouvernementales. Dans cette optique, les
mesures prises par le gouvernement visent à encourager la généralisation des processus de
dématérialisation des documents dans les entreprises. Grâce à un cadre légal de mieux en mieux
défini, harmonisé à l'échelle européenne et accompagné par plusieurs mesures liées à la réforme
du Code du Travail, le climat actuel est plus que favorable aux initiatives numériques! Dans cette
ambiance particulièrement encourageante et propice au changement, entreprendre une
dématérialisation de ses processus RH apparaît comme une évidence.
C'est le cas par exemple des bulletins de paie électroniques, grâce auxquels une entreprise peut
réaliser de belles économies sur les coûts d'édition et de diffusion. Ce bulletin de salaire
dématérialisé versé dans des coffres-forts salariés, permet également de s'inscrire dans une
démarche éco-responsable puisqu'il dispense d'une impression sur papier. Conformément à la loi
El Khomri, modifiée depuis le 1er janvier 2017, la mise en place du bulletin de paie dématérialisé
peut s'effectuer à l'initiative des entreprises qui le souhaitent, sauf si le salarié s'y oppose. Au vu
du nombre croissant d'entreprises séduites par ce procédé et du fort taux d'adhésion des salariés,
ce passage au numérique convainc autant les entreprises que le personnel !
Avec Locarchives, modernisez vos processus RH en toute conformité

34
Pionnier dans le domaine de la dématérialisation des processus depuis 40 ans, Locarchives
propose les solutions d'externalisation les plus adaptées à vos SI métiers. Les
experts Locarchives sont à votre écoute pour répondre à vos besoins concernant l'optimisation de
vos processus RH avant, pendant et après le déploiement. Nous sommes à vos côtés à chaque
étape : définir vos priorités, bâtir un projet personnalisé et compatible avec vos SI déjà en place,
communiquer, former... c'est le rôle de Locarchives de vous accompagner dans les meilleures
conditions sur la voie du changement, en vous proposant les outils les plus fiables. Pour votre
transformation digitale, vous pouvez compter sur Locarchives.

35
Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 6

- Titre de l’article : Pourquoi entreprendre une dématérialisation de vos processus RH ?

- Source : www.latribune.fr

- Date de publication : 08 Jan 2019

- Mots clé : Les processus RH , service du personnel , Ressources Humaines.

- Principales informations :

- Principaux points d’intérêt :


Sécuriser les échanges de documents numériques
Encourager et développer le travail collaboratif
cadre légal encourageant la transition numérique

- Commentaire : Destiné à gérer le "Capital Humain" d'une entreprise, le service des Ressources
humaines est au cœur de son organisation et de sa stratégie. Les processus RH standards intègrent
l'ensemble des actions à mener par le service de Ressources Humaines d'une entreprise. Ils
impliquent un grand nombre de tâches récurrentes ou ponctuelles à faible valeur ajoutée.

36
l’Article : 7

Différentes solutions SIRH – Système d’Informations des Ressources Humaines – existent. Au-delà
de leurs fonctionnalités, c’est leur approche qui importe. L’outil est-il interactif ? répond-il aux
spécificités de votre structure et aux attentes de vos collaborateurs ? Retrouvez tous nos articles sur
les enjeux et utilisation du SIRH

Concrétiser le management bottom-up avec le SIRH


Un portail pour managers et employés
Un SIRH est un logiciel servant aux Ressources Humaines (RH) pour la gestion du personnel.
Certains mettent à disposition une interface collaborative à laquelle RH et collaborateurs ont accès.
Le but : que chacun puisse y consulter et éditer sa fiche, ses informations, etc.

Favoriser des échanges à double sens


Bien que collaboratif d’un point de vue fonctionnel, il n’est pas dit que son appropriation soit
immédiate. Les portails RH sont en effet souvent à sens unique. Le service administratif s’en sert
pour s’adresser aux collaborateurs, mais le workflow inverse est soit inexistant, soit laborieux ou
mal exploité.

Impliquer à tous les niveaux


Différentes démarches de GRH (Gestion des Ressources Humaines) sont attendues des managers.
À commencer par les entretiens professionnels, à organiser tous les deux ans, et pour le suivi du
parcours de chacun plus globalement. Si pour honorer ses obligations le responsable doit utiliser des
outils laborieux, le suivi aura beau être fait, l’impact ne sera pas positif pour autant.

Comment collecter et répondre aux attentes ?


L’important, c’est que managers et collaborateurs trouvent dans l’outil RH une réponse adaptée à
leurs problématiques. Comment faire ?

Comprendre les spécificités

37
En fonction de vos processus internes, de votre activité ou encore de la culture d’entreprise
présente dans votre organisation, les us et coutumes diffèrent. L’important, c’est non pas de
chercher à les standardiser, mais de les comprendre pour identifier ensuite l’outil adapté.

Questionner pour mieux rallier


Pour comprendre, il faut poser des questions. Demandez à chacun des utilisateurs de l’outil : quel
usage il en fait ? quels aspects lui rendent service ? quelles possibilités lui manquent ? quels points
lui posent souci ?

Se doter d’indicateurs éclairants


Sur un logiciel SIRH comme ServicesRHOnline la mise en place de sondages est prévue. La
version mobile de l’application permet aussi d’adresser des enquêtes de performances aux
collaborateurs. Le service RH dispose ainsi d’indicateurs concrets pour jauger de la satisfaction
suscitée par l’outil. Les attentes et besoins non couverts ouvrent des pistes d’amélioration. Le but
étant de favoriser l’utilisation du logiciel au quotidien et de manière transversale dans
l’organisation.

Injecter du collaboratif dans la gestion RH


Proposer des supports
Bien utilisé, l’outil SIRH représente une vraie plus value. Les managers peuvent y piocher des
trames pour mener leurs entretiens annuels et/ou professionnels. Sur ServicesRHOnline des
modèles de protocoles sont également proposés.

Une boîte à outils à disposition des managers


La conservation de l’historique facilite le suivi d’une fois sur l’autre : le responsable en charge de
l’entretien dispose du compte-rendu des fois précédentes. Il se resitue ainsi rapidement dans le
contexte et peut aller plus rapidement au cœur des choses.

Un espace d’expression à disposition des collaborateurs


De la même façon, l’interface partagée met à la disposition des collaborateurs aussi bien l’historique
que divers espaces d’expression. L’entreprise peut les y inviter à exprimer leurs souhaits en matière

38
de formation, ou y rendre accessible des documents de préparation en vue d’un entretien de
parcours par exemple.

Pour une meilleure gestion RH


Mieux mener votre GPEC
Ce double apport de l’outil est un levier puissant pour votre GPEC – Gestion Prévisionnelle de
l’Emploi et des Compétences. L’enjeu étant d’être à l’écoute de l’épanouissement professionnel
des personnes constituant l’entreprise : son capital humain, tout en le faisant coïncider aux besoins
évolutifs de l’entreprise.

