Memoire Bakinza

1
UNIVERSITE DE KINSHASA
FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE

L’EDUCATION
Département de Gestion des Entreprises et Organisation du
Travail
BP: 127 KINSHASA XI
IMPACT DE LA FORMATION SUR LA PERFORMANCE DES

EMPLOYES DE L’OFFICE NATIONAL DES PRODUITS
AGRICOLES DU CONGO (ONAPAC)
Par
Adèle MUBIALA NGANKIER
Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du

grade de licencié en Gestion des Entreprises et
Organisation du Travail
Option : Gestion des Ressources Humaines
Directeur : LUHAHI JACQUELINE

Professeur
Encadreur : KIBONGE Jean

Chef de Travaux
ANNEE ACADEMIQUE: 2019-2020

i
Epigraphe
Investir dans la formation, c’est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des
hommes et le souci des résultats
ii
In Memoriam
A notre regrettée oncle Rombaut NKALULA, qui nous a quitté à fleur d’âge,
qu’il plaise au bon Dieu de lui accorder un repos éternel.
iii
Dédicace
A nos parents MUBIALA Christophe et NKALULA Aimée
A toute la famille MUBIALA et NKALULA, nos frères et sœurs.
A nos cousins, cousines, oncles et tantes
Je dédie ce travail
iv
Remerciements
Au terme de notre cycle de licence en gestion des Entreprises et

Organisation du Travail, Option : Gestion des ressources Humaines, nous avons pour
un bel aboutissement de ce mémoire, bénéficié de l’encadrement des êtres
bienveillants dont nous ne pouvons guère taire les noms.
En premier lieu, nous pensons à notre Créateur, Dieu pour le don

merveilleux de la vie qu’il nous a fait.
Nous exprimons notre gratitude à tous les membres du corps académique

et scientifique de l’université de Kinshasa.
Nos remerciements s’adressent spécialement au professeur LUHAHI

NEMBE Jacqueline pour avoir accepté malgré ses multiples occupations de diriger
notre mémoire.
Nous exprimons notre profonde gratitude au chef de travaux KIBONGE

Jean, notre encadreur qui, a accepté d’assurer notre encadrement durant la période de
la rédaction, sa rigueur et surtout sa maitrise du savoir, sont autant d’éléments qui ont
créé en nous une certaine émulation.
Nous pensons aussi aux tantes paternelles et maternelles ainsi qu’aux

frères et sœurs : NKALULA Viviane, NKALULA Bébé, NKALULA Timothée,
MUBIALA Yvonne, MUBIALA Angélique, NKALULA Wivine, MUBIALA
Evariste, MUBIALA Serge, MUBIALA Amina, MUBIALA Léon, MUBIALA
Adelard pour leur soutien moral et financier.
Qu’il nous soit également permis d’exprimer notre reconnaissance à tous

nos compagnons de lutte pour ne citer que quelques-uns : ODIA Gisèle, KASIALA
Jupsy, MUYUMBA Serge, KIJAJA Célestine, KIYOYO Sulamite, KAVUMBI
Adassa, MUMVUDI Naomie, Merveil MISAMBA, MBUYU Ramona.
Notre recherche a aussi bénéficié de l’aide de notre bien-aimé et préféré

SUKULATI ZINGA Bienvenu, qu’il trouve ici l’expression de notre gratitude.
v
Nous ne pouvons oublier toutes les personnes, frères et sœurs, amis et

connaissances qui ont contribué de près ou de loin matériellement ou spirituellement à
l’élaboration de cette recherche, mais dont les noms ne sont pas repris ici. Nous leur
exprimons notre sincère gratitude.
vi
SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS
Dl : Degré de liberté
DRH : Direction des Ressources Humaines

DIRH : Directeur des Ressources Humaines
f : Fréquence
GRH : Gestion des ressources humaines

FPC : Formation professionnelle continue
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
k : Colonne
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques

ONAPAC : Office National des Produits Agricoles du Congo
OPAK : L’office de produit agricole de Kivu
OKAEKI : L’office des produits agricoles et élevages de KISANGANI
OCR : L’office du Café robusta
OPAEKI : L’office de produit agricole de Kisangani
O.I.C : L’organisation internationale du café
p : Probabilité
RH : Ressources humaines
SPSS : Statistical Package of Social Science
% : Pourcentage
100% : Constance
X² : Chi-carré
vii
La liste des tableaux

N° Intitulé Page
01 Répartition de l’échantillon selon le sexe 33
02 La répartition de l’échantillon selon l’âge 33
03 La répartition de l’échantillon selon la catégorie socioprofessionnelle 34
04 La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction 34
05 Description de l’échantillon selon Etat- civile 35
06 Opinion des sujets sur les bénéfices d’une formation 40
07 Opinions des sujets sur leurs attentes à l’issue de la formation 41
08 Opinions des sujets sur la pertinence de la formation 41
09 Opinions des sujets sur la contribution de la formation 42
10 Opinions des sujets sur l’efficacité de la formation 42
11 Opinion sur l’évaluation post-formation 43
12 Opinions des sujets sur l’acteur de l’évaluation 43
13 Opinions des sujets sur la nécessité de l’évaluation de la formation 44
14 Opinion des sujets sur l’amélioration des performances à l’issue de la formation. 44
15 Opinions des sujets sur l’adéquation entre les besoins et le contenu de la formation 45
16 Opinions des sujets sur l’application des connaissances acquises 45
17 Opinions des sujets sur le développement des compétences par la formation 46
18 Opinions des sujets sur le développement compétence et l’opérationnalité dans le
46
travail après formation
19 Opinions des sujets sur l’acquisition des nouvelles connaissances à l’issue de la
47
formation
20 La répartition de l’échantillon selon la suffisance du meilleur rendement 47
21 Opinions des sujets sur l’impact de la formation 48
Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur Les répercussions au niveau
22 50
de performance actuelle et la variable (Genre)
Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur Les répercussions au niveau
23 51
de performance actuelle et la variable (Catégorie socioprofessionnelle)
Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les compétences et
24 52
l’opérationnalité acquise après la formation et la variable (Genre)
Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les compétences et
25 l’opérationnalité acquises après formation et la variable (Catégorie 52
socioprofessionnelle)
26 Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les suffisances pour un 53
viii
meilleur rendement possible et la variable (Genre)

Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les suffisances pour un
27 53
meilleur rendement possible et la variable (Catégorie socioprofessionnelle)
1
0. Introduction
0.1. Problématique
Plusieurs chercheurs et praticiens dans le domaine de la gestion
s’accordent à reconnaître l’importance de la contribution des ressources humaines au
niveau de la performance de l’entreprise. L’accent est souvent mis de tout le temps sur
le rôle essentiel de la formation du personnel et le développement de ses compétences
(Mathé et Rivet, 1995).
L’importance accordée aux compétences met en relief l’aspect

performant de l’organisation. Dans une économie fortement concurrentielle et en
perpétuel évolution, face aux exigences multiples des clients, c’est par l’exploitation
de ses compétences et ses connaissances que l’entreprise peut prétendre, prospérer et
assurer la performance de son organisation. L’entreprise accorde de plus en plus
d’importance à la formation des individus qui lui procure une satisfaction dans la
réalisation de ses objectifs (Ardouin, 2005).
On considère depuis longtemps la formation comme un puissant levier de

développement des compétences des collaborateurs, et par la même un excellent
moyen d’amélioration de la performance globale.
La quête de la performance amène les entreprises à se situer dans un jeu

concurrentiel très tendu. Or, celui-ci ne peut se gagner que par la qualité des personnes
travaillant au sein de l'entreprise. Les compétences humaines deviennent un véritable
nœud stratégique dont le développement constitue une source clé dans l'obtention
d'avantages compétitifs. L'approche compétence vise à identifier, à mobiliser les
compétences stratégiques, à les reconnaître et à en favoriser le développement. Dans
cette logique, la formation occupe une place centrale et s'intègre dans un ensemble
large et diversifié de production des compétences (Becker et Gerhart, 1996).
La performance de l’entreprise est donc fondée sur la compréhension et

la maîtrise collective de processus d’actions et de compétences organisationnelles. Une
compétence, c’est l’aptitude potentielle à réaliser un processus de manière
satisfaisante : Elle mêle des savoirs théoriques, généralistes et spécialisés, des savoirs
2
faires pratiques fondés sur l’expérience, des aptitudes à se coordonner et travailler en

équipe une histoire et une mémoire (Bernard M. et Daniel C., 2008).
La gestion des ressources humaines s’intéresse à beaucoup de domaines et

de pratiques .parmi les pratiques les plus répondues figures la formation certains
ouvrages parlent de formations continues pour dire que les actions de formation ne
s’arrêtent jamais et que les besoins de formation naissent toujours, d’où la nécessite
d’y répondre (Bahouche et Bordjihane, 2015).
La formation s'inscrit parmi les activités centrales dans la gestion des

ressources humaines, elle fournit des connaissances et des habiletés nécessaire pour
que l'individu s'adapte mieux à son travail compte tenu de ces évolutions.
Pour KABEYA KADIEBWE (2016), la formation permet aux salariés de

relever des nouveaux défis d'accéder à des postes plus importants, se perfectionner
dans son travail, où se maintenir efficace pour la meilleur évolution de l'organisation.
L'organisation quant à elle doit investir dans la formation des employés,

rétrécir les écarts entre les compétences actuelles et les compétences requises afin
d'améliorer la performance et de maintenir son avantage compétitif. L'investissement
en formation produit plusieurs bénéfices tels qu'une amélioration de la performance
organisationnelle et l'amélioration de la qualité de produit et de service, la satisfaction
des clients, la croissance des ventes et l'augmentation de la profitabilité.
PERETTI (2009), stipule qu'avant d'entreprendre la formation des

employés, il est recommandé d'effectuer beaucoup plus une analyse de besoin de
formation. Cette analyse permet de savoir si la formation est le meilleur moyen pour
améliorer la performance organisationnelle.
Cependant, la formation doit être bien structurée de façon à atteindre les

objectifs de l'entreprise et à soutenir sa stratégie, les buts ultimes de la formation étant
l'amélioration de la performance, des comportements et des compétences dans le sens
désiré. Le coût de la formation étant très relatif par rapport à la masse salariale, il
apparaît généralement comme une charge supplémentaire à supporter qui vient
s'ajouter à toutes les dépenses du personnel. Qui plus est, il n'est pas possible de
3
démontrer un bénéfice financier à court terme. L'apport de la formation ne peut être

apprécié qu'à long terme dans le cadre des divers processus de contrôle de la
performance globale des services et l'évaluation de la performance individuelle de
leurs membres.
Pour MARTINEZ-GARCIA (2016), le lien entre la formation et

l'évaluation du personnel est fondamental. L'appréciation des performances intervient
avant la formation comme outil de diagnostic des besoins de formation mais aussi
après la formation comme instrument d'appréciation de cette même formation.
La performance de l’entreprise résulte de la valeur à l’organisation, c’est

elle qui exige ses exigences au système social (Chrétien 1, G. Arcand, G. Tellier et M.
Arcand, 2005). Nous constatons que la majorité des études convergent vers le
fait que dépenser en investissant sur l’immatériel plus particulièrement sur le
capital formation du personnel a un impact positif sur la performance de
l’entreprise (Bontis, 2001).
Mais cet impact pourrait varier en fonction du type d’investissement

