Management stratégique

golsorkhi@em-lyon.com

Table des matières

Séance I : Introduction au management stratégique...................................................................1
Séance II : Analyse environnementale........................................................................................4
Séance III – Le processus de la fabrique de la stratégie.............................................................8
Séance IV – Stratégie d'activité & générique...........................................................................13
Séance V - La dynamique concurrentielle : les mécanismes de la rivalité...............................18
Séance VI : Stratégie Corporate................................................................................................22

Séance I : Introduction au management stratégique

Partiel : Plusieurs textes et problématiser
Un dossier à faire en groupe
Essai individuel
DAS : choisir une entreprise et une activité dans cette entreprise.

Exemple de Nokia : Domination pendant longtemps avant l’introduction des smartphones.

De 51% des parts du marché à 5% entre 2007 et 2013.

Pourquoi remettre en cause un business model qui marche ? Succès entraine des routines.
Rigidités organisationnelles. Les ruptures viennent de l’extérieur de l’industrie, très rarement
des entreprises dominantes.

Les entreprises leaders ne le restent généralement pas plus de 10-15 ans.

La stratégie sert à penser l’adaptation, penser l’organisation de manière continue.

Le prix de l’Excellence. Tom Peter et Robert Waterman.

Stratégie = gestion de la contradiction.

Passé/Futur. Habitus organisationnel : le futur est la continuité du passé. Dispositions.

Exemple de Netflix qui a remis en cause tout seul son business model.

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Une décision stratégique :
-Impacte le long terme de l’organisation.
Le long terme est contingent de l’industrie.
Il y a des industries de cycle court : 3 à 5 ans. Exemple : Jeux Vidéos, consoles.
Industries à cycle standards : 5 à 6 ans. Automobile. Textile.
Industries à cycle longs : Energies, Télécommunications, Transports, Conseil, Industries
lourdes.
-Concerne toujours un avantage concurrentiel.
-Impacte l’ensemble des parties prenantes. (Clients, Fournisseurs, Etats, Salariés,
Actionnaires)
-Concerne le périmètre d’activité. Gestion de portefeuilles et dimension géographique.
-Impacte systémique sur l’organisation. Impact l’ensemble de la chaine de valeur.
-L’allocation des ressources. Comment répartir le cash généré par l’activité dominante.
-Le rôle de complexité et la situation d’incertitude.

« L’art de réussir mieux que ses concurrents sans avoir nécessairement des ressources
supérieures » Bruce Henderson

Processus de la stratégie :
1) Réflexion de la direction
2) Diagnostic
3) Formulation
4) Mise en œuvre

Trois niveaux de stratégies :

-Niveau corporate : Gestion de portefeuilles, décisions d’investissements,
internationalisation, alliances, allocation des ressources. En général lorsqu’on a plusieurs
activités.
-Stratégie d’activité : Développer et définir un avantage concurrentiel. Le choix stratégique
-Stratégie opérationnelle : Transformation, matérialisation de nos choix. Comment sur le
terrain on va mettre en œuvre la stratégie décidée.

1er cas : Walt Disney Company

Au début des années 80 : un studio et un parc d’attraction en Californie. Maintenant des

profits de 7,5G$ après impôts.
Problème ?
Parc à thème : 77% des profits
Produits dérivés : 22% des profits
Part des films : 1% des profits.

1) Augmentation du prix des billets

2) Focalisation sur les films (développement de personnages)
3) Profits des produits dérivés
4) Diversification importante

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Acquisition de Pixar, Marvel, Lucas studios.
Maintenant la part des profits a changé.

La stratégie est une théorie de la firme qui nous dit comment acquérir et maintenir un
avantage concurrentiel.

Avantage concurrentiel : Une maitrise singulière des ressources et compétences et un

alignement unique par rapport au marché qui sont à la source d’une performance
supérieure par rapport aux concurrents (dans un domaine d’activité).
Caractéristiques :
Capacité stratégique. La ressource humaine est au centre de l’avantage concurrentiel.
Basé sur des différences.
Permet de créer plus de valeur que ses concurrents
Temporaire et a besoin d’être « durabilisé ». Il faut sans arrêt la reconfigurer.

 Sans avantage concurrentiel, deux cas sont possibles :

1) Parité concurrentielle
2) Désavantage concurrentiel.

Mesurer l’avantage concurrentiel :

-Mesures comptables : le profit est supérieur au profit moyen du secteur.
-Mesures financières : le ROI se fait beaucoup plus rapidement. Rendement supérieur.

Stratégie déduite vs Stratégie construite.

Stratégie déduite : Construire la stratégie par rapport aux concurrents, comment faire mieux
qu’eux. Déduire la stratégie de l’environnement. Mais là on ne créé aucune différence car on
acquiert pas d’avantage concurrentiel. On joue avec les règles du jeu du marché.

Webinar Timsit 1er avril 2020 : les entreprises de la high tech et du digital font de plus en plus
d’approche émergente et de bricolage stratégique avec du test and learn. La stratégie
émergente est la stratégie d’adaptation.

Stratégie construite : Etudier en interne la spécificité de notre chaine de valeur et comment

réinventer une proposition de valeur sur le marché. Créer de nouvelles opportunités de
développement. On change les règles de jeux du marché.

Business model : manière dont on gagne de l’argent.

Succès de Xiaomi : industrie de la téléphonie mobile est une industrie hyperconcurrentielle.

Moins cher mais bonne qualité.
-Désintermédiation : vente uniquement sur leurs sites au début.
-Marketing réduit

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-R&D réduite : ingénierie inverse : copier les mêmes technologies. Ils ne font que du
développement, pas de recherche.
-Production et stockage : Ils produisent à la commande.
-Système d’exploitation propre à Xiaomi, compatible avec android.

Différence entre la stratégie délibérée : ce qui est planifié ; Et stratégie émergente :

stratégie d’adaptation.

Exemples de stratégie émergente :

Le viagra était à l’origine un traitement pour l’hypertension mais ça ne marchait pas et effets
secondaires : pilosité et érection. Donc ça a changé complètement l’utilité du médicament.