Rendre le suivi plus concret


Les managers ont souvent le sentiment de passer du temps sur des compte-rendu qui ne resserviront
pas derrière. Ici dans la mesure où le SIRH suscite une gestion dynamique et interactive, les
informations qui y sont renseignées participent activement à la gestion des talents.
Sur ServicesRHOnline, les tableaux de bord viennent actualiser une cartographie offrant une
représentation visuelle détaillée des évolutions en interne. Un excellent moyen d’anticiper départs
en retraite, recrutements, turnover, etc.

Faciliter l’opérationnel
La gestion des RH ne se limite pas à la gestion de carrière. Les aspects plus opérationnels du
quotidien sont également concernés : fiches de paie, gestion de congés, absences, notes de frais avec
justificatifs et calculs d’indemnités kilométriques… Le SIRH, associé à une GED – Gestion
Electronique des Documents – adaptée, permet d’orchestrer le workflow associé de manière fluide
et collaborative, et de l’archiver au fil de l’eau.

Si les fonctionnalités de votre solution RH importent, c’est son adoption qui reste clé. Il s’agit de
réussir à impliquer vos collaborateurs pour propager les bonnes pratiques. Plus les interactions
seront riches, meilleure sera votre visibilité sur les besoins RH de l’entreprise, pour en piloter la
gestion de façon optimale.

39
Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 7

- Titre de l’article : Gagnez en visibilité sur vos besoins RH

- Source : www.appvizer.fr

- Date de publication : Mis à jour le 30 septembre 2020, publié initialement en novembre


2016

- Mots clé : portails RH , GRH , processus internes

- Principales informations :

La gestion administrative du personnel

La gestion des RH ne se limite pas à la gestion de carrière

préparation en vue d’un entretien de parcours

- Principaux points d’intérêt :

- Commentaire : Concernant la gestion des ressources humaines ou les affaires administratives du


personnel, un rapide casse-tête sans outils appropriés, efficaces et connexes.La gestion
administrative des employés est trouvée et assurée par la Direction des ressources
humaines.Parmi ses aspects figurent les tâches administratives, juridiques et obligatoires, la
dimension stratégique et le rapport social Parmi les principales fonctions de base de l'entreprise
liées à toutes les opérations de traitement avec des contrats de travail dont l'organisation
administrative des salariés, qui est confirmée par le temps.

Il existe des matières et des différences entre les administrateurs, c'est-à-dire la gestion du
personnel et la gestion des ressources humaines. Le premier comprend la gestion des compétences

40
ou la gestion professionnelle des salariés. Quant au second, il est chargé de la gestion des congés
des salariés.

l’Article : 8

La gestion administrative du personnel peut vite devenir un casse-tête sans des outils adaptés,
efficaces et connectés. Mais que recouvre exactement la gestion du personnel ? Quelle différence
avec la gestion des ressources humaines ?

Définition, description des activités couvertes par la gestion du personnel et avantages d’un
SIRH (système d’information de gestion des ressources humaines) pour simplifier vos tâches :
prenez 5 minutes pour lire cet article et vous améliorerez votre gestion du personnel et gagnerez
en productivité et en simplicité.

Qu’est-ce que la gestion administrative du personnel ?


Définition
La gestion administrative du personnel est assurée par les services ressources humaines
(responsable RH), auquel s’ajoute parfois le service comptable ou financier pour la gestion de la
paie.

L’administration du personnel englobe plusieurs aspects :

différentes tâches administratives, légales et obligatoires (détaillées plus bas) qui doivent être effectuées à
échéances définies,

la dimension stratégique de la gestion administrative du personnel, avec pour objectif la création de valeur
à travers chaque collaborateur,

la relation sociale, essentielle avec les employés en fonction du contexte économique de l’entreprise et de
l’évolution des collaborateurs.

Fonction essentielle à l’entreprise, la gestion administrative des salariés concerne l’ensemble des
traitements liés aux contrats de travail, bulletins de salaire, absences, congés payés. Elle demande
une rigueur absolue parce qu’elle correspond à des nécessités réglementaires.

41
Rébarbative, chronophage, la gestion administrative du personnel reste pourtant incontournable.
Elle se traduit au quotidien par des demandes concrètes d’un côté de l’expert-comptable et de
l’autre des équipes. Ceci avec des délais à respecter ou souvent un caractère d’urgence.

Hi Five Work est une des rares solutions dédiées uniquement à la gestion administrative. Conçue
pour répondre directement à ces problématiques, elle représente une grande aide pour les
entrepreneurs des plus petites entreprises :

plateforme facile et intuitive disponible sur web et mobile ;

priorité aux fonctions de Gestion Administrative du personnel sans sur-fonctionnalité ;

regroupe sur une même plateforme à la fois la gestion des congés et absences, les bulletins de paie, les
notes de frais, les plannings, etc ;

gratuit de 0 à 3 salariés.

Quelle est la différence entre l’administration du personnel et la


GRH ?
La gestion des ressources humaines (GRH) a une dimension plus globale. Par exemple, elle
comprend également la gestion des compétences ou encore la gestion des carrières des
collaborateurs.

Les RH ont un rôle d’écoute et de conseil, là où la gestion du personnel comporte un volet


purement administratif.

Quel est le contenu de l’administration du personnel ? Les


activités concernées
La gestion des congés et absences
Les services RH ont dans leurs attributions la gestion des congés et absences des salariés. Cela se
traduit par :

la prise en compte des différentes absences :

42
les congés payés,

les RTT,

les arrêts maladie,

les congés sans solde,

les autres absences,

l’élaboration de planning de congés : par service, par site, global pour toute l’entreprise, etc.,

la mise à jour du solde de congés, si elle n’est pas automatisée,

l’assurance que les workflows de validation sont respectés par les managers et les collaborateurs,

la prise en compte de ces éléments pour la paie.

💡 Pour prévenir les absences liées aux accidents du travail (et pour garantir un environnement de
travail sain !), calculez votre taux de fréquence.

La gestion des temps


Sont également gérés par les RH :

 le suivi des temps,

 la gestion des plannings d’activité,

 le suivi des obligations en cas de salarié au forfait jour, etc.

La préparation et gestion de la paie


La paie est une tâche qui incombe également aux ressources humaines. Elle comprend :

 le calcul et la gestion des traitements, salaires et cotisations sociales,

 la réalisation et la distribution des fiches de paie.

43
💡 Avant de réaliser les bulletins de paie des collaborateurs et collaboratrices, assurez-vous d’avoir
pris connaissance de tous les éléments variables de paie.

Gestion des procédures et documents en droit du travail


Contrats de travail, avenants au contrat (comme un avenant télétravail), procédures de
recrutement ou au contraire, procédure de licenciement ou de rupture conventionnelle de
contrat… Encore une corde à l’arc des ressources humaines.

💡 Comment gérer simplement les procédures liées au droit du travail quand on n’a pas
beaucoup de temps à y consacrer, voire qu’on n’a pas toutes les compétences requises ?

Les éditions Tissot proposent aux PME Lumio, un outil de gestion RH en mode SaaS pour alléger
la charge des ressources humaines dans toutes les procédures en droit du travail. Vous avez un
doute sur une procédure de recrutement, les documents à éditer et à envoyer à votre nouvelle recrue
et aux différents organismes ? Cette solution pense à tout pour vous : vous gagnez du temps en
simplifiant votre gestion administrative et vous assurez d’être en règle.

