Herbert Alexander Simon

Naissance : 15 juin 1916

Décès : 9 février 2001

Nationalité : Américain

Activités :
Economiste
Politicien
Sociologue
Professeur d'université
Informaticien
Politologue

Ses publications

Courte Biographie

Administrative Behavior: A Les sciences de Models of My

Study of Decision
Cette Making Simon a pris
Herbert Alexander l’artificiel,
une formation à Université de Life,
Chicago , était
Processes
Économiste,inhomme
Administrative
politique, sociologue, professeur d'université, informaticien,
2010.politologue
1968.
Organization,
1947.
ayant reçu le prix Nobel d’économie en 1978.

Il A travaillé pour Université Carnegie-Mellon, Institut de technologie de l’Illinois,

Membre d’Académie américaine des sciences, Association for Computing Machinery,
Académie américaine des arts et des sciences, The World Academy of Sciences. Etait un
maitre d’Harold Dwight Lasswell. Il s’est d’abord intéressé à la psychologie cognitive et la
rationalité limitée (Bounded Rationality) qui constitue le cœur de sa pensée.
Il a reçu avec Allen Newell, en 1975, le prix Turing, principale distinction en
informatique.

“A wealth of information creates a

poverty of attention.”

Herbert
Alexander Simon

APPORT PRINCIPAL : la rationalité limitée

Herbert Alexander Simon a forgé le
concept de rationalité limité, en 1947, dans
son ouvrage "Administrative Behavior".
Cette nouvelle hypothèse de rationalité a
permis de renouveler la manière dont les
économistes ont analysé la décision en
réintroduisant notamment la notion de
contrainte temporelle et de contrainte
cognitive. Elle a cependant ouvert la voie à
la recherche au moyen de modèles
informatiques et à l’intelligence artificielle,
ainsi qu’au large domaine d’enquêtes.
LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT
Herbert Simon a fondé son concept sur la
critique de la théorie économique de
l’époque, qui avec ses critères trop
abstraits, empêchait de comprendre la
rationalité de certaines décision. Ces
décisions pouvaient apparaitre, à l’examen,
absurdes alors qu’elles correspondaient à
une situation de choix sous contrainte.
Pour lui, la rationalité individuelle est
limitée par les habitudes et les réflexes, les
valeurs, la perception du contexte, la
conception des objectifs à atteindre,
2
 l’étendue des connaissances et  Modélisation : (Phase 2 du processus),
informations. Il ne peut être rationnel au le décideur recense les informations,
regard des buts de l’organisation que s’il les structure de façon à disposer de
est capable d’y arriver par sa propre voie, solutions envisageables.
en ayant une connaissance claire des buts
 Choix : (Phase 3 du processus), Il
de l’organisation et une information claire
s’agit de sélectionner la meilleure
des conditions de ses actions.
solution possible à partir des différents
Selon Herbert Simon, le processus critères
décisionnel s’articule autour de l’IMCC
 Contrôle : (Phase 4 du processus),
(le modèle de la rationalité limitée) qui
vient confirmer le choix effectué, ou le
comporte quatre phases :
remettre en question
 L’intelligence : (Phase 1 du
Ce processus peut être assisté par des outils
processus), elle est la plus importante
d’aide à la décision qui reposent sur un
pour Simon «Un problème bien posé
ensemble de méthodes ou modèles qui
est à moitié résolu », Le décideur doit
permettent d’éclairer la prise de
donc procéder à une analyse détaillée
décision ,tels que les modèles de choix
du problème, reconnaitre les conditions
d’investissement (VAN), les méthodes de
dans lesquelles il se pose, observer
gestion des délais (PERT) , la
l’environnement pour mettre en
programmation linéaire, les modèles
évidence les opportunités de décisions.
d’analyse stratégique (Matrice BCG)…

SES PRINCIPAUX CO

Pour étudier comment les

dirigeants de l’entreprise prennent

Analyse détaillée du problème

Confirmation ou remise en
question du choix effectué
LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT 3

Recenser et structurer
 Sélectionner la meilleure
solution possible
des décisions, Herbert Simon - Fortement influencées par
propose une typologie des les motivations et les valeurs du
décisions : groupe directeur (top management),
• Décision non programmable : il même lorsque ces personnes ne
n’a pas été possible de définir une partagent pas exactement les
procédure spécifique pour les mêmes vues. Il en résulte des
effectuer, soit du fait qu’elles sont conflits ou des recherches
nouvelles, non structurées, d’influence, dont on tente de
inhabituelles… mesurer le poids au cours des
• Décision programmable : se phases d’un processus qui se
trouvent dans les opérations déroule strictement.
courantes de l’entreprise. Ce sont
décision répétitives, prévisible et
routinières (ex : déclenchement

d’une commande, la gestion des stocks)

pour lesquelles on peut procéder à une
automatisation de la prise de décision en
utilisant l’outil informatique.

Or, nombreux sont ceux qui considèrent

qu’il appartient à la direction générale de
pousser au maximum la programmation
des décisions les plus routinières pour
libérer du temps disponible consacré aux
décisions plus importantes et non
programmable.
D’une manière générale, on considère que
les décisions stratégiques sont :
- Complexes, non programmables

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