Marco Teorico Seminario Ttulo 2008 - Modelos Admin Is Trac in de RR - Hh.

Marco teórico
"La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres
humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera
individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos
individuales. A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que
muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más
importante" (Harold Koontz).
A modo de lograr una comprensión más detallada y completa de lo que el presente trabajo de
investigación pretende dar a conocer, se cree importante partir desde lo más básico. Comenzando por
definir lo que se entenderá como Administración. Ya que será de ella y desde ella, desde donde se
trabajará y comenzará a dar forma al presente seminario de titulación.
Es así, como se puede decir que es la administración, la que desde épocas remotamente lejanas,
ha ido consolidándose como una de las actividades humanas más importantes, desde el momento en
que los seres humanos fueron formando grupos a modo de alcanzar metas u objetivos que
anteriormente, de forma individual, no se podían alcanzar. Donde dichos esfuerzos se han ido
complejizando, a lo largo de la historia, en un sentido administrativo, al por ejemplo aumentar el
número de trabajadores que iban formando parte de las organizaciones o al irse planteando nuevos
objetivos de trabajos que requerían del trabajo coordinado de cada una de las partes. Siendo para ello la
administración de crucial importancia.
Según el diccionario, Administración es la acción y efecto de administrar, es la aplicación de una
cosa a un fin, a su vez administrar es gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses, públicos
o privados, propios o ajenos, o sea, implicaría cumplir una función bajo el mandato de otro.
(Chiavenato, 2001).
Si bien esta definición permite comprender el término de manera global, al iniciar el estudio del
área de los modelos de administración de recursos humanos (RR.HH) empleados por empresas
salmoneras, se requiere de una definición más detallada de dicho término. Siendo esencial recurrir a
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Seminario de Investigación “Modelos de administración de RR.HH empleados por empresas
Salmoneras de la ciudad de Puerto Montt”.
diferentes autores, los que van desde los clásicos Taylor y Fayol hasta los más contemporáneos como
Harper y Lynch o Chiavenato, quienes opinan acerca de lo que el concepto de administración abarca, y
significa, al haber ido incorporando elementos que fueron surgiendo en el diario vivir del mundo,
como por ejemplo considerando ciertos aspectos políticos que fueron marcando el modo de actuar de
algunas organizaciones, o ciertos factores económicos que fueron considerados importantes a la hora
de hablar de recursos humanos y la manera de afrontarlos.
Es de esta manera, como se expondrán los distintos modelos administrativos, considerados
relevantes para los objetivos que consigue el presente seminario de titulación, en un orden cronológico
de los autores que van surgiendo y dando origen a dichos modelos.
¿Entonces, cuál fue el recorrido de la administración o management a lo largo de la historia?

