Université Hassan II de ‫جامعة الحسن الثاني الدار البيضاء‬

Casablanca Faculté des Sciences

Juridiques, Économiques et
‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية‬
Sociales-Ain Sebaâ ‫واالجتماعية عين السبع‬

Licence Professionnelle - Techniques de Distribution

DISTECH

L'impact de la logistique sur la rentabilité financière de

l‘entreprise

Demandé par : BOULITAMA Othman

M. MOUTAOUKIL Mohcine
Mme. MOUFADIL Soukaina
Mme. OUDDA FI Ikram

Année universitaire : 2021/2022

Résumé

Au quotidien, la chaîne logistique est un véritable challenge qui, si elle est bien gérée, peut
devenir source d’un avantage concurrentiel significatif. Les managers disposent de plusieurs leviers
pour déployer leur stratégie chaîne logistique en fonction des modes de transport et de livraison,
des logiques de sourcing et des pratiques des achats, des dimensionnements des capacités de
production, d’entreposage et des inventaires, des systèmes d’information mis en place pour
connecter les différents maillons de la chaîne de valeur et de la politique des prix et des promotions
pratiqués. Dans ce papier, nous allons essayer d’étudier l’impact des décisions logistiques sur la
performance tout en se basant sur une étude de cas Les mots clés : chaîne logistique management
; la performance, les decisions logistiques ; cash to cash ; ROA

Abstract

On a daily basis, the supply chain is a real challenge which, if well managed, can become a
source of significant competitive advantage. Managers have several levers at their disposal to
deploy their supply chain strategy depending on the modes of transport and delivery, sourcing logic
and purchasing practices, the sizing of production, warehousing and inventory capacities, the
information systems set up to connect the different links in the value chain and the pricing and
promotional policies in place. In this paper, we will try to study the impact of logistics decisions
on performance based on a case study. Key words: supply chain management; performance;
logistics decisions; cash to cash; ROA
 Sommaire

Résume/abstract

Liste des abréviations......................................................................................................................... 3

Liste des figures .................................................................................................................................. 4

Liste des tableaux ............................................................................................................................... 5

Introduction ........................................................................................................................................ 6

Partie I : La rentabilité financier et supply chain ......................................................................... 8

Chapitre I: Mesurer la performance financière ............................................................................ 9

Chapitre II: La supply chain et le finance ....................................................................................11

Partie II: L’impact de supply chain sur la rentabilité de l’entreprise ..................................... 17

Chapitre I: La chaine logistique et ROA ...................................................................................... 18

Chapitre II: Les effets concrets d’une bonne gestion de votre chaine logistique sur la
rentabilité financière de l’entreprise ............................................................................................. 20

Partie III: Etude de cas: société MARTAL .................................................................................. 24

Conclusion ......................................................................................................................................... 33

Bibliographie/webographie
 Liste des abréviations

PMS : système de mesure des performances

ROA : rendement des actifs
ROI : retour sur investissement
ROE : capitaux propres
EQQ : Economic Order Quantity

3
 Liste des figures

Figure Page

Figure 1: Impact De La Chaîne Logistique Sur Les Actifs De Retour 19

Figure 2: Les Décisions De La Chaine Logistique Et Roa 20

Figure 3: Politique D’approvisionnement À Point De Commande 22

Figure 4: La Nomenclature des Produits Fabriqués 24

Figure 5: Modèle De Profit Stratégique Pour Une Réduction De 10% Des Coûts 28
De Transports

4
 Liste des tableaux

Tableau Page
Tableau 1 : Les Prix D’achat Et Les Frais De Manutention 24
Tableau 2 : Les Heures De Production Et De Préparation 25
Tableau 3 : Les Modes Et Coûts De Transport 26
Tableau 4 : L’impact Financier D’une Réduction De 10% Des Coûts De 27
Transport

5
Introduction

Les enjeux financiers de la chaîne d'approvisionnement sont des enjeux de recherche

importants qui doivent être étudiés, en particulier ceux qui ont émergé depuis la crise financière de
2008. La plupart des travaux antérieurs de la littérature se sont concentrés sur l'optimisation de la
logistique physique et la coordination de ces flux et flux d'informations. Cependant, la coordination
entre la logistique physique et les flux de capitaux est également essentielle pour assurer la
rentabilité économique, la satisfaction des consommateurs et la pérennité de l'entreprise. La gestion
de la chaîne d'approvisionnement est la gestion des processus (approvisionnement, production et
distribution), exécutée selon une logique de cycle (cycle de commande, cycle de
réapprovisionnement, cycle de production).

Chaque jour, la chaîne logistique est un véritable défi, et si elle est bien gérée, elle peut devenir
une source d'avantage concurrentiel important. Selon le mode de transport et de livraison, la logique
d'achat et la pratique d'achat, la taille de la capacité de production, l'entreposage et l'inventaire, le
système d'information mis en place pour connecter les différents maillons de la chaîne de valeur,
et la politique de prix et les activités de promotion mises en œuvre.

À une époque où la finance domine la gestion des entreprises, la logistique est souvent perçue
comme un moyen d'atteindre des objectifs financiers, notamment en termes de réduction des coûts
(transport, inventaire, etc.). Il s'agit de limiter les immobilisations de l'entreprise (niveaux de stocks
excessifs, taille excessive du parc de camions, etc.).

Une logistique efficace doit pouvoir réduire les coûts, les coûts de remboursement des prêts
utilisés pour le financement des investissements, etc. Ainsi, les besoins en fonds de roulement de
l'entreprise sont conservés.

Cependant, ne considérer que la fonction logistique d'un point de vue financier est réducteur.
Si la logistique cherche à minimiser les coûts, c'est toujours dans le respect de la qualité et des
délais. Une logistique efficace doit également être capable d'appliquer des stratégies marketing, ce
qui est un facteur clé du succès de l'entreprise.

Prenons un exemple : le respect des tarifs de service (faible taux de rupture de stock, livraison
rapide…), qui distingue l'entreprise de ses concurrents dans certains domaines, comme la vente à
distance ou l’e-logistique. La logistique devient alors le garant des promesses aux clients.