adopté et du contexte économique de l’entreprise d’où la question suivante :
Quelle est l’impact de la formation sur la performance des employés de l’ONAPAC ?
Cette question principale sera traitée en répondant à trois questions

secondaires :
 La formation du personnel contribue t- elle au développement des compétences

des salariés et à l’amélioration de leurs performances ?
 Comment peut-on juger l’impact de la formation sur la performance des salariés

de l’ONAPAC?
 Les opinions des sujets sont-ils influencées par les variables

sociodémographiques ?
4
0.2. HYPOTHESE
Pour GRAWITZ(2001), l'hypothèse est une proposition de réponse aux
questions posées dans la problématique. Par rapport à notre problématique, nous
émettons les hypothèses suivantes :
La formation a un impact positif sur la performance des salariés du fait

qu’elle permet de développer leurs connaissances qui vont se traduire en compétences
qui vont être bénéfiques pour leur parcours professionnel ainsi que la productivité de
l’entreprise.
Corrélativement aux questions sus mentionnées, nous formulons les

hypothèses spécifiques de la manière suivante :
 La formation du personnel contribuerait positivement au développement des

compétences des salariés de l’ONAPAC et à l’amélioration de leurs
performances.
 L’impact de la formation dépend de l’évaluation et la validation de la
formation.
 Les variables d’étude n’influenceraient pas les opinions des sujets sur cette
évaluation.
0.3. OBJECTIF
0.3.1. Objectif général
L’objectif général est d’apprécier l’impact de la formation sur la
performance des salariés de l’ONAPAC.
0.3.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques sont les suivants :
 Porter un jugement sur la contribution de la formation au développement des

compétences des salariés et à l’amélioration de leurs performances ;
 Etablir l’impact de la formation sur la performance des salariés de l’ONAPAC ;
 Identifier les variables sociodémographiques qui influencent les opinions des

sujets sur le processus de formation.
5
0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.4.1. Les raisons du choix du thème :
« Vouloir entreprendre une recherche en Ressources humaines c’est
vouloir approfondir un sujet choisi en fonction de son intérêt, le choix du sujet
d’évaluation de la faisabilité d’une recherche, représente le premier moment de la
formation du problème de recherche » (Maurice 1997).
Notre choix de travailler sur l’impact de la formation au niveau de

performance des salariés de l’Office National des Produits Agricoles du Congo se
justifie par :
A. Les raisons objectives :
 L’importance de la formation qui occupe une place primordiale dans les

entreprises et dans la gestion des ressources humaines, car elle est l’un des piliers
des stratégies d’une organisation
 Découvrir et connaitre l’efficacité de la formation et l’intérêt que lui portent les
salariés de l’ONAPAC.
 Découvrir l’importance accordée à cette pratique par les responsables de
L’ONAPAC.
B. Les raisons subjectives :
 C’est une manière de nous préparer à la vie professionnelle et de nous initier au

monde de travail
 C’est aussi une occasion qui va nous permettre de mettre en pratique nos
connaissances théoriques acquises au cours de notre parcours.
0.4.2. INTERET
A. Intérêt personnel
Ce sujet nous a beaucoup intéressé parce qu’il cadre bien avec les
domaines de notre formation, celui de la gestion des entreprises en générale et gestion
des ressources humaines en particulier.
B. Intérêt scientifique
6
Toute étude scientifique pour être efficace doit se conformer aux normes
essentiellement scientifiques. Nos recherches ont été menées à la lumière de principes
et théories préexistant dans le domaine de la gestion. Ce sujet permet d'avoir une
meilleure compréhension de ces actifs (définition, composition et mesure) ainsi que
leur contribution à la performance des entreprises du secteur public. Ainsi ce travail
constitue valablement un balisage pour nos prédécesseurs qui pourront autrement
approfondir ce sujet.
0.5. METHODES ET TECHNIQUES

Toute étude qui porte sur un phénomène donné amène le chercher à suivre
une certaine démarche scientifique, celle permettant d’atteindre ses objectifs.
La méthode est un chemin que l’on emprunte pour découvrir la vérité, la

vérifier et la démontrer et son utilité consiste à donner à un travail un caractère
scientifique (SALEMBAMBA, 2009).
Pour atteindre l’objectif assigné à cette étude, nous recourons à la méthode

d’enquête qui est soutenue par un questionnaire comme technique de collecte des
données.
La méthodologie suivie est abordée en détail au deuxième chapitre de ce

travail consacré à cette fin.
0.7. DELIMITATION
Vu la complexité du présent sujet ainsi que son importance, cela nous
invite à le délimiter dans le temps et dans l’espace.
a) Du point de vue spatial
Notre champ d’investigation est centré sur l’entreprise du secteur public

notamment l’Office National des Produits Agricoles du Congo qui est une entreprise à
caractère agricole, technique et commercial, placée sous la tutelle des ministères
de l’agriculture et du portefeuille.
7
b) Du point de vue temporel
Dans le temps, notre étude concerne la période allant de 2017-2018.
0.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

En dehors de la partie introductive et la conclusion générale, ce travail est
subdivisé en trois chapitres.
 Le premier chapitre sera consacré à l’approche conceptuelle ;

 Le deuxième chapitre porte sur les cadres physique et méthodologique de l’étude ;
 Le troisième chapitre, enfin ; présente, analyse et interprète les résultats de
l’enquête.
8
CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE
Le premier chapitre de notre recherche poursuit comme objectif

d’élucider, examiner et expliciter les concepts clés liés au sujet de notre travail. Il
s’agit des notions suivantes : formation, évaluation, compétence et performance. Il
s’agit également de présenter les fondements théoriques de notre travail scientifique.
SECTION 1. NOTION SUR LA FORMATION
1.1. Définitions
La formation est un ensemble des dispositifs pédagogiques proposés aux

salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail impliqués par l’évolution technologique et
économique, et de favoriser leur évolution professionnelle.
Pour THIERRY Ardouin (2003), la formation est l’action de se doter de

moyens pour permettre l’acquisition de savoirs par une personne ou un groupe dans
une perspective contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d’atteindre un
objectif.
La notion de formation polysémique renvoie à l’ensemble des

connaissances générale, technique et pratique liées à l’exercice d’un métier, mais aussi
aux comportements attitudes et disposition qui permettent l’intégration dans une
profession, et plus généralement, dans l’ensemble des activités sociales.la formation
est alors un décisif des processus de socialisation (FERREOL Gille, COUCHE
Philipe, et autre, 2004).
1.2 Objectifs de la formation
La formation du personnel répond à la fois aux besoins de l’entreprise et

aux souhaits des employés. Et elle contribue au premier plan à l’atteinte des objectifs
de l’entreprise entre autre : la Satisfaction professionnelle et performance économique.
La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté

que pour le personnel en place.
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Les problèmes de formation du personnel sont issus d’un triple besoin :
- Satisfaction, intégration et motivation des travailleurs,

- Amélioration de la productivité
- L’adaptation des travailleurs aux évolutions.
1.3 Types de formation
J.M.Perreti proposent 7 types de formation suivantes :
1. Adaptation ou perfectionnement
Il a pour but d’améliorer les connaissances et les compétences d’une

personne qui dispose déjà d’une qualification dans laquelle apparait de fois des lacunes
telles que manque de maitrise des connaissances pratiques ou ignorance des progrès
techniques.
2. La prévention
Elle prépare à un changement d’emplois dans la perspective d’une

restructuration de l’entreprise ou d’un changement technique.
3. La conversion
Elle concerne les salariés dont l’emploi menacé ou supprimer afin de les
préparer à un nouvel emploi fondé sur une qualification différente de ce qu’il possédait
initialement.
4. L’apprentissage
C’est une formation initiale sur les lieux de travail, permettant à une
personne d’acquérir des connaissances exigées par la discipline ou le métier auquel il
se destine.
5. L’entrainement
Cette formation a caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail

ou dans un endroit réservé à cette fin. Elle permet à l’employé d’apprendre les
10
procédés en cours dans l’organisation et d’acquérir ainsi la compétence nécessaire

pour accomplir des tâches particulières
6. Le stage
C’est une période pendant laquelle la formation devra permettre une

adaptation sur le lieu de travail.
7. Le recyclage
C’est une formation par laquelle une personne met à jour ses
compétences dans une discipline, une technique ou un métier pour lui permettre de
s’adapter au progrès industriel et scientifique.
Cette formation lui est nécessaire pour continuer d’exercer les tâches de
son poste actuel ou d’un autre plus approprié ou plus intéressant qui pourrait être
occupé dans leur futur.
1.4 POLITIQUE DE FORMATION
La politique de formation fait le lien entre la stratégie de l’organisation,

l’impact de cette stratégie sur les activités (leurs natures, leurs organisations, les
moyens dont elles bénéficient), l’impact des évolutions des activités sur l’emploi
(contenu des emplois, nombres des emplois) et l’impact des évolutions des emplois sur
les compétences nécessaire.
La politique de formation découle donc des projets de l’organisation et

constitue une des réponses aux conditions de leur mise en œuvre. Plusieurs logiques
peuvent structurer une politique de formation. A ce titre d’exemple on peut citer, une
logique de formation, une logique de compétence, une logique de résultat, une logique
d’implication de personnel. Si plusieurs de ces logiques peuvent se retrouver dans
l’organisation, il est conseillé d’adopter une logique principale afin de donner de la
cohérence à ses pratiques.
11
1.4.1 ENJEUX DE LA FORMATION
Pour Ngub’USIM (2016, la formation des salariés répond à la fois aux

attentes des salariés et des organisations et contribue à l’amélioration de la
performance des organisations :
- La formation permet d’améliorer la qualité du travail : elle contribue à

développer les connaissances et aptitudes des salariés,
- La formation favorise une meilleure coordination des taches,
- La formation contribue à une meilleure adaptabilité des salariés…
Les dispositifs légaux de formation professionnelle visent à permettre

aux salariés de se former de manière à développer leurs compétences mais également à
se maintenir dans un emploi tout au long de la vie en leur proposant d’acquérir des
compétences variées, de faire valider ces compétences et de définir un projet personnel
et professionnel (employabilité).
Du côté de l’organisation, les actions de formation de personnel salarié

peuvent correspondre à une stratégie réactive ou proactive :
- Une stratégie réactive de formation : l’organisation réfléchit à sa politique de

formation en fonction de changements qui affectent l’organisation,
- Une stratégie proactive de formation : l’organisation réfléchit aux compétences de
son personnel dans le cadre de sa stratégie globale et fait le lien entre la politique
de formation et de gestion prévisionnelle de l’organisation.
1.4.2 LES PRINCIPAUX INTERVENANT DANS LE PROCESSUS DE FORMATION
A. Les prescripteurs :
Appelés aussi les commanditaires, ce sont les « décideurs» de l’action

ceux qui fixent les résultats globaux attendus des actions de formation.
12
Les commanditaires peuvent être :
- Les directions : lorsqu’elles adoptent une stratégie à travers la formation se

soucient du long terme. De plus, lorsqu’elles ont confiance dans des moyens
importants engagés dans la formation ou lorsque les enjeux de qualification
concernent l’organisation toute entière.
- La hiérarchie : lorsque l’action de l’entreprise vise l’atteinte des objectifs
opérationnels ou bien lorsque l’action engendre une qualification collective ou
individuelle du personnel appartenant à son unité de travail.
- Les agents : Lorsque l’agent a l’ambition, et attend de la formation une
possibilité de grimper les échelons et les échelles à voir évoluer sa situation
professionnelle et à venir.
B. Les responsables de l’action et les gestionnaires :
Ayant pour responsabilité l’assurance de la préparation, la réalisation et le