Choisir l’entreprise pour la DAS et commencer la collecte des données et faire l’historique en
2-4 pages.
Lire Can you Say What Your Strategy is? David Collis & Michael Rkstad
Lire What is Strategy? Michael E.Porter.
A télécharger sur EBSCO

Ce qu’il faut connaitre :

Les caractéristiques d’une décision stratégique
Les définitions du management strat.
Les différents niveaux de strat.
Le processus de la fabrique de la strat.
L’avantage concurrentiel et ses dimensions
Stratégie émergente vs délibérée
Stratégie déduite vs Construite
Business Model.

Lire Penser la guerre de Raymond Aron

De la Guerre de Carl Clausewitz

Apple
Création d’un écosystème qui leur est propre.

Le processus de la fabrique de la stratégie :

1) Réflexion de la direction
2) Diagnostic
3) Formulation
4) Mise en œuvre.

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Séance II : Analyse environnementale
Diagnostic externe : tendances du marché, chocs géopolitiques, chocs technologiques

Ouverture des marchés, globalisation de la demande. « Le global nous aide à être
performant sur le local, sans globalisation aucune industrie ne pourra survivre dans les deux
décennies qui suivent ».

3 niveaux de diagnostics : niveau macro, niveau micro.

Modèle SCP de Mason.

- Structure de l’industrie : nombres de firmes concurrentes. L’homogénéité, diversité
des produits, cout d’entrée et de sortie
- Conduite de la firme : Les stratégies poursuivies pour acquérir un AC
- Performance : le type de l’AC que la firme possède.

4 hypothèses du modèle SCP :

-L’environnement externe à la firme détermine la performance en imposant des contraintes
et pressions constantes
-Les firmes contrôlent les mêmes ressources et poursuivent des stratégies similaires
-Les ressources sont mobiles entre les firmes
-Le top management est considéré comme rationnel et travaillant dans l’intérêt de la firme
en maximisant notamment le profit. (Hypothèse moins plausible)

La stratégie déduite vient du modèle SCP.

4 composantes de l’analyse externe : balayage, surveillance, évaluation, prévision.

Détection de l’ensemble des signaux que l’on a ensuite on les hiérarchise puis on les
surveille, on observe l’évolution et les intégrer dans notre planification stratégique, mettre
en œuvre et corriger.

Les 3 dimensions de l’environnement :

MACRO : influences technologiques, économiques, sociales et culturelles, politiques légales
MICRO : Concurrents, fournisseurs, clients, autres parties prenantes.
LA FIRME/ groupe stratégique.

Les grandes ruptures viennent toujours du macro.

A) Analyse environnementale

Analyse PESTEL : les signaux macro-environnementaux ;

-Politique et gouvernement (légal)
-Economie nationale et internationale
-Environnement naturel

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-Socioculturel
-Technologie.

Politique : Protection sociale, fiscale, commerce extérieur, stabilité gouvernementale,

écologique, monétaire, éducation nationale, natalité.
Exemple : Chronologie des médias : droit de diffusion des films. Netflix contribue à la
production française donc favorisée par rapport à Disney +.

Socioculturel : Démographie, diversité, mobilité sociale, distribution de revenus, distribution

géographique, changements de mode de vie, consumérisme, niveau d’éducation…
Exemple : la production bio. Rayons Halal, Kasher.
Exposition des jeunes aux écrans : 2h45/jour aux écrans mobiles. Donc pour la publicité il
faut passer par internet et moins par la télé.

Technologie : Investissements sur la technologie des firmes, nouvelles découvertes et

nombre de brevets, transferts technologiques, innovations.
Exemple : Informatique quantique. Les ruptures majeures viendront de là. Augmente
énormément la vitesse d’exécution.

Ecologique : Ressources naturelles, risques environnementaux, types d’énergies, traitement

des déchets, contraintes environnementales.

B) Analyse Industrielle (Porterienne)

Pour comprendre la distribution du profit.

Consiste à identifier et analyser les fondements de la concurrence au sein d’une industrie.
Se base sur le postulat que l’objectif fondamental de toute organisation est l’obtention d’un
AC.

Exemple : Industrie du transport aérien. Profitabilité négative ou très basse.

Industrie pharmaceutique, tabac, minière sont ultras performantes.

Les 5 forces de Porter :

1/ Intensité concurrentielle : Lutte intra-sectorielle entre les concurrents en place (toutes

les organisations qui proposent des biens/services étroitement substituables à ceux de
l’organisation).

Les déterminants :
-Le nombre de concurrents et le degré de la concentration de l’industrie
Plus le marché est concentré, moins l’intensité concurrentielle est forte car collusion automatique (ententes).
Exemples : La téléphonie avant l’introduction de Free.
La grande distribution : Agroalimentaire 94% des achats viennent de 10 firmes.
-Le taux de croissance de l’industrie
Plus le taux de croissance de l’industrie est important, moins l’intensité est importante car il y a de la place pour tout le
monde.
Exemple : Les MP3 à l’époque : plus de 250 firmes car énorme taux de croissance, il y avait de la place pour tous. Mais
quand le marché est arrivé à maturité, il y a eu un écrémage et plus que 35 firmes.

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-Le degré de différenciation
Plus le marché est différencié, moins l’intensité est importante. Car profitabilité plus importante (pas besoin de faire de la
différenciation sur les prix).
Exemple : les smartphones, Apple s’en sort mieux alors qu’il y a une hyper-concurrence pour les autres.
-L’importance des coûts fixes
Plus on a de coûts fixes, plus l’intensité est importante. Marché de volume car il faut vendre beaucoup.
Exemples : Industrie automobile. Mouvements de fusion-acquisition depuis quelques années : car le seuil de rentabilité est
à 1M d’unités.
-Les barrières à la sortie.
L’effort de reconversion : pour aller dans une autre industrie. Certains actifs sont dédiés on ne peut pas les utiliser pour
d’autres industries. Dans certaines industries c’est plus facile de switcher à une autre.
Plus les barrières à la sortie sont importantes, plus l’intensité est importante car plus difficile de se différencier ou de
changer de marché, obligé de rester.

Si les 4 premières entreprises dépassent 45%, les autorités concurrentielles ne laisseront pas
fusionner. Ultra-concentration.