El comienzo, se puede imaginar tan simplemente como pensar en los egipcios construyendo las
enormes pirámides o imaginarse a los romanos administrando su enorme imperio, o incluso desde
antes, desde que el hombre debió comenzar a administrar los recursos que poseía para poder subsistir.
De esta manera, si bien, no siempre estuvo aplicado estrictamente a los negocios, el management
parece haber acompañado al ser humano desde tiempos remotos, mezclado entre los temas de gobierno
y las guerras de las distintas épocas.
Es así como la confluencia entre management y negocios recién se produce en la Gran Bretaña
del siglo XIX, en plena revolución industrial y auge del capitalismo. Donde, con la creación, por parte
de Watts, de la primera máquina a vapor, se generó un profundo cambio con la antigua forma de
producción artesanal, trayendo consigo un sin número de cambios políticos, económicos y sociales, las
cuales se fueron expandiendo rápidamente por el resto de los países del mundo, e influyendo en la
manera en la cual el hombre iba siendo considerado al interior de las empresas. Donde las mismas
empresas comenzaron a incorporar nuevas tecnologías movilizadas por la fuerza del vapor,
aprovechando mayormente el tiempo de producción y los recursos.
Es así, como muchos de los campesinos se empezaron a trasladar a la ciudad, como una manera
de obtener el trabajo en las fábricas que iban surgiendo. Consecuentemente, el trabajo del ser humano y
la energía fueron aumentados por las máquinas.
Con los adelantos en tecnología que se fueron dando con las distintas maquinarias, las
mercancías se fueron produciendo en mayor cantidad, en costos más bajos, y en menos tiempo. Donde
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también, los ferrocarriles y las naves accionados por el vapor permitieron transportar eficientemente
las mercancías sobre un área mucho más amplia, lo que permitió también ampliar los mercados y con
ello los clientes. Por lo tanto, era la invención de nuevas formas de energía para la producción y
transporte de las mercancías y de los cambios sociales radicales que promovieron la revolución
industrial.
El crecimiento rápido de las fábricas planteó ciertos problemas dentro de la gerencia de dichas
empresas. El estado podría funcionar sin la competición o teniendo que demostrar un beneficio; la
iglesia podía organizar y manejar sus actividades debido a la dedicación del fiel; y los militares podrían
controlar a una gran cantidad de tropas con una jerarquía rígida de la disciplina y de la autoridad. Los
encargados de fábricas, sin embargo, tuvieron que encontrar un diverso sistema de principios y de
técnicas para ser eficaces y cumplir con lo que cada empresa les iba exigiendo, a modo de producción.
Mientras que una fábrica que antes se componía por solamente 2 o 3 empleados, fue creciendo en
el número de ellos, comenzó a ser más difícil que una sola persona supervise la operación. La solución
obvia a este problema era emplear a encargados para supervisar las partes del proceso de producción.
Algo así como un “administrador”, quizás el primero de ellos. La mayoría de ésos empleados como
encargados tuvieron que aprender su posición basada en solucionar problemas. Para complicar la tarea
de la gerencia, muchos trabajadores no habían tenido acceso a la educación; de modo que la instrucción
era baja al igual que la capacidad de realizar cálculos matemáticos básicos, entre otras. Debido a la o
cual, gran parte del tiempo de los directivos de dichas empresas, tuvo que estar destinado a dar
instrucciones, algo así como un periodo de inducción. Donde el foco, se estaba centrando más en dirigir
a los empleados que en coordinar y trabajar en la motivación de la fuerza de trabajo. Siendo el efecto
de esta situación una pérdida de eficacia en la producción. Debido a que el periodo de la inducción
paso ciertos limites de tiempo normales, que se destinan a ello, producto de la falta de educación con la
cual contaban dichos empleados nombrados anteriormente.
Siendo en ese momento y en dicho ambiente cuando nace el management moderno, de la mano
de un ingeniero mecánico y economista estadounidense:
La administración científica de Frederick Taylor
En 1878 Taylor comenzó con las primeras observaciones acerca de la industria del trabajo en la
industria del acero, a ellas les siguieron, una serie de estudios sobre tiempos de ejecución y
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remuneración del trabajo, donde describe las diferentes prácticas que debía adoptar todo industrial a
modo de impulsar la eficiencia y los beneficios a obtener. Lo cual se puede intuir a partir de un trabajo
suyo publicado en 1903 llamado “Shop Management”.
En dicha obra, Taylor explica los métodos que empleó para aplicar lo que llamó la administración
científica, la cual consistió, entre otras cosas, en el estudio del tiempo que consumía cada tarea y cada
uno de los movimientos que la componen, lo cual le permitía hacer una medición de la cantidad diaria
de trabajo que un obrero podía realizar, la cual quedaba fijada como estándar. De modo que mediante
una secuencia repetitiva se garantizaba un buen resultado.
Según Taylor la administración, contrariamente a como había sido concebida anteriormente, no
era el resultado de un conocimiento empírico, sino que era una ciencia y un arte: "La administración
será estudiada como una ciencia y descansará sobre principios bien reconocidos, claramente definidos
y fijos, en lugar de depender de ideas más o menos confusas adquiridas a través de una observación
limitada de las pocas organizaciones con las cuales el sujeto pueda haber entrado en contacto”. (Taylor,
1945)
Es así, como la administración como una ciencia no tenía en su centro de estudio al hombre, sino
que se encontraba sólo al servicio de lo económico. Donde sólo importaba el aumento de la producción
y no lo que le sucediera a cada obrero, donde la forma de relación entre patrones y obreros se daba solo
ligado a la producción, dejando de lado lo personal, tendiendo a ser, en cierta medida, deshumanizador.
Taylor dice: "¿Cuál es entonces el criterio que revela una buena o mala administración? (...)Las
relaciones entre patrones y obreros forman, sin lugar a duda, la parte más importante de esta cuestión...
no debiera ser tenido en cuenta ningún sistema o programa de administración que a la larga no probara
ser satisfactorio para el patrón y el obrero, que no demostrara que sus mejores intereses son mutuos, y
que no produjera una cooperación completa o espontánea para que ambos marcharan al unísono, en vez
de separado... salarios altos y bajo costo de mano de obra...” (Taylor, 1945)
Todo esto encerraba en su aplicación una tremenda perversidad moral en cuanto alejaba al
hombre de lo propio de él, o sea dejando de lado el bienestar propio o los grados de motivación que
cada empleado tenía al trabajar y lo incitaba, en cambio, a satisfacer su afán de lucro: " El objetivo
principal de la Administración debe ser conseguir la máxima prosperidad para el empresario y para
cada uno de sus empleados " (Taylor, 1945)
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Es así como el objetivo de la nueva ciencia consistía en formar al management científico,
ordenando así a las empresas y preparándolas para cumplir con su misión: máxima productividad con
el menor costo.
De la aplicación de este nuevo método administrativo, y para lograr el objetivo primordial de esta
ciencia que es conciliar salarios altos con un bajo costo de mano de obra, deben aplicarse, tanto para
los obreros como para el management, ciertos principios:
- MANAGEMENT CIENTÍFICO
1º Desarrollo de la ciencia correspondiente a cada clase de trabajo. Por ejemplo el
conocimiento de la ciencia de poner ladrillos, estudiando con precisión cada movimiento del albañil a
fin de ahorrar tiempo y esfuerzo y conocer los elementos adecuados.
2º Selección de los operarios. Estos debían ser adiestrados para que realicen bien la tarea,
eliminando a los incapaces o desobedientes.
3º Lograr que los obreros asimilen la ciencia correspondiente. Esto se lograba por medio de la
observación del trabajo y la ayuda del management.
4º Distribución equitativa del trabajo entre el management y el obrero a fin de lograr la
uniformidad en la realización de la tarea.
- OBREROS
1º Asignación de una tarea diaria amplia, claramente definida, circunscripta y no fácil de
cumplir. Exigía el trabajo de todo un día completo.
2º Condiciones uniformes. El obrero debía recibir las condiciones e implementos que le
permitirán cumplir con lo exigido con exactitud, tenía un detalle por escrito de lo que debía realizar.
3º Salario elevados en caso de éxito. Los obreros de primera calidad podían optar a elevar en un
60 % su salario por día.
4º Pérdida en caso de fracaso. El obrero que no pudiera realizar la tarea asignada en tiempo y
forma sufría una rebaja en su categoría hasta llegar al despido.
Los hombres, afirmaba no nacen todos iguales, algunos tienen mayores capacidades que otros,
unos son más inteligentes, otros más torpes, unos más aptos para las tareas mentales, otros para las
manuales”. (Taylor, 1970)
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“En tanto haya hombres perezosos o ineficientes por naturaleza y otros codiciosos y brutales, en
tanto el vicio y el crimen estén con nosotros, también cierta dosis de pobreza, de miseria y de desgracia
estará con nosotros” (Taylor, 1970)
Ahora bien, para Taylor el fin de la vida humana era la prosperidad económica, esto significaba,
por una parte, la obtención de grandes dividendos para los empresarios y por otra, salarios
significativamente más elevados para cada trabajador.
Por otra parte, consideraba como trabajo óptimo aquél que había sido realizado con rapidez y
calidad: "Se procedió, entonces, a un examen minucioso de la forma en que cada chica empleaba su
tiempo y se llevó a cabo un estudio de tiempos para determinar a qué velocidad debía efectuarse cada
tipo de inspección y establecer cuáles eran las condiciones exactas que permitirían a cada chica hacer
un trabajo óptimo en rapidez y calidad" (Taylor, 1945). De allí surgió la necesidad de medir el tiempo
en que podía ser realizado un trabajo.
Por tanto, el trabajo, el tiempo, el obrero de primera clase y el nuevo management eran los ejes
centrales de esta clase de administración, la administración científica Tayloriana señaló al trabajo en la
medida en que implicaba mayor producción con una mayor calidad y en el menor tiempo posible, de
esto resultó la estandarización del trabajo.
Pero frente a lo anteriormente expuesto, ¿Que de ello ha quedado plasmado en las organizaciones
de hoy en día?
Hoy en día las empresas, por citar un ejemplo, terminan sus productos a mucha mayor velocidad
de la que Taylor podría haber imaginado jamás, lo cual no es más que uno de los legados que la
administración científica ha dejado, el tratar de aprovechar al máximo los tiempos.
Además del hecho, de que la obra de Taylor fue la base para las teorías administrativas modernas,
donde aún hay muchos principios que siguen vigentes, como el considerar a la administración como
una ciencia, el hecho de la división y especialización del trabajo, la supervisión funcional, el énfasis en
la eficiencia, control y el principio de delegación, entre otros.
Junto con ello, a modo de seguir comprendiendo como la ciencia de la administración se ha ido
conformando, es imprescindible continuar con este recorrido histórico a través de los modelos clásicos
de la administración, el cual comienza fuertemente marcado con Taylor y la estandarización del
trabajo, y continúa en orden cronológico con Henry Fayol.
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La Teoría Clásica de la Administración por Henri Fayol
Fayol fue un ingeniero que expuso su teoría, en su famoso libro “Administration Industrielle et
Général” (Administración Industrial y General), publicado en París en 1916.
En dicho libro la atención se fija en la estructura y en los elementos de la organización, es decir
en los principios generales de la administración, lo cual permite para el autor una mejor manera de
subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal.
Es así, como Fayol en uno de sus escritos postula que “Cuando se manifiesta una falla en la
disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que de ser, no
hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del
personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes, esto es al menos, lo
que he comprobado en diversas regiones de Francia.”
Fayol nunca tuvo la creencia de que el ser humano era sólo un hombre racional y económico que
únicamente se motivaba por el dinero; sino que tenía una concepción más holística, preocupándose
también por el hombre social y del hombre autorrealizado.
Donde es común encontrar en su obra frases tales como, "La función administrativa tiene su
única manifestación a través de los miembros de la organización (cuerpo social).... opera sólo sobre el
personal." Donde deja entrever la gran importancia que le otorgaba a los recursos humanos, como una
manera de asegurar el buen funcionamiento de la organización.
Así que la preocupación básica de Fayol era aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la
forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
ínterrelaciones estructurales, fijando la atención en los elementos que componen la administración, es
decir en los principios generales de ella en la departamentalización. De ahí el énfasis en la estructura y
funcionamiento de cada organización, en este sentido, esta teoría desarrolla un enfoque inverso al
anterior, siendo de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia
sus partes competentes (departamentos).
A la vez, Fayol expone la existencia de dos tipos de comunicación dentro de las organizaciones:
Las descendentes, mediante las cuales el superior da órdenes a sus subordinados y la ascendentes por
medio de las cuales el subordinado eleve información para la continuación del proceso de tomas de
decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del “puenteo”, especie de comunicación
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horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobación
superior y sometidas a un sistema especial de control. Lo que vuelve a demostrar el mayor
compromiso entregado a cada una de las partes que componen el recurso humano de la organización,
donde sin ellos la administración no tendría un lugar.
Con ello, identifica cinco reglas o deberes de la administración:
-Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
-Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
-Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo
para alcanzar lo planificado.
-Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se
resuelvan los problemas.
-Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones
correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Donde para que se pudiera dar la mejora en la calidad de la administración, propone varios
principios, los que a su juicio, orientaban el quehacer administrativo. Puesto que para Él el
management no representaba una técnica, sino que tenía que ver con las personas. Define al acto de
administrar con los siguientes principios:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Lo cual viene un poco ligado, a lo que Taylor exponía en la teoría
anteriormente nombrada, Él cual para cumplir con ello dedicaba elevado tiempo al período de
inducción de los trabajadores.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que
tengan también autoridad personal (Liderazgo). Con lo que, sin querer se comienza a incorporar
elementos de comportamiento organizacional, y características de personalidad en los líderes de
cada empresa.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
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acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones
para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
sólo gerente que use un sólo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los

empleados no debe tener relación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa tanto para los empleados
como para los patrones.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a sus subalternos una autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio, el problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en
cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por

cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.
En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún
cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad.
Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
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Esos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo.
Es así, como según lo expuesto anteriormente se puede notar que los aportes de Fayol fueron los
primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, más enfocada al área administrativa y
mostrando los primeros esbozos de la jerarquía de la institución.
Es una teoría más humanizada que la que Taylor planteaba, un ambiente propicio y de
responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización, dejando un poco de
lado el aumento de la producción y buscando el buen funcionamiento de la organización desde el área
técnica hasta el área administrativa.
Taylor, comenzó por ver y evaluar la administración del trabajo, como algo individual. En
cambio, Fayol comienza con demostrar que la administración es y debe ser aplicable a toda la
organización, en todas las áreas y sentidos. No solamente a una de ellas.
Entonces, es desde Fayol que se empieza a enfatizar que los gerentes trabajan con un personal
que les ayuda a conseguir que se hagan las cosas que corresponden, en este caso, para una mayor
producción o eficiencia de la organización. Lo que explica fácilmente, el porque, desde este punto, un
sin número de autores comienzan a considerar a la administración desde la óptica del recurso humano.
Como por ejemplo, lo que hoy hablamos de la motivación o el liderazgo, son sin duda, resultado de lo
anteriormente expuesto por dichos autores.
Es por ello, que a mediados del siglo XIX y XX, muchas personas comenzaron a considerar al
recurso humano como el mayor encargado del éxito que pudiese obtener determinada organización.
Sin lugar a dudas, una de las aportaciones más importantes para considerar al Recurso humano en
la administración fueron los estudios de Hawthorne, iniciados en 1924, pero recién difundidos en 1930
los cuales fueron realizados especialmente por ingenieros industriales de Western Electrics, con el fin
de estudiar el efecto que distintos grados de iluminación tenían en la productividad de los obreros. Así,
se formó un grupo experimental y uno control. El primero fue sometido a distintos grados de intensidad
de la iluminación, mientras que el grupo de control trabajó con una intensidad constante. Los
ingenieros suponían que la producción individual estaría directamente ligada con la intensidad de la
luz. No obstante, encontraron que a medida que iba subiendo la intensidad de la luz en el grupo
experimental, la productividad seguía aumentando en los dos grupos, de la misma manera, a medida
que la intensidad de la luz disminuía, la producción en ambos grupos seguía aumentando, a raíz de lo
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cual, llegaron a la conclusión que la intensidad de la luz no tenía una relación en la productividad del
grupo, pero no pudieron explicar lo que había pasado.
Es así, como luego de este estudio, los mismo ingenieros le piden a Elton Mayo, psicólogo, que
les colabore.
Elton Mayo y el movimiento de las relaciones humanas.
Mayo y sus colegas descubrieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la
causa de los incrementos de la productividad. Pensaban, en cambio, que era producto de una compleja
cadena de actitudes, que habían afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir
atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los
motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo, la simpática supervisión había reforzado aún más la
intensificación de su motivación, los investigadores sacaron la conclusión de que los empleados
pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los
supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de
Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social
del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su
trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, le
daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la
gerencia, por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la
máxima influencia sobre la productividad.
Así pues, para Mayo el concepto de hombre social" (motivado por necesidades sociales, en
busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control
administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por
necesidades económicas personales."
Es así, como desde ese momento, se llegaron a distintas conclusiones, como por ejemplo de que
los sentimientos y comportamientos estaban directamente relacionados, que las experiencias y
relaciones de un grupo afectan mucho a lo individual, que los parámetros del grupo establecen la
producción individual y que el dinero, antes tan considerado, ahora jugaba un rol menos importante que
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los sentimientos, las normas, sentimientos de grupo y seguridad, como modo de determinar la
producción.
Dichas conclusiones, como se exponía anteriormente llevaron a que se diera un nuevo énfasis al
factor humano para el funcionamiento de las organizaciones y la consecución de sus metas. También
condujeron a una administración más paternalista, es decir, donde las relaciones laborales y sociales
eran sostenidas en base a normas y políticas impuestas por parte de las organizaciones, a modo de
asegurar la producción de las mismas.
Dichos estudios, ayudaron a cambiar la noción que hasta ese momento histórico, se venía
concretando, en cuanto a que las personas no diferían mayormente con las máquinas, o sea comienza
por colocarlas en la planta de la fábrica, introduce los insumos y hace que produzcan una cantidad
específica de productos. Donde, podemos notar que dicho legado, sigue presente en estos días, cuando
en las organizaciones se incluyen: las encuestas de actitudes, la asesoría para los empleados,
capacitación gerencial, participación en la toma de decisiones y los sistemas de compensaciones
basadas en los equipos.
Luego de estos estudios, aparecen otros importantes aportes, como por ejemplo los que lucharon
por que las prácticas administrativas se fueran volviendo cada vez más humanas, donde se creía que la
satisfacción del trabajador era muy importante, ya que un trabajador satisfecho era un trabajador
productivo.
Es a esta altura de la historia cuando aparece Abraham Maslow.
Abraham Maslow y la teoría de la motivación.
Maslow era un psicólogo humanista, quién propuso una pirámide de cinco necesidades:
psicológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización personal.
Maslow, argumentaba en términos de motivación, que cada estrato de la pirámide debía ser
satisfecho antes de activar el siguiente nivel, y que cuando una necesidad quedaba relativamente
satisfecha, esta dejaba de motivar el comportamiento.
Es así, como habla acerca de que las necesidades humanas, donde estas se encuentran
organizadas y dispuestas en niveles de importancia y de influencia, asemejando a una gran pirámide,
encontrándose en la base las necesidades primarias y en la cima las necesidades más elevadas.
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Donde son las necesidades fisiológicas, las que constituyen la base o el nivel primario de las
necesidades humanas, las cuales son de vital importancia para la supervivencia del ser humano, como
por ejemplo lo es la alimentación, el abrigo, el sueño y reposo y el deseo sexual. De modo que si estas
no se satisfacen, dominan la dirección de la conducta, siendo lo que motiva o mueve al individuo en
ese momento, donde la conducta tendrá la finalidad de encontrar alivio a la presión que las necesidades
producen sobre el organismo.
Por otra parte, las necesidades de seguridad son el segundo nivel, aquí se encuentran por ejemplo,
la estabilidad, la búsqueda de protección y huida del peligro, surgiendo en la conducta del individuo
una vez que las necesidades fisiológicas se encuentran relativamente satisfechas. Esto quiere decir que
si alguien no ha comido en 2 días difícilmente se preocupara porque no le entren a robar a la casa.
También, las necesidades sociales surgen cuando las más bajas se encuentran relativamente
satisfechas, están las de asociación, de participación, de aceptación por parte de los compañeros. Donde
cuando estas no están lo suficientemente satisfechas el individuo se pone resistente y hostil en relación
con las personas que lo rodean.
Las necesidades de estima están relacionadas con la forma en la cual el individuo se ve y se
evalúa a sí mismo, involucra, por tanto, la autoapreciación, la autoconfianza, la necesidad de
aprobación social y de respeto, de prestigio, donde la satisfacción de éstas conduce a sentimientos de
autoconfianza, de valor y de fuerza, donde de lo contrario, al no estar satisfechas, surgen sentimientos
de inferioridad, debilidad y dependencia, que motivan el actuar del individuo.
Las necesidades de autorrealización son las más elevadas, se relacionan con la realización del
propio potencial y superación continua, de modo que lo que supone esta teoría es que el hombre cada
vez que supera un nivel pasaría de inmediato al siguiente, hasta alcanzar la autorrealización que sería el
último nivel. Si esto no ocurriera, o sea si la persona no logra superar un determinado nivel, se genera
un desbalance en su vida no pudiendo llegar a un equilibrio u homeostasis.
Con la aparición de la teoría expuesta anteriormente quedó de manifiesto el reconocimiento que
merecían las necesidades humanas a la hora de hablar de una organización. Donde, en dicho momento,
se debía partir del supuesto que el ser humano tendría una tendencia positiva hacia el crecimiento, que
serían expresadas en las distintas necesidades de origen personal y como instintos, que deben ser
resueltos, y que surgen sucesivamente tras la satisfacción de necesidades de nivel inferior. Todo lo cual
dio una nueva base a los estudios sobre motivación y sobre management. Sin embargo, una de las
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críticas que se le hicieron desde los modelos de administración fue acerca de la poca practicidad que
traía consigo, ello debido a que solamente describe el funcionamiento de las personas y deja de lado,
por ejemplo, la manera más adecuada de brindar incentivos desde el interior de la organización.
Otra de las críticas que le fueron hechas, hace referencia a que no todas las personas pasarían de
manera predecible desde un nivel a otro de las jerarquías de necesidades. Para algunos, el trabajo no es
más que un medio para satisfacer las necesidades de orden inferior. Otros en cambio desean ver
satisfechas las necesidades de orden superior optando, incluso, por trabajos que amenazan su seguridad
con tal de alcanzar metas propuestas.
No olvidemos que el recurso humano es y seguirá siendo el motor de las organizaciones, por lo
que intentar comprender a quienes forman parte de el (las personas), de la mejor manera posible, dará,
sin lugar a dudas, satisfactorios resultados para la organización. Ya sea en sentido de productividad o
en sentido de un mejor clima laboral. Más satisfactorio para cada una de las partes que la componen.
No obstante, este modelo y los modelos de administración que le siguen han ayudado y dado
aportes para que un buen gerente sepa que no existen dos personas iguales. De manera que puedan
adoptar la mejor manera para poder influir en las personas de acuerdo a las necesidades individuales,
que cada una de ellas requiera.
Peter Drucker y la escuela neoclásica.
Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania.