suivi des actions de formation dans les meilleurs conditions, les responsables de
l’action et les gestionnaires peuvent être des cadres fonctionnels comme par exemple
les responsables de formation ou des cadres opérationnels à qui l’on confie le pilotage
d’une opération particulière.
C. Les formateurs :
Ayant l’identité de formateurs interne ou externe, des responsables

hiérarchiques, des experts ou des consultants internes ou externes, ces derniers ont
pour principales taches la conception et l’animation des actions de formation.
Néanmoins, leur champ d’action peut s’élargir comme par exemple leur intervention
en amont de l’action pour comprendre les problèmes et fournir les remèdes
nécessaires.
D. Les bénéficiaires :
13
Quelles que soient la pertinence et la qualité des dispositifs mis en place,

aucune formation ne peut être réalisée si les bénéficiaires n’ont pas décidé
d’apprendre.
Dans cette logique, les bénéficiaires sont des constructeurs et des co-
responsables de leur formation.
SECTION.2. EVALUATION DE LA FORMATION
2.1 A. Définition
L’évaluation de l’efficacité de la formation professionnelle est un

problème fréquent dans les entreprises. La recherche en gestion des ressources
humaines s’est depuis longtemps penchée sur cette question et, malgré les avancées
significatives sur le sujet, les pratiques d’évaluation en entreprise sont encore rarement
développées.
Depuis quelques années on voit apparaître des approches de traitements

statistiques appelées Analyses des données de l’apprentissage, Ces approches ont pour
dans un environnement défini pour permettre ensuite d’améliorer les pratiques de
formation.
POSAVAC et CAREY (1980) estiment que l’évaluation est un ensemble

des méthodes, des techniques de qualités et de perspicacité, à travers lesquelles on peut
déterminer si un service offert naturellement à des personnes, est nécessaire et
susceptible d’être utilisé, et s’il est dispensé de la façon prévue.
Quant à l’évaluation de la formation, la littérature a révélé une large

panoplie de définition tout au long de son évolution historique.
Nous notons la définition de DELANDSHERE.V(1991) (cité par

STRAUVEN.C, 2000) qui soutient que « l’évaluation est un terme générique
désignant la supputation de la valeur ou de l’état, le plus souvent par référence à un
idéal ou à un norme, en s’appuyant soit sur appréciations subjectives, soit sur des
mesures ».
14
Plus techniquement, l’évaluation se définit comme une note d’une

modalité ou d’un critère considéré dans un comportement ou un produit. Le terme a
une acception beaucoup plus large que celle de mesure.
De façon générale, on peut distinguer trois groupes de définitions de

l’évaluation. D’abord, les définitions fondées sur les objectifs ou on détermine dans
quelle mesure les objectifs ou d’un traitement sont atteints. Ensuite, les définitions
descriptives dans ce cas il ne s’agit pas d’apprécier l’écart par rapport aux objectifs
mais bien collecter des informations aidant à la prise de décision. Enfin, les définitions
judiciaires dont un jugement est porté en terme de validité, de mérite ou de valeur.
Nous proposons la définition de STRAUVEN .C, (2000). Selon laquelle

« l’évaluation consiste en un processus et en une procédure visant à recueillir des
informations de la manière la plus objectif possible afin de prendre des décisions et de
l’efficacité d’une formation compte tenu de ses objectifs et des compétences à
installer.
A la lumière de ces définitions, l’évaluation de la formation devient

porteuse de sens et revêt le caractère indispensable à l’égard d’une action de
formation. En effet l’évaluation est une démarche qui a pour finalité d’apprécier
objectivement les effets et les changements qu’une action de formation peut produire.
Il s’agit d’un ensemble d’outils et des méthodes mis en place

périodiquement et objectivement pour jauger l’efficacité des actions et apporter les
mesures correctives adéquates.
De cette façon, évaluer une action de formation revient à mesurer

l’atteinte ou non des objectifs prédéfinis, à apprécier et à juger son efficacité.
B. Avantages et limites de l’évaluation
B.1. Limites
Les limites que rencontre la mise en place de la démarche d’évaluation

de la formation sont d’ordre culturel, stratégique et technique.
15
B.1.1. Les limites culturelles
La crainte d’être jugé ainsi que la confusion entre évaluation et sanction

inhibent la mise en application de l’évaluation. Cette confusion dans l’esprit des
formés a comme source l’héritage scolaire ou l’apprentissage est couronné par un
succès ou par un échec. Cet héritage réel visé par la démarche évaluation et empêche
son avancement.
Du coté des formateurs, le fait de se métamorphoser en une personne

évaluée après avoir joué longtemps le rôle d’un évaluateur, complique la situation. En
effet, les formateurs n’apprécient pas cette sorte « d’effet balancier » qui transfère
l’acte d’évaluer le maître (formateur) à ses élèves (formés).
Chez les responsables de formation, évaluer une action de formation peut

engendrer un fardeau qui nait suit à l’émergence d’écart entre les objectifs visés et les
résultats obtenus. Ce fardeau est une responsabilité redouté par les responsables de
formation qui craignent de porter seul toute cette charge.
Outre les résistances individuelles, il sera intéressant de souligner les

résistances d’ordre collectif qui se résument en une prise de position contre le
changement, dans la mesure où évaluer c’est juger, corriger pour faire mieux et
changer.
B.1.2.Les difficultés stratégiques
L’évaluation de la formation peut induire des divergences lors de

l’interprétation des écarts et leurs raisons. Comme elle peut semer la zizanie lorsque
certaines conclusions mettent en cause les différents acteurs. Autre difficultés
stratégique réside dans le fait que si le responsable de formation est le seule personne
capable de maitriser les méthodes d’évaluation, il risque d’être amené à jouer un rôle
dévolu à l’encadrement ce qui constitue une source de confusion dans les rôles, une
incompréhension de frontière qui aboutissent à l’apparition des contentieux.
B.1.3.Les difficultés techniques

16
En quête d’un modèle d’évaluation scientifique, précis et totalement

fiable, l’entreprise risque de mettre en application un système lourd et complexe ou on
cherche à tout mesurer, ce qui est bien ambitieux mais il s’agit souvent d’un risque qui
coute plus cher que l’objet à évaluer.
Les démarches qualifiées de pragmatisme se relèvent trop simplistes par

exemple, l’interpellation abusive d’un questionnaire peut donner lieu é des
explications incomplètes voire même erronées.
Les résultats obtenus, suite é ce genre d’évaluation, peuvent être contestés et au bout
du chemin chacun se prévaut de son droit d’évaluer à sa manière les actions de
formations.
B.2 Intérêts
Nul ne peut douter de l’importance du rôle de l’évaluation dans le
développement de l’efficacité des actions de formation.
Afin de réduire l’ampleur des difficultés précipitées, l’évaluation de

formation parait très utile voir indispensable. Ces raisons sont d’ordre économique,
politique, stratégique, pédagogique et de qualité.
B.2.1. Intérêt économique
Dans une perspective ou la formation est considérée comme un

investissement, l’évaluation permet d’observer des résultats. C’est une exigence de
bonne gestion. De même, et à l’instar de toute politique, la formation est soumise à la
pression de l’efficacité ou l’évaluation permet d’apprécier des retombées de cet
investissement.
Dès lors, l’évaluation de la formation permet une meilleure utilisation

des moyens engagés dans l’action entreprise en temps et en argent.
B.2.2. Intérêt politique
L’évaluation est un moyen d’aide à la décision dans la mesure où elle

favorise la réflexion et nourrit le débat et permet de clarifier et repérer les problèmes.
17
De plus, l’évaluation de la formation constitue un facteur de changement en favorisant

l’installation d’une culture de résultat au fur et à mesure du temps, elle consolide la
démarche par objectif plutôt que le seul contrôle de moyen comme outil de dialogue,
l’évaluation favorise l’apprentissage. C’est un instrument de communication entre les
deux acteurs concernés par la formation (participants, formateurs, commanditaires,
responsables de formation et hiérarchie).
En permettant le compte rendu et le feed back, elle est un moyen qui renforce le
dialogue social.
B.2.3 Intérêt stratégique
En apportant une preuve tangible de résultants, l’évaluation légitime la

fonction et l’action des services formation, en crédibilisant ses responsables.
La démarche appelle la responsabilisation de tous les acteurs concernés par la

formation notamment l’encadrement et les directions en les impliquant dans la
détermination des objectifs à atteindre dans l’observation des résultats réalisés ou non
et dans l’analyse de pertinence des moyens mobilisés.
B.2.4. Intérêt pédagogique

Vue sous l’angle d’un acte d’apprentissage, l’évaluation est un moyen
qui renforce les acquisitions et leur pronostic de transfert.
B.2.5 Intérêt de qualité
Ayant fait l’objet d’une exigence, la qualité est une notion qui dévaste
pratiquement tous les domaines. A ce titre, l’évaluation contribue à améliorer d’une
manière importante la conception et la mise en œuvre d’une action de formation et ceci
à travers :
- L’obtention d’une meilleure précision des objectifs de l’action mise en

application
- L’accroissement du réalisme des ambitions initialement affichées en les rendant
quelque fois modestes et alors plus opérationnelles et utiles.
18
- Une meilleure gestion du temps et des moyens de formation en faisant en sorte

qu’ils soient pertinents par rapport aux objectifs.
19
SECTION 3 : NOTION SUR LA COMPETENCE
De façon générale la compétence est souvent considérée comme un

ensemble de savoir, de savoir-faire et de savoir-être.
3.1. Définitions de la compétence :
Parmi la multiple définition de compétence on a retenu trois et que sont les

suivant :
 c’est celle donnée par Maurice DE MONTMOLLIN et qui semble être la plus
approprier a la formation, il définit la compétence comme des « Ensembles
stabiliser de savoirs et savoirs faire, de conduites types de procédures standards,
de types de raisonnement, l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage
nouveau » (ERAY, P., 1999).
 « une capacité à combiner et à utiliser les connaissances et les savoir-faire
acquis pour maitriser des situations professionnelles et obtenir les résulta
attendus .autrement dit une compétence permet à l’individu d’effectuer une
tâche de façon satisfaisant ».
 la compétence permet d’agir et /ou de résoudre des problèmes professionnelle
de manière satisfaisant dans un contexte particulier en mobilisant diverses
capacités de manier intégrées. (Carre et Casppar, 2004).
A travers ces trois définitions, nous pouvons déduire que :
La compétence est d’une personne ou d’un groupe de personne de piloter

un organisme dans le but d’atteindre ses objectifs d’une manière efficace et le pouvoir
de s’adapter à une situation nouvelle. Elle s’articule autour de trois piliers qui forment
l’amélioration de l’efficacité d’un travailleur ou d’une personne en général.
1) le savoir :
C’est l’ensemble des connaissances théoriques acquises lors de la vie et la

scolarité, en général c’est les caractères professionnels .c’est le niveau d’instruction
obtenu.
20
2) le savoir-faire :
Nous désignons ici les aptitudes manuelles ou intellectuelles qui forment

l’efficacité à exécuter des tâches manuelles ou managériales. C’est l’habilité à faire un
travail avec des résultats utiles pour l’utilisateur.
3) le savoir-être :
Nous désignons ici, les conduites et les attitudes dans le travail, tel que le
respect d’autrui, des règlements et l’instauration de relation interpersonnel de qualité
avec la hiérarchie, les collègues et les subordonnés, c’est aussi la conduite adaptée vis-
à-vis des fixes (Clients et fournisseurs…Etc.).En général c’est savoir se tenir d’une
façon appropriée dans des différentes situations.
3.2. Type des compétences