6
Les améliorations logistiques peuvent avoir un impact majeur sur le résultat net. Si l'on nous
rappelle souvent que la logistique "contribue à améliorer la rentabilité des entreprises", la plupart
des personnels logistiques ont du mal à comprendre son vrai sens et comment le mesurer.
Les études ayant porté sur l’optimisation des chaînes logistiques se sont toutefois
essentiellement focalisées sur la coordination des flux physiques et des flux de l'information. Des
chercheurs comme Gavirneni et al. (1996), Lee et al. (2000), Moinzadeh (2002), Chen (1999),
Cachon & Fisher (2000), Croom et al. (2000) ont montré dans leurs travaux la pertinence d’un
pilotage coordonné obtenu en intégrant les flux de matières et les flux d'informations, souvent en
négligeant les flux financiers.

Ces flux sont pourtant tout aussi importants à étudier et à considérer. La coordination entre les
flux physiques et les flux financiers est indispensable pour garantir la rentabilité économique, la
satisfaction des clients et pour assurer la pérennité de l’entreprise. Un flux physique induit
nécessairement un flux financier. Toutefois, une livraison ou une réception d’un produit ou d’un
service ne donne pas forcément lieu à un encaissement ou un décaissement d’argent immédiat, ce
qui impacte considérablement la trésorerie de l’entreprise. Celle-ci, quel que soit son activité
(production, distribution, service) doit immobiliser et financer des stocks des matières (matières
premières, encours, produits finis…), des stocks avancés chez les distributeurs pour satisfaire les
clients ou supporter les dépenses d’exploitation et de main d’œuvre. Les décalages temporels entre
les flux physiques d’exploitation et les flux monétaires sont structurels dans les entreprises. Ils
sont le résultat d’un processus de production qui entraîne un délai de fabrication séparant la sortie
des matières premières du stock et l’entrée des biens en stock de produits finis. Ces décalages sont
également le produit d’un délai de stockage de produits finis nécessaires à leur commercialisation.
Il provient par ailleurs de la durée de crédit consenti aux clients pour honorer leurs factures, ce qui
introduit un retard à l’encaissement. Ces décalages créent des besoins en financement au sein de
l’entreprise. Ces besoins doivent être optimisés en même temps que les décisions logistiques et
peuvent avoir un impact sur la performance globale de l’entreprise.

Dans ce papier, nous allons mettre en lumière la relation qui existe entre la Supply chain et la
finance, et quelles sont les critères de la performance financière d’une entreprise, et de présenter
les recherches traitant les flux financiers dans la chaine logistique ainsi que leur impact sur la
rentabilité et la performance globale de l’entreprise.

7
 Partie I :
La rentabilité financier et supply chain
Chapitre I : Mesurer la performance financière

1. La performance financière
La performance financière est la réalisation de la performance financière de l'entreprise pendant
une certaine période couvrant la collecte et l'affectation des financements mesurés par l'adéquation
du capital, la liquidité, la solvabilité, l'efficacité, l'effet de levier et la rentabilité. Financier
performance, la capacité de l'entreprise à gérer et contrôler ses propres ressources. En espèces flux,
bilan, perte de profit, variation de capital peuvent être la base d'informations pour dirigeants
d'entreprise à prendre des décisions. Il est important de comprendre les fondamentaux l'analyse et
l'analyse technique, il est nécessaire d'apprendre la finance pour comprendre les comportements
financiers de l'entreprise à travers l'économie, la gestion financière et comptabilité (Overo-Blat &
Lassala, 2021).
2. La rentabilité : indicateur de performance financière par excellence

La rentabilité est la capacité d'une entreprise à réaliser un profit. Un bénéfice est ce qui
reste des revenus qu'une entreprise génère après avoir payé toutes les dépenses directement liées
à la génération des revenus, telles que la production d'un produit, et d'autres dépenses liées à la
conduite des activités commerciales.

Il existe de nombreuses façons pour vous d'analyser la rentabilité. Cette leçon se

concentrera sur les ratios de rentabilité, qui sont une mesure de la capacité de l'entreprise à
générer des revenus par rapport au montant des dépenses qu'elle engage. Examinons quelques-
unes des principales approches analytiques. (Consulter le 25/12/21 :
http://m2finances.org/index.php/2019/09/25/la-rentabilite-lindicateur-de-performance-par-
excellence/)

3. La mesure de la performance de la chaine logistique :

La gestion de la chaîne d'approvisionnement se concentre sur la gestion des processus à

l'intérieur et au-delà des frontières organisationnelles. L'évaluation des performances des différents
processus affectant la chaîne d'approvisionnement est l'un des critères clés pour une gestion
efficace de la chaîne d'approvisionnement. En raison de la présence de multiples parties prenantes
dans une chaîne d'approvisionnement ayant des intérêts variés, il devient extrêmement difficile de

9
mesurer la performance globale de la chaîne d'approvisionnement (Lambert & Cooper, 2000). Il
n'existe pas d'approche unique pour mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement
(Beamon, 1999). Les parties prenantes individuelles d'une chaîne d'approvisionnement ont
tendance à se concentrer sur l'amélioration de l'aspect particulier des performances de la chaîne
d'approvisionnement, qui les touche le plus. Les parties prenantes indépendantes d'une chaîne
d'approvisionnement ne peuvent pas se concurrencer entre elles. En fait, ils doivent travailler
ensemble pour améliorer les performances de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement afin
d'accroître les avantages associés à la chaîne, de rester compétitifs et de maximiser les profits
(Chopra & Meindl, 2007 ; Lambert & Cooper, 2000).

L'objectif de la gestion de la chaîne d'approvisionnement est de maximiser la valeur globale

générée (Chopra & Meindl, 2007) et d'accroître l'avantage concurrentiel de l'ensemble de la chaîne
d'approvisionnement plutôt que d'accroître l'avantage concurrentiel d'une seule entreprise. Chaque
acteur de la chaîne d'approvisionnement a ses propres objectifs, ce qui rend difficile la
compréhension des indicateurs de performance et des critères d'optimisation ainsi que la gestion
de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement (Aramyan et al, 2007). Les systèmes de mesure
des performances (PMS) sont importants pour les entreprises, les chaînes d'approvisionnement et
la société en général car ils constituent les mécanismes centraux dans la mise en œuvre de la gestion
de la chaîne d'approvisionnement (Laihonen & Pekkola, 2016; Van Hoek, 1998). Un mécanisme
de mesure des performances devrait pouvoir (a) identifier les performances de la chaîne
d'approvisionnement, (b) attirer l'attention sur les domaines à améliorer, et détecter tout problème
dans la chaîne d'approvisionnement (Cohen & Roussel, 2013 ; Gunasekaran et al, 2004). La mesure
des performances aide à l'allocation des ressources pour atteindre les objectifs stratégiques (Ittner
& Larcker, 2003) et aide également les gestionnaires à reconnaître les résultats positifs et négatifs
et à équilibrer les ressources (Neely et al, 1995). La mesure des performances joue un rôle essentiel
dans la gestion des entreprises car elle fournit des informations essentielles pour la prise de
décision. La performance de la chaîne d'approvisionnement doit être mesurée de manière intégrée
(en tenant compte de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement) afin de répondre aux exigences
de la gestion moderne. L'une des principales réalisations du concept de chaîne d'approvisionnement
est le fait qu'il a encouragé les gestionnaires à penser non seulement en termes d'organisation, mais
aussi en termes d'interdépendances qui existent entre les entreprises dans divers domaines
(Tarasewicz, 2016). Plus récemment, les chercheurs ont tenté d'inclure des indicateurs financiers