Respect des obligations légales


Le travail et ses conditions sont régis par :

 le Code du travail,

 une convention collective,

 les accords collectifs,

 ou encore le règlement intérieur.

☝️ Les responsables des ressources humaines sont les garants du respect de la législation en
entreprise. À chaque évolution de la loi ou d’une réglementation concernant l’encadrement du
travail dans l’entreprise, les RH doivent en prendre connaissance et l’appliquer.

Focus sur les SIRH, les outils de la gestion administrative


du personnel
Les avantages pour une meilleure gestion du personnel
44
Réaliser les missions citées précédemment manuellement ou sur Excel est un lourd travail pour les
responsables RH : cela requiert du temps, de l’énergie et beaucoup de patience, bloquant ainsi une
personne sur des tâches qui pourraient être automatisées et optimisées.

À l’ère de la digitalisation des ressources humaines, il existe des outils performants et modulables
pour décharger les responsables RH et faciliter une gestion globale : les SIRH.

Leurs avantages :

 un de temps pour les RH : grâce à l’automatisation de certaines tâches (comme la


validation des congés) et à la centralisation des données. L’aspect collaboratif joue
également : un salarié qui a accès à son solde de jours de congés mis à jour
automatiquement à chaque demande ne sollicite pas les RH pour poser cette question.

 transparence et visibilité sur les processus administratifs : en formant les


collaborateurs sur l’utilisation d’un outil collaboratif, et grâce à une gestion des accès
précise, chaque salarié est responsabilisé et peut gérer certains aspects administratifs
comme les demandes de congés ou de remboursement de notes de frais, les
déclarations de temps de travail, etc.

 une meilleure transmission des informations entre les services : tous les processus
administratifs sont accessibles sur le même logiciel et par tous les services de
l’entreprise. Que ce soit la comptabilité, les ressources humaines ou les équipes
techniques, chaque personne est autonome.

 un suivi RH personnalisé des salariés : le paramétrage d’indicateurs et de tableaux


de bord RH donne une vue d’ensemble ou au contraire, des données par salarié, pour
mieux accompagner chacun dans l’entreprise.

 une vision stratégique pour les RH : la centralisation des données, mais aussi
l’organisation, l’analyse et l’optimisation des processus RH participent à améliorer la
performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés.

 le respect des nouvelles réglementations : les dernières lois sur le RGPD ou


le prélèvement à la source ne sont que deux exemples des changements qui peuvent
impacter directement le travail des RH. Le SIRH a l’avantage de prendre en compte
les règlementations automatiquement pour une gestion RH en règle.

45
Quel logiciel SIRH choisir ?

Logiciel Description Fonctionnalités clés

o pilotez la performance RH (suivi


des effectifs, répartition des motifs
d’absence, etc.),
Fournit aux entreprises plus
GrafiQ by o générez automatiquement des
de 1000 indicateurs calculés
QuickMS rapports et des tableaux de bord
en amont.
personnalisés,

o gérez les accès des collaborateurs


ou du CSE à votre service.

o centralisez les données


administratives des collaborateurs,

Suite logicielle qui optimise o gérez les congés en préparant tous


préparation de la paie des les éléments variables de paie en
Lucca pour la paie
entreprises dès 30 vue de l’externaliser auprès d’un
collaborateurs. partenaire externe certifié,

o distribuez les fiches de paie en 3


minutes.

Créer une solution RH o gestion du pipeline de recrutement


personnalisée pour des en mode collaboratif,
monday.com HR
processus et une expérience o demandes de congés centralisées
collaborateur optimisés. approuvées plus rapidement,

46
o attirer et engager les meilleurs
talents grâce à l'automatisation des
tâches.

o gestion des salaires, compétences,


formations, congés et absences,
Centralise toutes les
o création de rapports, champs,
Nicoka HR fonctionnalités nécessaires à
tables et onglets sur mesure,
votre gestion RH.
o interconnexions avec des
applications tierces.

o administration du personnel,
Gestion globale des RH
o gestion des talents et du capital
dans une solution évolutive
SIRH Eurécia humain,
et simple à prendre en
main. o un module de mesure du bien-être
des salariés.

o de la GPEC à la paie,

Entièrement modulable pour o en passant par la gestion des


s’adapter à vos besoins et congés et la gestion des notes de
ServicesRHOnline
couvrir vos ressources frais,
humaines. o l’automatisation des tâches fait
gagner du temps aux équipes RH.

47
Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 8

- Titre de l’article : Comprendre la gestion administrative du personnel pour mieux maîtriser vos
ressources humaines

- Source : www.appvizer.fr

- Date de publication : Mis à jour le 21 mars 2022, publié initialement en décembre 2020

- Mots clé : SIRH , gestion du personnel , administration du personnel

- Principales informations :

Une gestion administrative du personnel bien menée

À l’ère de la digitalisation des ressources humaines

la dimension stratégique de la gestion administrative du personnel

- Principaux points d’intérêt :

- Commentaire : La gestion ascendante a été mise en pratique avec le système d'information des
ressources humaines et considère le programme comme étant utilisé dans le système d'information
des ressources humaines pour gérer les affaires des employés, et parmi ses objectifs car il permet
à chacun de se référer à ses dossiers et informations personnelles et partager à tous les niveaux.
Cependant, les gestionnaires sont censés adopter des approches différentes en matière de gestion
des ressources humaines. Il dispose d'indicateurs éclairants tels que les SIRH qui sont prévus
dans les programmes pour mettre en place des enquêtes. Parmi les objectifs pour améliorer votre
gestion des ressources humaines, mieux vaut mener une gestion GPEC de ce double apport de
l'outil. Et si nous voulons héberger une solution pour les ressources humaines, elle a un processus
d'accréditation, qui est la clé, mais cela dépend du succès.

48
l’Article : 9

Mettre en place un processus de recrutement qui permette de sourcer les meilleurs profils de
candidats est à la fois un challenge et une opportunité. Cependant, les entreprises qui se contentent
de répondre aux candidatures émanant de l’APEC ou de Pôle Emploi passent à côté des meilleurs
candidats.

Définition du processus de recrutement


Le processus de recrutement fait référence à la succession logique des phases de recrutement qui
permettent d’aboutir à l’intégration d’un nouveau salarié dans une entreprise. Il existe
classiquement 6 étapes dans le processus de recrutement qui peuvent être subdivisées en sous-
étapes : définition du poste ouvert, définition du profil nécessaire, sourcing de candidats, sélection,
accord bilatéral entre employeur et candidat et enfin intégration (onboarding en anglais).

Recrutement : quels sont les challenges des TPE et des


PME ?