La conception de la compétence en lieu direct avec la performance de
l’individu est plébiscitée dans l’approche anglo-saxonne, qui met en avant deux types
de compétences :
- Les compétences indispensables : elles correspondent aux caractéristiques

fondamentales que tout salarié doit posséder pour atteindre le niveau minimal
de performance requis.
- Les compétences distinctives sont celles qui permettent de distinguer les

salariés les plus performants de ceux qui le sont moins.
SECTION 4: LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE

La question de performance des organisations n’est pas en soi une
question nouvelle. L’intérêt porté à la performance n’a depuis cessé de préoccuper
aussi bien les économistes, les spécialistes de la théorie des organisations ; les
analystes financiers, autant les consultants que les praticiens.
La performance est le rapport d’un résultat à un effort. Elle est encore du

point de vue de la théorie du développement des organisations, une information, le
21
plus souvent quantifiée, qui indique l’état ou le degré d’accomplissement des objectifs,
des buts, des normes ou des plans retenus par l’organisation.
4.1. La notion de performance
La notion de performance donne lieu à plusieurs lectures en fonction de la

problématique retenue.
Adoptant une approche historique, Lewin (1986) ont identifié selon les
orientations des auteurs dans le domaine neuf approches théoriques traitant de la
performance :
- L’approche de l’organisation scientifique du travail (Taylor)
- Les principes du management (Fayol)
- Le mouvement des relations humaines „Mayo)
- L’approche de la prise de décisions et information management (Simon)
- L’approche sociotechnique (TriotBamfort)
- L’approche du management stratégique par (Chandler)
- L’approche des ressources humaines (MC Gregor, Likert)
- La théorie des contingences (Laurence Lorch)
- L’approche écologique population ecology (Hannan Freeman).
Ce classement des approches ne couvre pas toutes les approches : Miles

propose une convergence des approches par objectif et des approches systématiques en
un « modèle écologique ». Dans ce modèle la performance est définie comme étant «
la capacité de l’organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa
clientèle stratégique » (Lewin Minton).
On peut tirer trois approches de la performance dans les entreprises :

- Performance économique, appréhendée en termes de productivité et de maîtrise
des coûts ;
- Performance organisationnelle, appréciée en termes de coordination, de partage

de l’information ;
22
- Performance dynamique, approchée sur le plan des compétences au travers des

capacités de l’entreprise dans les domaines de l’innovation, de partage de
l’information ;
Ainsi Krüger (1988) a élaboré sur une base analytique c’est ce qu’il a
appelé les six segments de la performance.
- Les personnes ou groupe de personnes qui ont une influence déterminante sur la
politique de l’entreprise tels que le top management voire middle management,
leurs motivations ainsi que leurs comportements de commandement ont une
incidence sur la performance.
- La philosophie, la culture (le système de valeurs, les symboles, les mythes, les
prototypes de comportement…)
- La stratégie : les stratégies de marché et de concurrence (il existe aussi des

questions d’adaptation, d’innovation et de coût ;
- La structure ;
- Les systèmes tels que le système de réanimation, de planification, de direction,

de contrôle, d’information, de comptabilité… constituent un soutien pour
formuler, réaliser et contrôler la stratégie.
- Le potentiel de réalisation qui comporte, entre autre, le personnel qualifié, les

finances, la formation.
Krüger a supposé par la suite que la performance de l’entreprise va

dépendre de l’arrangement de ces six segments quant à leurs harmonisations internes
et leurs adéquations réciproques leur adéquation à l’environnement.
4.1.1 Définitions de la performance
Définition A selon Philippe de la performance : « Est donc performance

dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple
valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de la valeur (a contrario, n’est pas
forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur,
isolément, si cela n’améliore pas le solde- valeur coût ou le ratio valeur-coût) ».
23
A travers cette définition on peut tirer une deuxième définition, quasiment

équivalente à la première:
Définition B de la « performance » : « Est performance dans l’entreprise

tout ce qui et seulement qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».
En revenant à la définition A « Est performance ce qui contribue à

l’amélioration du couple coût-valeur », comment savoir concrètement ce qui, dans les
activités opérationnelles quotidiennes de l’entreprise, sur le terrain contribuera à
l’amélioration du couple coût-valeur ? Ce couple n’apparait qu’en fin de course
lorsque des produits et des services sont mis en vente. C’est à ce moment-là seulement
que l’on sait quelle part de coût ils ont encouru « coût de revient ».
La notion de performance se définit par rapport au typique « Objectifs,

Moyens, Résultats ».
Nous pouvons définir trois relations entre ces éléments :
 La pertinence entre les moyens et les objectifs,
 L’efficacité entre les résultats et les objectifs
 L’efficience entre les résultats et les moyens.
Nous définissons la performance comme la somme Efficacité + Efficience.
La performance est la mesure des résultats obtenus par un groupe ou un

individu. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer, et ce à plusieurs
niveaux :
- Au niveau individuel (l’individu, le salarié) ;
- Au niveau collectif (un groupe de salariés, une équipe) ;
- Au niveau organisationnel (l’entreprise).
L’analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions :

l’efficacité et l’efficience.
L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs. On considère qu’une

activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques aux objectifs définis. Mais
24
pour évaluer l’efficacité d’une organisation de manière absolue, il faut s’assurer que
l’organisation est en adéquation avec son environnement, c'est-à-dire qu’il faut tenir
compte des perceptions divers intervenants et des groupes concernés par la vie de cette
organisation, notamment des salariés eux- mêmes . On pourra alors parler
d’organisation efficace.
L’efficience est le rapport entre les ressources employés et les résultats

atteints. Un groupe est efficient s’il respecte l’enveloppe des moyens attribués ou s’il
obtient un meilleur résultat que celui fixé avec des moyens similaires. L’efficience se
mesure avec un ratio : résultats obtenus /frais engagés. Ce calcul permet de
s’assurer que l’entreprise utilise de manière optimale ses ressources.
Selon la définition de Bourguignon (2000) la performance peut se définir

« comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la
variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)… ». La
définition de Bourguignon s’applique autant à l’organisation qu’à l’individu. Pour
Lebas (1995), la performance n’existé que si on peut la mesurer et cette mesure ne
peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les
résultats atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons
(Bouquin, 2004). Dans ce contexte l’évaluation de la performance peut être assimilée
au « benchmark ING » qui est une technique de gestion et de marketing qui consiste à
comparer son entreprise à plusieurs autres entreprises qui font références dans un
domaine spécifique.
La mesure de la performance pourrait être la somme d’une mesure de

l’activité (niveau des stocks, nombre de transactions, coût moyen…) et d’une mesure
de la qualité (taux de transactions à refaire, satisfaction du client). La qualité se
découpe en trois niveaux :
- La mesure de satisfaction des clients
- La mesure de la conformité des produits et services
- La mesure des dysfonctionnements des processus.

25
S’il est objectivement possible de contrôler une mesure de production,

dénombrable, il est par contre beaucoup plus subjectif d’affecter une mesure de la
responsabilité sociale d’une entreprise. Toute mesure de performance comportant une
part de subjectivité, il est impératif d’utiliser des indicateurs évalués par différentes
parties prenantes et de profiter ainsi du « croisement des regards ». La difficulté est
donc de bien répondre à l’enjeu de la mesure : comment identifier des indicateurs peu
nombreux, simples, fiables et partagés avec les parties prenantes.
4.2. Tableau de bord un système de mesure de la performance des entreprise
Déçu par l’inadéquation des systèmes traditionnels de mesure de la

performance, certains managers ont abandonné des indicateurs financiers classiques
comme le rendement des capitaux propres ou les bénéfices par action. Mais les
dirigeants ne souhaitant pas choisir entre financier et opérationnel. Ce qu’ils
demandent, c’est une représentation équilibrée qui leur permette de visualiser plusieurs
aspects de l’entreprise simultanément.
En effet, le tableau de bord est un système de mesure de la performance

qui fournit aux cadres dirigeants un panorama rapide mais complet de leurs activités. Il
intègre des valeurs financières significatives des résultats obtenus, ainsi que trois
ensembles de paramètres liés à la satisfaction du client, aux processus internes et
l’aptitude à apprendre. On peut comparer le tableau de bord aux voyants et au
compteur d’un cockpit. Pour faire voler un avion et naviguer correctement, le pilote a
besoin de nombreuses données : fioul, la vitesse de vent, portance, etc.…qui
l’informent sur son environnement actuel et sur qu’il est possible de prévoir. Ne
consulter qu’un seul instrument ne mènerait qu’à la catastrophe.
De même la complexité actuelle du management requiert du chef

d’entreprise un contrôle de la performance sous plusieurs angles simultanément. Le
tableau de bord apporte des réponses à quatre questions primordiales :
- comment les clients considèrent-ils l’entreprise ?

- en quoi l’entreprise est-elle meilleure ?
26
- l’entreprise continue-t-elle à améliorer ou à créer ?

- quel regard les actionnaires porte sur l’organisation ?
4.3. Indicateur de performance
Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur,

individuel ou généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte
d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat.
Avec cette définition, on voit d’emblée ce que l’indicateur n’est pas : ce

n’est pas une mesure « objective », attribut du phénomène mesuré indépendant de
l’observateur, mais il est construit par l’acteur [Lorino, CRP, 1995] , en relation avec
le type d’action qu’il conduit et les objectifs qu’ils poursuit. L’indicateur n’est pas
nécessairement un chiffre : il peut prendre toute forme informationnelle répondant à
l’une ou l’autre des deux fonctions évoquées dans la définition (Conduite de l’action,
évaluation de résultats) : jugement qualificatif, signe binaire oui/non, graphique.
4.3.1. Les différents types d’indicateurs
- Indicateur de résultat et Indicateur de suivi
La définition proposée distingue deux situations correspondant à des

fonctions distinctes selon leurs positionnements par rapport à l’action :
 Indicateurs de résultat : il s’agit d’évaluer le résultat final de l’action achevée