Luego de lo cual el auge del nazismo le forzó a emigrar a Estados unidos (1937), tras vivir 4 años en
Londres, donde se convirtió en profesor y escritor. Dio clases de Management en la Universidad de
Nueva York (1950-1971).
En 1943 fue cuando, junto a sus primeros escritos sobre política y sociedad comienza a impactar
en lo que a management se refiere. Sin embargo su gran apogeo se extiende para el siglo XX.
Ingresó a una de las organizaciones más grandes, a nivel mundial, del momento, la General
Motors. Desde donde fue dando lugar a la creación del libro “El Concepto de Corporación (un estudio
de General Motors)”, del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Es ahí donde da a
conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores
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corporaciones estadounidenses. Opinaba que la descentralización fue buena porque creó pequeños
grupos donde la gente sentía que su contribución era importante.
Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes
más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más
de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aún teniendo que cooperar con otros en una
gran organización. De modo que analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de
pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.
Conceptos suyos como "privatización" y "emprendimiento" -en su concepción actual- , son hoy
en día globalmente usados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia
del estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación
puede generar equidad entre su pueblo.
Es así como entre los años 40 y los 50, este autor junto a sus publicaciones, como: The Concept
of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) se encargo
de mostrar que había, en realidad, una nueva profesión que venía emergiendo desde hace algún tiempo,
como lo era la de “gerente”. Donde por ejemplo, en uno de sus escritos como lo es: Practice of
Management (1954), enseña a administrar al común de las personas, algo que en ese entonces sólo lo
podía hacer una élite. Donde a partir de ese entonces la Administración llegó a ser una verdadera
disciplina y el libro “Practice of management” la primera "biblia" en gestión, al incorporar reseñas
claves para administrar eficientemente. Su análisis de la Administración, permite actuar como una guía
para dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias
fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía
"El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un
fenómeno esencial en la historia social. Raramente - si es que alguna vez ocurrió algo semejante - una
nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el
management desde el amanecer de este siglo (XX)". (Drucker, 1954).
En su libro “The Effective Executive” (1967), habla sobre la obligación del ejecutivo en ser
eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de
hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del
ejecutivo.
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Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo
eficaz:
1° Todo ejecutivo eficiente controla su tiempo
2° Todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados
3° El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y
subordinados y las de las circunstancias
4° El ejecutivo eficaz se enfoca en unas pocas áreas, por lo tanto, es capaz de ir estableciendo
prioridades
5° El ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para
ello.
Para este autor, siempre fueron muy importante las personas más que el capital y mercancías.
Decía que los trabajadores debían ser tratados como recursos, no como costos.
Su obra cubre todo la Administración: organización industrial, liderazgo, cultura de negocios,
motivación, estrategia y muchos de sus términos han ingresado al lenguaje cotidiano: privatización,
administración por objetivos, descentralización, trabajador del conocimiento. También su obra abarca
economía, política, cultura, sociedad y filosofía. Sistematizó una nueva realidad: la empresa y dio
dignidad y consistencia a una profesión: el manager o administrador.
Es así, como fueron apareciendo cada vez más, a lo largo de la historia un sin número de teorías
que pretendían explicar de una mejor manera lo que movilizaba a las personas, por una parte a
aumentar su producción, y por otra la manera en que una organización debía afrontar distintos cambios
que se fueran dando en su entorno. Y debiendo por tanto, ir incorporando diferentes elementos a la
manera en que se estaba administrando las organizaciones. Por ello, se cree imprescindible nombrar a
la teoría general de sistemas, la que en año 1940 trajo grandes aportes al management.
Teoría general de Sistemas.
Ludwing von Bertalanffy (1940), fue el primer expositor de la teoría general de sistemas en un
intento por lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos.
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El enfoque sistémico pone en primer plano el estudio de las interacciones entre las partes y entre
éstas y su entorno. Aparecen relaciones comunes en distintos sistemas de diferente naturaleza, lo que
lleva a la construcción de Sistemas Generales, donde se puede considerar un Sistema General como
una clase de Sistemas Particulares con la misma estructura de relaciones, de modo que cualquiera de
ellos puede tomarse como modelo de los demás.
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de
acuerdo con ciertas características básicas:
A) En cuanto a su constitución: Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por
equipos, por maquinaría y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de
desempeño. Y sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
B) En cuanto a su naturaleza: Como sistemas cerrados, los que son los sistemas que no presentan
intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia
ambiental. Y sistemas abiertos, los que son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el
ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía
regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, donde para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
Así, Bertallanfy llega a las conclusiones de que cada sistema y subsistema contiene un proceso
interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que
deben necesariamente conocerse y considerarse. Dado que dicho proceso es dinámico, suele
denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y
subsistemas. Sin embargo, no todas las variables tienen el mismo comportamiento, sino que, por lo
contrario, según el proceso y características que adquiera dicho proceso, asumen comportamientos
diferentes dentro del mismo, de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.
Con ello se van considerando a las organizaciones como sistemas socio-técnicos, al estar incluidas en
otro sistema aún más amplio, llamado sociedad, con la cual van interactuando e influyéndose
mutuamente.
También se define, en esta nueva mirada holista, como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura, dentro de un contexto al
que va controlando de una manera parcial, donde también se consideró la realización de ciertas
actividades en pos de ciertos valores comunes.
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Es de esta manera como la empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de
reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión
de un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo; toda vez
que la toma de decisión será mucho más fácil, si se cuenta con una descripción concreta y objetiva del
sistema dentro del cual debe ser tomada.
- Subsistemas que forman a la Empresa:

a) Subsistema Psicosocial: Está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho subsistema
está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel,
dinámicas de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema Técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
c) Subsistema Administrativo: Relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.
Son Katz y Kahn, quienes a través de la Teoría de sistemas, desarrollan un modelo de

organización más amplio y complejo, luego de lo cual compararon las posibilidades de aplicación de
las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional.
Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características
típicas de un sistema abierto:
a) La organización como sistema abierto
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten.
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico para
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo.
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una
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continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las
relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae
también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado
final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen
el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.
b) Las organizaciones como una clase de sistema social.
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera
una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen
propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas
abiertos. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades
estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o
interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas,
relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Características de primer orden. Las características de las organizaciones como sistemas
sociales son:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en
amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.
2. Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos:
Se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y
expectativas de los seres humanos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan
mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones
interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.
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7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las
personas que le son importantes.
8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las
transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionales. Toda organización crea su propia cultura o clima, sus
propios tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del
sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del
sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinámica del sistema. Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y dispositivos de
autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacional. Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven
solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las formas de
cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la
eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y económicos
(eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de roles. Rol es el conjunto de actividades exigidas a un
individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización puede
considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los
individuos.
Es de esta manera, como las teorías clásicas, que se habían expuesto anteriormente consideraban
a la organización como un sistema cerrado. Lo que no tomaba en cuenta al ambiente, provocando poco
desarrollo y por ende menor productividad, lo que muchas veces llevaba a las organizaciones a no
sobrevivir. No comprendiendo lo que “retroalimentación” significaba.
A raíz de lo cual, la teoría de sistemas deja claro que el análisis de las organizaciones debe
considerarse como un sistema abierto que es influido por el medio que las rodea, y por tanto éstas
deben ser capaces de adaptarse al mismo y así sobrevivir, produciéndose un proceso de mutua
influencia entre el medio y la organización. La teoría de sistemas permitió analizar y reconceptualizar
el enfoque con una mirada holista de las organizaciones, donde el análisis de las partes, de los
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elementos, no tendría propiedades intrínsecas, y en consecuencia, sólo pueden entenderse desde el
contexto del todo.
En el mismo tiempo en que se desarrolló la teoría de sistemas, se desarrolla también la teoría
cibernética, por lo cual las conexiones entre ambas son muy importantes, es más, la mayor parte de los
autores sistémicos utilizan para el análisis de los sistemas el aparato conceptual de la teoría cibernética
y, por otra parte, la mayor parte de los autores cibernéticos tienen una concepción sistémica de la
realidad. Por este motivo es realmente difícil separar ambas visiones y siendo por ello, importante
hablar de la teoría cibernética, a continuación:
Teoría Cibernética
La "teoría de gestión cibernética" fue madurada por Wolfgang Mewes entre los años 50 y 60.
Sus dos pilares esenciales son el papel histórico del poder en la acción humana y la primacía de la
estrategia sobre todas las cosas. El rótulo de "cibernética" viene del hecho de que su filosofía básica es
encarar la gestión humana como un sistema abierto, en que todo tiene que ver con todo, en que nada
puede ser encarado aisladamente, en que el "truco" de éxito es encontrar en el sistema la "falla" que
tiene que ser corregida para reajustarla con el menor desgaste de energía posible.
Es así, como se entiende cibernética como “el estudio de los sistemas complejos, que por
definición son aquellos que tienen tantas partes e interconexiones que sólo pueden ser estudiados a
través de la construcción de modelos. Todas las organizaciones humanas son sistemas complejos”
(UTEM, 2002.) Por esta razón, la cibernética al ser utilizada como una forma de administrar los
sistemas complejos para la comprensión de la multiplicidad de variables que pueden afectar su
funcionamiento y por tanto la estabilidad de su estructura dentro del campo que ocupa, es plenamente
funcional como una forma de estudio y operación de las empresas, ya que éstas, se constituyen como
una entidad lo suficientemente compleja. Es por esta razón que autores tales como Kolmogórov al
definir el contenido conceptual de esta disciplina científica, como: "La Cibernética se ocupa de
estudiar los sistemas de cualquier naturaleza capaces de percibir, conservar y transformar información
y utilizarla para la dirección y la regulación"(UTEM, 2002) tienen en mente una representación de un
todo integral, que a partir del manejo de la información obtenida y procesada conducen a la
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organización. La teoría cibernética es utilizada dentro de la administración enfocándola principalmente
en la labor de control de los distintos procesos dentro de la organización, los que se realizan
principalmente mediante la retroalimentación de la información, por ejemplo, la empresa se ocupa de
mantener el control de los comportamientos de sus empleados desde la perspectiva cibernética a través
del sistema de evaluación de recompensas basadas en resultados (control de output) y el control a
través de la selección y el entrenamiento de personal (control de input).
La Teoría General de Sistemas y la Cibernética se preocupan y analizan el mismo objeto, por lo