Selon une étude Brookings Data de juillet 2014, 75 % des embauches en 2025 seront des
millenials. Or, nous savons que les attentes de ces candidats et candidats potentiels n’ont rien en
commun avec les générations passées pour qui le salaire et la reconnaissance régulière étaient
suffisants. Les millenials, aujourd’hui étudiants, alternants ou jeunes cadres, ont de nouvelles
attentes :

 ils veulent être considérés, impliqués ;

 ils montrent beaucoup d’importance au projet d’entreprise, mais n’aiment pas le


corporatisme ;

 ils sont prêts à travailler avec un plus faible salaire, mais veulent de la liberté dans
leurs horaires, etc.

Ce changement de paradigme est un véritable challenge pour la fonction RH qui doit, en plus de
remplir les postes à pourvoir, participer au changement de culture de l’entreprise.

49
Ce défi ne fait que se confirmer dans les entreprises modernes, dont la croissance et l’évolution des
besoins changent rapidement. Dans ce cas, la politique RH doit être en avance par rapport
aux attentes des employés.

Nous avons extrait quelques chiffres d’une récente étude réalisée par le cabinet Wide Open auprès
des TPE et PME. Celle-ci illustre à quel point la pression augmente sur les DRH et les
recruteurs. Ce que nous verrons ensuite montre en revanche qu’il est possible de mettre en place
des changements immédiatement sans engager plus de ressources humaines et financières. Bien
au contraire.

Cette étude met en évidence le fait que les attentes en Gestion des Ressources Humaines (GRH)
sont disproportionnées par rapport aux moyens à la disposition des recruteurs. Beaucoup de SIRH
se limitent à la gestion de la paie et aux obligations légales quand il faudrait plus d’outils
collaboratifs et connectés. Par ailleurs, la formation des Directions des Ressources Humaines
(DRH) n’est pas en adéquation avec les besoins actuels en gestion des carrières, en sourcing et en
recrutement de talents.

Vous vous retrouvez dans cette situation ? Lisez la suite pour optimiser chaque étape de votre
processus de recrutement.

9 astuces pour mettre en place un processus de


recrutement efficace
Sans plus attendre, voici des outils et des conseils RH simples à déployer dès maintenant pour
redonner de la puissance à votre management des ressources humaines.

Astuce 1 : Anticiper ses recrutements pour éviter l’urgence


Pourvoir un poste et chercher un emploi ont une chose en commun : commencer les recherches
quand le besoin est là équivaut à partir avec un handicap important. Nous l’avons vu dans l’extrait
de l’étude Wide Open, 95 % des recruteurs se sentent en permanence sous pression pour pourvoir
des postes, ce qui a une incidence sur la qualité du processus de recrutement, sur la qualité des
candidats, mais surtout sur les chances de réussite de la mission de recrutement.
Le cas est d’autant plus vrai dans les entreprises à forte croissance. Dans ce contexte, l’urgence est
50
permanente et les erreurs de recrutement plus fréquentes s’il n’y a pas d’anticipation.

De fait, le recruteur doit avoir une veille et des outils de sourcing constamment actifs pour
amorcer rapidement la promotion d’un nouveau poste (CDI, CDD ou même stage). Il faut donc
avoir un premier contact avec les candidats avant d’en avoir besoin, détecter des profils en
permanence et attirer les talents. Les logiciels de recrutement remplissent une part de cette mission
(CVthèques, chasse de têtes sur les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn et Viadeo,
etc.). L’autre est faite de bonnes pratiques que nous allons découvrir plus bas.

Astuce 2 : Attirer les bons profils avec sa marque employeur


La collaboration entre une entreprise et un salarié est bien plus complexe qu’un échange de
compétences et de temps contre rémunération. Les candidats cherchent plus que jamais du sens dans
leur emploi, c’est pour cela que la marque est importante. Elle permet de répondre au POURQUOI
autant qu’au QUOI, au OU, et au COMBIEN.

Le POURQUOI permet au recruteur comme au candidat de confirmer qu’ils partagent la même


croyance. Les autres questions sont de l’ordre du pratique et ne font que valider la croyance.

Plus concrètement, la marque employeur doit faire ressortir plusieurs points essentiels :

 La culture d’entreprise : équilibre entre vie privée et travail, le soutien de causes


nobles, l’encouragement de l’entrepreneuriat, l’égalité des chances, etc.

 Les valeurs : confiance, exigence, égalité, etc. Ce sont autant de points qui structurent
le développement de l’entreprise. Plus un candidat partage de valeurs avec
l’entreprise, plus sa motivation sera importante.

 La mission : celle-ci est très souvent explicite dans les sociétés américaines et moins
dans les entreprises françaises. Pourtant, elle est fondamentale : quel est votre rôle
dans le monde ? Exemple : « Airbnb is a trusted community marketplace for people to
list, discover, and book unique accommodations around the world » que l’on pourrait
traduire par : « Airbnb est une plateforme collaborative permettant à ses utilisateurs
51
de mettre à disposition, de découvrir et de réserver des logements exceptionnels dans
le monde entier ».

 La vision : on peut qualifier la vision « d’objectif ultime » de l’entreprise dans un


contexte qu’elle imagine. Elle offre aux candidats la possibilité de se projeter à long
terme et de comprendre le sens des objectifs fixés.

 Les objectifs : les objectifs cadrent la mission des salariés à court et moyen terme. Ils
permettent de se projeter d’un point de vue plus opérationnel.

 Le produit : ce point est essentiel et pourtant beaucoup de recruteurs en font


l’économie. Il matérialise la contribution et la place du candidat.

Google (Alphabet), premier au classement Forbes, soigne particulièrement bien son


image de marque auprès des candidats et reçoit 3 millions de candidatures par an.

Astuce 3 : Faire participer les employés aux entretiens RH


Les salariés d’une entreprise sont en mesure de relayer les offres d’emploi auprès d’excellents
candidats dans leur réseau personnel. Par ailleurs, les candidats potentiels seront plus facilement
convaincus par les employés que par des messages « corporate ».
C’est pour ces deux raisons que les entreprises qui souhaitent recruter plus facilement et à
moindres coûts doivent inciter leurs collaborateurs à relayer les offres d’emploi et à encourager les
candidatures spontanées de personnes qui leur semblent correspondre aux attentes de l’entreprise.
La première étape est d’informer tous les collaborateurs des futures vagues de recrutement ou
des ouvertures ponctuelles de postes. La seconde étape est de mettre en place un système de
cooptation qui sera, dans tous les cas, moins onéreux qu’un cabinet de chasseurs de têtes.

Au-delà de l’acquisition de dossiers de candidatures, il est très économique et efficace de faire


participer les salariés au processus de sélection des candidats. Ils seront plus attentifs
aux compétences techniques et aux expériences passées, ce qui ajoute un contrôle interne
52
supplémentaire. Le recruteur peut quant à lui se concentrer sur les compétences interpersonnelles,
les tests de personnalité et les aspects administratifs.

Astuce 4 : Diffuser les offres d’emploi sur les sites de recrutement


Il existe quasiment 200 job boards et sites de recrutement qui vont de l’intranet d’une université
parisienne à des sites d’offres internationaux comme Indeed, en passant par le site de Pôle Emploi et
l’APEC. Ces plateformes étant de véritables viviers de candidats en France, il est fortement
recommandé d’y figurer et, qui plus est, d’être plus visible que les autres recruteurs.