2/ La menace des nouveaux entrants : dépend de l’existence de barrières à l’entrée et de la

capacité de risposte des organisations établies.
Déterminants :
-les économies d’échelle
Plus il y a d’économie d’échelle, plus il y a de barrière à l’entrée car l’entreprise entrante doit directe produire bcp.
Exemple : l’automobile, pas de nouveaux entrants.
-l’intensité capitalistique : fond financier que l’on doit investir pour rentrer sur le marché
Plus l’intensité capitalistique est importante, plus il y a de barrières car on doit investir plus.
Exemples : toutes les industries de réseaux.
-l’accès aux réseaux de distribution
Plus l’accès aux réseaux sont difficiles, plus il y a de barrières à l’entrée.
-la capacité de réaction des organisations en place.
Plus la capacité de réaction est importante, plus il y a de barrières à l’entrée.
-Levier légal

SNCF ?
Exemple de barrières à l’entrée élevées : Le Calvados.

3/ La menace des produits de substitution : dépend des évolutions technologiques de

l’industrie et de l’existence de substituts proches.
Produits de substitutions indirectes : vélo, skate, trottinettes, rollers.
Substitutions directes : coexistence de produits pdt un temps donné puis après disparition
d’un des deux. Exemples : marché des médias, avant il y avait des cassettes, ensuite dvd,
blueray, téléchargement, streaming.
Déterminants :
-Sensibilité au prix
-Différenciation du produit.

4/ Le pouvoir de négociation des clients/fournisseurs.

La distribution des produits se fait à notre avantage, client ou fournisseurs ?
Plus on a de pouvoir de négociation plus la distribution des profits se fera à notre avantage.
Déterminants :

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-Concentration des acteurs
Exemple : micro-processeur Intel. Concentration de l’acteur plus de 84% des parts du marché. La distribution des profits est
avantageuse au niveau du fournisseur Intel.
-Cout de transfert
Cout que l’on va payer pour prendre un autre client ou un autre fournisseur.
Exemple : Valeo va construire les usines autour des usines de Renault donc ultra-dépendant du client si l’on veut en
changer.
-Possibilités d’intégration
Les clients qui sont aussi fournisseurs sont bcp plus puissants.
Exemple : Michelin plante de l’hévea pour le caoutchouc.
LVMH qui rachète Sephora donc produits LVMH mieux mis en valeur.
Essilor ont racheté GrandVision comme distributeur, ils ont racheté le distributeur de leurs concurrents.

Les quatre questions clés du modèle

Problème de l’analyse porterienne : Ultra statique, ne permet pas d’avoir une vision
dynamique pour une décision.
1) Quelles sont les forces clés de l’environnement ?
2) Peut-on prévoir une évolution des forces ? Dans quelle direction ?
La situation des rapports n’est pas statique mais en constante évolution donc doit être considérée comme fluctuante. D’où
l’importance de détermine les tendances. Exemple : les concurrents de Michelin se sont intéressés à la production d’hévéa.
3) Comment les concurrents se positionnent-ils ?
4) Peut-on agir sur les forces qui structurent l’industrie ?

Les facteurs clés de succès (FCS) : à ne pas confondre avec AC.

Socle commun que l’ensemble des acteurs de l’industrie doivent maitriser pour pouvoir
survivre dans l’industrie. C’est le minima. La manière dont on maitrise « mieux » ces facteurs
fera l’AC.
Facteurs imposés par l’environnement. Facteurs minimas qu’une organisation doit
nécessairement maitrises pour survivre dans une industrie donnée.
Stratégie purement déduite dans cette perspective.

Exemples : industrie du transport aérien lowcost. Ils prennent en leasing des flottes neuves.
Evite les coûts de maintenance.
Aller dans les aéroports secondaires pour avoir un taux de rotation plus rapide, passer moins
de temps au sol et taxes moins chères. Désintermédiation. Diminuer les services. Très peu de
marketing.

C) Groupes stratégiques

Qui se concurrencent autour des mêmes ressources et compétences. Exemple : Ferrari vs

Fiat.
Qui sont les concurrents directs ou les concurrents périphériques ?

A faire :
Faire le diagnostic externe de votre entreprise (groupe DAS)

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Lire les deux premiers textes de la séance II :
1) The Five Competitve forces that Shape Strategy, Michael Porter
2) Shaping strategy in a world of Constant Disruption

A connaitre :
Le modèle SCP
Les définitions
L’analyse macro-environnementale et ses différents segments
Définition et opérationnalisation d’un FCS
L’analyse portérienne (industrielle)
Les groupes stratégiques

Séance III – Le processus de la fabrique de la stratégie.

Comment performer au-delà de la moyenne du secteur, il faut analyser en interne :
comment être profitable et changer les règles du marché.

I) Introduction théorique à l’analyse interne et contextualisation

Dimension humaine : les praticiens de la stratégie : La stratégie en tant que flux d’activité en
situation et accompli socialement, ayant des conséquences sur les orientations et la survie
de l’entreprise. Les praticiens développent des pratiques qui vont contribuer à la fabrique de
la stratégie.

 Modèle RBV : Resource base value

Hypothèses :

1) Les processus organisationnels forment un ensemble de routines.

La routinisation est importante. Les performances sont basées sur des routines. Apporte de
l’efficience, de l’efficacité. Mais il faut exploiter au mieux ce que l’on sait faire, routiniser
mais aussi explorer de nouvelles opportunités (James March). Exploitation et Exploration
pour faire évoluer l’offre et construire de la valeur.

2) La rationalité des acteurs est limitée.

Les dirigeants dirigent, prennent des décisions de manière partielles. Ils prennent des
décisions par rapport à des informations qu’on leur transmet, décision unidimensionnelle,
ne prend pas en compte toutes les complexités du marché.

3) L’entreprise évolue dans un environnement sélectif ex post.

Peu importe l’effort, c’est l’environnement qui influence. On doit s’adapter par rapport à
l’environnement. On doit avoir une flexibilité stratégique.

Qu’est-ce qu’une firme ?

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La firme n’est plus seulement un couple produits –marchés.
Capacité, savoir-faire d’évolution incrémentale.

II) Analyse de la chaîne de valeur

Chaine de valeur : décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité. Différentes
activités qui vont contribuer à la création et à la durabilisation de la valeur, de l’offre.

De l’excellence à l’exécrable :
Toyotisme : Rapport qualité-prix. Les seuls qui sont devenus Numéro 1 mondial par
croissance organique et non croissance externe.
En 2008 : Problème par rapport aux accélérateurs : la voiture accélérait seule et on ne
pouvait pas freiner. Plus de 50 accidents mortels. 7 milliards de $ de couts.