cual, están íntimamente ligadas, pero la diferencia que se puede hacer entre una y otra teoría es que la
primera esta enfocada en la estructura y los modelos de los sistemas, mientras que la segunda, un tanto
más compleja quizás, se enfoca en el control de las acciones de los sistemas, como por ejemplo la
comunicación que se puede dar con otros sistemas.
A continuación, y dejando de lado los modelos clásicos de la administración y los cambios que
con ellos se fueron dando, se definirá y ahondará en los modelos administrativos contemporáneos. Los
que sin lugar a dudas han partido de la base de los modelos nombrados anteriormente, pero que se han
ido acoplando a los nuevos tiempos, a las nuevas metodologías empleadas en la administración, y a las
características y requerimientos que las organizaciones han ido adquiriendo.
Hacia las décadas de los años sesenta y setenta, se podían emplear sin cuestionamiento los
modelos administrativos descritos anteriormente, sin embargo con el paso del tiempo, los modelos
clásicos se van volviendo obsoletos, donde ideas tales como la división del trabajo y el control se
pierden ante teorías como el trabajo multifuncional, el empowerment y los equipos de alto desempeño.
Por ello ya no se puede plantear el cambio como una línea continua, sino cambiante e impredecible.
Para tal propósito se requieren modelos administrativos contemporáneos, como lo son por
ejemplo los modelos de Harper y Lynch, Werther y Davis, Cuesta, Beer y Chiavenato. Modelos más
dinámicos y flexibles, ya que se fueron redefiniendo los conceptos de trabajo, acordes con las
realidades que iban viviendo las organizaciones. Dentro de los hitos históricos importantes que generan
este cambio en las formas de administración, están principalmente, el desafió que fue la globalización,
en el cual las empresas dejan de depender de su entorno local y comienzan a competir con empresas de
diferentes partes del mundo generándose así, un marco de mayor complejidad al cual las empresas
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tienen que adaptarse de una manera eficiente para sobrevivir en este nuevo medio tan competitivo, por
otro lado, la incorporación de cada ves mas tecnología permite a la empresa generar cambios
importantes en su manera de producción y en su comunicación, de esta forma la empresa no esta
restringida por limites físicos.
“El modelo neoliberal de organización del trabajo se caracteriza por actuar en red, de manera que
no se necesita una confluencia espacial, por especialización de productos diferenciados, por
cooperación impuesta por el mercado, por plurifuncionalidad en cada unidad productiva y,
especialmente, por formas inestables de empleo” (Urrea, 2003).
Las nuevas ventajas y desafíos generan también un cambio en la visión del recurso humano, el
cual, pasa de ser mirado como un costo dentro de la empresa, a ser visto como una de las ventajas
comparativas que pueden hacer la diferencia dentro de un entorno en que las diferencias tecnológicas y
administrativas son muy pequeñas. Casado y Lavín (1999) definen como ventaja competitiva a “la
capacidad diferencial de una organización de obtener beneficios estables en el tiempo, mediante
medios (tecnología, personas, inversiones, etc.) no fácilmente imitables por otro competidor”. De esta
manera el recurso humano toma un nuevo énfasis en el que las personas son mas capaces de generar
diferencias dentro de una organización y otra, por lo cual, la preocupación de las empresas esta en
invertir en el recurso humano dentro de sus distintos procesos para lograr ventajas comparativas con
sus competidores.
Partiendo en orden cronológico con estos modelos más contemporáneos, se encuentra el siguiente
modelo:
Modelo de Harper y Lynch.
Harper y Lynch (1992), comienzan a realizar la previsión de necesidades en interdependencia

con una serie de actividades claves de RR.HH, como lo son, por ejemplo, el análisis y descripción de
puestos, curvas profesionales, promoción, planes de sucesión, formación, clima, motivación, selección
de personal y "headhunting", planes de comunicación, evaluación del desempeño, entre otros, que son
desarrollados a través del conocimiento de los RR.HH con que cuenta la organización.
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Es así, como Harper y Linch postulan que con estos elementos se puede lograr la optimización de
los RR.HH. Lo que no se efectuaría por arte de magia, sino que requiere de un seguimiento constante, a
modo de ir verificando las coincidencias entre los resultados obtenidos y las exigencias que vayan
apareciendo en la organización.
El modelo tiene un carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades que se relacionan con
la gestión de recursos humanos, para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.
Citado de Cuesta, A. (2005): “Tecnología De Gestión De Recursos Humanos” 2da. Edición, Revisada Y Ampliada.
La Habana, Ed. Académia
Este modelo aporta una mirada mas amplia hacia lo que es la labor de recursos humanos dentro
del la empresa, de esta manera se incluyen distintos procesos para lograr que el recurso humano sea
una ventaja interna de la empresa.
En su objeto y alcance actual la Gestión de Recursos Humanos (GRH) es nueva, habiendo
superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar
al factor humano como un gasto o costo. Lo que se pudo visualizar en lo que correspondía a las teorías
más clásicas, habladas anteriormente.
En cambio, en este modelo la GRH pasa a considerar al hombre como el factor fundamental de la
actividad empresarial, o sea como un activo (Cuesta, 2005).
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Además, este modelo integra una mirada sistémica ya que la organización, a través de un plan
estratégico crea objetivos y políticas transversales en su interior, a modo de que se definan y alcancen
las metas deseadas por dicha organización. Por lo que, la dirección se orienta hacia ese objetivo.
Mediante este plan estratégico, la empresa es capaz de adaptarse y planificar cuales van a ser las
nuevas exigencias del entorno y así autorregular y supervisar la forma en que se enfocan los procesos,
que serán los que determinen los resultados que la organización busca conseguir. Es importante
recalcar que cada estrategia tiene necesidades diferentes en cuanto al orden de su estructura, donde en
la mayor parte de los casos es necesario planificar las acciones, para poder pasar de la estructura actual
a la estructura ideal que permita cristalizar la estrategia elegida (Aznar, A ; 2005). Por lo que la
estructura organizacional siempre depende o esta supeditada a lo que es la planificación estratégica
realizada por la empresa.
Modelo de Werther y Davis
Por otra parte, también se puede encontrar el modelo de Werther y Davis (1996) de gestión de
recursos humanos, donde el propósito que busca la administración o management es el de mejorar las
contribuciones productivas del personal hacia la organización, de manera que sean responsables desde
un punto de vista estratégico, ético y social. (Werther, W; Davis, K; 2000)
Ellos dicen que, los objetivos de la administración de RR.HH no sólo deben reflejar los objetivos
de la cúpula, sino que debe poseer objetivos propios (cuantificables y claros) que se desprendan de los
desafíos de la organización y de las personas que participan en el proceso. Donde describen que dichos
objetivos pueden clasificarse de acuerdo a cuatro áreas fundamentales, las que serían:
- Objetivos Corporativos: La función del departamento de recursos humanos consiste en apoyar
el éxito de los supervisores y los gerentes. La administración de RR.HH no es un fin en si mismo, es
solo una manera de apoyar a los dirigentes de la organización.
- Objetivos Funcionales: Mantener la contribución del departamento de RR.HH en un nivel
apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta, cuando las administración de
RR.HH no se adecua a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.
- Objetivos Sociales: el departamento de RR.HH debe responder ética y socialmente a los
desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas
que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
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- Objetivos Personales: El departamento de RR.HH debe tener claro que debe tener presente que
cada uno de los integrantes de aspira a obtener ciertas metas personales legitimas. En la medida en que
el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
departamento de RR.HH reconoce que una de las funciones es apoyar las aspiraciones de quienes
componen la empresa.
Donde, para la realización de los objetivos, el departamento de RR.HH, ayuda a los gerentes de la
compañía a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener, y retener el número adecuado de personas
con las características que se van requiriendo. Para la realización de esto las actividades fundamentales
que tiene que cumplir el departamento de RR.HH son:
- Fuerza de trabajo: La realización de actividades para conseguir mantener una fuerza de trabajo
adecuada.
- Planeación: Desarrollar la planeación de recursos humanos teniendo en cuenta cuales son las
necesidades de RR.HH futuras, para lo que se procede al reclutamiento de personal para contar con
solicitantes de empleo que mantengan satisfecha la necesidades de la organización de acuerdo a la
necesidad de cubrir ciertos puestos, lo que permite realizar un proceso de selección de personal.
- Necesidad, orientación y capacitación: solo en contadas ocasiones los empleados nuevos son
capaces de realizar sus funciones de manera adecuada a lo que la organización espera de ellos. Por ello
es necesario proceder a su orientación y capacitación para que puedan desempeñarse con efectividad en
sus puestos. A medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo actividades de ubicación, que
incluyen posibilidades de transferencia, promoción, reducción de nivel o separación. Cuando surgen
necesidades de personal el departamento de RR.HH para cubrir un puesto puede realizar un proceso de
selección de personal como también puede realizar el desarrollo de personal que ya posee a través de
capacitaciones que le permitan desempeñarse adecuadamente en el nuevo puesto.
- Desempeño: El desempeños de cada persona requiere una evaluación dentro de la organización,
lo que permite conocer como el empleado cumple con sus responsabilidades y actividades como
también, retroalimenta en cuanto al adecuado proceso de selección de personal.
- Compensación: los empleados deben recibir una compensación en forma de sueldo o salario,
incentivos y prestaciones de vacaciones y pólizas de seguro contra riesgos de diversos tipos. Algunas
prestaciones corresponden a requerimientos obligatorios ordenados por la ley del país.
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- Relaciones obreros patrones: Cuando el personal esta descontento con decisiones o políticas
de la empresa pueden tomar acciones colectivas que tengan como objetivo cambiarlas, debido a esto es
importante que los profesionales de RR.HH sean capaces de negociar con los empleados y sean
capaces de brindar soluciones a las diversas problemáticas en la relaciones que se pueden dar entre las
relaciones obreros-patrones.
Entonces, según el modelo de Werther y Davis, las actividades necesarias para lograr los
objetivos de la administración serían las siguientes:
Objetivos de la organización Objetivos sociales
Objetivos corporativos 1. Cumplir con las obligaciones
legales.
2. Proporcionar prestaciones.
3. Relaciones entre sindicato y
empresa
Objetivos funcionales 1. Planeación de recursos humanos
2. Relaciones con los empleados
3. Selección
4. Capacitación y desarrollo
5. Evaluación
6. Ubicación
7. Retroalimentación
Objetivos personales 1. Evaluación
2. Ubicación
Actividades 1. Capacitación y desarrollo
2. Evaluación
3. Ubicación
4. Compensación
Modelo de administración de los recursos humanos y los subsistemas que lo componen (Werther, W; Davis, K;
2000)
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Se cree importante adjuntar un gráfico del funcionamiento del modelo antes mencionado. El cual
plantea la interdependencia entre las actividades claves de RR.HH.; que son agrupadas en cinco
categorías: Fundamentos y desafíos, Preparación y selección, Relación con el personal y Evaluación de
la vida laboral, Compensación y Protección, como también Desarrollo y Evaluación, las cuales, hoy en
día, juegan un papel importantísimo en la Gestión del RR.HH de una organización.
Citado de Cuesta, A. (2005): “Tecnología De Gestión De Recursos Humanos” 2da. Edición, Revisada Y
Ampliada. La Habana, Ed. Académia.
Así, serían los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales los que estarían
encargados de regir a la organización. Estos objetivos estarían orientados de una manera sistémica de
que forma que cada parte tenga un grado de relación entre si, aunque conservando limites claros y
precisos que no alteren el funcionamiento de la organización. Por otra parte, la administración de
recursos humanos constantemente necesita enfrentar desafíos ya sean productivos dentro de la
organización o una nueva variable externa a la que necesite adaptarse, conociendo estos desafíos y
generando objetivos es como el departamento de recursos humanos es capas de organizarse y definir
sus acciones. El modelo de sistemas describe la actividad de la administración de recursos humanos en
términos de requerir insumos, trasformarlos y convertirlos en productos (Werther, W; Davis, K; 2000).
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Por esta razón, es por la cual el encargado de recursos humanos es el encargado de generar la
retroalimentación que esta enfocada a conocer si los productos de los procesos fueron los esperados o
no. Es de suma importancia la manera en la cual se maneja la información, porque esta determinará
cuales van a ser las directrices que los encargados de la toma de decisiones, van a elegir a modo de
disponer los insumos necesarios para generar los resultados que se esperan de una manera eficiente.
Debido todo lo anteriormente mencionado, el proceso de retroalimentación cobra una gran
importancia para las empresas, ya que, mantiene en constante evaluación los procesos que permiten
evaluar y definir si se están o no, logrando los productos que la organización espera.
Modelo de Cuesta.
Siguiendo en la línea de la Gestión de los RR.HH, se puede encontrar al modelo de Cuesta

