L’ECOLE NÉOCLASSIQUE OU

EMPIRIQUE

LE PLAN :

1/ La définition de l’Ecole
Empirique :

2/ ALFREDPRITCHAR SLOAN et le
Concept de décentralisation :

3/ PETER FERDINAND DRUKER et

Les taches principales du
management :

4/ OCTAVE Gélinier et les

fondements
De l’efficacité des
entreprises :

5/ BURNS & STALKER et la théorie

de
La contingence :

6/ CONCLUSION :
1/ La définition :

L’école empirique est considérée

comme un prolongement de l’école
classique. Les tenants de cette école se
situent dans une optique à la fois
empirique (actions opérationnelles et
pratiques) et normative (principes
simples et valables pour toute
organisation).

Les chefs de file de cette école sont des

praticiens de l’organisation et leurs
apports théoriques découlent des
expériences vécues dans l’entreprise.
Parmi ceux –ci on peut citer SLOAN,
Gélinier, DRUKER et BURNS & STALKER.

2/ ALFRED PRITCHARD SLOAN et le

Concept De Décentralisation :

Alfred P. SLOAN (1875-1966), industriel

américain, est celui qui a mis en
évidence les concepts des entreprises
décentralisées et des structures
multidivisionnelles.
Il publie, peu avant sa mort, un
ouvrage célèbre, intitule « My Years
with General Motors ». Dans ce livre
SLOAN expose comment il a réussi, en
appliquant les principes de la
décentralisation coordonnée, à
redresser la General Motors, qui
connaissait de grandes difficultés
financières à l’époque, et à la faire
placer dans le rang des trois plus
grandes entreprises du globe.

Les apports de l’auteur aux pratiques

managériales sont nombreux. Ils
concernent :

1.La stratégie planifiée ;

2.La décentralisation par division ;
3.La structure multidivisionnelle ;
4.Le contrôle de gestion par
divisions ;
5.Les débats contradictoires au sein
de comités de direction (la thèse de
la contradiction créative).

En définitive, la décentralisation du
pouvoir peut avoir plusieurs avantages
tels que : la flexibilité, la créativité, la
responsabilité, l’initiative, le gain du
temps, l’autonomie des décisions, la
commodité du contrôle,…
3/ PETER FERDINAND DRUKER et
Les taches principales du
Management :

Né à vienne en 1990, consultant et

professeur en management aux Etats-
Unis, DRUKER est aujourd’hui considéré
comme le théoricien du management le
plus populaire « le pape du
management ».Il est auteur d’une
cinquantaine d’ouvrages consacrés au
management. Ses œuvres se
distinguent par leur portée
pragmatique et opérationnelle pour les
managers.

Selon DRUKER, les trois taches

majeures du management se
présentent comme suit :

.La fixation d’objectifs clairs,

opérationnels,
Motivants, permettant la répartition
du travail,
Ou de missions spécifiques ;
.L’établissement d’un travail
productif et d’une satisfaction au
travail de toutes les personnes de
l’organisation ;
.La gestion des impacts et des
responsabilités sociales (car
l’entreprise se trouve toujours dans
une communauté).

DRUKER est aussi considéré comme

l’un des auteurs qui ont remis en
cause les principes tayloriens en
préconisant des méthodes
motivationnelles comme la direction
par objectifs « Management by
objectives ».selon lui, le
management doit donner à chaque
acteur de l’organisation, des
objectifs, des ressources et les
règles de contrôles sous-jacentes.

Bref, la raison principale qui justifie

le succès des écrits de DRUKER,
dans le domaine du management,
est leurs retombées opérationnelles
et le fais qu’ils soient rendus
compréhensibles aux acteurs en
gestion.
Toutefois, on peut reprocher aux
travaux de l’auteur de ne pas
intégrer les apports des approches
psychosociologiques et ceux de la
théorie des systèmes.
4/ OCTAVE Gélinier et les
Fondements de l’efficacité des
Entreprises :

Gélinier (né en 1919), ingénieur et

consultant français en
management, a écrit de nombreux

Ouvrages sur la direction de

l’entreprise en s’appuyant sur son
expérience sur le terrain. Il a
construit une nouvelle théorie de
l’entrepreneur sur deux idées
forces, la concurrence et
l’innovation, auxquelles il ajoutera
la finalité humaine ou les objectifs
d’utilité sociale. Celles-ci
constituent les trois règles de base
pour l’efficacité des entreprises.

Pour être efficace, il est, d’après lui,

utile de clarifier la politique
générale de l’entreprise, qu’il
désigne par « la stratégie type de
développement », afin d’unifier les
comportements des dirigeants.

Gélinier précise que la fixation de la

politique générale dépend
essentiellement de deux points :
 L’entreprise doit choisir une
expansion à long terme en
fixant des objectifs convergents
et réalisables ;

Elle doit vaincre, pour une

croissance à long terme, les
marchés, les financements, la
croissance de la compétence de
l’équipe dirigeante.