La décadence d’un géant :

Kodak : numéro 1 mondial dans l’argentique dans les années 80. Ils sont passées de 150$ par
action et en 2011 moins de 1$. Faillite en 2012.
Ils n’ont pas évolué par rapport aux innovations, l’offre n’a pas évolué.

Business system : décompose les activités de l’entreprise en une séquence d’opération

élémentaires.
Mais on ne voit pas les activités transversales comme les RH.

Plutôt modèle de Porter où on a les activités transversales (principales et de soutien)

3 sources d’AC :
Comment on peut capter de la valeur ?
Comment on peut réduire les couts et comment on peut améliorer la chaine de valeur ?

Exemple : L’Oréal. Très performants sur le marketing, en R&D et RH. 3x plus de dépenses
que les autres pour les RH.

1ère source : Intrafonctionnelle. Comment améliorer au niveau d’une activité : au niveau de

l’activité de production ? logistique externe ? Interne ? Commercialisation et vente ?
Services ?

2ème source : Source interfonctionnelle. Comment coordonnées plusieurs fonctions, activités

entre elles. L’imbrication du marketing et de la R&D.

3ème source : Le réseau de valeur. L’encastrement dans votre chaine de valeur interne.

Qui capte le plus de valeur dans le réseau ?

Comment ça se fait que certain producteur agricole capte peu de valeurs et d’autres bcp ?
Ex : agriculteur éthiopien (café) vs agriculteur français (vin).
Pour le premier c’est Starbucks qui va capter toute la valeur et non le café éthiopien.
Pour le deuxième c’est bien les producteurs de bourgogne qui capte la production.

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Producteur de café nécessite des moyens et une approche unique, aucun producteur n’est
arrivé à s’imposer dans la chaine de valeur.

Chaque industrie a une chaine de valeur spécifique. Parfois, dans la même industrie, on a
des chaines de valeurs différentes.

Chaine de valeur de Nike : Le marketing et conception, design.

Quand on maitrise Conception, contrôle et coordination on peut outsourcer.

Valeur perçue de l’activité / cout de l’activité.

Si le cout est important et la valeur aussi, on maintient ces activités à l’intérieur de
l’organisation. L’activité R&D ou le marketing ont des coûts importants et parfois la valeur
est également importante. On maintient absolument. Huawei
Lorsque la valeur est inférieure au cout, on outsource ces activités. Adidas
Lorsque le cout est faible et la valeur est importante : le design. Le cout par rapport à la
valeur est très faible. On garde. Apple
Lorsque le cout est faible et la valeur faible : on garde en interne car bcp plus à perdre à
tout changer. Informatique.

III – Analyse des ressources, capacités

Quels sont les nutriments de bases de ces AC ?

Ressources et capacités.
Chaque organisation est unique du fait : des ressources dont elle dispose, de ses capacités
stratégiques.

1) Les ressources
La stratégie basée les ressources repose sur l’identification des ressources sur lesquelles il
sera possible de fonder un AC durable pour l’organisation.
Une ressource : l’ensemble des actifs tangibles ou intangibles associés de manière semi
permanente à la firme.

Deux types de ressources :

a) Ressources requises, de base
Les minimas, RH, ressources physiques etc.
b) Ressources uniques (stratégiques, clés)
Ce qui va permettre de créer un AC et de la valeur sur le marché. Un dirigeant précis avec
des compétences particulières. Ressource réputationnelle : une marque. Des emplacements
stratégiques : des magasins.

Ressources physiques : Usines, locaux, matériels, magasins

Ressources financières : Cash flow, capacité d’endettement et de fond propres
Ressources organisationnelles : Méthodes et système de management
Ressources technologiques :
Ressources réputationnelles :

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Ressources humaines :

2) Les capacités stratégiques

Aptitude à déployer un ensemble de ressources pour atteindre des tâches bien spécifiques
et un objectif voulu.
a) Capacités nécessaires
b) Capacités distinctives

Comment faire perdurer l’avantage concurrentiel ?

Les capacités dynamiques :

1) Capacité d’absorption : Comment on va détecter de nouvelles pratiques nécessaires
et les intégrer au sein de l’organisation.
Sources pour les détecter : Recherche interne, clients, fournisseurs, concurrents, fusions-
acquisitions, alliances.
2) Capacité combinatoire : Comment on va combiner des pratiques que l’on a et des
pratiques que l’on absorbe.
3) Capacité transformatrice : A partir de ces combinaisons, savoir construire des
pratiques uniques, idiosyncrasique à l’organisation.

Exemple :
IBM. Ordinateurs électromécaniques puis ordinateurs électroniques puis PC puis Software et
business consulting.

Pour construire une stratégie basée sur les ressources, il faut identifier ses ressources et
capacités les plus importantes et les valoriser.
Pour constituer la source d’un AC durable, toute ressource / compétence.

3 attributs des ressources / capacités distinctives (compétences centrales) :

Le modèle VRIS :
La valeur : Permet de capter les opportunités du marché et apporte une plus-value
substantielle. Il faut que nos ressources/capacités aient de la valeur.
La rareté : Un nombre limité d’organisations doit y avoir accès.
Exemple : Wahaha. Ils ont rendu les intermédiaires dépendant en créant une banque.
Relations exclusives avec bonus.
Etre difficile à imiter : La ressource/compétence doit être difficilement imitable pour
empêcher la réplication par les concurrents.
Exemple : Google. Ressources technologique de son algorithme qui s’améliore tout le temps.
Ressource unique et inimitable et qui a de la valeur. C’est ce qui rend durable un AC.

Exemple d’Essilor qui dispose d’une capacité distinctive (=stratégique) réunissant les trois
conditions : La capacité logistique. Permet de livrer en 24h sans stock.

Travail : Avancer le DAS en appliquant à votre entreprise l’analyse interne.

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Pratique (Practis) : le résultat de la stratégie.
Pratiques : Les techniciens de la stratégie vont mobiliser des pratiques.
L’agrégation de ces pratiques donnent le practis.

Est-ce que Starbucks a un AC et est-il qu’il est durable ou pas ?

Analyse de ses ressources et capacités et appliquer les trois conditions sur chacune des
ressources et capacités pour déterminer s’il est durable ou pas.

12 000 magasins, 3 000 en dehors des US : Ressources physiques et stratégique au niveau

des emplacements. Géo-stratégie.
CEO Howard Schultz: Ressource Humaine. Idée.
Design des magasins : Cout faible valeur haute.
Vendre une expérience : Marketing. Ressource unique, réputationnelle. Valeur.
Les employés : la ressource humaine.