10
et non financiers de la performance de la chaîne d'approvisionnement qui peuvent être appliqués à
différents niveaux de la hiérarchie organisationnelle (Gunasekaran et al, 2004). Le client, les
propriétaires et le personnel sont décrits comme le principal groupe d'intérêt qui devrait être inclus
dans les systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnement en combinant les données
opérationnelles et financières, les objectifs opérationnels et les facteurs de succès critiques pour
l'entreprise. L'efficience et l'efficacité ont été considérées comme des facteurs importants pour
mesurer la performance de la chaîne d'approvisionnement (Lai et al, 2002). Lai et al (2002) ont
identifié la réactivité, la fiabilité, les coûts et les actifs comme quatre indicateurs de performance.
Li et O'Brien (1999) ont identifié que pour améliorer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement,
il faut se concentrer sur la réduction des délais, la réduction des étapes de fabrication et le travail
interactif avec les différentes parties prenantes de la chaîne d'approvisionnement.

Par ailleurs, certaines études (par exemple Stefanović et Stefanović, 2011) et des preuves
empiriques récentes (Raj & Sharma, 2015 ; Cecere, 2014) suggèrent que dans certaines industries
(telles que l'automobile, la pharmacie et le commerce de détail) la mesure de la performance est
comme un outil commun pour résoudre des problèmes spécifiques de la chaîne logistique.

Chapitre II: La supply chain et le finance

1. La relation

A l’heure où la finance occupe une place prépondérante dans la gestion des entreprises, la
logistique est souvent considérée comme le moyen d’atteindre les objectifs financiers en particulier
en termes de réduction des coûts (transport, stock, etc.).

Il s'agit de limiter les immobilisations de l’entreprise (niveau trop élevé de stocks,

surdimensionnement d’une flotte de camions, etc.).

Une logistique efficace doit permettre de réduire les coûts, les frais de remboursement des
emprunts ayant servis à financer des investissements, etc. Les Besoins en Fonds de Roulement de
l'entreprise s'en trouvent ainsi préservé.

Considérer la fonction logistique sous le seul aspect financier est cependant réducteur. Si la
logistique cherche à minimiser les coûts, c'est toujours en respectant des objectifs de qualité et de

11
délais. Une logistique efficace doit également permettre d’appliquer une stratégie marketing qui
constitue un facteur clef de succès pour l’entreprise.

Citons par exemple : le respect d’un taux de service (faiblesse du taux de rupture de stocks,
des livraisons rapides, etc.) qui dans certains secteurs comme la vente à distance ou la e-
logistique différencie une entreprise de ses concurrentes. La logistique devient alors le garant d’une
promesse faite aux clients.

Si les directions générales constatent parfois un accroissement de leurs charges logistiques

elles n’en mesurent pas forcément l’origine des coûts additionnels, souvent liés à une amélioration
de la qualité de service, génératrice d’augmentation du chiffre d’affaires.
Les organisations Supply Chain modernes, pour être performantes, ont donc besoin
d’investissements importants. Malgré ce constat, il existe aujourd’hui encore une distorsion entre
la qualité de services demandée aux directions Supply Chain et l’exigence de réduction des coûts
des directions financières, le tout dans des organisations contraintes de se repenser pour rester
agiles en toute circonstance et gagner des points de compétitivité.

Les arbitrages entre ces fonctions demeurent complexes et supposent de se munir

d’indicateurs pertinents pour faire le lien entre la performance opérationnelle (pilotée par les
Supply Chain Managers) et ses conséquences financières (pilotées par les directeurs financiers).
La « financiarisation » de la Supply Chain suppose donc que les responsables de Supply Chain
aient une culture financière, mais également que les financiers puissent échanger avec eux et
s’intéresser aux conséquences financières de la Supply Chain.

Les investissements à réaliser, les modalités de pilotage des flux impactant les stocks et le
cycle Cash-to-Cash, les capacités financières à dégager dans l’optimisation des activités de la
Supply Chain, le financement des opérations de croissance externe sont ainsi autant de choix et
d’opportunités qui méritent et nécessitent un véritable dialogue entre les responsables de la Supply
Chain et la direction financière, en lien avec les objectifs de la direction générale.

12
 Pour faciliter cette interaction, voire cette articulation entre la Supply Chain et la finance, il
est nécessaire de se doter de logiciels permettant une traçabilité fine des activités logistiques et des
coûts réels associés ainsi qu’un contrôle de gestion efficace, spécialisé en logistique.

« En s’appuyant sur un ERP intégrant une brique SCM, la finance sera alors en mesure de
disposer d’indicateurs fiables lui permettant ainsi d’accompagner le responsable logistique dans
le pilotage de son activité, mais aussi dans les choix d’investissement », précise Christophe Adam,
chef de marché X3 chez Sage.
Pour aller plus loin dans l’interaction entre ces deux métiers, l’entreprise peut également
recourir à des outils performants en termes de Supply Chain Analytics, de Demand Driven Material
Requirement Planning (DDMRP pour planification des besoins en matériel en fonction de la
demande), de Sales and Operation Planning (S& OP pour planification des ventes et des
opérations). Ils permettent de tracer les besoins réels en matière de liquidités afin qu’ils soient mis
à la disposition de la Supply Chain.

D’autre part, alors que le responsable Supply Chain coordonne les achats et
l’approvisionnement des produits, leur transformation ainsi que la distribution et la vente, le
directeur financier a pour mission d’aller chercher des ressources financières auprès de
fournisseurs, qu’il affecte ensuite au mieux pour optimiser leur rentabilité.