(1999). Modelo que se denomina GRH DPC, haciendo dichas siglas alusión al Diagnóstico (D),
Proyección (P) y Control de gestión (C).
Dicho modelo sitúa en el centro de sus subsistemas y políticas de RR.HH la educación y
desarrollo de la persona, es decir, es la persona, en conjunto con su educación y su desarrollo, quién
conforma el fin de la organización y no sólo el medio para alcanzar lo que la organización busca. Tal
educación y desarrollo es el referente obligado para los restantes subsistemas y políticas donde
quedarán incluidos todos los procesos o actividades claves a comprender por el sistema de gestión de
RR.HH, esto se debe según Cuesta, a que si se mantiene consecuencia con la tesis que afirma que la
ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado de inicios del siglo XXI, no
radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus
recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología, sino que la ventaja competitiva básica de las
empresas a inicios del nuevo milenio, definitivamente radicará en el nivel de formación (competencia)
y gestión de sus recursos humanos. Al comprender que de esos dos elementos, formación y gestión, el
primero es el determinante, se inferirá claramente la importancia de considerar las competencias
laborales que portan las personas y cómo esas “competencias” hay que desarrollarlas y mantenerlas
vitales, se impone un tipo de organización que garantice su continua renovación: una “organización que
aprende”.
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Quedarán, por tanto concentradas todas las actividades claves de la gestión en cuatro
subsistemas, los cuales son:
• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación,
evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación o
outplacement.
• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, organización que aprende, participación,
promoción, desempeño de cargos y tareas.
• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias
ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de
motivación, etc.
Citado de Cuesta, A. (2005): “Tecnología De Gestión De Recursos Humanos” 2da. Edición, Revisada Y
Ampliada. La Habana, Ed. Académia.
Modelo de Gestión por competencias.
La gestión por competencias se desarrolla a través de los trabajos del Estadounidense David
McClelleand, profesor de la Universidad de Harvard que a principios de la década de los setentas
realiza un estudio encargado por el Departamento de Estado de su país, destinado a conocer las razones
de los niveles de eficiencia en la labor de algunos diplomáticos norteamericanos por sobre otros. De
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este estudio McClelleand analiza la motivación humana y desarrolla lo que es la base del modelo de
competencias.
La comprensión de dicho modelo requiere un conocimiento del significado de la motivación
humana, de manera que se llega a la definición de lo que ello significa, entendiéndose como “un interés
recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta
y selecciona comportamientos” (Alles, M; 2005). El estudio sobre la motivación y la forma en que
puede ser medida, lleva a la proposición de tres sistemas motivacionales que serían los encargados de
dirigir el comportamiento humano:
 Los logros como motivación: Refleja un interés deliberado y recurrente por hacer algo mejor.
Su objetivo es conseguir un logro, de este logro como tal, surge un sentimiento de satisfacción
y no de recompensa, el resultado debe ser resultado de su propia actividad, no como una
consecuencia de alguna ayuda que haya recibido, o bien por la suerte. (Lattmann, C y García
Echevarría, S ;1995)
 Poder como motivación: Esta necesidad se describe como la búsqueda de “encontrarse fuerte en
primer lugar y, en segundo lugar, comportarse con pleno poder”. Surge de la búsqueda de
ejercer influencia sobre otros (Alles, M:2005). Está asociada con muchas actividades
competitivas y asertivas con un interés de obtener y preservar prestigio y reputación. (Lattmann,
C y García Echevarría, S ; 1995)
 La pertenencia como motivación: Esta necesidad deriva de la carencia de conformar y mantener
relaciones sociales amistosas en las que esté a la base la vinculación con los otros, intercambio
afectivo y pertenencia a una comunidad.
Spencer y Spencer (1993) al hablar de competencia dicen: “Competencia es una característica

subyacente en un individuo que esta causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situación” (En Alles, M; 2005). Las competencias pertenecen a
una parte profunda de la personalidad, anticipan el comportamiento y desempeño de la persona y por lo
tanto, predecirían quien es la persona que realiza una función de manera eficiente.
Así, los elementos o características que componen una competencia según Spencer y Spencer
(1993) son:
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1. Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones
“dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetos y los alejan de
otros. (En Alles, M; 2005).
2. Características: Características físicas y respuestas concientes a situaciones o a información. (En
Alles, M; 2005).
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes valores o imagen propia de cada persona.
(En Alles, M; 2005).
4. Conocimiento: La información que una persona posee sobre ciertas áreas especificas. (En Alles, M;
2005).
6. Habilidad: Capacidad para desempeñar cierta tarea física y mental (En Alles, M; 2005).
El conocimiento y la habilidad son componentes de las competencias que son relativamente