97% de croissance organique.

Quel est le groupe stratégique de Starbucks ?
Costa Coffe, Tim Hortons, Second Cup, Peets Coffe&Tea.
Véritable avantage au premier entrant.
Concurrence locale et non de concurrence globale. Rapidité de développement
internationale. Ils ont les meilleurs emplacements. Très internationalisé par rapport aux
autres.

-Ressources humaines
-Ressources physiques
-Ressources réputationelles
-Ressources financières

Capacité de management des RH : motivation et formation des salariés

Capacité marketing : construction de la marque, design, comportement consommateur,
qualité de service, trendy.
Capacité géostratégique. Capacité de développement internationale, rapidité.

Business model qui est réplicable donc ériger des barrières aux nouveaux entrants. En
prenant les meilleurs emplacements.

PRENDRE LE TABLEAU DU COURS – CAS STARBUCKS

Sujet de l’essai : Réduction de couts et avantage concurrentiel.

Industrie automobile. A partir de données concrètes, formuler une problématique et
apporter une réponse. 3000-3500 mots.
On choisit l’entreprise et la problématique.

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Séance IV – Stratégie d'activité & générique

I) Introduction pratique
Formulation de la stratégie.

Une stratégie d’activité a pour objectif de construire un AC au niveau d’un activité en

développant des réponses à 3 questions :
Qui ? Ce n’est pas toujours évident à déterminer. Toujours les « clients ».
Exemple : une entreprise de système d’exploitation de téléphone aura plusieurs interlocuteurs : les fabricants de téléphone,
les concepteurs des applications, opérateurs téléphoniques, les industriels.
Exemple : Airbnb, les clients sont les propriétaires qui louent leur appartement et non les utilisateurs de la plateforme.
Plus on intègre de « qui » plus on va capter de la valeur.
Quoi ? Quelle proposition de valeur ? L’offre que l’on fait.
Comment ? Comment on architecture cette offre dans notre chaine de valeur ?

On peut ensuite segmenter les activités que l’on a.

II) Segmentation stratégique

A ne pas confondre avec la segmentation marketing.

La segmentation marketing : on divise la population en différentes catégories de population
homogène
La segmentation stratégique : on divise les activités en segments homogènes.

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Démarche On divise les activités en On divise la population en
segments homogènes. segments homogènes
Objectifs Gérer un portefeuille Améliorer la cohérence du
d’activés MM
horizon Moyen long terme Court moyen terme

Entreprise : Groupe chimique (Niveau corporate)

Segments stratégiques : Fibres, colorants, Peinture (Niveau activité)
Sous-segments stratégiques : Grand public, bâtiment, industrie, aéronautique, construction
automobile. (Niveau sous-activités°
Segmentation marketing

Deux choix stratégiques à effectuer :

- Dominer les couts
- Etre différent
Champ d’application : être généraliste ou être spécialiste.

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Exemple : Starbucks ultraspécialisée / Air France est généraliste. L’Oréal va sur l’ensemble du
segment : bas de gamme, moyen, haut de gamme. Adaptées aux différents marchés (types
de peau en fonction de l’endroit etc.)

III) La stratégie de domination par les coûts

Définition : Proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres
concurrentes mais à un prix légèrement inférieur.

Cela entraine des « guerres » entre les industries, car on veut s’aligner sur les coûts et on ne
peut pas suivre. Valable pour les produits de grande consommation, produits de masse.

Objectif : Conserver des couts toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur
une efficience impossible à imiter.

Exemple : Ikea, tout pour baisser les coûts mais valeur perçue comparable. Walmart, même
produits que chez les concurrents. Dell, seule entreprise occidentale qui a réussi à survivre
dans les années 90 face à la concurrence asiatique grâce à la désintermédiation, réduction
des stocks.

Comment faire ?

La réduction de coûts provient de 4 sources importantes :

-Différence de taille et les économies d’échelle

La standardisation est une source massive de réduction des couts.
Exemple : Windows 8, cout de développement 5 milliards de $. Plus de 90% des ordinateurs
sont équipés de Windows OS. Plus on vend plus la marge est importante.
Attention à l’existence : les dés-économies d’échelles. Plus on vend, plus on génère des
coûts. A cause des coûts de coordination.

-Différence d’expérience et les économies consécutives à la courbe d’apprentissage.

Routinisation des tâches, plus on le fait, plus on est efficace.
Exemple : Etude d’une opération sur 16 hôpitaux : réduction du temps d’opération avec le
nombre d’opérations car mise en commun des pratiques, formation, réunion, formalisation
des pratiques.
Dans certaines industries l’effet d’expérience est plus fort que d’autres.
Construction navale : 15-20%
L’industrie aérospatiale : 15%
Electronique : 5-10%

-L’accès « différentiel » aux imputs productifs

L’accès aux matières premières et construction de cluster. L’avantage au premier entrants
(exemple de Starbucks car magasins dans endroits stratégiques)
Exemple : Ferrero en achetant les exploitations de noisettes en Turquie.

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-Des avantages liés à « l’innovation »
Le toyotisme, Amazon, Texas instruments (fabrication du système de reconnaissance
infrarouge).

PRENDRE SCHEMA DANS LE COURS

IV) Stratégie de différentiation

Définition : Consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des
offres concurrentes.
Objectif : parant du postulat que les clients sont trop nb et hétérogènes en matière de
besoin et pouvoir d’achats, l’objectif de cette stratégie est de cibler des consommateurs qui
vont valoriser une différence tangible ou perçue.

Mars : M&M’s personnalisés.

Nordstrom : streaming de qualité

Stratégie de différentiation vers le bas : Epuration. Valeur perçue inférieure. Proposer un

prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure aux offres concurrentes.
Exemple : Dunkin Donuts. Primark, Hulu.

Stratégie de différentiation vers le haut : Sophistication. Proposer une offre dont la valeur
perçue est supérieure aux offres concurrentes.
Exemples : Blue Bottle, Aston Martin

PRENDRE SCHEMA DU COURS.

Facteurs : Marketing, innovation, qualité, coût.