« Il peut ainsi sécuriser les délais de paiement des fournisseurs les plus stratégiques, voire
les diminuer, pour s’assurer qu’ils livrent leurs produits dans les délais », précise Christophe
Adam.
À cet effet, il a également la possibilité de recourir à la Supply Chain finance (reverse
factoring/affacturage inversé). Cette solution de financement des actifs permet à une entreprise de
se procurer des produits ou services auprès d’un fournisseur en allongeant les termes de paiement.
Il peut alors s’appuyer sur sa propre ligne de crédit ou demander à un partenaire financier (comme
une banque ou un Factor) de régler directement sans attendre le paiement de sa facture. Le
fournisseur est ainsi certain d’être payé et bénéficie des taux de financement négociés par son
client. L’entreprise cliente, grâce à ce système, obtient un délai de paiement plus long pour ses
factures (jusqu’à 130 jours), tout en s’assurant un flux stable d’approvisionnement et de dépenses.

13
 2. Les enjeux

De plus en plus, la multiplication et l’internationalisation des flux poussent les directions

supply chain à s’interroger sur la partie financière de leurs activités. Dans des organisations encore
trop souvent silotées, peinant à communiquer, supply chain et finance se doivent pourtant de
travailler main dans la main sur le pilotage de la rentabilité et des flux financiers de l’entreprise.

« Le flux physique est dépendant du temps et des aléas. En parallèle, il y en a un autre, moins
matériel mais tout aussi important, traitant des aspects administratifs et financiers. La supply chain
finance vient sécuriser l’exécution rapide et efficace dans le financement de ce flux. Sans cela, il
peut y avoir des conséquences fortes sur le flux physique. La finance dans la supply chain peut
permettre d’obtenir des capacités, des réservations de production… », analyse Yann Guyomar,
associé au sein du cabinet Mazars. C’est en partant de ce constat que certains commencent à
développer une nouvelle approche de leur métier. Parmi eux, le logisticien Staci qui se positionne
désormais comme une « european fulfillment company », travaillant sur la désintermédiation entre
le fabricant du produit et le consommateur : « Chez Staci, pour faciliter ce mouvement, nous
assurons le financement, la distribution, la facturation et l’encaissement de toute la supply chain »,
explique Thomas Mortier, son CEO. « Consolider les flux physiques, d'information et financiers
au même endroit apporte de l'efficacité et limite les interfaces informatiques entre les deux logiciels
supply et finance », poursuit-il.

Rapprocher finance et supply chain

Une vision rapprochant ainsi les flux financiers des flux opérationnels et par conséquent deux
directions au sein d’entreprises pas toujours suffisamment conscientes des enjeux liées à la
« financiarisation » de la supply chain : « Les directions générales constatent parfois un
accroissement de leurs charges logistiques mais ne mesurent pas forcément l’origine des coûts
additionnels, souvent liés à une amélioration de la qualité de service, génératrice d’augmentation
du chiffre d’affaires. Les organisations supply chain modernes, pour être performantes, ont besoin
d’investissements importants. Tout cela est en train de mûrir mais il reste beaucoup de chemin à
parcourir », analyse Jean-Michel Guarneri, président de l’Aslog. Et pour cause, il subsiste encore
aujourd’hui un écart entre la qualité de service demandée aux directions supply chain et l’exigence
de réduction des coûts, le tout dans des organisations contraintes de se repenser pour apporter des
services plus pointus au client : « Concrètement, demander à un entrepôt de gérer différents canaux
de distribution à partir d’un même stock coûte plus cher en exploitation. Le travail de préparation

14
de commandes est rendu plus complexe. Il est ensuite nécessaire de bien mesurer la part de
l’augmentation des charges liée à l’amélioration des services indépendamment de l’évolution de
la performance des équipes en place. Et de prendre en compte également l’impact financier positif
généré par la gestion de l’activité à partir d’un seul entrepôt avec un seul stock », poursuit Jean-
Michel Guarneri.

« Les arbitrages entre ces fonctions demeurent complexes et supposent de se munir d’indicateurs
pertinents pour faire le lien entre la performance opérationnelle (pilotée par les supply chain
managers) et ses conséquences financières (pilotée par les directeurs financiers). La
“financiarisation” de la supply chain suppose donc que les supply chain managers aient une
culture financière, mais également que les financiers puissent échanger avec eux et s’intéresser
aux conséquences financières de la supply chain. Un dialogue est donc nécessaire entre ces deux
approches », développe Laurent Livolsi, maître de conférences en sciences de gestion, directeur
adjoint du Cretlog, responsable de la chaire SNCF Logistics et auteur du livre Supply chain
management et performance de l’entreprise – le modèle VASC.

Trouver le juste arbitrage

Quelles méthodes alors pour faciliter ce dialogue ? C’est notamment ce que se sont demandé
Laurent Livolsi et Christelle Camman dans un de leurs ouvrages. Premièrement, ils insistent,
comme d’autres, sur l’importance de se doter de bons outils. S&OP, DDMRP (demand driven
material requirement planning), logiciels de supply chain analytics… permettent de tracer les
besoins réels en matière de liquidités afin qu’ils soient mis à disposition de la supply. Inversement,
les surplus de liquidités peuvent être réaffectés dans l'entreprise en fonction des besoins
(placements ou prêts aux fournisseurs). Et si la supply chain finance pose essentiellement les
questions de réduction des stocks, de leur transfert chez les fournisseurs, de délais de paiement et
de cycle de trésorerie, les co-auteurs développent également dans leur ouvrage un nouveau modèle,
baptisé VASC pour « valeur ajoutée supply chain ». Le concept ? Un directeur financier pilote
aussi une supply chain, mais cette fois-ci financière. Ainsi, si le supply chain manager coordonne
de son côté les achats et l’approvisionnement des produits, leur transformation ainsi que la
distribution et la vente, le directeur financier va également chercher des ressources financières
auprès de fournisseurs. Il les affecte ensuite au mieux pour optimiser leur rentabilité. « Des

15
investissements à réaliser ; des modalités de pilotage des flux impactant les stocks et le cycle cash-
to-cash ; des capacités financières dégagées dans l’optimisation des activités de la supply chain ;
le financement des opérations de croissance externe… Ces choix et opportunités méritent un
véritable dialogue entre supply chain manager et finances en lien avec les objectifs de la direction
générale », développe Laurent Livolsi.