(degré de performance atteint, degré de réalisation d’un objectif) on parlera alors
d’indicateur de résultat. Par définition, l’indicateur de résultat arrive trop tard
pour infléchir l’action, puisqu’il permet de constater que l’on a atteint ou non les
objectifs : c’est un outil pour formaliser et contrôler des objectifs, donc des
engagements.
 Indicateurs de suivi : il s’agit de conduire une action en cours, d’en jalonner la
progression en permettant, si nécessaire, de réagir (actions correctives) avant que
le résultat ne soit consommé. On parlera alors d’indicateurs de processus ou de
suivi. Un indicateur de suivi doit révéler les évolutions tendancielles dans les
processus et fournir une capacité d’anticipation ou de réaction à temps.
27
La distinction entre indicateurs de résultat et indicateurs de suivi est floue et

relative à l’action considérée. L’indicateur de résultat d’une action courte peut se
transformer en indicateur de suivi d’un programme d’action plus large et de plus
longue durée.
- Indicateurs de pilotage et indicateur de reporting
On distingue deux types d’indicateurs selon leur positionnement par

rapport à la structure de pouvoir et de responsabilité :
 Les indicateurs de reporting : ils servent à informer le niveau hiérarchique

supérieur sur la performance réalisée et le degré d’atteinte des objectifs.
L’indicateur de reporting correspond souvent à un engagement formel
(contractuel) pris par un responsable vis-à-vis de sa hiérarchie et permet de
mesurer l’accomplissement (dans le cadre de la Direction par Objectifs). Il s’agit
d’un indicateur de résultat d’un constat à posteriori.
 Les indicateurs de pilotage : ils servent à la propre gouverne de l’acteur qui
les suit, pour l’aider à piloter son activité. L’indicateur de pilotage doit guider
une action en cours, et n’a pas nécessairement vocation à remonter aux niveaux
hiérarchiques supérieurs pour permettre un contrôle à postériori.
L’indicateur est destiné à l’utilisation par des acteurs précis, généralement

collectif (équipes, y compris équipe de direction), qu’il doit aider à orienter leur action
et à comprendre les facteurs de réussite. Il doit avoir une efficacité cognitive et
ergonomique. Cette condition signifie qu’il doit pouvoir être lu, compris, et interprété
aisément par l’acteur auquel il est destiné, dans le cadre de son action.
28
CHAPITRE II. CADRES PHYSIQUES ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Le deuxième chapitre de notre étude comporte deux partie essentielles :

la première donne les informations sur notre cadre physique de recherche et la
deuxième retrace le parcours méthodologique de notre étude.
2.1 Cadres physique : présentation de l’Office National du Café

2.1.1. Situation géographique
L’Office National des Produits Agricoles du Congo (ONAPAC), est

localisé dans la ville province de Kinshasa et est implanté dans la commune de
LIMETE/Kingabwa avenu Bobozo 2277 ex poids Lourd. Il se situe à l’interaction
entre 14ème et 15ème rue.
2.1.2 Aperçu historique
Dès l’époque coloniale l’autorité avait aperçu une importance de mettre

en place une structure qui devait gérer ses produits, de la culture jusqu’à l’exportation.
C’est ainsi qu’on a créé les structures ci- après :
 L’office de produit agricole de Kivu « OPAK » crée par l’ordonnance n°1981,

agrée du 20/juin/1947 dont le siège était à BUKAVU puis transféré à GOMA ;
 L’office des produits agricoles et élevages de KISANGANI « OKAEKI » crée
par l’ordonnance n°5348 du 04/décembre/1948 dont le siège était à BUNIA ;
 Office du Café robusta « OCR » crée par l’ordonnance n°53107 du
20/mars/1948. Ces offices ont été fusionnés pour faire une seule structure à
savoir ONAPAC.
2.1.3 Objet de l’ONAPAC
Depuis 1948 jusqu’à ce jour ; l’ONAPAC robusta crée par l’ordonnance

lois n°53107 du 0/Mai/1948 avait pour objet promouvoir le développement des
débouchés à l’intérieur des produits caféiers robusta notamment en ordre et d’en
améliorer la production et les conditionnement (art 1 de l’ord, M,58/1 du 04/148 du
29
04/décembre 1948). L’ORC était chargé de la vérification de la qualité et du

conditionnement du produit caféier robusta.
L’office des produits agricoles du KIVU « OPAK » crée par

l’ordonnance lois n°108/agricole du 04/décembre/1948 avait pour objet de promouvoir
le développement des débouchés intérieurs et extérieurs des produits d’élevages
notamment d’aider et d’améliorer la production d’usinage et de conditionnement.
L’office de produit agricole de Kisangani « OPAEKI » crée par

l’ordonnance n°53148 du 04/décembre/1948 avait pour objet de promouvoir le
développement des débouchés à l’intérieur et l’extérieur des produits agricoles, des
produits d’élevage et d’améliorer la production, l’usinage et le conditionnement.
L’OPAEKI était chargé de la vérification de la qualité du

conditionnement par l’arrêté du Ministre de l’agriculture.
L’Office Nationale des Produits Agricoles du Congo est né de la fusion

des anciens Offices « OCR, OPAK, OPAEKI » et a pour objet de promouvoir la
production caféiers d’une manière générale d’améliorer l’organisation de ces secteurs
et le développement de milieux ruraux.
Il est chargé de la vérification de qualité et du conditionnement du

caféier (art 3 de l’ord lois n°721040 du 30/août 1972.
L’OZACAF qui s’est substitué à Office Nationale des Produits Agricoles

du Congo a pour mission de suivre le contrôle de qualité de café exporté (art 3 de l’ord
lois n°079059 du 07/mars/1979), il est par ailleurs le conseiller du gouvernement à la
matière, car il propose à l’autorité tutelle des normes les plus appropriés, adaptés au
marché international (art 3 alinéa 10 de l’ord lois n°079/ 559 du 07/mars/1979),
portant statut d’une entreprise dénommée « OZACAF ».
2.1.4. Cadre juridique
L’OZACAF qui est substitué à l’ONAPAC par l’ordonnance n°72/030

du 27/juillet/1972 est une entreprise à caractère agricole, technique et commercial
30
dotée d’une personnalité juridique et placée dans la catégorie B, conformément à

l’ordonnance loi n°48/457 du 06/décembre/1978.
2.1.5 Missions
L’ONAPAC a pour mission :

 L’agrément et le contrôle des négociations et des exploitations du café ;
 L’agrément de tous les hangars, d’entrepôts et centre de stockage du café se
trouvant en RDC. Il contrôle aussi ceux-ci en ce qui concerne leurs compétences
aux vu des règles établies par l’organisation internationale du café (O.I.C) ;
 Mener l’étude prix et l’intérieur garanti qui, sont imposés par l’office de
condition de prix agricoles ;
 Représenter l’office auprès des organisations,
 Suivre les éditions e disposition de l’accord international du café et de participer
à l’accomplissement de la recommandation internationale du café ;
 Assurer les collectes des données et des informations sur le marché des produits
de base et informer à la direction ;
 Faire rapport à la direction sur les réunions des différents organes de
l’organisation internationale du café ;
 Veuillez à la défense des intérêts du Congo auprès de l’organisation international
du café et du cacao ;
 Servir d’intermédiaire entre l’OIC et l’ONAPAC.
2.1.6 Les patrimoines de l’ONAPAC

Il est constitué de tous les biens, droits et obligations reconnues avant
l’entrée en vigueur.
Il doit avoir dressé l’état de la situation du patrimoine qui lui est

transféré. Celle-ci indiquera clairement :
 A l’actif : les valeurs immobilières et les valeurs circulaires

 Au passif : les éléments des situations nettes, les subventions d’équipement, les
prévisions pour la perte et les charges, ainsi que les dettes à long, moyen et
court terme.
31
2.1.7. Structure organisationnelle et fonctionnent de l’ONAPAC
L’Office Nationale du café est structuré de la manière ci-après :
 Le conseil d’administration ;
 Le comité de gestion ;
 Le collège de commissaire aux comptes.
La direction générale (comité de gestion)
Elle s’occupe dans les limites de ses prérogatives des fonctions

d’orientation, de motivation ainsi que le suivi et le contrôle des gestions globales de
l’entreprise.
Le conseil d’administration : Il est un organe de prise de décision.
Le comité de gestion : exécute des décisions prise par le conseil
d’administration.
Le collège de commissaire aux comptes : est là pour contrôler les

finances et apporter les corrections à la gestion des finances de l’ONAPAC.
32
2.1.8. Organigramme
Conseil d’Administration
DIRECTION GENERALE
Secrétaire et sous-
approvisionnement
Représentation
Bureau d’étude
Cellule juridique
Secrétariat D.G
Audit interne
extérieure
secrétaire
Service
Direction technique Direction Direction Direction financière
commerciale Direction des RH
agronomique
32
2.2. Méthodologie de l’étude

2.2.1. Population et échantillon de l’étude
2.2.1.1. Population d’étude
Pour Mucchelli (1971), la population est un ensemble de groupes

humains concernés par les objectifs de l’enquête, elle est aussi conçue comme un
ensemble d’individus qui possèdent les caractéristiques observées.
Selon Luhahi Nembe Sungu (cité par Matiti Nkuyi, 2015), la population
comprend toutes les personnes, tous les animaux, tout objet qui ont au moins une
caractéristique en commun. C’est l’ensemble de tous les éléments qui forment l’objet
de l’intérêt du chercheur
Dans ce travail, la population d’étude est constituée de l’ensemble des

agents de l’ONAPAC de la ville de Kinshasa, dont l’effectif total est de 253 qui sont
répartis dans les différentes directions.
2.2.1.2. Echantillon d’étude
Pour Chevry (cité par Pandi Cibuama, 2015), l’échantillon est une partie
de l’univers, un sous ensemble auquel on se limite éventuellement pour réduire le cout
de l’enquête et rendre plus rapide son exécution et son application dans la population
tout entière
Le choix de l’échantillonnage est liées à l’objet d’études et les variables de
notre hypothèses, l’échantillon est instituer d’un ensemble de personnes à interrogés
qui sert d’une manière non probabiliste.
L’échantillonnage est un ensemble d’opérations permettant de sélectionner

un sous-ensemble d’une population en vue de construire un échantillon.
Dans notre travail, nous nous sommes servi de l’échantillon occasionnel

ou accidentel à cause de la difficulté d’atteindre des salariés de ladite entreprise.
Compte tenu des réalités sur terrain, et de la mortalité expérimentale de

39 sujets, notre échantillon est constitué de 81 sujets salariés de différentes divisions.
33
2.2.1.3. Caractéristiques de l’échantillon

Dans cette partie, nous allons étudier les caractéristiques de notre
échantillon d’étude suivant le premier axe du questionnaire qui a été consacré aux
données d’identification des enquêtés.
Tableau n°1 : Répartition de l’échantillon selon le sexe
Variable Indicateurs Fréquence Pourcentage

Masculin 64 79%
Sexe Féminin 17 21%
Total 81 100%
Les données du tableau n°1 permettent de constater que 64 sujets sur 81,
soit 79% sont de sexe masculin ; tandis que 17 sujets sur 81, soit 21% sont de sexe
féminin.
Il s’observe que notre échantillon est constitué d’une grande proportion
des sujets masculins..
Tableau n° 2 : La répartition de l’échantillon selon l’âge

18-29 17 20,98%
Age 29-39 31 38 ,1%
39-50 22 27,16%
50 et plus 11 13,58
Total 81 100%
Les données du tableau n°2 montrent que 31 sujets sur 81, soit 38,1% des
sujets appartiennent à la tranche d’âge située entre 29 et 39 ans.
On constate d’après les donnes présentes dans le tableau n°2 que, la

tranche d’âge ayant située entre 29 et 39 ans est la plus dominante dans l’entreprise, et
cela montre que, l’ONAPAC possède une main d’œuvre jeune.
34
Ainsi que, à cet âge-là, les salaries sont plus aptes à acquérir de nouveaux
savoirs et connaissances pour un meilleur rendement sur leur poste de travail.
Sans oublier que, la catégorie des jeunes est plus actif, productif, et a plus
la capacité d’apprendre et d’accepter les changements divers qui peuvent surgir durant
leur carrier.
Tableau n°3 : La répartition de l’échantillon selon la catégorie

socioprofessionnelle
Cadre de collaboration 32 39,50%
Catégorie Agent de maitrise 38 46,91%
socioprofessionnelle Agent d’exécution 11 13,58%
Total 81 100%
Les données du tableau n°3 indiquent que 38 sujets sur 81, soit 46,9% sont
agents de maîtrise et 32 sujets (soit 39,50%) sont des cadres de collaboration ; tandis
que 11 sujets (soit 13,58%) sont des agents d’exécution.
Contrairement à l’effectif attendu, on remarque que la catégorie des

exécutants est faiblement représentée dans notre échantillon.
Tableau n°4 : La répartition de l’échantillon selon le niveau d’instruction

