La méthode de mesure de la valeur acquise

Pour connaître le coût prévisionnel d’un projet (ou d’une tâche), il est fréquent d’utiliser les
courbes d’avancement CBTP, CBTE et CRTE.

Figure 3 : une représentation des courbes CBTE (VA), CBTP (VP) et CRTE (CR)25

Dans la valeur acquise, l’écart de délai est défini par la formule :

Valeur acquise - Coût prévu (budgété)

Il est donc exprimé en dollars, ce qui est assez déroutant pour un délai. Heureusement, le
diagramme permet de visualiser aussi l’écart de délai en jour en comparant la position de la
valeur acquise par rapport à « Maintenant » sur l’axe horizontal. Pour mieux comprendre les
courbes, reportez-vous aux définitions suivantes :

CBTP : coût budgété du travail prévu; valeur planifiée (VP)26

BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled

La courbe VP représente le budget prévisionnel du projet (représentation en coûts cumulés

en fonction du temps).

1
CBTE : coût budgété du travail effectué; valeur acquise (VA)

BCWP: Budgeted Cost of Work Performed

La courbe VA représente l’avancement physique en coût budgété. La valeur fictive obtenue

par le calcul (travail effectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par Earned Value.

CRTE : coût réel du travail effectué; coût réel (CR)

ACWP: Actual Cost of Work Performed

La courbe CR représente la valeur estimée du travail réellement effectué (calculé à partir du

coût unitaire budgété).

L’interprétation des courbes est effectuée à l’aide de la méthode de la valeur acquise.

L’analyse permet de mesurer les écarts qui existent entre la planification et la réalisation.
Les écarts sur l’échéancier et sur le budget sont examinés en priorité, l’écart de temps étant
le moins utilisé.

L’écart entre les courbes CBTE et CBTP représente l’écart entre le travail effectué et le
travail prévu (axe des abscisses, le retard d’avancement). Cet écart exprimé en coût (lecture
sur l’axe des ordonnées) s’appelle la variance délai (Schedule Variance). Il peut aussi être
calculé en pourcentage. Sa formule est la suivante :

L’écart entre les courbes CBTE et CRTE représente la différence en coûts entre le coût
budgété et le coût réel. Cet écart est nommé variance coût (Cost Variance) et il s’exprime
aussi en pourcentage. Il a pour formule :

Ces écarts peuvent être traduits en indices de performance pour élaborer les tableaux de
bord, une façon plus visuelle de présenter la performance d’un projet. Les indices de

2
performance des coûts (IPC) et de performance des délais (IPD) sont les deux principales
mesures dont le PMI (Project Management Institute) donne les définitions suivantes :

Indice de performance des coûts (IPC). Une valeur IPC inférieure à 1 indique un
dépassement du coût par rapport aux estimations. Une valeur IPC supérieure à 1 indique
que les coûts ont été inférieurs aux estimations. Cet indice est égal au quotient de la valeur
acquise (VA) sur le coût réel (CR). L’IPC est l’indicateur d’efficacité des coûts le plus
couramment utilisé.

Indice de performance des délais (IPD). L’indice IPD est utilisé pour prévoir la date
d’achèvement du projet. Il est aussi quelquefois présenté conjointement à l’IPC pour prévoir
les estimations d’achèvement du projet. Cet indice est égal au quotient de la valeur acquise
(VA) sur de la valeur planifiée (VP).

L’interprétation des écarts selon les courbes

Le contexte du projet doit être pris en compte pour interpréter les valeurs des trois
paramètres de performance. Plusieurs raisons peuvent expliquer les différences d’écart
qu’une telle analyse peut exprimer. La figure 4 présente les six possibilités de distribution
des trois paramètres étudiés. L’analyse est effectuée en fonction des calculs de la variance
coût (CV) et de la variance délai (SV). Le tableau 1 illustre les interprétations que le
gestionnaire pourrait donner selon les résultats obtenus. Il demeure cependant de sa
responsabilité d’expliquer les écarts et de les interpréter pour la compréhension du client ou
des autres parties prenantes du projet.