Il considère la capacité de direction de

l’équipe des cadres comme
fondamentale : « le goulet
d’étrangement fondamental qui limite à
long terme la croissance d’une
entreprise est la croissance en capacité
de son équipe de direction et de
service spécialisés d’état-major ».

L’auteur souligne aussi que : « la

pyramide des objectifs doit être
superposable à la pyramide
hiérarchie » ; c’est à dire qu’il faut fixer
des objectifs propres à chaque niveau
hiérarchique tout en étant
complémentaires. La nécessité de ces
objectifs est primordiale, puisqu’ils
permettent :

La délégation réelle de

l’autorité ;
La définition réelle des
responsabilités ;
L’intégration des organes ou
services ;
La définition de la structure ;
La supervision hiérarchique ;
La motivation.

Ces objectifs devront être complétés

par des programmes détaillés précisant
toutes les actions à effectuer pour leur
réalisation.
Selon l’auteur, une gestion saine doit
déterminer :

La politique générale pour les 5 à

7 années à venir,
Les objectifs sur cinq ans,
Les programmes et budget sur
un à deux ans avec une
réactualisation à chaque année.
Gélinier définit également la structure
des responsabilités par quatre organes
ou services :

1. Les organes opérationnels ou

d’exploitation (production, vente,
…) ;
2. Les organes d’état-major qui ont
pour fonction la préparation du
travail des responsables ;
3. Les organes fonctionnels qui
effectuent des taches
administratives (ressources
humaines, comptabilité,…)
4. Les services fournisseurs (transport,
logistique,…)

Ces organes peuvent être liés entre

eux par quatre types de relations :

Hiérarchie, de conseil, fonctionnelles,

de fournisseurs.
L’efficacité de la structure dépend
directement de l’efficacité des équipes
de travail qui la composent. Ainsi, ces
dernières sont plus
Performantes lorsqu’elles :

Partagent des objectifs communs ;

 Comprennent peu de membres ;
Sont responsabilisées et
autonomes ;
Assument des fonctions variées et
complémentaires ;
Interagissent constamment ;
Sont pilotées par un responsable
ne décidant jamais seul.

Finalement, Gélinier associe à la

concurrence et à l’innovation une
troisième règle de base d’efficacité ;
Il s’agit de la finalité humaine ou « les
objectifs d’utilité sociale » qui doivent
absolument être prise en considération
par le management pour que
l’entreprise, l’auteur propose des
solutions empiriques comme
l’autonomie des groupes,
l’intéressement collectif au résultat, la
protection de l’emploi, la circulation de
l’information, l’instauration d’un
dialogue social à tous les niveaux,…

5/ BURNS & STALKER et la théorie de

La contingence :

BURNS et STALKER sont considérés

comme les autres qui ont une approche
contingence du management. Selon
laquelle toute solution à un problème
de gestion dépend du contexte.
Ces deux chercheurs ont étudié, en
1963, comment l’environnement
pouvait influencer l’organisation de 20
entreprises industrielles en Grande-
Bretagne. Ils ont recensé 5 types
d’environnements du plus stable (pas
de changement dans la technologie et
le marché) au moins prédictible (grand
changement la technologie et le
marché.

BURNS et STALKER montrent que la

structure de l’organisation dépend
essentiellement de facteurs externes,
en particulier de l’incertitude et de la
complexité de l’environnement dont la
mesure se fait selon les taux de
changement de la technologie et du
marché.
C’est pourquoi l’entreprise doit adapter
sa structure, ses ressources humaines
et matérielles à la stabilité ou à la
mouvance des dimensions de
l’environnement (technologie, marchés,
…)
 Ils distinguent deux types
d’organisation et de structures
d’entreprises :

Un système d’organisation

mécanique adapté à des conditions
environnements stables ;
Un système d’organisation
organique adapté à des conditions
environnementales dynamiques.

A titre d’exemple, une industrie du

secteur pharmaceutique, doit avoir
d’une part, une structure organique (un
département de cherche et
développements) adaptée à des
conditions environnementales
changeantes, favorisant ainsi des
conditions dynamiques de progrès et
d’innovation. D’autre part, l’entreprise
doit disposer d’une structure
mécanique (production standardisée)
adaptée à des conditions
environnementales stables et
prévisibles.

6/ CONCLUSION :
En conclusion, BRUNS et STALKER
précisent que les entreprises peuvent
connaitre des problèmes de
fonctionnement et de compétitivité or
qu’elles adoptent une structure
inadaptée à leur environnement ou
lorsque ce dernier connait des
mutations. Selon eux, il n’y a pas un
type idéal d’organisation « one best
way », puisque la structure organique
est mieux adaptée aux environnements
instables, et la structure mécanique
l’est, concernant les environnements
stables.