Pour faciliter cette interaction, voire cette articulation entre deux supply chain, il est nécessaire de
se doter de logiciels permettant une traçabilité fine des activités logistiques et des coûts réels
associés ainsi qu’un contrôle de gestion efficace. Jean-Michel Guarneri évoque ainsi l’apparition
du métier de contrôleur de gestion logistique : « Il s’agit d’un collaborateur capable de faire le
lien entre les tâches effectuées dans les processus logistiques, l’évolution des coûts au regard des
services rendus et la performance intrinsèque des organisations. Il sera à même d’expliquer les
variations de coûts au regard des volumétries traitées, des services rendus et de la productivité des
équipes ». Ce contrôle de gestion logistique servirait ainsi l’interopérabilité des flux opérationnels
et financiers dans la supply chain, « une lame de fond absolument incontournable à laquelle tout
le monde va devoir s’adapter », assure Thomas Mortier, CEO de Staci.

16
 Partie II :
L’impact de supply chain sur la rentabilité de
l’entreprise
Chapitre 1 : La chaine logistique et ROA

1. L’impact des décisions logistiques sur rendement des actifs

Le ROA n'est pas une mesure parfaite, mais c'est la mesure financière la plus efficace et la
plus largement disponible pour évaluer les performances des entreprises. Il permet de saisir les
fondamentaux de la performance des entreprises de manière globale, en examinant à la fois la
performance du compte de résultat et les actifs nécessaires à la gestion d'une entreprise. Les
mesures couramment utilisées, telles que le rendement des capitaux propres ou le rendement pour
les actionnaires, sont vulnérables à l'ingénierie financière, notamment par le biais de l'endettement,
qui peut occulter les fondamentaux d'une entreprise. Le rendement des capitaux propres est
également moins vulnérable au type de jeu à court terme qui peut se produire dans les comptes de
résultat, car de nombreux actifs, tels que les immobilisations corporelles et incorporelles,
impliquent des décisions à long terme qui sont plus difficiles à modifier à court terme. Le retour
sur investissement total (ROA) est un indicateur significatif de la croissance des opérations
commerciales d'une entité. Il s'agit d'un concept plus large que le retour sur capitaux propres (ROE)
et le retour sur investissement (ROI). L'augmentation du retour sur l'actif total (ROA) crée de la
richesse pour toutes les parties prenantes par rapport au retour sur capitaux propres (ROE) qui crée
des rendements uniquement pour les actionnaires. En outre, le retour sur investissement (ROI) ne
prend en considération que les actionnaires et les prêteurs, mais ignore les passifs courants. Il
indique le rendement généré par l'investissement de la roupie dans l'un des capitaux employés. La
diminution du rendement du total des actifs (ROA) devrait attirer l'attention immédiate de la
direction. Pour connaître la raison exacte de la croissance négative du retour sur l'actif total (ROA),
il est nécessaire de procéder à une segmentation en rendement des actifs d'exploitation et en retour
des actifs hors exploitation.

18
 Figure N°1: impact de la chaîne logistique sur les actifs de retour

Source: Edward J et al 2002

2. Décisions de la chaine logistique et ROA :

Pour améliorer les résultats financiers de l’entreprise, les managers des entreprises sont tenus de
prendre certaines décisions :

 Le recours à l'externalisation : l’entreprise doit externaliser une partie de sa production pour

minimiser les coûts de production ;

 Réduire au minimum les stocks de sécurité : lorsqu’on dit un stock généralement on se

réfère à l’immobilisation du capital. Donc cet argent pourrait être utilisé dans le
financement de d’autres activités de l’entreprise et par conséquent d’améliorer la trésorerie;

 Réduire les ruptures de stock : De nos jours, ce risque est d’autant plus important car, plus
les entreprises stockent de marchandises dans leurs entrepôts, plus leur coût logistique de
stockage est élevé ;

 améliorer le respect des délais de livraison ;

19
 Figure N°2: les décisions de la chaine logistique et ROA

Source: Edward J et al 2002

Chapitre 2: Les effets concrets d’une bonne gestion de votre chaine logistique
sur rentabilité de l’entreprise
Une optimisation fine de la chaîne logistique d’une entreprise apporte des résultats tangibles en
termes de rentabilité et d’efficacité des process. C’est en outre un atout certain pour gagner en
compétitivité vis-à-vis de la concurrence. Pour mettre en place cette optimisation, il est nécessaire
de mettre en œuvre une stratégie claire pour atteindre votre objectif.

Dans le domaine du transport et de la logistique, la gestion de la chaîne logistique ou supply chain

est fondamentale. C’est le pilier qui permet de soutenir tous les efforts d’une entreprise dans ce
domaine. Une gestion efficace de cette chaîne permet donc d’obtenir des résultats très concrets.
Ainsi, cela vous permettra d’augmenter l’agilité de votre entreprise tout en améliorant la rapidité
des process. Au final, cette attention particulière à la supply chain vous assure de proposer des
prestations qui sont en adéquation avec les attentes de vos clients

Alors quels sont les effets concrets d’une bonne gestion de votre chaîne logistique ?

1- Coût de gestion des stocks réduits : en premier lieu, nous étudions quelques paramètres qui
influent sur le coût de stock :

20
 - Le prix unitaire d’achat : il est possible d’obtenir des remises quantitatives et ainsi, le prix
unitaire d’achat est réduit par le système de tarif à seuil.
- Le délai d’approvisionnement : il représente le temps entre le moment où l'ordre doit être
livré (la due date) et la date de lancement de l’ordre. Il a une influence sur la gestion des
stocks.
- Le coût de lancement et le coût de possession d’une commande : l’objectif d’une bonne
gestion des stocks est de trouver le nombre optimal de lancements en tenant compte des
délais entre deux lancements, le coût de lancement d’une commande et son coût de
possession afin de réduire le coût total de lancement sur un horizon d’une année, par
exemple.
- Les politiques de gestion des stocks : une fois les paramètres qui interviennent dans le calcul
du coût de stockage sont connus, nous pouvons déterminer les politiques de gestion des
stocks qui minimisent le coût total en tenant compte de la satisfaction des clients. Tels que
les politiques de gestion des stocks à période fixe et quantité d’approvisionnement variable
et des politiques à quantité fixe et à période de réapprovisionnement variable. Mais nous ne
donnons ici qu’un exemple de politique à quantité fixe (Hnaien, F., 2008).