Figure 4 : les six courbes possibles de la valeur acquise (VA)

3
4
 Tableau 1 : les critères de performance

Exemples

Les exemples ci-dessous sont aussi quatre cas27 possibles d’interprétation de la valeur
acquise.

Cas n° 1 : Tout va bien

Le projet avance plus rapidement que prévu et les dépenses sont inférieures au budget. La
valeur acquise est supérieure au coût prévu et au coût réel.

Figure 5 : l’interprétation de la VA : tout va bien

5
Cas n° 2 : Rien ne va plus

Le projet est en retard et en surcoût. La valeur acquise est inférieure au coût prévu et au
coût réel.
Figure 6 : l’interprétation de la VA : rien ne va plus

Cas n°3 : Trop cher mais plus vite que prévu

Le projet coûte plus cher que prévu, mais il est en avance. La valeur acquise est inférieure
au coût réel, mais elle est aussi supérieure au coût prévu.

Figure 7 : l’interprétation de la VA : trop cher mais plus vite que prévu

6
Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu

Le projet a pris du retard, mais des économies sont réalisées par rapport au plan. En effet,
la valeur acquise est inférieure au coût prévu, mais elle est aussi supérieure au coût réel.

Figure 8 : l’interprétation de la VA : en retard mais le projet coûtera moins cher que prévu

Le tableau de bord du projet

Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d’un ensemble

d’indicateurs fournissant à un responsable tous les éléments qui vont lui permettre de
prendre des décisions, rapidement et de visu. Compte tenu de sa valeur stratégique, un
tableau doit nécessairement être simple, tout en étant explicite et rigoureux. L’objectif du
tableau de bord est notamment de mettre en avant une activité anormale. À cet effet, il
utilise généralement des pictogrammes et des couleurs permettant de cerner d’un coup
d’œil le problème. La réalisation du tableau de bord du projet (TBP) offre de visualiser
l’avancement des paramètres au travers d’indicateurs. Il s’agit d’un outil de synthèse, de
communication et d’aide à la décision.

Le TBP reprend :

 l’organigramme du projet;
 des indicateurs de qualité;
 des indicateurs de délais;

7
  des indicateurs de coûts.

Les indicateurs permettent de savoir, à un instant donné :

 d’où l’on vient

 où l’on est
 où l’on va

Généralement, il est recommandé d’élaborer des tableaux de bord traitant les points
suivants :

 l’avancement général du projet (livraison, coûts, délais);

 la consommation des ressources (internes, externes);
 les facteurs de risque (incidents techniques, anomalies, etc.).

Un tableau de bord doit être :

 simple, pour une meilleure manipulation et une mise à jour plus facile;
 clair (les indicateurs utilisés doivent être aisément compris par les lecteurs);
 concis, mais néanmoins complet;
 évolutif et capable de s’adapter au changement.

8
Indicateur de mesure de la qualité de planification

Cette explication donne les avantages des métriques, ce qui est inclus dans chacune et comment
le pourcentage est calculé.

Métrique #1 Logique : Aide à identifier à quel point le calendrier est bien ou mal lié. Même si
les liens existent, la logique doit encore être vérifiée par les responsables techniques pour
s'assurer que les liens ont un sens. Toute « tâche incomplète » qui manque un prédécesseur, un
successeur ou les deux est comptée dans cette métrique. Le pourcentage est calculé en divisant le
nombre de tâches manquant de logique par le nombre de tâches incomplètes. Ce pourcentage ne
doit pas dépasser 5 %.

9
Figure 1 : Planning avec une logique incohérente

10
Métrique #2 lags négative : Le chemin critique et toute analyse subséquente peuvent être
affectés négativement par l'utilisation de marge négatif (retards négatifs). L'utilisation de marge
négative fausse la marge totale dans le planning et peut provoquer des conflits de ressources.
Toute « tâche incomplète » qui a une avance (marge négatif) par rapport à son prédécesseur est
comptabilisée dans cette métrique.