Pour cela, il existe des outils de recrutement comme Gestmax ou Taleez qui diffusent votre offre
sur tous les job boards pertinents en quelques secondes quand cela vous prendrait des jours en
procédant à la main. Dans l’exemple de Gestmax, l’outil positionne votre offre sur des
emplacements premium sans pour autant vous imposer de frais supplémentaires.

Les économies sont immédiates :

 Le temps de diffusion de l’annonce est nul. Le recruteur peut se concentrer sur un


travail à plus forte valeur ajoutée.

 Les emplacements premiums sur les job boards sont intégrés dans l’abonnement au
logiciel de recrutement.

 Il n’est plus utile de solliciter les services d’un cabinet de recrutement ou d’un
chasseur de têtes, car votre méthode sera aussi efficace.

Les logiciels de recrutement que vous pouvez retrouver ici vous permettent également de suivre le
processus de recrutement et de constituer une CVthèque. Ils permettent aussi de tisser des relations
avec les grandes écoles (ESSEC, HEC) sans plus d’effort.

Astuce 5 : Se faire connaître dans les domaines d’expertise dans


lesquels vous recrutez
Être visible dans les événements qui intéressent vos candidats potentiels est un excellent moyen
d’attirer les meilleurs à peu de frais. Voici quelques avantages concrets :

53
 Côté candidats :

 Seules les personnes les plus motivées se rendent à des événements ;

 Les événements autour de thématiques précises intéressent les plus experts.

 Côté recruteurs :

 Les interventions dans ce genre d’événements sont généralement gratuites ;

 L’exposition et l’attention sont maximales et le contexte crédibilise votre


message.

Il suffit en fin de présentation de conclure de manière corporate et de préciser que l’entreprise


recrute. Ces meetups ou ces conférences en ligne sont de préférence à faire par des salariés issus du
métier en question plutôt que par les RH.

Astuce 6 : Utiliser le site internet d’entreprise pour recruter


Tirer parti de son site web ne coûte absolument rien si ce n’est quelques heures de préparation des
pages et des textes. Créez une page « recrutement » pour décrire les postes ouverts, mais aussi
pour répondre à une question fondamentale : pourquoi travailler pour vous ?

Les logiciels de recrutement comme Gestmax vous permettent d’encapsuler vos offres d’emploi
directement sur votre site. Les visiteurs ont ainsi accès aux postes proposés en temps réel et
peuvent postuler via un formulaire en ligne.

Une tendance forte du recrutement est l’inbound recruiting, inspirée de l’inbound marketing, qui
consiste à imaginer un tunnel de conversion pour capter les meilleurs profils et les transformer en
candidats. Ainsi, un inconnu devient visiteur puis candidat puis employé et enfin ambassadeur.

Pour ce faire, il s’agit d’utiliser tous les leviers du Web comme les bonnes pratiques SEO, votre
blog, le site carrière, les pages entreprises, les job boards, et les réseaux sociaux. Si vous ouvrez un
poste de développeur JAVA sur Lyon par exemple, nommez votre page « Développeur Java Lyon »
pour remonter dans les positions de Google.

54
Astuce 7 : Créer une expérience candidat en parallèle du processus
RH
L’expérience candidat est inspirée des méthodes marketing et commerciales visant à soigner
l’expérience client. L’idée est d’engager le candidat dans toutes les étapes qui vont mener à son
embauche et, de fait, de supprimer les frictions potentielles.

Cela commence par des offres à jour sur votre site et les job boards (les logiciels de recrutement
synchronisent les offres avec votre site et les job boards). La candidature en ligne doit par
ailleurs être facile, fluide et rassurer le candidat. Un logiciel de recrutement, comme Taleez par
exemple, avec son site carrière ergonomique et personnalisable, offre une expérience candidat
exceptionnelle.

En plus de mettre en avant la marque employeur pour attirer directement les meilleurs profils, ce
type de logiciel permet de créer un compte candidat et d’envoyer des notifications à chaque étape
du processus de recrutement.

Les emails ainsi que les appels téléphoniques doivent témoigner d’une reconnaissance envers le
candidat : il fait l’effort de venir vers vous alors remerciez-le. Enfin, les aspects collaboratifs du
recrutement sont appréciés par les candidats : il en ressort une harmonie qui donne une image de
professionnalisme et de culture saine dans l’entreprise (bonne communication interne).

Astuce 8 : Réduire les risques de recrutement


Réduire les risques sans faire appel à un consultant en recrutement est à la portée de tous. Pour
cela, il est inutile de procéder à un test psychotechnique ou à toute autre science. Voici 4 choses à
mettre en place immédiatement :

 Demander des recommandations et les vérifier ;

 Laisser se livrer le candidat et savoir l’écouter. Détecter éventuellement les


incohérences ;

 Faire passer les entretiens avec au moins 3 collaborateurs afin d’avoir 3 avis ;

55
 Cibler les bonnes personnes : selon Pfau et Ira Kay, vous devez solliciter des
personnes qui ont fait le travail que vous recherchez, dans le même contexte et dans
une entreprise de culture similaire. Ce conseil repose sur le constat que les habitudes
passées sont la meilleure prédiction des habitudes futures.
De la même manière, ne cherchez pas à former des personnes qui n’ont pas le profil
pour la chose que vous souhaitez avoir. Si vous cherchez un responsable de projet,
cherchez une personne qui a cette expérience et qui possède de la méthode ainsi
qu’une aptitude à travailler avec les autres.

Astuce 9 : Proposer des packages plus attractifs que la concurrence


Toute la subtilité est dans la phrase. De manière générale, une bonne pratique est de proposer un
salaire plus élevé que ce que propose la concurrence localement. Les meilleurs profils viendront
spontanément vers vous plutôt que vos concurrents et, surtout, ils resteront chez vous. Le coût d’une
démission s’élève à plusieurs milliers d’euros alors proposer un salaire plus élevé que la moyenne
de quelques centaines d’euros est tout à votre avantage.

Cependant, le salaire n’est pas le seul moyen de considérer un salarié : tickets restaurants, allocation
logement, participation aux bénéfices, stock-options, prime annuelle, complémentaire santé, etc. En
jouant sur la fiscalité et les coûts (versus la valeur perçue) de ces avantages sociaux, vous
pouvez offrir un package qui sera perçu comme plus attractif.

Pour que ces bénéfices soient appréciés, vous devez en revanche communiquer sur leur coût, leur
difficulté de mise en place ou les risques.

56
Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 9

- Titre de l’article : Recrutement : Nos 9 astuces pour un processus de recrutement efficace et à


moindre frais !