Ex 1 : La politique à quantité fixe : le point de commande :

Le point de commande a pour but d’éviter les ruptures, c’est une 10 valeur de stock qui correspond
à la quantité qui sera demandée où consommée pendant le délai de réapprovisionnement. Dans le
cas où la demande ou le délai d’approvisionnement serait aléatoire, lors de la détermination du
point de commande cette quantité est généralement majorée en utilisant un délai de sécurité. La
quantité de réapprovisionnement est aussi appelée taille de lot, voir la figure en dessous (Mollet et
al, 2006).

21
 Figure 3 : Politique d’approvisionnement à point de commande

Niveau
de stock

S Q

Point de Q
Commande

L L temps

L : Délai d’approvisionnement ;

Q : Quantité fixé réapprovisionnement ;

Source : (Hnaien, F 2008)

Ex 2 : La quantité économique EOQ :

La quantité de commande peut être déterminée en utilisant la formule du lot économique EOQ (Economic
Order Quantity). C’est le modèle de dimensionnement de stocks le plus courant. Pour le modèle à quantité
économique EOQ, la consommation est supposée régulière et le délai de livraison est connu. Le stock
moyen q vaut la moitié de la quantité commandée Q/2. Optimiser le stock revient alors à optimiser la
quantité commandée. Cette quantité Q est appelée quantité économique (Hnaien, F., 2008).

2- Réduction du budget transport : De la même manière que les stocks, il est possible de réduire
sensiblement votre budget transport par une bonne organisation de la chaîne logistique. Ceci par
une maîtrise plus fine de vos flux de transports. En effet, une meilleure gestion de votre flotte de
véhicule par exemple peut vous permettre de faire de grosses économies en optimisant les tournées
des chauffeurs. Par ailleurs, la possibilité d’interroger différents transporteurs et de comparer leurs
offres vous garantit d’accéder au meilleur rapport qualité/prix disponible. Dans ce document nous
vous révèle 6 astuces pour optimiser vos coûts de transport :

22
  Connaître vos coûts de transport selon le type de marchandise, les zones géographiques de
livraison et le type de client destinataire (BtoB/BtoC) ;
 Choisissez bien vos transporteurs ;
 Analysez le mode de facturation de vos transporteurs ;
 Optimisez vos chargements ;
 Choisissez le mode de livraison adapté à vos clients ;
 Contrôlez la facturation de vos transporteurs ; ( https://www.acheteur-
transport.com/article/comment-optimiser-mes-couts-de-transport-sans-compromettre-la-
livraison-de-mes-clients - Consulté le 25 Décembre 2021).

3- Meilleur suivi des livraisons : Une digitalisation de la supply chain permet un meilleur suivi de
vos livraisons. La mise en place d’outils digitaux de suivi des flux vous permet d’avoir accès à tout
moment à des informations précises et fiables. De cette manière, la visibilité de la chaîne
logistique est augmentée et vous pouvez fournir à vos clients des informations claires sur les délais
et le suivi des livraisons [1]. Dans nos jours et grâce à la digitalisation du commerce au Maroc, on
trouve plusieurs services de livraison tels que : Atlas livraison ; Express coursier ; Forlivraison ;
Amana barid ;…

4- Prévention des risques : Le domaine de la logistique est devenu un secteur extrêmement

complexe. En effet, les acteurs se multiplient et les flux s’internationalisent. C’est la raison pour
laquelle la prévention des risques est devenue fondamentale. Une bonne gestion de la chaîne
logistique va permettre de réduire le risque sur chaque étape de la chaîne. C’est essentiel pour se
prémunir de tout incident qui pourrait perturber le bon fonctionnement de l’approvisionnement et
de l’ensemble de votre activité.

(: https://www.shiptify.com/blog/gestion-chaine-logistique/ - Consulté le 19 Décembre 2021 ;).

23
 Partie III :
Etude de cas (société MARTAL)
 Étude de cas : MARTAL

Dans un monde où les voyages connaissent une expansion rapide, le marché des valises
représente un enjeu économique important. MARTAL est une société Marocaine qui opère
sur un marché où la concurrence est impitoyable pour la conquête du monde. La compétition
se joue sur plusieurs critères : [1] Livrer à temps les produits commandés, [2] développer des
nouveaux produits et [3] disposer de capitaux pour investir. On s’intéresse à calculer la
rentabilité de l’entreprise par canal de distribution.

Figure N°4 : La nomenclature des produits fabriqués

Source : société MARTAL

(https://www.societe.com/documents-officiels/martal-444736946.html - Consulter le 22/12/21)

La nomenclature des produits fabriqués est indiquée par le schéma ci-contre. Il faut, pour une
valise, deux charnières, 2 unités polypropylène, 1 système de fermeture et 2 Garnitures
Intérieures.

Tableau N°1 : les prix d’achat et les frais de manutention

Nombre UM
Prix d'achat Unité de
Matières Quantié par UM Origine par camion
unitaire Manutention (UM)
Complet
Charnière 20,90 Palette (50 Cartons) 2500 Pologne 28
Polypropylène 60,25 Bobines (20m) 20 Espagne 16
Systèmes de Fermeture 20,50 Palette (40 Cartons) 1500 Lyon, France 28
Garniture intérieur 40,80 Palette box 300 Belgique 33

Source : société MARTAL

(https://www.societe.com/documents-officiels/martal-444736946.html Consulter le 22/12/21)

24
Tableau N°2 : Les heures de production et de préparation

Heures de
Etapes Heures Préparation
production
Débit 0,15 0,15
Traitement 0,25 -
Vernis 0,25 0,20
Découpe/Formage 0,30 0,10
Finition/Assemblage 0,85 -
Total 1,80 0,45

Source : société MARTAL

(https://www.societe.com/documents-officiels/martal-444736946.htmlConsulter le 22/12/21)

L’entreprise table sur une demande annuelle de 35.000 unités. En plus d’un réseau de
détaillants répartis partout au Maroc, les principaux clients sont Bagagerie à Casablanca
(3,200 unités par an), Ubross valise et sac luggage 2000 à Benjdia (4,900 unités par an),
roncato à casablanca (7,500 unités) et kipling à Marrakech (8,500 unités par an).
L’entreprise s’approvisionne en charnière, polypropylène, systèmes de fermeture et garnitures
intérieurs auprès de fournisseurs situés, respectivement, en Pologne, Espagne, Maroc et en
Belgique. Les livraisons depuis les fournisseurs se font en camions complets. Les prix d’achat
et les unités de manutention sont résumés pat le tableau N°1. Le coût de ces livraisons par
camion sont repris sur les trajets de la figure N°4.
La fabrication, dans l’usine en région de Casablanca, compte 5 étapes : Débit, Traitement,
Vernis, Découpe et Formage puis Finition et Assemblage. Les heures de production et de
préparation sont résumées par le tableau N° 2, Le coût horaire de production est estimé à 280
dh. Le coût horaire des préparations est estimé à 420 dh. Les frais de structure de l’usine
sont estimés à
2.450.000 dh par an. L'entreprise travaille 252 jours par an, 8h heure par jour avec une
productivité de 90%. Le coût salariale d’un opérateur de production est de 6500dh /mois.
Celui d’un préparateur est de 5700dh/mois.