V) La stratégie de focalisation

Définition : consiste à proposer une offre très fortement différencié qui ne peut attirer
qu’une frange de clientèle
Objectif : refuser la confrontation directe en se limitant à un segment du marché très
spécifique (niche) et en se concentrant sur une clientèle dont les besoins sont spécifiques.
Exemple : les chaussures de très grandes tailles ou de très petites tailles. Les marchés de
niche. Téléphones de luxe. Thales, Bull (Atos).

VI) La stratégie hybride/intégrée

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Définition : Stratégie de pénétration sur le marché. L’offre peut devenir l’offre référente.
Valeur supérieure mais prix inférieur. Elle consiste à proposer simultanément un surcroit de
valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes.
Objectif : Déclencher une guerre de positionnement et gagner des parts de marché.
Exemple : les forfaits illimités internet. Xbox.

VII) Les stratégies suicidaires

Définition :
-Augmenter le prix sans accroitre la valeur perçue par les clients.
Exemple : Noos (le cable)
-Une réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation de
prix.
Ex : Restaurants Silzater pour les produits de la mer (changement de fournisseurs pour du surgelé)
-Réduction de la valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence.
Ex : Jack in the BOX (diminution de la qualité des sandwiches).

Pour la prochaine fois : Faire une analyse de la stratégie choisie par votre entreprise pour le
dossier d’analyse stratégique (DAS).

Cas Samsung : Quelle est la dynamique du modèle économique de

Samsung ?
Analyse temporelle :
Au début : stratégie d’activité bien déterminée, basée sur une architecture très simple de la
chaine de valeur
Puis le point d’inflexion : des actions engagées pour engager un changement stratégique.
Puis nouvelle stratégie d’activité : nouveau modèle d’activité, chaine de valeur bcp plus
complexe.

Au départ stratégie d’épuration puis stratégie de sophistication. Comment ils sont passés de
l’un à l’autre.

La chaine de valeur est basée sur quoi ? Sur quelles sources de génération de valeur ?
Comment on fait évoluer cette offre.

La stratégie d’épuration de Samsung : Il faut beaucoup de développement mais pas de

recherche. Ingénierie inverse. Comment on génère de la valeur ? Au niveau intra-fonctionnel
pour la production. Ils proposent des produits avec une valeur perçue inférieure et un prix
inférieur.

Le point d’inflexion : Ils vont changer de groupes stratégiques : aller du groupe qui ne font
pas d’innovation à des acteurs dans une stratégie de sophistication.
-Réévaluer les couts
-Rationalisation du portefeuille d’activité pour induire de nouvelles ressources financières.

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-Rationalisation des investissements en faisant 4 centres d’excellence.
-Développement de la rapidité du développement des produits : augmenter le time-to-
market : faire en sorte que le produit soit sur le marché, amélioration incrémentale. Capacité
de copiage, de base, d’ingénierie inverse, il commence à rajouter des innovations
incrémentales : écran couleur, caméra…
-Trouver des sources de baisse de coût : en ne faisant pas beaucoup de stock donc on va
multiplier les modèles et faire de petites productions pour écouler les modèles.

Acquisition à partir des ressources financières d’autres types de ressources et capacités : la

chaine de valeur devient plus complexe. Acquisition de nouvelles ressources humaines et
réputationnelles. Pour développer de nouvelles capacités : R&D, marketing, logistique :
essentielles pour la stratégie de sophistication.
Stratégie de sophistication très lente.

Est-ce que Samsung est innovant ? ça reste un entrant tardif, ingénierie inverse reste
centrale, ils n’ont jamais introduit des innovations radicales.

Séance V - La dynamique concurrentielle : les mécanismes de la

rivalité

Action stratégique : irréversible, très couteux de revenir en arrière, concerne toute la chaine
de valeur
Action tactique : réversible, on peut revenir en arrière et seulement une partie de la chaine
de valeur.

Rivalité concurrentielle : Lorsque deux firmes vont interagir autour de l’acquisition d’un AC.

Dynamique concurrentielle : L’ensemble des interactions qu’ils y a dans une industrie entre
tous les concurrents.

Les concurrents sont soit :

-dans l’affrontement
-dans l’évitement
-dans la coopération

La meilleure stratégie est de rendre la concurrence obsolète.

I) La rivalité concurrentielle : les marchés communs

Autre déterminant de l’intensité concurrence : la similitude des ressources.

Plus on a des marchés communs, des DAS moins on sera dans l’affrontement.

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Exemple : La consommation agroalimentaire, 10 entreprises partagent la consommation
mondiale et il n’y a pas d’affrontement frontal. Lorsqu’on partage le marché, on n’a pas
intérêt à rentrer dans l’affrontement.

Les entreprises qui se concurrencent sur plusieurs marchés sont engagées dans une
concurrence « multimarchés ».
Exemple: boeing vs airbus et pepsi vs coca.

II) La similitude des ressources

Plus les ressources sont identiques plus l’intensité concurrentielle est importante.
Exemple : Caterpillar vs Komatsu. Ce qui change est l’approche internationale.

Les trois moteurs du comportement concurrentiel :

1) La conscience concurrentielle : identifier les bons concurrents qui sont ou qui vont
rentrer dans l’industrie.
Exemple d’Apple, seul Samsung a su anticiper et proposer des mêmes produits car samsung
fournit les composants.
Compagnies aériennes low-cost.
2) La motivation concurrentielle : en termes de coûts avantages. Est-ce qu’une action
tactique du concurrent vaut le coup d’une réponse ? Coût du développement d’une
action ?
Aux actions tactiques on n’oppose pas d’actions tactiques tout de suite. Par exemple :
lancement d’un nouveau produit pour danone, on va attendre de voir si ça marche.
Par contre pour les actions stratégiques, il vaut mieux agir tout de suite.
Accenture vs IBM. Accenture a eu du retard.
3) Aptitude

Le cycle d’attaques – réponses

Exemple de l’introduction de free sur le marché mobile.

Ils s’introduisent dans un marché où il y a déjà des concurrents bien en place.
Les concurrents n’ont pas de conscience concurrentielle. Il n’y a pas de réponses
immédiates. Free gagne de plus en plus de part du marché.
Premières actions : SFR et Bouygues attaquent pour concurrence déloyale.
Free a une marge énorme car structure de cout et marketing.
Puis ils ont commencé à attaquer le marché des nouveaux entrants. Commence la guerre de
prix.
Recommencent le cycle sur les marchés adjacents.
Orange a loué le réseau car obligé, le gouvernement de Sarkozy les a obligés.