- Source : www.appvizer.fr

- Date de publication : Mis à jour le 30 septembre 2020, publié initialement en février 2019

- Mots clé : considérés, impliqués , DRH

- Principales informations :

Ces plateformes étant de véritables viviers de candidats en France

d’informer tous les collaborateurs des futures vagues de recrutement

un challenge et une opportunité

- Principaux points d’intérêt :

- Commentaire : Le programme d'emploi est une administration administrative qui fait tout le
monde et tous les emplois et fournit à la fois des solutions administratives majeures ou des
emplois électroniques comme suit, par exemple, les informations sur les ressources humaines et la
préparation des rapports de planification administrative et des programmes de recrutement pour
être sélectionné le programme de recrutement, la première norme consiste à simplifier et à
faciliter ces programmes que nous avons choisis et analysons les trois meilleurs libres
Programmes de recrutement

57
l’Article : 10

Dans la fonction RH, que vous soyez responsable ressources humaines ou gestion de carrière,
vous connaissez la chanson : pas facile de recruter les talents dont vous avez besoin et de traiter
les centaines, voire milliers, de CV et de lettres de motivation que vous recevez chaque jour. C’est
là que le logiciel de recrutement s’impose comme un outil incontournable, comme nous l’avons
déjà évoqué dans nos guides en recrutement.

Faut-il opter pour un logiciel de gestion de CV gratuit, une solution open source ou un logiciel
RH pro ? La réponse avec un petit état des lieux du marché et un comparatif des meilleurs outils de
recrutement.

Pourquoi un logiciel de recrutement ?


Un logiciel de recrutement est un outil de gestion managériale qui permet de piloter l’ensemble
des processus de recrutement et de garantir un bon management des ressources humaines au
sein d’une entreprise. Parmi les principales solutions de gestion ou SIRH (Systèmes d'Information
de gestion des Ressources Humaines), un logiciel de recrutement ou e-recrutement peut à la fois
servir de :

 Logiciel CVthèque et logiciel de gestion des candidatures ;

 Logiciel organisationnel d’administration du personnel et de gestion des talents ;

 Logiciel d’information RH, de reporting et de gestion prévisionnelle.

Mais en plus d’être une solution de gestion sociale, ce type de logiciel peut aussi représenter un
véritable service de conseil RH : il aide les entreprises à rentabiliser leur capital humain et à
avoir une meilleure gestion des compétences en interne. Objectif : plus de performance et
une marque employeur au top !

Comment choisir un bon logiciel de recrutement ?


Pour choisir un bon logiciel de recrutement gratuit, open source, freemium ou payant, le premier
critère est celui de la simplification : il doit garantir une meilleure gestion du temps pour vos
équipes et votre direction des ressources humaines.

58
Un bon logiciel SIRH doit ainsi faire office de portail RH facile à utiliser au quotidien pour :

 Piloter des campagnes de recrutement, traiter et gérer les candidatures en


partageant des profils au sein du service RH ;

 Gérer la masse salariale avec un gestionnaire de paie intégré et des outils de gestion
administrative du personnel ;

 Soutenir une bonne gestion des talents et une bonne gestion de carrière : entretien
annuel, plan de formation, développement des compétences, mobilité interne…

Enfin, avant de foncer tête baissée et de télécharger un logiciel de recrutement gratuit ou un SIRH
open source, posez-vous la question de vos besoins. Ils ne sont pas les mêmes pour les grandes
entreprises et les PME. Votre logiciel de recrutement doit être adapté à la taille et la structure de
votre service des ressources humaines et pouvoir s’intégrer à vos autres outils de gestion
administrative et de communication interne.

Comparatif des logiciels de recrutement gratuits ou open


source
Pour faciliter votre choix, nous avons retenu et analysé les 3 meilleurs logiciels de recrutement
gratuits du marché. Ces outils RH sont des logiciels de gestion de CV et de gestion du personnel en
libre accès (open source), mais également disponibles en version « premium » avec des
fonctionnalités plus étendues.

 Beetween : un logiciel d’e-recrutement gratuit qui permet aux responsables RH de


gérer et suivre efficacement leurs campagnes de recrutement de personnel et leur
gestion de candidatures.

 Talent Detection : une plateforme de recrutement tout-en-un, accessible en ligne. Ce


logiciel RH offre aux entreprises un outil simple et intuitif pour centraliser et gérer
toutes leurs candidatures. Il offre également des outils d'évaluation innovants et de
détection pour dénicher de futurs talents.

59
 Welcome Kit : un ATS (Applicant Tracking System) collaboratif et en temps réel
pour les métiers RH, avec toutes les fonctionnalités clés pour offrir la meilleure
expérience possible à vos candidats.

Quelles limites pour les logiciels de recrutement gratuits ?


Si un logiciel de gestion de CV gratuit ou un logiciel de recrutement open source ont l’avantage
d’être accessibles à tous, ils ont cependant l’inconvénient d’être très vite limités en termes de
fonctionnalités.

Pour mener à bien sa politique RH et ses relations sociales en interne comme à l’extérieur, mieux
vaut opter pour des solutions professionnelles qui intègrent des options avancées pour mieux gérer
l’ensemble des worflows liés au recrutement et à la GRH.

Comparatif des logiciels de recrutement professionnels


Sur le marché des outils de gestion RH, il existe de nombreux logiciels de recrutement pro qui
permettent d’optimiser l’ensemble de ses processus RH liés au recrutement et à la gestion de
talents à court, moyen et long terme.

 Nicoka ATS : un logiciel très soigné qui permet notamment de collecter des profils
LinkedIn pour mettre en place une stratégie de recrutement efficace et qualifiée.

 Recrutor : un excellent outil pour tout responsable RH qui souhaite mettre en place
un processus de recrutement qualitatif et centralisé pour économiser du temps et des
ressources.

 SAP WorkConnect : une plateforme de e-recrutement et un portail RH qui se


démarque particulièrement par sa puissante fonctionnalité de chasse de profils ou head
hunting.

 Taleez : une solution de recrutement tout-en-un pour les startups, PME et ETI et de
diffusion des offres d’emploi sur plus de 100 sites et 13 000 formations supérieures.
Organisez et suivez les candidatures depuis une interface intuitive et moderne.
Construisez votre CVthèque d’entreprise en quelques clics et gagnez en efficacité.

60
Logiciel de recrutement gratuit ou solution RH pro ?
Pourquoi choisir ? Un logiciel de recrutement aide aussi l’ensemble de vos
processus RH qui comprennent également la gestion de la formation, la gestion de
la paie ou la gestion des ressources et de leur externalisation. Votre objectif en
adoptant un tel logiciel, c’est aussi de vous équiper d’un puissant outil pour faire
progresser votre entreprise. Optez pour la solution qui répond à vos besoins et
capable d’évoluer avec eux !

61
Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 10

- Titre de l’article : Peut-on choisir un logiciel de recrutement gratuit ?

- Source : www.appvizer.fr

- Date de publication : Mis à jour le 28 avril 2022, publié initialement en octobre 2017

- Mots clé : Logiciel d’information RH , performance , gestion du temps

- Principales informations :

limités en termes de fonctionnalités.

logiciels de recrutement pro qui permettent d’optimiser

Objectif : plus de performance et une marque employeur au top

- Principaux points d’intérêt :

- Commentaire : Pour le processus d'emploi, vous permet de mieux obtenir les fichiers définis.
Les entreprises qui répondent simplement à une manière heureuse de demandes sont meilleures
que les meilleurs candidats. Nous savons que les attentes de ces candidats et des filtres potentiels
ne participent pas à rien des générations souhaitent être considérées comme ayant un salaire que
cet article montre que la gestion des ressources humaines est une question stratégique.Un
programme gratuit de recrutement et de détection de talents en ligne, et certains se demandent
pourquoi on teste gratuitement le programme de matchmaking. Il aide aussi toutes les opérations
de ressources humaines, y compris la gestion de la formation, la gestion de la paie, la gestion des
ressources et l'externalisation.