visibles y superficiales, por lo tanto, son fáciles de desarrollar; la manera económica de hacerlo es
mediante la capacitación, mientras que otros componentes como la motivación y características son
más difíciles, desde el punto de vista de la personalidad, de evaluar y desarrollar. (Alles, M; 2005)
Citado de Alles, M (2005); “Gestión por Competencias, el diccionario”; Argentina, Granica S.A
Debido a este modelo, se logra privilegiar lo que son las elementos de las competencias
asociados con los rasgos de personalidad, por sobre lo que son el conocimiento y las destrezas, donde
_____________________________________________________________________________________________________ 32
éstas últimas, podrían ser desarrollables mediante capacitaciones, mientras que los rasgos de
personalidad, por ser la capa menos visible de las competencias requieren de una mayor complejidad
para su desarrollo. Por lo tanto, las organizaciones seleccionan personal priorizando lo que son las
características y motivaciones de los postulantes, por sobre las habilidades y conocimientos al ser más
fáciles y económicas de inculcar desde dentro de la organización.
Para Levy Levoyer, las competencias individuales y las competencias claves de la empresa
están en estrecha relación: Donde las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la
integración y coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las
competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire (saber
hacer), conocimientos y cualidades individuales. (En Alles, 2005). Las competencias individuales se
identificarían mediante un análisis de los comportamientos de las personas por ejemplo: Cómo han
resuelto ciertas situaciones y qué decisiones han tomado para resolver ciertas problemáticas. Por otra
parte, las competencias que pertenecen a la empresa se identificarían mediante análisis de mercados y
resultado de proyectos de la empresa (Alles, 2005).
El modelo de competencias se aplicaría a los procesos que se llevan a cabo en RR.HH de la
siguiente manera; por una parte, el proceso de selección de personal requeriría de definiciones de
descripciones y perfiles para los distintos cargos dentro de la empresa, donde éstas tendrían que definir
cuales son las competencias necesarias para la adecuada realización de la labor del trabajador. Por otra
parte, está el proceso de evaluación por competencias en las cuales se mide el nivel alcanzado por los
trabajadores en la consecución de niveles adecuados de desarrollo de las competencias necesarias en el
cargo que se ocupa, lo que sirve para entregar una retroalimentación a la empresa acerca del nivel de
desarrollo de competencias y necesidades de capacitación o desvinculación. En cuanto a lo que es el
proceso de creación de planes de sucesión y planificación de carreras, la empresa debería tener
claramente definido las competencias necesarias para la obtención de ciertos puestos, de manera de
identificar a los sujetos que cumplan con ciertos criterios y logren de esta manera acceder a un puesto
más alto dentro de la organización.
El trabajo con competencias es esencial si las empresas implementan programas con jóvenes
profesionales buscando la proyección de dichos profesionales, como los futuros conductores de la
organización, los que a su vez deberían contar con las competencias que la empresa proyecte a futuro.
El proceso de capacitación y entrenamiento por competencia requiere mas que sólo definir las
_____________________________________________________________________________________________________ 33
competencias saber cuáles son y en qué nivel están desarrolladas por el personal, por lo tanto, está
íntimamente relacionada con el proceso de evaluación de desempeño por competencias. Por último, el
módulo de compensaciones enfocado a las competencias es el de más difícil implementación,
compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración
variable donde se consideran para el cálculo de ellas, entre otros elementos, las competencias de los
colaboradores en relación al puesto y el desempeño. (Alles, M; 2005).
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a
ellos y evalúa el desempeño de su personal entorno a dichas competencias, podrá desarrollar sus
recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus
valores. (Alles, M; 2005)
Según explica Alles (2005), los pasos para implementar un sistema de gestión por competencias
comenzarían con:
 Una definición de la misión y la visión de la empresa.
 Definición de competencias por la máxima dirección.
 Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivo de la organización.
 Validación de las competencias.
 Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
El modelo de gestión por competencia puede adscribirse a distintas líneas teóricas existentes como
lo son: El modelo funcional, conductual y constructivista o integrativo. Estas líneas teóricas los
explicaremos brevemente a continuación:
 El modelo funcional se enfoca a definir cuales son las competencias técnicas que se relacionan
con un cargo o función. Las competencias se definen mediante un análisis de las funciones
claves, colocando el énfasis de forma primordial en lo que son los resultados en desmedro del
como se llegan a conseguir los resultados.
 El modelo conductual esta enfocado en encontrar las conductas que se asocian con un
desempeño sobresaliente en algún cargo o puesto especifico. Las competencias se defienden de
acuerdo a los trabajadores que se destaquen por sobre el promedio, no buscan generar las
competencias de acuerdo a las funciones especificas que tenga el puesto, sino que buscan
_____________________________________________________________________________________________________ 34
conductas que aseguren un desempeño optimo del cargo o sea las características personales que
se relacionan con un alto desempeño.
 Modelo constructivista: Las competencias se definirían por lo que la persona es capaz de hacer
para lograr un resultado en un contexto dado y cumpliendo criterios de calidad y satisfacción .
Como modelo recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en los conductual. Es el más difícil
y complejo de implementar. (Morales ,2008)
Modelo de Idalverto Chiavenato.
De esta manera, se llega a uno de los modelos más actuales en cuanto a la administración o
management, se habla del modelo de Idalberto Chiavenato (2002), quién plantea que la empresa y el
hombre no pueden evaluarse por separado, ya que la empresa tiene sus objetivos organizacionales que
son realizados por las personas que la componen y, por otra parte, el empleado tiene sus objetivos
personales los cuales se deben alcanzar mediante la sinergia que produce el trabajo en una
organización.
Chiavenato (2002), plantea que para que la empresa logre alcanzar de la mejor manera posible
sus objetivos, debe canalizar sus recursos para que las personas que componen la organización
alcancen los objetivos personales que se propongan.
Esta nueva gestión, o sea la gestión moderna considera a los empleados como socios de la
organización dentro de la cual entregan su trabajo, conocimiento, capacidades y habilidades. Los
accionistas entregan el capital financiero, los proveedores las materias primas y los clientes y
consumidores su capacidad de adquisición de bienes y servicios. Por lo cual se incluirían a todas las
partes que componen la organización, no solamente considerando producción a ciegas. Siguiendo un
poco las líneas que anteriormente se mencionaban en los modelos un poco más clásicos.
Para Chiavenato, entonces lo importante de la organización, se podría resumir en el siguiente

cuadro:
_____________________________________________________________________________________________________ 35
Socios de la organización Contribuyen con: Esperan retornos de:
Accionistas e Capital de riesgo, Ganancias y dividendos,
inversionistas inversiones valor agregado
Trabajo, esfuerzo, Salarios, beneficios,
Empleados conocimientos y retribuciones y
habilidades satisfacciones.
Materias primas, servicios, Ganancia y nuevos
Proveedores insumos básicos, negocios.
tecnología.
Compra adquisición de Calidad, precio,
Clientes y consumidores bienes y servicios satisfacción y valor
agregado.
Cuadro resumen citado de Chiavenato, I. (2002) Gestión del talento humano: - el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones Editor: Bogotá : Mcgraw-Hill Interamericana
Es de esta manera, como él considera que habría algunos aspectos fundamentales en los cuales
estaría basada la gestión moderna o management de las personas:
1. La premisa de que las personas son seres humanos, por lo cual, están dotados de personalidad
propia, siendo profundamente diferentes entre si, tienen historias distintas y poseen
conocimiento, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de
los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
2. Las personas son activadores inteligentes de los recursos organizacionales, por lo que serian
capaces de impulsar a la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje
indispensable en la constante renovación y competitividad en un mundo dotado de cambios y
desafíos. Las personas son fuente del impulso propio que dinamiza la organización, y no
agentes pasivos, inertes y estáticos.
3. Las personas que trabajan en la organización tienen la categoría de socios de la organización, ya
que son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socios, las personas invierten en
_____________________________________________________________________________________________________ 36
la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromisos, riesgos, entre otros, con la
esperanza de recibir retornos.
Frente a lo cual, a modo de efectuar una comparación entre la nueva manera en la cual se
considera a las personas al interior de la organización, se resume y esquematiza en el siguiente
cuadro:
Personas como recursos Personas como socios

Empleados aislados en los cargos Colaboradores agrupados en equipos
Horario establecido con rigidez Metas negociadas
Preocupación por las normas y reglas Preocupación por los resultados
Subordinación al jefe Atención y satisfacción al cliente
Fidelidad a la organización Vinculación a la visión y a la misión
Dependencia de la jefatura Interdependencia entre los colegas
Alineación en relación a la organización Participación y compromiso
Énfasis en la especialización Énfasis en la ética y responsabilidad
Ejecutoras de tareas Proveedores de actividades
Énfasis en las destrezas manuales Énfasis en el conocimiento
Mano de obra Inteligencia y talento
Cuadro resumen citado de Chiavenato, I. (2002) Gestión del talento humano: - el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones Editor: Bogotá : Mcgraw-Hill Interamericana
Según este modelo, la gestión del talento humano estaría dada a través de 6 procesos:
1. Admisión de personas: Proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen
reclutamiento y selección de personas.
2. Aplicación de personas: Es el proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas
realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño
organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y
evaluaciones de desempeño.
_____________________________________________________________________________________________________ 37
3. Compensación de las personas: Proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y
servicios sociales.
4. Desarrollo de personas: Proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional
y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambios y
desarrollo de carreras y programas de comunicaciones e integración.
5. Mantenimiento de personas: Proceso utilizado para crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para la actividad de las personas. Incluyen administración de
disciplina, higiene y seguridad, calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas: Proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las
personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales.
Síntesis de los modelos mencionados.
Es entonces como desde los modelos más contemporáneos de la administración, nombrados

anteriormente, se puede comprender como se ha ido gestando el cambio a través de los años, en cuanto
a la administración ya sea de organizaciones como un todo holista, o ya sea aplicado a un aspecto de
dicha organización, como lo es el recurso humano.
Donde se puede apreciar que desde la construcción de la muralla China o de las pirámides en
Egipto, hasta Taylor y la administración científica se aprecia un salto que se podría denominar
“cuántico”, o sea tan enorme como lo es el salto dado desde la administración científica hasta lo
modelos contemporáneos de recursos humanos. Siendo especialmente comprensible estos últimos
modelos a raíz de la construcción de la revisión histórica de los enfoques de administración en los
recursos humanos, considerados en el presente apartado llamado “marco teórico”.
De esta manera se pudo ir apreciando como los primeros cambios políticos, económicos y
sociales vinieron de la mano con la primera máquina a vapor creada por Watts, pasando por la
revolución industrial y sus consecuencias y repercusiones a nivel individual y organizacional. Así,
como también los cambios en cuanto al agente encargado de llevar a cabo la administración de los
recursos al interior de la organización. Siendo en ese entonces, y ahora, la administración un campo
_____________________________________________________________________________________________________ 38
con una riqueza amplia e inacabable para el estudio, y la consecución de metas cada vez más claras,
que son fijadas por cada organización de acuerdo a los paradigmas o métodos de administración que
cada cual siga.
Para una mejor comprensión de la temática tratada en las páginas anteriores se cree necesario
adjuntar un cuadro comparativo de cada uno de los modelos mencionados, partiendo en orden
cronológico, desde los modelos clásicos de la administración hasta los modelos contemporáneos.
Cuadro comparativo de los modelos de recursos humanos.
Escuelas de la Objetivo de la Visión de Hombre. Organización del

administración administración. trabajo.
Escuela de la Alcanzar la máxima Se consideraba al Por una parte, separa el