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Les facteurs qui affectent la vraisemblance d’attaque et de réponse.

Premier attaquant : Angies list

Incitations d’être second attaquant :
Attaquant tardif :
Taille organisationnelle :

Polaroid premier entrant et dominant

Intel premier entrant et dominant
Apple 4ème entrant et dominant
Donc pas forcément de règles.

Les réponses à l’action d ‘un concurrent sont données lorsque l’action :

-Améliore la position de marché du concurrent
-diminue l’aptitude de la firme focale
-Représente un danger pour ses parts de marché.

Trois autres facteurs affectent la réponse stratégique.

-Type d’action concurrentielle
-Réputation
-Dépendance au marché. Le degré de réponse va être beaucoup plus intense lorsque les entreprises
sont mono-activités.

Le type de marché :
1) Marché à cycle lent
2) Marché à cycle rapide
3) Marché à cycle standard

L’hypercompétition génère la création de situations de déséquilibre permanent

Un environnement hyperconcurrentiel pousse une entreprise à considérer son AC comme
temporaire.
Risque : Red Queen Effect. Augmenter votre vitesse ne sert qu’à augmenter la vitesse des autres.
Investir et changer la proposition de valeur : réplication des autres, stratégies déduites.

Les groupes stratégiques des écoles de commerce :

1er groupe : quasiment aucune mobilité intra-groupe
2ème groupe : très importante mobilité
3ème groupe : Très importante et mobilité avec le 2ème groupe.

Les écoles investissent exactement sur la même chose avec un temps de latence donc quand on
prend un classement sur 15 ans il n’y a pas beaucoup de changement.
La reconnaissance par les anciens est très importante.
L’excellence académique : forme de mimétisme.

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Dynamiques et rivalités concurrentielles

Stratégie de dissuasion (Top Dog)

Lorsqu’un nouvel entrant attaque. Stratégie agressive basée sur un affrontement total orientée :
Vers l’asphyxie du concurrent
La création de quasi-monopole
Degré d’engagement très important : utilisation des ressources importantes.
L’objectif est d’anéantir le concurrent. Nécessite des ressources financières très importantes ou
ressources positionnelles (lobbying).

Exemple : NorthWest Airlines vs Spirit.

Aux US les compagnies ont tendance à partager les lignes.
En décembre 1995, Spirit commence à exploiter une liaison Detroit-Philadelphie.
Le tarif de NorthWest était alors de 173$
Spirit baissa son prix à 49$.
Action stratégique de la part de Spirit.
Northwest réagit lors en baissant son prix à 44,99$ et en augmentant sa capacité de 30%.
Spirit n’a pas pu tenir la concurrence.
Spirit sort finalement du marché en Septembre 1996.
Quelques mois plus tard, Northwest remonta son prix à 270$ et réduisit sa capacité sur cette ligne.

Stratégie de conciliation (Puppy Dog)

On essaye d’éviter l’affrontement. Stratégie d’évitement en allant sur des segments soft du marché.
Segments les moins rentables où les grandes firmes viennent peu.
Exemple : Autogrill entre sur le marché en se positionnant d’abord sur les aires d’autoroutes.

Stratégie de distanciation (First Mover/Late Mover)

Stratégie de coopétition (Compétition et concurrence)

Entre affrontement et coopération. La coopération se fait en amont. Ça peut être sur la distribution.
Mutualisation des ressources, complémentarité des ressources.
Apprentissage mutuel, rentabilisation des investissements, imposer des normes, internationalisation.
Exemple des CDs : un joint-venture entre Sony et Philips a conduit à l’invention des CDs.

Stratégie de rupture (Innovation de valeur « Blue Ocean »)

Introduire de l’innovation de valeur sur le marché : changer les règles du marché. Maintenir sans
cesse l’avantage qu’on a. Rejeter l’approche dominante et poser des questions hérétiques.

Exemple de Nintendo.
Nintendo est dans une position où s’il n’agit pas il va s’effondrer. Il ne peut pas y avoir
d’affrontement ici.

Le marché peut être divisé en 3 catégories :

-Marché des intéressés

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-Imminents (les clients qui ne viennent pas vers l’offre car offre non adaptée à leur besoin, mais si on
ajuste l’offre on peut capter les clients imminents). Pour Nintendo il s’agit des femmes et des très
jeunes enfants.
-Réfractaires (les familles)
-Inconscients : qui ne sait pas que ce segment existe.

Au début Nintendo n’a pas de concurrents mais après Sony et Microsoft incluent les 3 autres
catégories.

4 questions que l’on doit se poser :

-Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ? Pour Nintendo
ils ont exclus les hard gamers.
-Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ? Pour
Nintendo ils ont atténués la technologie.
-Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Le
segment « Femme et jeunes enfants ».
-Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ? Le segment « personnes âgées et
famille ».

McKinsey. La réputation est l’ensemble des attributs positifs ou négatifs associé à une firme par les
concurrents et elle est basée sur le comportement concurrentiel antérieur de la firme.
Elle pourrait être à la source d’un avantage ou bien d’un désavantage concurrentiel.
La réputation est un facteur stratégique pour McKinsey qui lui permet d’avoir un AC durable.

Le cout de construction du marché est supporté par Friendster.

Manque de connaissance du marché et ciblage inadéquat. Ils ont raté l’évolution entre un marché de
niche et un marché de masse. Erreur dans la construction des capacités.
Ils avaient des ressources technologues fortement stratégique mais ce qui a manqué c’est la
mobilisation de capacité de seuil, gestion quotidienne des serveurs. Les serveurs sont une ressource
de base.
Turnover des CEO important donc on ne peut pas élaborer une stratégie.

Séance VI : Stratégie Corporate

Comment gérer sa croissance et son portefeuille d’activités

La stratégie corporate c’est la gestion du portefeuille d’activités, cessions,

internationalisations, fusions et un peu les coopérations. C’est la gestion de la croissance et la
création de valeur au niveau global de l’organisation.

I/ Rôle du siège et diversifications

A/ Le rôle structurant du siège :

Le siège doit contribuer à la création de valeur, par les allocations de ressources.

Le siège peut être destructeur de valeur, lorsqu’il est super centralisé et lorsqu’il cède au jeu
politique (carrières individuelles des dirigeants).
Quand on se sépare d’une filiale qui devient seule, elle est seule face à ses concurrents et doit
donc trouver la meilleure stratégie.