Diplômé d’Etat 07 8 ,64%
Niveau d’instruction Gradué 36 44,44%
Licencié 38 46,91%
Total 81 100%
Les données du tableau n°4, il se constate que 38 sujets sur 81, soit 44%
sont des gradués, 36 sujets sur 81, soit 46,91% sont des licenciés et 07 sujets sur 81,
soit 8,64% sont des diplômés d’Etat.
35
On constate d’après ces données que l’ONAPAC s’intéresse au niveau

d’étude de ses employés, car presque la majorité d’entre eux ont un niveau supérieur,
donc une main d’œuvre possédant un savoir, cela revient au fait que l’ONAPAC.
La politique de recrutement de l’entreprise qui exige le diplôme supérieur

beaucoup plus à cause de la complexité de tâches moyennes technologiques utilise, ces
derniers demandent le recyclage personnel via formation de recyclage.
Tableau n°5 : Description de l’échantillon selon Etat- civile

Variable Indicateurs Fréquences Pourcentage
Marié 51 62,9
Célibataire 25 30,9
Etat- civil
Divorcé 2 2,5
Autre 3 3,7
Total 81 100
Du tableau n°5, nous constatons que 51 sujets sur 81, soit 62,9% sont des
mariés, 25 sujets sur 81, soit 30,9% sont célibataires, 2 sujets sur 81, soit 2,5% sont
divorcé et 3 sujets sur 81, soit 3,7% sont classés dans la catégorie « autre ».
2.3. Méthode et technique de collecte de données
2.3.1 Méthode de collecte des données
Pinto et Grawitz cité par Matiti Nkuyi (2015) définissent la méthode

comme l’ensemble d’opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à
étudier les variétés qu’elle poursuit, les démontre, les vérifies.
Dans cette investigation, nous avons recouru à la méthode d’enquête qui

nous a permis d’effectuer une descente sur terrain afin de récolter les opinions des
agents et l’analyse du contenu pour le traitement des question ouvertes. Vu la nature
du thème et la largeur de la population d’étude, on a utilisé la méthode quantitative, en
36
particulier l’observation et le questionnaire du fait qu’il est le plus adéquat pour notre
recherche.
Pour Luhahi Nembe Sungu (2012), la méthode d’enquête est parfois
considérée comme une méthode développementale, transversale ou longitudinale.
2.3.2 Technique de récolte des données
Kitumba Gagedi-Gasagisa. Mwanza (2OO4) définit la technique comme

un outil ou un instrument qui accompagne la méthode dans son application pour mieux
réaliser l’objectif visé.
Dans le cadre de cette étude, nous avons utilisé un questionnaire pour la
recolte des données.
2.3.3. La présentation du questionnaire
Nous avons élaboré notre questionnaire comme suit :

 Le premier aspect : Il comporte des données relatives à la situation personnelle
telle que le sexe, l’âge, le niveau d’instruction, catégorie socioprofessionnelle.
 Le deuxième aspect : il comporte les questions proprement dites sous deux
axes, à savoir :
 Le premier axe : Il comporte des questions relatives à la formation
professionnelle
 Le deuxième axe : il s’agit des questions relatives à l’impact de la formation
professionnelle sur le développement des compétences.
2.3.3.1. Elaboration du questionnaire
Pour mener à bien nos investigations, nous avons construit un questionnaire

constitué de 16 questions parmi lesquelles certaines sont ouvertes, d’autres fermées, ou
semis ouvertes.
2.3.3.2. Administration du questionnaire
Avant de passer à l’administration proprement dite de notre questionnaire,

nous avons procédé à une observation puis à une pré-enquête.
37
2.3.3.3. Pré-enquête
Cette étape consiste à administrer le questionnaire sur un petit groupe des

sujets de la population d’étude dans le but de découvrir et corriger les lacunes
éventuelles des questions. Cela étant, nous avons réalisé une pré-enquête auprès de
vingt (20) agents de l’ONAPAC. Les réponses obtenues auprès de ces agents, nous ont
permis de restructurer notre questionnaire en éliminant certaines questions superflues
et dont la compréhension était ambiguë. Elle nous a permis également de vérifier la
pertinence de nos questions.
2.3.3.4. Enquête proprement dite
Notre questionnaire a connu deux modes d’administration :

L’administration directe et l’administration indirecte. La première a consisté à
demander aux sujets de répondre aux questions et l’enquêteur notait les réponses du
sujet. La seconde a consisté à remettre l’instrument de la recherche aux répondants
afin qu’ils aillent répondre à domicile et le remettre 12 jours après.
L’administration de notre questionnaire s’est déroulée pendant la période

du 10 au 22 Février 2021.
2.3.3.5. Dépouillement du questionnaire
Le dépouillement consiste à collecter des données recueillies dans un

document respectif, il consiste aussi à rendre les données exploitables, c'est-à-dire
compréhensibles. Dans cette recherche, nous nous sommes intéressés au
dépouillement manuel qui a donné lieu à une comptabilisation des personnes
intéressées dans cette étude.
2.3.3.6. Technique de traitement des données
Les protocoles récupérés ont été rassemblés et inspectés minutieusement

afin de détecter si possible ceux qui n’étaient pas dûment rempli. Nous avons ensuite
procédé au prélèvement des fréquences pour les questions fermées.
38
Traitement statistique du pourcentage
Les fréquences prélevées ont été traduites au pourcentage pour une

meilleure interprétation grâce à la formule suivante :
%꞊f×100/N
D’où : % signifie pourcentage

f = Fréquence
N= Nombre total de fréquences
100= Constante.
2.3.3.7. Contrôle des effets des variables
Dans cette partie du présent travail, l’objet est de contrôler l’influence que
peuvent avoir les variables sociodémographiques sur les opinions des enquêtés aux
différentes questions constituant notre questionnaire.
Nous avons retenu trois variables (3), à savoir : sexe, niveau d’étude et
ancienneté. En fait, nous voulons savoir si ces variables face à notre instrument de
recherche prédisposent les enquêtés à adopter un comportement différent.
Nos hypothèses nulles s’énoncent comme suite au regard de chaque

variable : le sexe, niveau d’étude et l’ancienneté n’influencent pas de façon
significative leurs opinions. Et cette hypothèse nulle est rejetée lorsque la valeur du
chi-carré calculé est supérieure ou égale à la valeur du chi-carré de la table.
Dans le cas d’espèce, nous utilisons un seuil de signification de = 5%

(0,05). Le contrôle des effets des variables s’appuie sur le test Chi-carré se calculant
selon la formule générale suivante :
• Formule générale : X² = (1)
• Correction de YATES : X² = (2)

39
X² : chi-carré
= somme
fo : fréquence observée
fe : fréquence espérée (attendue)
Nous prenons nos décisions statistiques en entrant dans la table des valeurs
critiques de Chi-carré au seuil donné avec un degré de liberté calculé selon la formule :
dl = (K-1) (r-1)
• ou dl : degré de liberté
• k : nombre des colonnes
• r : nombre des rangs ou lignes.
2.4. Difficultés rencontrées :
La recherche scientifique n’est pas aisée, elle fait face à des difficultés de
différents ordres, nous citons :
 Le non disponibilité des ouvrages au niveau de la bibliothèque.

 La difficulté de déplacement(le manque de transport)
 La réticence de certains sujets à pouvoir répondre à notre questionnaire.
 La méfiance de certains enquêtés à participer à la recherche.
40
CHAPITRE III. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

DONNEES.
L’objet de notre troisième chapitre est de présenter les résultats obtenus
après dépouillement des informations recueillies sur le terrain, de les analyser, de
vérifier les hypothèses évoquées, d’interpréter les résultats et de formuler des
suggestions.
3.1 Présentation des résultats

Dans cette partie, il est question de procéder à la présentation et à
l’analyse des résultats de notre étude. La présentation et l’analyse se feront en suivant
l’ordre d’apparition des questions dans l’instrument de recherche..
Question 6 : Avez-vous déjà bénéficié d’une formation professionnelle durant votre
carrière au sein de l’entreprise ?
Tableau N°6 : Opinion des sujets sur les bénéfices d’une formation
Opinion F P
Oui 44 54,39
Non 37 45,67
Total 81 100
Source : réaliser par nos soins.
Il ressort de ce tableau que 44 sujets sur 81, soit 54,39% répondent
affirmativement sur le bénéfice d’une formation, tandis que 37 sujets sur 81 soit
45,67% répondent négativement du fait qu’ils n’ont pas bénéficié d’une formation
professionnelle.
41
Question 7 : Qu’attendez-vous essentiellement de la formation ?

Tableau n°7 : Opinions des sujets sur leurs attentes à l’issue de la formation
Opinions F P
Une meilleure adaptation au poste 24 29,62
Un enrichissement de votre culture 33 40,74
personnelle
La possibilité d’être promu 8 9,87
Une meilleure participation pour 16 19,75
l’entreprise
Total 81 100
Nous remarquons dans ce tableau n°7 que sur nos 81 sujets, 33 sujets soit
40,74% attendent de la formation un enrichissement de leur culture personnelle, et 29
sujets sur 81 soit 29,62% attendent de la formation une meilleure adaptation au poste
suivi de 16 sujets sur 81 soit 19,75% attendent une meilleure participation pour
l’entreprise, et enfin 8 sujets sur 81 soit un taux 9,87 attendent la possibilité d’être
promu.
Question 8 : Le programme de formation est-il en harmonie avec votre travail ?
Tableau N°8 : Opinions des sujets sur la pertinence de la formation