25
Les produits finis sont ensuite acheminés vers l’entrepôt central de distribution situé à
Valence. Les livraisons sont faites par camion complet d’une capacité de 33 palettes à raison
de 18 valises par palette. Le coût de transport est 4000 dh par camion. Une palette coûte
50.50dh et les frais de structure de l’entrepôt sont estimés à 1.400.000 dh par an. L’entrepôt
emploie 10 ETPdont le coût salarial est de 6500dh/mois. Les réceptions et la préparation des
expéditions gérèrent des temps de déchargement/chargement, manutention et mise dans les
rayons/picking. Il faut compter 0,45h par palette à la réception et 0,25h par palette à
l’expédition. Le coût de ces heures est comptabilisé au taux de 40 dh/h.
Tableau N°3 : Les modes et coûts de transport

Mode de Prix Unitaire

Client Prix de Transport
transport de vente
Nouvelles Galeries Cam. Complet 390,00 170,00
Bagages 2000 Cam. Complet 550,00 195,00
Import Case Cam. Complet 790,00 200,00
Minor Price Cam. Complet 850,00 165,00
Messagerie à la
Détaillants 48,50 180,00
palette

Source : société MARTAL

(https://www.societe.com/documents-officiels/martal-444736946.html - Consulté le 22/12/21)

Les détaillants et les principaux clients sont livrés au départ de l’entrepôt central de
distribution. Les prix de ventes, négociés par les commerciaux pour booster le CA, sont
différents par canal de distribution. Les modes et coûts de transport sont également différents.
Le tableau N°3 résume ces éléments.

1.1. Résolution
1.1.1. Impact d’une réduction de 10% des coûts de transports sur les résultats
financiers

Tableau N°4 : l’impact financier d’une réduction de 10% des coûts de transport

impact financier d'une réduction de 10% des coûts de transport

Les éléments Montant Réduction
de transport

26
ventes de biens et services produits 7039000 7039000

charges d'exploitation (total) 3972331 3941127,9

achats consommés de matières et fournitures 1064200 1064200

charges de transports 312031 280827,9
charges d'entrepôt 169500 169500
charges de personnel 2181600 2181600
Autres charges 245000 245000

Résultat d’exploitation 3066669 3097872,1

Résultat courant 3066669 3097872.1

Résultat avant impôt 3066669 3097871.1

Impôt sur la société 0.3 0.3

Résultat net 2146668,3 2168510,47

Actifs
Immobilisations 44500000 44500000
Stock 10500600 10500600
Créances clients 20850000 20850000
Trésorerie actif 10000000 10000000
Total actif 85850600 85850600

Ratios
marge bénéficiaire 30,4967794 30,80708155

27
rotation des stocks 0,6059469 0,605946898

transport en pourcentage des ventes 2,97155401 3,989599375

Entreposage en fonction des ventes 0,02408013 0,024080125

Figure N°5 : Modèle de profit stratégique pour une réduction de 10% des coûts de
transports

De nos jours, La chaîne logistique joue un rôle crucial dans l’optimisation de la performance
globale. Le challenge pour toute entreprise est de mettre en œuvre une méthodologie pour
gérer de manière pertinente cette corrélation. Ceci se réalise par la mise en place d’indicateurs
de performance clairs et partagés par tous les acteurs de la chaîne logistique.

28
La gestion de la chaîne d'approvisionnement ne consiste pas seulement à déplacer les
produits, mais aussi à contrôler les coûts de l’approvisionnement jusqu'à la livraison du
produit. Les coûts du transport font partie de ces coûts.
La réduction du coût du transport augmente encore la marge bénéficiaire, ce qui augmente
encore le rendement du capital investi ROA. En effet, Chaque fois qu’on réduise les
dépenses, on augmente les recettes. Cela permet à l’entreprise d'obtenir un rendement plus
élevé. Dans le modèle Dupont, on constate à partir la figure N°5 que la réduction du coût du
transport a augmenté le ratio du rendement des actifs qui a passé de 2.50 à 2.53.

1.1.1. Impact d’une réduction de 10% des coûts d’entrepôt sur les résultats
financiers

Tableau N°5 : l’impact financier d’une réduction de 10% des charges d’entrepôt

impact financier d'une réduction de 10% des coûts de stock

Les éléments Montant Réduction de
10% des charges
d’entrepôts
produits d'exploitation (total) 7039000 7039000
ventes de biens et services produits 7039000 7039000
charges d'exploitation (total) 3972331 3955381
achats consommés de matières et fournitures 1064200 1064200
charges de transports 312031 312031
charges d'entrepôt 169500 152550
charges de personnel 2181600 2181600
autres charges 245000 245000
Résultat d’exploitation 3066669 3083619
Résultat courant 3066669 3083619
Résultat avant impôt 3066669 3083619
Impôt sur la société 0.3 0.3
Résultat net 2146668,3 2158533,3
Actifs

29
Immobilisations 44500000 44500000
stock 10500600 10500600
créances clients 20850000 20850000
trésorerie actif 10000000 10000000
total actif 85850600 85850600

Ratios
marge bénéficiaire 30,4967794 30,66534025
rendement des actifs 2,50046977 2,522222677
rotation des stocks 0,6059469 0,605946898
transport en pourcentage des ventes 2,97155401 4,432888194
Entreposage en fonction des ventes 0,02408013 0,024080125

Figure 6 : Modèle de profit stratégique pour une réduction de 10% des charges
d’entrepôts

Le digramme des ratios clés Dupont illustre comment une réduction des stocks influence le
retour sur investissement (ROA). Dupont a été la première entreprise à mettre en œuvre cette
méthode de calcul pour déterminer le retour sur investissement.
Dans l’exemple, on constate que la réduction de 10% des charges de stocks entraîne une
augmentation du ROA de 0.02% pour l’entreprise. Ce qui montre que les charges des stocks