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1ère logique : gestion de portefeuille

C’est la perspective la moins stratégique : on se sépare des actifs les moins rentables.

2ème logique : logique de restructurateur

Siège compétent pour acquérir/vendre des activités sous-évaluées.

Le restructurateur achète peu cher, garde 4-5 ans et revend. C’est de l’asset management.
Par ex : Black Rock, KKR (banque de NY, créateur du LBO)

3ème logique : développeur

Siège compétent dans la détection et l’achat de cibles avec potentiel de croissance important.
Le siège ne les vend pas, il s’en sert à long terme.
Ex :

4ème logique : gestionnaire de synergies

Siège compétent dans la détection et l’acquisition de cibles spécialisées dans l’économie de

champ.
Economie de champ : utilisation de ma chaine de valeur dans plusieurs champs d’activités.
Ex : LVMH

=================

Croissance interne : croissance organique liée à la génération de ses propres ressources

financières (sans cession d’actions). On garde le contrôle de l’entreprise, culture non-diluée.
Approche homogène du management et du marché.
Mais du coup ralentit la croissance et difficultés à se diversifier (difficulté à chercher d’autres
ressources et capacités).

Croissance externe : augmentation de la taille de l’entreprise avec des financements

extérieurs diluant les parts des propriétaires. Permet de diversifier rapidement,
s’internationaliser, acquérir des ressources et capacités.
Mais coût prohibitif des acquisitions et perte de contrôle de l’entreprise.
Par ex : L’Oréal.

Exemple type : Auchan contre Carrefour

Famille Auchan (Mulliez) a 100% des actions : croissance interne dès le départ.
La famille Carrefour n’a aujourd’hui que 1% : croissance externe.

======================

Les 3 voies de diversification :

Comment croitre quand notre activité ne croit plus.

1ère source : diversification géographique : trouver de nouveaux territoires
2ème source : diversification horizontale : aller vers d’autres activités

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3ème source (n’est plus utilisée aujourd’hui) : diversification verticale, élargissement des
activités de l’entreprise vers l’aval ou vers l’amont de son métier initial.

B/ La diversification géographique

Entrée de l’entreprise sur un nouveau territoire afin d’assurer sa pérennité, de pallier la chute
de son activité sur ses marchés traditionnels (au niveau géographique).

Approche multidomestique vs approche globale.

Approche multidomestique : chaque marché a sa propre dynamique concurrentielle et il faut
donc développer l’activité depuis le début. En général on y entre par le biais d’acquisitions.
Ex : L’Oréal en Afrique.
Ex : Agroalimentaire. 85% de l’agoalimentaire est multidomestique aujourd’hui. MCDonald !
Presse : très multidomestique, pas de groupe de presse international.

Approche globale :
Ex : Industrie électronique
Ex : Komatsu (comme Caterpillar, japonais).

C/ La diversification verticale (plus vraiment d’actualité aujourd’hui)

On va racheter des fournisseurs ou des distributeurs.

Ex : Netflix se met à produire ses propres films et séries.
L’intégration consiste à étendre l’organisation le long de la même chaine de valeur, ce qui
peut prendre 2 formes :
1/ L’intégration verticale vers l’amont de la chaîne de valeur
2/ L’intégration verticale vers l’aval de la chaîne de valeur
Ex : Warner Media, AT&T, Xandr

D/ La diversification horizontale

Acquérir des activités concurrentes, complémentaires ou qui sont les mêmes.

Ex : Volkswagen qui achète Audi.

La diversification horizontale chez Carrefour :

- Ecommerce
- Cash and carry
- Magasin de proximité (Carrefour Market)

La diversification verticale chez Carrefour :

- Centrales d’achat à 2 pour faire encore plus pression sur les fournisseurs et négocier
les prix

II/ Les différents niveaux de différenciation d’activité

A/ Niveau faible de diversification :

Activité unique : qui génère 95% à 100% du CA. Ex : Starbucks (il y a peu de très grandes
entreprises dans ce cas).

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Activité dominante : 70% à 96% du CA. Ex : Les banques des entreprises automobiles, leurs
activités financières génèrent une partie du CA ! Ex : ABInBev avec 78% de ventes de bières
et 22% autres.

B/ Niveau modéré de diversification :

Liée limitée : Les activités ont des liens entre elles. On est à la recherche d’économies de
champs. Moins de 70% des revenus proviennent du domaine d’activité dominant ; tous les
domaines partagent des liens en termes de caractéristiques produits, technologiques et
distribution.
Ex : Disney, Air Liquide, Rip Curl, Ubisoft

C/ Niveau élevé de diversification

Liée non-limitée : Moins de 70% des revenus proviennent du domaine d’activité dominant ;
l’existence de liens est faible.
Ex : Samsung, Sumitomo, Sony

D/ Niveau très élevé de diversification

Diversification conglomérale : Moins de 70% des revenus proviennent du domaine d’activité
dominant ; aucun lien entre les différentes activités.
Ex : Bouygues

=================

III/ Les 4 différents types de diversification :

A/ La diversification de placement
Groupe qui investit dans une activité qui n’a rien à voir avec son activité de base.
Ex : Groupe Dassault qui a investit dans des domaines viticoles (« châteaux »).
C’est surtout une approche financière.
Ex : Alibaba (avec confortement sur certaines activiités)

B/ La diversification de redéploiement
Attractivité de mon marché baisse. On va vers d’autres métiers pour trouver d’autres relais de
croissance.
Ex : PPR qui investi dans le luxe et devient le groupe Kering
Ex : Bouygues qui ne fait que de la construction dans les années 1980.
Ex : PlayBoy presse (avec confortement)

C/ La diversification de confortement

Ex : Facebook rachète Instagram

D/ La diversification de survie
On cherche à se reconvertir tout de suite pour survivre.

IV/ Les déterminants de la diversification :

- Incitations de marché, des investisseurs
- Acquisition de ressources et de capacités
- Incitations managériales

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=================
Cas BBC : La BBC fait de la production et diffusion de programmes

Radio
Puis diversification en TV
Puis Online
C’est une diversification liée limitée : toutes les activités ont un lien entre elles.
C’est une diversification de redéploiement et de confortement.

BBC est en train de penser à lancer sa propre plate-forme globale où ils pourront diffuser tous
leurs programmes.

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