62
l’Article : 11

La stratégie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a vu le jour


dans un contexte économique, social et technologique en pleine mouvance, qui bouleverse le
marché du travail et se traduit par une grande instabilité en matière d’emplois. Modèle d’abord
appliqué au secteur privé, il est de plus en plus adopté par les administrations publiques. Cette
tendance reflète la volonté de rechercher un ajustement des compétences aux besoins des
organisations, dans le but de pérenniser l’emploi.

Quelles sont les particularités de la GPEC ? Quelle méthode suivre et quels outils appliquer pour
mettre en œuvre une GPEC dans la fonction publique ? appvizer vous donne des clés pour mieux
comprendre ce concept et les grands principes d’une mise en œuvre réussie.

Définition : qu’est-ce que la GPEC ?


Définition : la démarche de GPEC
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est aussi connue sous le nom
de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC). Démarche
volontariste et anticipative, elle vise à prévoir les besoins en personnel dans une organisation en
s’appuyant sur un ensemble d’outils de gestion des ressources humaines.

Elle simule l’avenir de l’entreprise en tenant compte des contraintes de son environnement et de
ses choix stratégiques. L’objectif : envisager les possibles futurs de l’entreprise, en vue d’anticiper,
d’étudier et d’éclairer les décisions RH.

Ainsi, elle fait un pont entre les besoins de postes à pourvoir et les ressources, tout en tenant
compte du contexte socio-économique, des développements technologiques et des évolutions
réglementaires.

Les applications concrètes de la GPEC


L’une des mises en application de cette démarche est l’élaboration de plans d’action
prévisionnels : il s’agit de mettre en évidence les écarts entre l’évolution prévisible du
personnel (ressources) sur une période donnée et leur affectation aux emplois existants (besoins
de l’organisation) sur cette même période.

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En bref, il s’agit de prévoir la bonne compétence, au bon moment, à la bonne place.

Pour cela, des mesures, des analyses et des plans d’action sont mis en œuvre pour réduire les
écarts entre prévision et réalisation afin de prévenir les crises.

D’une démarche de gestion quantitative à une gestion qualitative


La GPEC est un concept qui n’est pas nouveau : les entreprises cherchent depuis longtemps à
prévoir les ressources dont elles auront besoin à court, moyen ou long terme. Voici quelques repères
chronologiques sur l’évolution de ce concept :

 Années 1960 : focus sur la gestion quantitative des effectifs, c’est-à-dire le nombre
de personnes nécessaires en fonction de leur niveau de qualification, qui se basait sur
des modèles de planification stratégique.

 Années 1970 : axées sur la gestion des carrières avec une nouvelle importance de la
formation, qui revêt un caractère obligatoire.

 Années 1980 : la notion de gestion prévisionnelle s’impose dans un contexte de


mutations économiques et technologiques favorisant l’obsolescence des qualifications,
mais aussi l’émergence d’un management à caractère humain.

 Années 1990 : D.Thierry et C. Sauret forgent la définition la plus répandue (1993),


selon laquelle la GPEC est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques
et de plans d’action cohérents :

 visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise en fonction de son plan stratégique ;

 en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

 Années 2000 : regain d’intérêt pour la GPEC au sein des entreprises à la suite :

 de la loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 visant


à réguler la situation du marché du travail ;

 de la prise de conscience du vieillissement de la population active (« papy


boom »), qui engendre des départs en masse à la retraite.

Les grands objectifs de la GPEC


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Aujourd’hui, la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences vise le qualitatif, ce qui se
traduit par une mise en œuvre de l’amélioration continue des compétences. Cela répond à une
exigence adressée aux entreprises d’anticiper l’évolution de leurs emplois pour éviter les décalages
sur les plans qualitatif comme quantitatif, en vue de leur adaptation constante à de nouvelles
situations de travail.

Les finalités de la GPEC :

 gérer par les compétences afin de prévenir les risques d’inadaptation ;

 éviter les licenciements en traitant les problèmes en amont ;

 assurer l’employabilité des salariés ;

 permettre une meilleure gestion des carrières ;

 garantir une meilleure efficience de la formation ;

 limiter la perte des connaissances dans l’organisation.

La politique de GPEC dans la fonction publique


Qu’entend-on par « fonction publique » ?
D’abord mis en place en entreprise, le modèle de la GPEC se transpose à la gestion des ressources
humaines des différentes fonctions publiques :

 la fonction publique d’État : sont concernés les services centraux de l’État, comme les
ministères, les services déconcentrés sur le territoire, comme les préfectures ou les
rectorats, et les établissements publics de l’État, notamment les universités et le CNRS.

 la fonction publique hospitalière : sont concernés les hôpitaux publics, les maisons de
retraite publiques, etc.

 la fonction publique territoriale : sont concernés les collectivités territoriales (communes,


départements, régions) et les établissements publics.

Les objectifs et les enjeux de la GPEC dans la fonction publique

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Appliquer la stratégie GPEC dans le secteur public revient à adopter un nouveau mode de gestion
des ressources humaines (GRH). Il ne s’agit plus d’un outil de maîtrise de la masse salariale, mais
de construction et de cohérence du parcours professionnel, de la même manière qu’en
entreprise.

Ce nouveau mode de gestion permet de :

 répondre aux exigences légales, notamment en matière de formation ;

 gérer l’évolution des effectifs afin de mieux déterminer les besoins futurs de recrutement et
d’anticiper la transmission des connaissances ;

 améliorer le service public, notamment en déployant les compétences et « l’employabilité »


pour suivre l’évolution des métiers ;

 mettre au point une démarche qualité : s’assurer que le service réponde aux besoins du
public et de la collectivité.

Pour cela, il convient d’actionner différents leviers, parmi lesquels :

 la gestion des mobilités,

 le repérage des compétences disponibles,

 la vérification de l’adéquation poste/agent,

 les offres de formations ciblées pour monter en compétences, etc.

Comment mettre en œuvre la GPEC dans le secteur


public ?
Méthode et mise en place concrète
La préparation et le déploiement d’une politique de GPEC constituent un projet complexe, à mener
sur le moyen à long terme. Pour assurer sa réussite, différentes étapes sont à mettre en œuvre :

 Dresser l’état des lieux des emplois et des qualifications ;

 Réaliser une projection des emplois et des compétences actuels ;

 Mettre en œuvre les outils de GRH (détaillés plus bas) pour :


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 réduire les écarts entre besoins et ressources,

 élaborer un plan d’action pour anticiper les évolutions des métiers et des
compétences ;

 Renforcer l’implication de tous les acteurs ;

 Mener le projet sur le long terme, en général sur une période de 3 à 5 ans.