30
Ont un poids très significatif sur les actifs. En d’autres termes, si on pourrait réduire le niveau
de stock, nous pouvons également réduire le montant d’actif à court terme. Une diminution
des actifs à court terme réduit le montant total des actifs.
Par ailleurs, la totalité du capital d’une société est constitué des capitaux propres et du capital
externe. Alors que les capitaux propres font déjà partie de la propriété de la société, le capital
externe doit par exemple être emprunté auprès des banques. Le total ROA comprend le
rendement des capitaux propres et retour sur investissement. Par conséquent, une réduction
des stocks réduira le montant des fonds propres et des emprunts que nous devons investir. Ce
qui permettra l’augmentation du rendement des fonds, car le rendement c’est le rapport entre
les besoins d’exploitation et les capitaux propres.
En résumé, nous pouvons à partir cet exemple faire la déclaration suivante : les stocks sont
un facteur de coût important dans l’entreprise, une optimisation des stocks peut
essentiellement contribuer à réduire les coûts, ce qui se traduit par une amélioration
considérable des indicateurs de la performance de l’entreprise.

Conclusion
Pour une petite entreprise, le plus grand avantage d'une gestion efficace de la chaîne
d'approvisionnement est le contrôle des stocks et des commandes. L’entreprise veut toujours
avoir suffisamment de produits en stock pour satisfaire la demande. Vendre un produit - une
"rupture de stock" - signifie refuser des clients. L'élimination des ruptures de stock augmente
donc les recettes, qui à leur tour augmentent les bénéfices. En même temps, l’entreprise ne
veut pas avoir plus de stocks que nécessaire. Les stocks excédentaires coûtent cher à stocker,
nécessitent plus de main-d'œuvre pour les gérer et augmentent les risques de devoir passer par
pertes et profits les marchandises qui se détériorent ou deviennent obsolètes pendant qu'elles
sont en stock. L'élimination des stocks excédentaires réduit les coûts, ce qui augmente
également les bénéfices. Plus les bénéfices ne sont élevés, plus le rendement des capitaux
propres sont élevé.
Par ailleurs, La gestion de la chaîne d'approvisionnement ne consiste pas seulement à déplacer
les produits, mais aussi à contrôler les coûts des produits. Il s'agit d'identifier et de développer
des relations avec les fournisseurs qui offrent une qualité supérieure à des prix
comparativement bas. Le fait de disposer de meilleurs produits génère davantage de revenus,
renforce la fidélité des clients (c'est-à-dire plus de clients réguliers) et réduit les coûts du

31
Service à la clientèle. Et en réduisant ces coûts de gros, on augmente encore la marge
bénéficiaire, ce qui augmente encore le retour sur investissement.
Dans ce papier, nous avons essayé d’étudier l’impact des décisions logistiques sur la
performance de l’entreprise. En effet, plus on réduit les stocks, plus le rendement des actifs
est élevé (ROA). De même pour les charges de transport, plus on optimise les charges du
transport, plus le rendement des actifs est élevé(ROA).
Comme toute étude, notre contribution est limitée par le manque de quelques informations
dans l’étude de cas comme (le nombre des commandes, la fréquence des commandes,
commandes des clients perdus).
En matière de perspectives, plusieurs questions sont donc soulevées : L’optimisation des
stocks dans le cadre d’une chaîne logistique peut-elle réduire la pression sur les trésoreries des
entreprises ? Quel est l’impact de l’amélioration ponctualité des livraisons sur la performance
financière ?

32
Conclusion

Prenez le ratio d'adéquation du capital, la liquidité, la solvabilité et l'efficacité comme

indicateurs de mesure pour résumer les performances financières de l'entreprise sur une certaine
période de temps, couvrant la collecte et la distribution des fonds. Lorsqu'il s'agit de rentabilité,
il s'agit de la capacité d'une entreprise à réaliser un profit. En ce qui concerne la mesure de la
performance de la chaîne d'approvisionnement, l'accent est mis sur la gestion des processus à
l'intérieur et à l'extérieur des frontières de l'organisation. L'évaluation de la performance des
différents processus affectant la Supply Chain est l'un des critères clés pour une gestion efficace
de la chaîne logistique.

À une époque où la finance domine la gestion des entreprises, la logistique est souvent perçue
comme un moyen d'atteindre des objectifs financiers, notamment en termes de réduction des
coûts (transport, inventaire, etc.).

Une logistique efficace doit permettre de réduire les coûts, les coûts de remboursement des
prêts utilisés pour le financement des investissements, etc. Ainsi, les besoins en fonds de
roulement de l'entreprise sont conservés.

Le doublement du trafic et l'internationalisation conduisent de plus en plus le secteur de la

supply chain à remettre en cause la partie financière de ses activités. Dans des organisations
encore trop isolées et difficiles à communiquer, la supply chain et la finance doivent encore
travailler ensemble sur la gestion de la rentabilité et les flux financiers de l'entreprise.

L'Administration Générale constate parfois que ses coûts logistiques augmentent, mais elle ne
mesure pas forcément l'origine des surcoûts, le plus souvent liés à l'amélioration de la qualité
de service, ce qui entraîne une augmentation du chiffre d'affaires. Pour que les organisations de
chaîne d'approvisionnement modernes réussissent, des investissements substantiels sont
nécessaires. Tout cela est en train de mûrir mais il reste beaucoup de chemin à parcourir.

Les décisions logistiques affectent le taux de rendement des actifs. Le ROA n'est pas une mesure
parfaite, mais c'est la mesure financière la plus efficace et la plus largement disponible pour
évaluer les performances d'une entreprise. Il vous permet d'appréhender les principes de base
de la performance d'une entreprise de manière holistique, de vérifier la performance du compte
de résultat et les actifs nécessaires au fonctionnement de l'entreprise.

Afin d'améliorer la performance financière de l'entreprise, les dirigeants d'entreprise doivent

prendre certaines décisions :

33
-l'entreprise doit externaliser une partie de la production pour minimiser les coûts de production ;

-Quand on parle de stock général, on fait référence à la fixation du capital. Par conséquent,
l'argent peut être utilisé pour financer d'autres activités commerciales, améliorant ainsi les flux
de trésorerie ;

-Désormais, ce risque devient plus important, car plus une entreprise stocke de marchandises
dans l'entrepôt, plus ses coûts de logistique d'entreposage sont élevés.

- Augmenter le respect des délais de livraison

34
 Bibliographie / Webographie

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