Opinions F P
Oui 78 97,53
Non 2 2,47
Total 81 100
Source : réalisé par nos soins.
De ce tableau, il ressort que 78 sujets sur 81 soit 97,53% d’enquêtés

trouvent que le programme de leur formation était en harmonie avec leur travail, tandis
que 2 sujets sur 81 soit 2,47% des enquêtés répondent négativement. C’est-à-dire que
les programmes de formation en adéquations avec les attentes et les besoins du
personnel de l’entreprise.
42
Question 9 : Après avoir reçu une formation, considérez-vous que votre niveau de
connaissance (Savoir), votre habileté (savoir-faire) et votre
comportement (savoir-être) se sont améliorés?
Tableau N°9 : Opinions des sujets sur la contribution de la formation
Opinions F P
Beaucoup amélioré 37 45,67
Amélioré 42 51,85
Statut quo 2 2,48
Total 81 100
Source : réaliser par nos soins
Les résultats du tableau n°9 montrent que 42 sujets sur 81 soit 51,85% des
enquêtés estiment que leur savoir s’est amélioré, suivi de 37 sujets sur 81 soit 45,67%
trouvent qu’il est beaucoup améliore, et enfin 2 sujets sur 81 soit 2,48% pensent que
leur savoir après avoir bénéficié d’une action de formation qu’il est statut quo.
Question 10 : Selon vous vos objectifs liés à cette formation ont-ils été atteints ?
Tableau N°10 : Opinions des sujets sur l’efficacité de la formation
Opinions F P
Largement 39 48,15
Moyennement 35 43,21
Faiblement 6 7,40
Pas de tout 1 1,24
Total 81 100
Les données du tableau n°10 montrent que 39 sujets sur 81, soit 48,15%
des personnes, considèrent que les objectifs de formation sont légèrement atteints ,
suivi de 35 sujets sur 81 soit 43,21% de nos enquêtés trouvent que les objectifs de
formation sont moyennement atteints, et 6 sujets sur 81 soit 7,40% de nos enquêtés
pensent qu’ils sont faiblement atteints enfin 1 sujet sur 81 soit 1,24% juge qu’ils ne le
sont pas du tout.
43
Question 11 (a): Êtes-vous évalués après votre formation ?
Tableau N°11 : Opinion sur l’évaluation post-formation
Opinions F P
Oui 76 93,83
Non 5 6,17
Total 81 100
Il ressort du tableau n°11 que, 76 sujets sur 81 soit 93,83% sont évalués
après leur stage de formation contre 5 sujets sur 81 soit 6,17% qui ne le sont pas.
Question 11 (b): Si oui par qui ?
Tableau N°12 : Opinions des sujets sur l’acteur de l’évaluation

Opinions F P
Par la hiérarchie 47 61,84
Par les formateurs 29 38,16
Total 76 100
De ce tableau, nous constatons que 47 sujets sur 76 soit 61,84% des

formés sont évalués, après leur formation par la hiérarchie, contre 29 sujets sur 76 soit
38,16% des formés sont évalué par les formateurs. Cela explique que l’entreprise
n’aura pas du mal à savoir si les objectifs ont été atteints ou non.
44
Question 12 : Pensez-vous que l’évaluation est nécessaire ?
Tableau N°13 : Opinions des sujets sur la nécessité de l’évaluation de la formation
Opinions F P
Oui 78 96,30
Non 3 3,70
Total 81 100
Il s’observe que 78 sujets sur 81, soit 96,30%, affirment que l’évaluation
est nécessaire. En rapport avec l’évaluation de la formation, il s’observe que les sujets
de notre enquête sont conscients tandis que 3 sujets sur 81 soit 3,70% soutiennent que
l’évaluation n’est pas nécessaire.
Question 13 : Est-ce que les formations que vous avez effectuées ont eu des
répercussions sur votre performance actuelle ?
Tableau n°14. Opinion des sujets sur l’amélioration des performances à l’issue de la
formation.
Opinions F P
Oui 60 74,07
Non 21 25,93
Total 81 100
D’après ces données, il se constate que la majorité de nos enquêtés ont

acquis de nouvelles connaissances à l’issue de la formation, dont 60 sujets sur 81, soit
74,07 % estiment que cette dernière a eu des répercussions sur leur performance
actuelle. Alors que 21 sujets sur 81 soit 25,93 % n’ont pas senti de répercussion sur
leur performance actuelle.
45
Question 14 : La formation vous a-t-elle semblé adapter à vos besoins ?
Tableau N°15 : Opinions des sujets sur l’adéquation entre les besoins et le contenu de
la formation
Opinions F P
Oui 50 61,73
Oui, plutôt 23 28,39
Oui, tout à fait 2 2,47
Non, pas du tout 5 6,17
Non, pas vraiment 1 1,24
Total 81 100
De ce tableau ci-haut, nous constatons que 75 sujets sur 81 soit 92,59%

d’enquêtés estiment que la formation était en adéquation avec les besoins, tandis que 6
sujets sur 81 soit 7,41% ne partagent pas cet avis.
Question 15 : Avez-vous pu appliquer les connaissances que vous avez acquises lors
de cette formation ?
Tableau N°16 : Opinions des sujets sur l’application des connaissances acquises
Opinions F P
Oui 77 95,06
Non 4 4,94
Total 81 100
Les résultats de ce Tableau permettent de saisir que sur nos 81 sujets, 77

sujets soit 95,06% (la majorité) de l’effectif formé a pu appliquer les connaissances
qu’il a acquises lors de la formation contre 4,94% soit 4 sujets sur 81 disent le
contraire.
46
Question 16 : Si vous avez bénéficié d’actions de formation, pensez-vous qu’elles

développent vraiment vos compétences ?
Tableau N°17 : Opinions des sujets sur le développement des compétences par la
formation
Opinions F P
Oui 79 97,53
Non 2 2,47
Total 81 100
Le tableau ci-haut indique que 79 sujets sur 81 soit 97,53% des formés (la
majorité) trouvent que la formation suivi, développe vraiment leurs compétences
tandis que 2 sujets sur 81 soit 2,47 estiment le contraire.
Question 17 : Pensez-vous que la formation suivie vous a rendu plus performant(e) et
plus opérationnel dans votre travail ?
Tableau N°18 : Opinions des sujets sur le développement compétence et

l’opérationnalité dans le travail après formation
Opinions F P
Oui 73 90,12
Non 8 9,88
Total 81 100
D’après les résultats de ce tableau, il se constate un taux de 90,12% soit 73

sujets sur 81 de nos enquêtés affirment que la formation les a rendu plus compétents et
plus opérationnels dans leurs travail, tandis que 8 sujets sur 81 soit 9,88% affirment
que la formation n’a pas contribué au développement des compétences.
47
Question 18 : A l’issu des formations que vous avez suivies, avez-vous acquis de
nouvelles connaissances ?
Tableau N°19 : Opinions des sujets sur l’acquisition des nouvelles connaissances à
l’issue de la formation
Opinions F P
Oui 78 96,30
Non 3 3,70
Total 81 100
Ce tableau montre que 78 sujets sur 81 soit 96,30 % des enquêtés disent
avoir acquis de nouvelles connaissances, contrairement à 3 sujets sur 81 soit 3,70 %
disent ne pas avoir acquis de nouvelles connaissances.
Il sied de signaler que, les cadres de collaboration sont ceux qui ont acquis
plus de connaissances après formation, cela revient au fait que cette catégorie est plus
graduer et occupes des postes de responsabilités, aussi que cette catégorie en
particulier doit toujours rester au top de sa performance.
Question 19 : Les savoirs acquis à travers un stage de formation, sont-ils suffisants
pour un meilleur rendement possible de votre part ?
Tableau N°20 : La répartition de l’échantillon selon la suffisance du meilleur

rendement
Opinions F P
Oui 66 81,48
Non 15 18,52
Total 81 100
Le tableau n°20 montre que, 66 sujets sur 81 soit 81,48 % des enquêtés
pensent que les savoirs acquis à travers les stages de formation sont suffisants pour un
48
rendement meilleur de leur part, alors que 18,52 % soit 15 sujets sur 81 de notre
échantillon n’estiment pas que les savoirs acquis a traves des stages de formation sont
suffisant pour un rendement de leur part.
Question 20 : Concrètement, qu’est-ce que la formation vous a apportée ?
Tableau n°21 : Opinions des sujets sur l’impact de la formation
Opinions F P
Rien du tout 4 4,94
Une promotion 16 19,75
Une augmentation du salaire 4 4,94
Etre plus opérationnel 50 61,73
Contact avec d’autres 5 6,17
travailleurs plus expérimentés
Estime du supérieur 2 2,47
hiérarchiques et des collègues
Total 81 100
D’après ces résultats, on remarque que la formation apporte à 50 sujets sur

81 soit 61,73% de nos enquêtés l’opérationnalité au travail, 16 sujets sur 81 soit
19,75% de nos enquêtés ont bénéficié d’une promotion professionnelle après la
formation, et 5 sujets sur 81 soit 6,17 % affirment que la formation permet aux formés
de faire des contacts avec d’autres travailleurs plus expérimentés. 4 sujets sur 81 soit
4,94% ont bénéficié d’une Augmentation du salaire. Enfin 2 sujets sur 81 soit 2,47%
de nos enquêtés ont bénéficié de l’estime des supérieurs hiérarchiques et des collègues.
D’après ces résultats on constate que la formation pour la majorité nos

enquêtes les mène à être plus opérationnel, ce qui indique une reconnaissance des
enquêtés des avantages et de l’importance de la FP, d’ailleurs aucun enquêté n’a dit
que la formation n’apporte rien pour le formé.
49
3.2. Analyse différentielle
Dans cette partie du présent travail, l’objet est de contrôler l’influence que
peuvent avoir les variables sur les opinions des enquêtés aux différentes questions
constituant notre questionnaire.
Nous avons retenu trois variables (2) à savoir : sexe, catégorie sociaux
professionnelle. En fait, nous voulons savoir si ces variables face à notre instrument de
recherche prédisposent les enquêtés à adopter un comportement différent.
Nos hypothèses nulles s’énoncent comme suite au regard de chaque

variable : le sexe, catégorie sociaux professionnelle et ancienneté n’influencent pas de
façon significative leurs opinions. Et cette hypothèse nulle est rejetée lorsque la valeur
du chi-carré calculé est supérieure ou égale à la valeur du chi-carré de la table.
Dans le cas d’espèce, nous utilisons un seuil de signification de = 5%

(0,05). Ce contrôle des effets des variables s’appuie sur le test Chi-carré se calculant
dans sa formule générale et corrigée.
• Formule générale : X² = (1)

• Correction de YATES : X² = (2)
X² : chi-carré = somme
fo : fréquence observée
fe : fréquence espérée (attendue)
Nous prenons nos décisions statistiques en entrant dans la table des

valeurs critiques de Chi-carré au seuil donné avec un degré de liberté calculé selon la
formule :
dl = (K-1) (r-1)
• ou dl : degré de liberté
• k : nombre des colonnes
• r : nombre des rangs ou lignes.
50
Dans le cas d’espèce, nous utilisons un seuil de signification de 5%.
Pour procéder, nous avons croisé les opinions de nos enquêtés à quelques
variables retenues pour l’étude, il s’agit de la variable sexe et catégorie sociaux
professionnelle. Seules, les questions n°13, n°19 et 21 ont été retenues. A ce stade
nous voulons savoir si l’une ou l’autre variable a une influence significative sur nos
résultats.
Nous partons de l’hypothèse nulle selon laquelle le sexe et le grade n’ont

pas influencé les réponses de nos enquêtés. Et cette hypothèse nulle est rejetée lorsque
la valeur du chi-carré calculé est supérieure ou égale à la valeur du chi-carré de la
table.
Il y a lieu de préciser que les questions n°13, n°19 et n°20 sont les seules
qui ont été retenues dans les analyses différentielles.
Question n°13. Est-ce que les formations que vous avez effectuées ont eu des
répercussions sur votre performance actuelle ?
Tableau n°22 : Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur Les
répercussions au niveau de performance actuelle et la variable
(Genre)
Genre OUI NON Total Valeur statistique

Masculin 48 16 64 χ2cal= 0,136
dl= 1
Féminin 12 5 17 p= 0,712
α = 0,05
Total 60 21 81 χ tab =3,841
2
Il se dégage que, avec 1 dl, le chi-carré calculé a comme valeur 0,136.