Le pourcentage est calculé en divisant le nombre de tâches avec des retards négatifs par le
nombre de tâches incomplètes. L'objectif pour cette métrique est de 0 retards négatifs.

Figure 2 : Problématique de la Marge négative dans le planning

Métrique #3 Marge sur chemin critique : Le chemin critique et toute analyse ultérieure
peuvent être affectés négativement par l'utilisation de décalage. Le décalage ne doit pas être
utilisé pour manipuler la marge totale pour restreindre le calendrier. Toute « tâche incomplète »
qui a un retard par rapport à son prédécesseur est comptée dans cette métrique. Le pourcentage
est calculé en divisant le nombre de tâches avec des décalages par le nombre de tâches
incomplètes. L'objectif de cette métrique est de ne pas dépasser 5 % de décalage.

11
 Figure 3 : résolution des Marges positives sur chemin critique

Métrique #4 Types de relation : Le type de relation Fin-à-Début (FS) ("une fois que le
prédécesseur est terminé, le successeur peut commencer") fournit un chemin logique à travers le
programme et doit représenter au moins 90 % des types de relation utilisé. Le type de relation
Début à Fin (SF) est contre-intuitif ("le successeur ne peut pas terminer tant que le prédécesseur
n'a pas commencé") et ne doit être utilisé que rarement et avec une justification détaillée. Toute
relation de prédécesseur d'une « tâche incomplète » est comptée dans cette métrique. Le
pourcentage est calculé en divisant le nombre de chaque type de relations par le nombre total de
relations. L'objectif de cette métrique est d'au moins 90 % pour les relations FS, moins de 10 %
pour les relations combinées SS et FF et les relations sans SF.

Métrique #5 Contraintes strictes : Utilisation de contraintes strictes [Must-Finish-On (MFO),

Must-Start-On (MSO), Start-No-Later-Than (SNLT) et Finish-No-Later-Than (FNLT)]
empêchera les tâches d'être déplacées par leurs dépendances et, par conséquent, empêchera la
planification d'être pilotée par la logique. Les contraintes souples telles que Dès que possible
(ASAP), Start-No-Earlier-Than (SNET) et Finish-No-Earlier-Than (FNET) permettent à la
planification d'être pilotée par la logique. Toute « tâche incomplète » qui a une contrainte stricte
est comptée dans cette métrique. Le pourcentage est calculé en divisant le nombre de tâches avec
des contraintes strictes par le nombre de tâches incomplètes. L'objectif pour cette métrique est de
ne pas dépasser 5 %.

12
Métrique n° 6 marge élevé : une tâche avec une marge totale de plus de 44 jours ouvrables
peut être le résultat de prédécesseurs et/ou de successeurs manquants. Si le pourcentage de
tâches avec une marge totale excessive (marge > 44 jours) dépasse 5 %, le réseau peut être
instable et peut ne pas être piloté par la logique. Toute « tâche incomplète » dont la marge
totale est supérieur à 44 jours ouvrés est comptabilisée dans cette métrique. Le pourcentage est
calculé en divisant le nombre de tâches avec une marge élevée par le nombre de tâches
incomplètes. Ce pourcentage ne doit pas dépasser 5 %.

Metric #7 marge négative : Cette métrique permet d'identifier les tâches qui retardent
l'achèvement d'un ou plusieurs jalons. Les tâches avec marge négatif doivent avoir une
explication et un plan d'action correctif pour atténuer la marge négative. Toute « tâche
incomplète » dont la marge totale est inférieur à 0 jour ouvré est comptabilisée dans cette
métrique. Le pourcentage est calculé en divisant le nombre de tâches avec une marge négatif par
le nombre de tâches incomplètes. Idéalement, il ne devrait pas y avoir de flottement négatif dans
le calendrier.