Il convient pour une organisation de se doter des outils de gestion et de développement des
compétences adaptés, parmi lesquels on retrouve :

 le référentiel métier ou référentiel de compétences, permettant d’identifier les


compétences existantes au sein de l’organisation ;

 le répertoire des métiers ;

 les fiches d’emploi comprenant le détail des missions d’une fonction, des activités et des
compétences associées ;

 le guide du recruteur répertoriant des guidelines pour faciliter et professionnaliser le


recrutement ;

 le dispositif mobilité permettant d’élaborer un parcours de formation adapté ;

 l’entretien annuel pour dresser un bilan sur les missions de chaque fonction, initier une
réflexion sur les éventuelles évolutions, et identifier les besoins en compétences ;

 le plan de formation pour favoriser l’employabilité de même que l’évolution professionnelle


des agents ;

 la prospective financière soit outil de pilotage et d’aide à la décision pour agir au niveau des
coûts, notamment pour mieux maîtriser la masse salariale.

Sélection : 3 outils pour une stratégie GPEC optimale


La fonction publique se caractérise par son statut et sa politique RH particuliers : la protection de
l’emploi et la gestion de carrière. De nombreux outils de GRH utilisés en entreprise peuvent
également s’appliquer aux administrations publiques et à leurs spécificités.

Toutefois, il peut être judicieux d’aller plus loin et d’équiper son établissement d’un système de
traitement automatisé des informations en ressources humaines, et pourquoi pas d’une solution

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logicielle 100 % en ligne. appvizer vous propose une sélection de 3 logiciels pour vous aider à
rendre votre GRH plus agile.

Chapitre 012 : l’outil stratégique pour les collectivités et établissements publics


Chapitre 012 est un logiciel en mode SaaS qui pourra vous aider à mettre en place une stratégie de
gestion et de pilotage de la masse salariale dans le secteur public local. Elle s’adresse tout
particulièrement aux décideurs des collectivités locales, des mairies et des établissements de
santé.

Elle propose les avantages suivants :

 prospective et rétrospective,

 élaboration de tableaux de bord, de rapports et d’indicateurs,

 conception d’organigrammes,

 système de lutte contre l’absentéisme,

 contrôle des heures supplémentaires,

 limitation des remplacements,

 réduction du recours aux intérimaires et aux indépendants, etc.

Cette solution innovante et personnalisable est conçue pour effectuer une gestion prévisionnelle des
effectifs. Elle répond ainsi aux besoins de gestion financière et de limitation des coûts RH des
collectivités et établissements publics. Elle vient compléter les SIRH et autres logiciels de paie, afin
d’ajouter une dimension d’intelligence stratégique à la gestion administrative des ressources
humaines.

CHAPITRE 012
1 avis

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Pilotage de la masse salariale pour la Fonction Publique

En savoir plus sur CHAPITRE 012

BL.enfance : focus sur la GRH dans les structures d’accueil de la petite enfance
BL.enfance, anciennement appelé E.enfance, est un logiciel convivial conçu pour la gestion de
services de l’enfance et de la petite enfance. Sa nouvelle ergonomie facilite son utilisation et permet
une gestion complète des activités scolaires et périscolaires. L’application est 100 % en ligne, ne
nécessite qu’une simple connexion internet et ne requiert pas de matériel dédié.

© BL.enfance

L’interface permet un accès à toutes les informations concernant les enfants et offre les modules
suivants :

 Petite enfance : prise en charge des contrats de PSU et transfert automatique des dossiers
acceptés ;

 Carte scolaire et inscription : paramétrage de la zone liée à l’établissement et gestion des


dérogations possible ;

 Restauration scolaire : enregistrement des enfants et envoi automatique de la commande


au prestataire de restauration ;

 Accueil périscolaire : gestion des réservations, des inscriptions des enfants aux services et
système de planning à la séance ou en temps réel ;

 Transport : possibilité de gérer différentes lignes de bus et arrêts, et de créer une liste
d’appel des enfants pour chaque arrêt ;

 Accueil de loisirs : création personnalisée des différentes activités de votre centre, avec
adaptation à votre règlement intérieur ;

 Culture et sport : pour les gestionnaires d’ateliers culturels et sportifs, tout l’éventail
d’activités proposées est paramétrable ainsi que leur tarification.

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Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 11

- Titre de l’article : Comment mettre en place une démarche de GPEC dans la fonction publique
?

- Source : www.appvizer.fr

- Date de publication : Mis à jour le 30 septembre 2020, publié initialement en avril 2019

- Mots clé : administrations publiques , GPEC dans la fonction publique ?

- Principales informations :

valorisation des talents et d’ouverture des perspectives d’évolution

politique de GPEC entièrement modulable selon vos besoins

système de traitement automatisé des informations en ressources humaines

- Principaux points d’intérêt :

- Commentaire : La gestion des effectifs, des emplois et des compétences d'avenir vise à prévoir
les besoins des salariés dans l'organisation en s'appuyant sur un ensemble d'outils de gestion des
ressources humaines.Parmi ses applications concrètes figure l'élaboration de plans de travail
temporaires.Un projet en différentes étapes , dresser un inventaire et faire une projection des
emplois

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l’Article : 12
A territorial HR strategy has been put in place to develop the State's human resources policies in the
territories.

Declined in the form of a roadmap in each region, in connection with the regional platform for
interministerial support for human resources management (PFRH), it includes actions relating to the
translation of priority national orientations, attractiveness, mobility, training, support for transformations
and work organizations and actions responding to specific challenges in the territory.

Objective 1 of the territorial strategy is to clarify and prioritize the State's action in terms of human
resources in the territories around 4 key issues:

 Strengthen attractiveness to attract and retain talent

 Propose more diversified career paths in the territories:


- Animate the community of local employers, structure the animation of network and develop the
levers of support of mobility.
- Support innovative measures in terms of mobility support, develop interministerial mechanisms
and collective support, organize communication actions and promote public service professions.

 Better structure the regional training offer:


- Define regional multiannual guidelines in terms of training, involving all the territorial actors of
training.
- Develop a shared training offer, accessible to all agents in the territory.

 Supporting transformations and work organizations

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Annexe: Modèle de fiche de lecture

Fiche de lecture 12

- Titre de l’article : Strategy to strengthen the State's HR policy in the territories

- Source : www.cap-metiers.pro

- Date de publication : 21/04/2022

- Mots clé : each region , human resources

- Principales informations :

Animer la communauté des employeurs locaux

organiser des actions de communication

- Principaux points d’intérêt :

- Commentaire : Les progrès réalisés dans l'amélioration de la planification de la main-d'œuvre


ont permis de bénéficier des avantages de la mobilité fonctionnelle et géographique. et poser

Pour travailler au plus près de vos besoins

La politique de mobilité actuelle de l'OIT offre aux employés des opportunités

mandants et diversifier leurs expériences professionnelles. Tous les employés sont encouragés à
élargir leurs compétences et leur expérience grâce à l'avancement

Pour occuper des emplois impliquant une mobilité professionnelle ou géographique ou accepter
des missions impliquant une mobilité temporaire.

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