administración prosperidad de la hombre como un ser trabajo del empleado, es
científica.. organización en racional y económico, decir, entre el que
(Taylor) términos netamente motivado solamente diseña, el que ejecuta
económicos. por lo monetario. la tarea y el que lo
(Máxima producción (Homo economicus) supervisa.
al menor costo)
Se desarrolla un
enfoque de abajo hacia
arriba, o sea de las
partes al todo de la
organización.
Teoría clásica Lograr la mayor Se deja de considerar Se desarrolla un
de la eficiencia, cambiando al hombre como un enfoque de arriba hacia
administración la estructura de la ser solamente abajo (de la dirección
científica. organización. motivado por lo hacia la ejecución), del
(Fayol) Evaluándola de una económico, y se todo (organización)
manera integral, al empieza a apreciar hacia sus partes
_____________________________________________________________________________________________________ 39
considerar a las una concepción más (departamentos). O sea
personas para ello. holística, un ambiente propicio y
(división del trabajo, considerándolo como de responsabilidades
disciplina, autoridad, un ser social y dadas en las diferentes
etc) autorrealizado. áreas de la
organización.
Escuela de las Considerar el Considera al hombre El trabajo se sostuvo

relaciones ambiente social del como un ser social sobre la base de normas
humanas. trabajador. Por lo que motivado por y políticas, en cuanto a
(Mayo) la lógica era: Un necesidades sociales, las relaciones sociales y
trabajador satisfecho, en busca de relaciones laborales, impuestas
es un trabajador con otros. Por lo que desde el alto mando de
productivo. respondería ellas.
mayormente a
presiones de los
grupos de los cuales
forma parte, que a un
control administrativo.
(Homo social)
Teoría de la Enfatizar las La visión de hombre El trabajo se organiza

motivación. relaciones humanas, se basa en una considerando las
(Maslow) para poder tendencia positiva que necesidades humanas, o
comprender como tendría el ser humano sea las necesidades que
funcionan los seres por alcanzar el cada trabajador iba
humanos y poder crecimiento y presentando. Lo que
aplicarlo a las autorrealización, repercutía en el logro de
_____________________________________________________________________________________________________ 40
organizaciones. motivándose de un aumento en la
acuerdo a la pirámide producción
de necesidades
planteadas por él.
Escuela Crear la disciplina del Considera al hombre Se organiza el trabajo

Neoclásica. “Gerente”, entregando como un recurso desde el aspecto social
(Druker) lineamientos de cómo importante de ser de cada organización,
ser un ejecutivo potenciado, y no como enfatizando en la
eficaz. Siempre desde un costo. importancia de la
la línea de que las (Homo participación y el
Organizacional)
personas son más compromiso de cada
importantes que el una de las personas que
capital. forma parte de ella.
Teoría general Integrar todas las La visión de hombre El trabajo se organiza

de sistema. partes que componen como ser individual se desde la base de la
a una organización, cambia por una visión influencia que recibe y
considerando el de hombre como parte aporta al entorno que lo
entorno, ya que todas de grupos y al interior rodea, y a las personas
ellas se ven influidas de contextos que lo que están siendo parte
por las otras. influyen y son de el.
influidos por la
presencia de el.
_____________________________________________________________________________________________________ 41
Teoría Integrar todas las Se sigue considerando Se organiza desde las
Cibernética. partes componentes de al hombre como un labores de control y
la organización y ser parte de grupos, comunicación que se
considerar la donde las relaciones dan dentro de la
complejidad de cada que se efectúan organización, por lo que
una de esas partes en alcanzan distintos la labor de
la relación. grados de retroalimentación es un
complejidad. eje fundamental para el
control de la realización
de los objetivos que
persiga cada una de
estas organizaciones.
_____________________________________________________________________________________________________ 42
Harper y Lynch Conocer, estudiar y Concibe al hombre A manera en la cual se
describir los RR.HH como un activo y un evalúa el trabajo es
con los cuales cuenta factor fundamental al mediante una mirada
la organización, a interior de la sistémica, ya que será la
modo de evaluar un organización. Siendo organización la cual
futuro accionar. el que ayudará en la mediante la creación de
(Gestión del RR.HH). consecución de los un plan estratégico
objetivos designará las políticas y
organizativos. objetivos a seguir, a
modo de optimizar
recursos y alcanzar
metas propuestas con
antelación.
_____________________________________________________________________________________________________ 43
Werther y Davis Mejorar las Se considera al El trabajo se organiza
contribuciones trabajador para la de una manera
productivas del toma de decisiones al sistémica, donde se
personal hacia la interior de la consideran los objetivos
organización, organización. Por lo personales,
haciéndolos cual los objetivos corporativos,
responsables social, personales de los funcionales y sociales,
estratégica y trabajadores, deben ir para generar la política
éticamente. confluyendo con los de recursos humanos al
objetivos de la interior de la
organización. organización. No solo
viniendo designados
desde gerencia.
_____________________________________________________________________________________________________ 44
Cuesta. Generar una “empresa Se considera al Sitúa en el centro de sus
que aprende” a través hombre como la subsistemas y políticas
de la promoción y principal ventaja de RR.HH la
potenciación de competitiva que posee educación y desarrollo
competencias al cada organización. de la persona, por lo
interior de las mismas. Por lo cual es cual el trabajo
importante potenciar considera dichos puntos
su desarrollo y a modo de potenciarlos
educación. y favorecer a la
organización, de
acuerdo a las metas
propuestas.
_____________________________________________________________________________________________________ 45
Modelo de Generar un modelo de Se concibe al hombre La organización del
Gestión por gestión que permita a como poseedor de trabajo estaría dada
competencias. la organización rasgos de desde la identificación
identificar, adquirir, personalidad, de los resultados
desarrollar y fortalecer concepto de si mismo esperados, funciones y
competencias. Para y conocimientos, los roles de un puesto
así, asegurar la que estarían especifico la posterior
eficiencia de los íntimamente ligados a definición en base a
procesos. los estándares de estos, de las
eficiencia que pueden competencias
lograr en una labor o necesarias para ejercer
puesto. el puesto con resultados
óptimos, estas
competencias son
evaluadas
continuamente para
adaptarse necesidades
que surjan en la
empresa.
_____________________________________________________________________________________________________ 46
Chiavenato. Gestionar el talento Cada persona es Para organizar el
humano, al desarrollar considerada como trabajo se consideran a
y potenciar el trabajo poseedora de todos los sectores que
en equipo, flexibilizar características propias forman parte de la
normativas, establecer que las diferencias organización. Desde los
compensaciones, unas de otras. Siendo clientes, accionistas,
capacitar a los la fuente que impulsa proveedores y
empleados, proveer un y dinamiza a la empleados. A modo de
adecuado clima organización, y siendo ir evaluando
laboral, entre otras. A además quienes adecuadamente lo que
modo de ir generando conducen a la se va requiriendo, y así
identificación con la excelencia y éxito que lograr alcanzar una
visión y misión propia se pudiese alcanzar. mayor y mejor
de la organización, por Es por ello, que se ve producción.
parte de los al trabajador como un
trabajadores que socio de la
forman parte de ella. organización de la
cual forma parte, al
entregar sus
conocimientos,
capacidades,
habilidades y su
trabajo.
_____________________________________________________________________________________________________ 47

Marco Teorico Seminario Ttulo 2008 - Modelos Admin Is Trac in de RR - Hh.

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Marco Teorico Seminario Ttulo 2008 - Modelos Admin Is Trac in de RR - Hh.

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Marco teórico

¿Entonces, cuál fue el recorrido de la administración o management a lo largo de la historia?

La administración científica de Frederick Taylor

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por

Elton Mayo y el movimiento de las relaciones humanas.

Abraham Maslow y la teoría de la motivación.

Peter Drucker y la escuela neoclásica.

Tras trabajar en la banca y como periodista, se doctoró en Derecho Internacional en Alemania.

Teoría general de Sistemas.

- Subsistemas que forman a la Empresa:

Son Katz y Kahn, quienes a través de la Teoría de sistemas, desarrollan un modelo de

La Teoría General de Sistemas y la Cibernética se preocupan y analizan el mismo objeto, por lo

Modelo de Harper y Lynch.

Harper y Lynch (1992), comienzan a realizar la previsión de necesidades en interdependencia

Modelo de Werther y Davis

Siguiendo en la línea de la Gestión de los RR.HH, se puede encontrar al modelo de Cuesta

Modelo de Gestión por competencias.

Spencer y Spencer (1993) al hablar de competencia dicen: “Competencia es una característica

El conocimiento y la habilidad son componentes de las competencias que son relativamente

Modelo de Idalverto Chiavenato.

Para Chiavenato, entonces lo importante de la organización, se podría resumir en el siguiente

Personas como recursos Personas como socios

Síntesis de los modelos mencionados.

Es entonces como desde los modelos más contemporáneos de la administración, nombrados

Cuadro comparativo de los modelos de recursos humanos.

Escuelas de la Objetivo de la Visión de Hombre. Organización del

Escuela de la Alcanzar la máxima Se consideraba al Por una parte, separa el

Escuela de las Considerar el Considera al hombre El trabajo se sostuvo

Teoría de la Enfatizar las La visión de hombre El trabajo se organiza

Escuela Crear la disciplina del Considera al hombre Se organiza el trabajo

Teoría general Integrar todas las La visión de hombre El trabajo se organiza

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