6 raisons induisant à un planning avec des marges négatives :

1. Contraintes sur la date de fin du projet

2. Contrainte sur les activités (dans le cas de plusieurs intervenants dans le projet :
sous-traitance)

3. Calendrier

Résolution des marges négatives :

1. Revoir la séquence des taches du projet

2. Revoir le nombre de ressources affecté au projet

13
 3. Revoir les estimations des durés d’exécution des taches

4. Revoir les marges sur chemin critique

5. Examen du chemin critique

Métrique #8 Durée élevée : Cette métrique aide à déterminer si une tâche peut ou non être
divisée en deux ou plusieurs tâches discrètes plutôt qu'une seule. Cela permet de rendre les tâches
plus gérables, ce qui donne un meilleur aperçu des coûts et du calendrier. Toute « tâche
incomplète » dont la durée est supérieure à 44 jours ouvrés est comptabilisée dans cette métrique.
Le pourcentage est calculé en divisant le nombre de tâches avec des durées élevées par le nombre
de tâches incomplètes. Ce pourcentage ne doit pas dépasser 5 %.

Cette métrique n’est pas applicable dans le cas du planning sommaire et des plannings
d’importation des équipements.

Les inconvénients des taches avec durée élevée :

1. Difficulté de mise à jour du progrès des taches (problème de consensus des

différentes parties prenantes)

2. Modifications récurrentes du planning de base

3. Distorsion du chemin critique

4. Susceptible aux lags négatives

Métrique #9 Dates non valides : une tâche doit avoir des dates de début et de fin prévues qui
sont dans le futur par rapport à la date d'état du planning. De plus, une tâche ne doit pas avoir de
dates de début ou de fin réelles postérieures à la date d'état du planning. Toute « tâche
incomplète » dont la date de début/fin prévue est antérieure à la date d'état du planning ou dont la
date de début/fin réelle est postérieure à la date d'état du planning est comptabilisée dans cette
métrique de date non valide. Le pourcentage est calculé en divisant le nombre de tâches avec des
dates invalides par le nombre de tâches incomplètes. Il ne doit pas y avoir de dates invalides dans
le calendrier.

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 Figure 4 : Dates non valides

Métrique #10 Ressources : Cette mesure permet de vérifier que toutes les tâches dont la durée
est supérieure à zéro ont des dollars ou des heures affectées. Remarque : certains entrepreneurs
peuvent ne pas charger leurs ressources dans le planning. Toute « tâche incomplète » sans
dollars/heures attribués est comptée dans cette métrique. Le pourcentage est calculé en divisant le
nombre de tâches sans dollars/heures par le nombre de tâches incomplètes. L'objectif de cette
métrique est de 0 % sans ressources.

N.B. : Le planning complété par les ressources n’est pas obligatoire. Cependant, il est
recommandé de complété le planning par les ressources pour mener un programme de contrôle et
gestion du chantier à travers l’analyse de la valeur acquise (monitoring pour l’entreprise et non
pour le maitre d’ouvrage).

Métrique #11 Tâches manquées : cette métrique permet d'identifier dans quelle mesure le
calendrier respecte le plan de base. Toute « tâche » qui est censée être déjà terminée (date de
fin de référence égale ou antérieure à la date d'état et la date de fin réelle ou la date de fin
prévue (date de fin au plus tôt) est postérieure à la date de fin de référence est comptée dans
cette métrique. Le pourcentage est calculé en divisant le nombre de tâches manquées par le
"nombre de base". Le nombre de "tâches manquées" ne doit pas dépasser 5 %.

N.B. : les taches manquées est indicateur d’alerte et non de défaillance. En cas de dépassement
du seuil de 5 %, des mesures correctives sont à entreprendre.

15
 Figure 5 : taches manquées

Métrique #12 Test du chemin critique : cette métrique permet d'identifier la logique brisée qui
résulte de l'absence de prédécesseurs et/ou de successeurs sur les tâches où ils sont nécessaires. Si
la date d'achèvement du projet (ou une autre étape) n'est pas retardée en proportion directe (en
supposant qu'il n'y a pas de marge) par rapport au montant de glissement intentionnel (600 jours
environ 3 ans) qui est introduit dans le calendrier dans le cadre de ce test, alors il y a rupture
logique quelque part dans le réseau. Le planning réussit le test du chemin critique si la date
d'achèvement du projet (ou une autre tâche/jalon) affiche une date de fin anticipée révisée qui est
directement proportionnelle à la quantité de glissement intentionnel ( 600 jours dans ce cas) qui a
été appliqué. S'il y a plusieurs calendriers dans le projet, le jalon ciblé peut ne pas être retardé en
proportion directe, mais il devrait toujours y avoir un décalage important. Le module sélectionne
toutes les tâches critiques ainsi que toute tâche en cours et ajoute 600 jours à la durée restante,
puis examine l'impact sur la tâche/jalon qui a été sélectionné dans l'assistant comme point final.

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Métrique #13 Critical Path Length Index (CPLI) : Cette métrique mesure le « réalisme » du
chemin critique par rapport à la date de fin prévue (de référence). Avant de calculer le CPLI, les
analystes doivent d'abord vérifier que le chemin critique a du sens et qu'un nombre suffisant de
mesures du calendrier ont indiqué que le chemin critique est « crédible ». La "Longueur du
chemin critique restante (CPL)" est calculée à partir de maintenant jusqu'à la fin de la tâche/jalon
qui a été sélectionné dans l'assistant. Le CPLI est calculé comme suit : CPLI= (CPL + marge
totale) / CPL.

La cible pour cette métrique est « 1,00 » avec un seuil de « 0,95 ». Un CPLI de 1,00 ou plus
indique qu'il n'y a pas de marge négative dans le programme. Par conséquent, en supposant que le
calendrier est correctement lié, le programme a une chance « réaliste » de terminer le contrat à
temps. Un CPLI inférieur à 0,95 indique qu'il y a une grande quantité de marge négatif dans le
calendrier en proportion du temps restant jusqu'à l'achèvement prévu. Par conséquent, le
programme peut ne PAS avoir une chance « réaliste » de terminer le contrat à la date de fin de
référence.

Figure 6 : CPL = 43.8 jours ; CPLI = 1

17
 Figure: CPL = 43.8 jours ; CPLI = 1.05

Métrique #14 Indice d'exécution de base (BEI) : Cette métrique mesure le nombre de tâches
qui ont été achevées par rapport aux tâches qui auraient dû être achevées à ce jour selon le
plan d'origine (de base). Le BEI est calculé comme suit :

Les tâches terminées sont le nombre total de tâches qui ont une date de fin réelle. Le nombre
de référence BEI correspond à toutes les tâches totales dont la date de fin de référence est
égale ou antérieure à la date d'état, plus toutes les tâches auxquelles il manque des dates de
début ou de fin de référence.

Remarque : Les tâches dont les dates de référence sont manquantes doivent être incluses dans
le décompte de référence BEI jusqu'à ce que le problème soit résolu. La cible pour cette
métrique est « 1,00 » avec un seuil de « 0,95 ». Plus de 1,00 est favorable, moins de 1,00 est
défavorable.

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Format de rapport des résultats de l'évaluation de la qualité de la
planification :

Le résultat de l'évaluation des 14 points est fourni sous forme d’une liste verticale des 14 points
avec des liens vers les onglets qui affichent les détails derrière les chiffres. L'en-tête du rapport
contient les sélections effectuées dans l'assistant qui affectent les résultats du rapport. Les
paramètres pour la date d'état, la ligne de base utilisée, le filtre utilisé, les jalons inclus et les
éléments sans planning de base incluses sont à affichés dans l'en-tête.

Figure : Résultats de l'évaluation de la qualité de la planification

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