Cette valeur étant inférieure au chi-carré tabulé 3,841, au seuil de 5%, nous acceptons
l’hypothèse nulle et nous concluons que la variable sexe n’a pas d’influence
significative sur les opinions des sujets quant aux répercussions sur leurs performances
actuelles.
51
Autrement dit, les opinions des sujets du sexe masculin ne diffèrent pas
significativement de ceux du sexe féminin sur les opinions des sujets quant aux
répercussions sur leurs performances actuelles
Tableau n°23 : Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur Les
répercussions au niveau de performance actuelle et la variable
(Catégorie socioprofessionnelle)
Niveau d’étude OUI NON Total Valeur statistique
Cadre de collaboration 27 5 32 χ2cal= 4,469
Agent de maîtrise 24 14 38 dl= 2
p= 0,107
Agent d’exécution 9 2 11 α = 0,05
Total 60 21 81 χ tab =5,991
2
On constate qu’avec 2 dl, le chi-carré calculé a comme valeur 4,469 est

inférieur au chi-carré tabulé dont la valeur est de 5,991; au seuil de 5%, nous
acceptons l’hypothèse nulle et concluons que la variable catégorie socioprofessionnelle
n’exerce aucune influence sur les opinions des sujets d’enquête.
En d’autres termes, catégorie sociaux professionnelle des candidats n’a

pas d’influence significative sur les opinions des sujets quant aux répercussions sur
leurs performances actuelles.
52
Question n°19. Pensez-vous que la formation suivie vous a rendu plus performant(e) et
plus opérationnel dans votre travail ?
Tableau n°24 : Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les
compétences et l’opérationnalité acquise après la formation et la
variable (Genre)

Masculin 59 5 64 χ2cal= 1,4595
dl= 1
Féminin 14 3 17 p= 0,2270
α = 0,05
Total 73 8 81 χ tab =3,841
2
Avec 2 dl, le chi-carré calculé a comme valeur 1,4595 étant inférieur au

chi-carré tabulé 3,841; au seuil de 5%, nous acceptons l’hypothèse nulle et concluons
que la variable sexe n’influence en aucun cas les opinions des sujets sur les
compétences et l’opérationnalité acquise après formation.
Tableau n°25 : Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les
compétences et l’opérationnalité acquises après formation et la
variable (Catégorie socioprofessionnelle)
Niveau d’étude OUI NON Total Valeur statistique
dl= 2
Agent de maîtrise 36 2 38 p= 0,366
Agent d’exécution 9 2 11 α = 0,05
χ tab =5,991
2
Total 73 8 81
Avec dl=2, il se constate que le chi-carré calculé a comme valeur 2,008 et

est inférieur au chi-carré tabulé dont la valeur est de 5,991; au seuil de 5%, nous
acceptons l’hypothèse nulle et concluons que la variable catégorie socioprofessionnelle
n’influence pas les opinions des sujets sur les compétences et l’opérationnalité acquise
après formation.
53
En d’autres termes, catégorie sociaux professionnelle des candidats n’a

pas d’influence significative sur les opinions des sujets sur les compétences et
l’opérationnalité acquise après formation.
Question n°21. Les savoirs acquis à travers un stage de formation, soit-il suffisants
pour un meilleur rendement possible de votre part ?
Tableau n°26 : Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les suffisances
pour un meilleur rendement possible et la variable (Genre)
Masculin 54 10 64 χ2cal= 0,6920

dl= 1
Féminin 12 5 17
p= 0,1933
α = 0,05
Total 66 15 81
χ2 tab =3,841
Il se constate qu’avec 1 dl, le chi-carré calculé a comme valeur 0,6920

étant inférieur au chi-carré tabulé 3,841; au seuil de 5%, nous acceptons l’hypothèse
nulle et concluons que la variable sexe n’influence pas les opinions des sujets sur les
suffisances pour un meilleur rendement possible.
Tableau n°27 : Tableau de contingence entre les opinions des sujets sur les suffisances
pour un meilleur rendement possible et la variable (Catégorie socioprofessionnelle)
Catégorie OUI NON Total Valeur statistique
socioprofessionnelle
dl= 2
Agent de maîtrise 28 10 38
p= 0,2290
Agent d’exécution 10 1 11
α = 0,05
Total 66 15 81 χ2 tab =5,991
Avec dl=2, le chi-carré calculé a comme valeur 2,947 est inférieur au chi-
carré tabulé dont la valeur est de 5,991; au seuil de 5%, nous acceptons l’hypothèse
54
nulle et concluons que la variable catégorie socioprofessionnelle n’influence pas les

opinions des sujets sur les suffisances pour un meilleur rendement possible.
3.3. Interprétation
Dans une recherche scientifique de ce genre, il ne suffit pas seulement de
constater les résultats (présentation des résultats), mais un effort supplémentaire est
souvent demandé au chercheur afin de commenter ou expliquer les résultats auxquels
il a abouti.
Les données de la question relative aux bénéfices d’une formation

permettent de constater que la majorité des salariés de l’ONAPAC ont bénéficié d’une
formation Professionnelle de longue durée, cela reflète l’importance que donne
l’entreprise ONAPAC à la formation. Le chef de bureau sélection et formation au sein
de l’entreprise nous a affirmé qu’il organise régulièrement et par rotation des
formations dans le but d’améliorer les connaissances des employés.
Les données relatives aux attentes des employés sur la formation

permettent de constater que les employés de cette société ont un esprit d’émulation et
possèdent une bonne compréhension de différents avantages de la formation
professionnelle.
A partir de ces données, nous pouvons déduire que la majorité des salariés
déclarent que la formation professionnelle est un moyens efficace et très utile pour
devenir compétents et opérationnels dans leurs travail comme on voit que cette
formation est très nécessaire pour acquérir des nouvelles compétences.
Pour la série des questions de notre étude, c’est-à-dire formation,

l’enquête révèle que :
- 44 sujets sur 81, soit 54,39% répondent affirmativement sur le bénéfice d’une
formation de longue durée, tandis que 37 sujets sur 81 soit 45,67% répondent
négativement du fait qu’ils n’ont pas bénéficié d’une formation professionnelle
de longue durée.
- sur nos 81 sujets, 33 sujets soit 40,74% attendent de la formation un
enrichissement de leur culture personnelle, et 29 sujets sur 81 soit 29,62%
55
attendent de la formation une meilleure adaptation au poste suivi de 16 sujets

sur 81 soit 19,75% attendent une meilleure participation pour l’entreprise, et
enfin 8 sujets sur 81 soit un taux 9,87 attendent la possibilité d’être promu.
- 78 sujets sur 81 soit 97,53% des questionnés trouvent que le programme de leur
formation était en harmonie avec leur travail, tandis que 2 sujets sur 81 soit
2,47% des questionnés répondent négativement. C’est-à-dire que les
programmes de formation sont adéquats avec les attentes et les besoins du
- 42 sujets sur 81 soit 51,85% des formés estiment que leur savoir s’est amélioré,
suivi de 37 sujets sur 81 soit 45,67% trouvent qu’il est beaucoup améliore, et
enfin 2 sujets sur 81 soit 2,48% pensent que leur savoir après avoir bénéficié
d’une action de formation qu’il est statut quo.
- 39 sujets sur 81 soit 48,15% des personnes de notre échantillon considèrent les
objectifs de formation sont légèrement atteints , suivi de 35 sujets sur 81 soit
43,21% de nos questionnés trouvent que les objectifs de formation sont
moyennement atteints, et 6 sujets sur 81 soit 7,40% de nos enquêtés pensent
qu’ils sont un peu enfin 1 sujet sur 81 soit 1,24% juge qu’ils ne le sont pas de
tout, il est de catégorie exécution et d’après lui les raisons de son
mécontentement est liées au manque d’encadrement.
- 76 sujets sur 81 soit 93,83% sont évalués après leur stage de formation contre 5
sujets sur 81 soit 6,17% ne sont pas évalués, Cela explique que l’entreprise aura
du mal à savoir si les objectifs ont été atteints ou non.
- 47 sujets sur 81 soit 58,03% des formés sont évalués, après leur formation par
la hiérarchie, contre 34 sujets sur 81 soit 41,97% des formés sont évalué par les
formateurs. Cela explique que l’entreprise n’aura pas du mal à savoir si les
objectifs ont été atteints ou non.
- 78 sujets sur 81 soit 96,30% affirment que l’évaluation est nécessaire. Ce qui
montre qu’ils sont conscients de l’importance de l’évaluation. Car celle-ci leur
permet de connaître leur points forts et les points à améliorer et donc d’adhérer
et d’être motiver pour suivre une action de formation tandis que 3 sujets sur 81
soit 3,70% soutiennent que l’évaluation n’est pas nécessaire.
56
- la majorité de nos enquêtés ont acquis de nouvelles connaissances à l’issue de la

formation, dont 60 sujets sur 81, soit 74,07 % estiment que cette dernière a eu
des répercussions sur leur performance actuelle. Alors que 21 sujets sur 81 soit
25,93 % n’ont pas senti de répercussion sur leur performance actuelle.
- 76 sujets sur 81 soit 93,83% des interrogés (la majorité) désire bénéficier d’une
autre formation qui vise à combler une insuffisance chez le personnel formé.
Par contre 5 sujets sur 81 soit 6,17% ont un avis contraire.
- 70 sujets sur 81 soit 86,42% des formés sont au courant des objectifs attendus
de l’entreprise par cette formation tandis que 13,58% soit 11 sujets sur 81 ne le
sont pas.
- 75 sujets sur 81 soit 92,59% des questionnées trouvent qu’ils s’adaptent à leurs
besoins après la formation. Tandis que 6 sujets sur 81 soit 7,41% ne partagent
pas cet avis, cela s’explique par l’adéquation des besoins que l’entreprise
identifie.
- sur nos 81 sujets, 77 sujets soit 95,06% (la majorité) de l’effectif formé a pu
appliquer les connaissances qu’il a acquises lors de la formation contre 4,94%
soit 4 sujets sur 81 disent le contraire.
- 79 sujets sur 81 soit 97,53% des formés (la majorité) trouvent que la formation
suivi, développe vraiment leurs compétences tandis que 2 sujets sur 81 soit 2,47
estiment le contraire.
- un taux de 90,12% soit 73 sujets sur 81 de nos enquêtés affirment que la
formation les a rendu plus compétents et plus opérationnels dans leurs travail,
tandis que 8 sujets sur 81 soit 9,88% affirment que la formation n’a pas
contribué au développement des compétences.
- 78 sujets sur 81 soit 96,30 % des enquêtés disent avoir acquis de nouvelles
connaissances, contrairement à 3 sujets sur 81 soit 3,70 % disent ne pas avoir
acquis de nouvelles connaissances.
- 66 sujets sur 81 soit 81,48 % des enquêtés pensent que les savoirs acquis à
travers les stages de formation sont suffisants pour un rendement meilleur de
leur part, alors que 18,52 % soit 15 sujets sur 81 de notre échantillon ne voit pas
que les savoirs acquis a traves des stages de formation sont suffisant pour un
57
rendement de leur part, et qui disent que les compétences qu’ils ont développées
ne reviennent pas au stage.
- la formation apporte à 50 sujets sur 81 soit 61,73% de nos enquêtés
l’opérationnalité au travail, 16 sujets sur 81 soit 19,75% de nos enquêtés ont
bénéficié d’une promotion professionnelle après la formation, et 5 sujets sur 81
soit 6,17 % affirment que la formation permet aux formés de faire des contacts
avec d’autres travailleurs plus expérimentés. 4 sujets sur 81 soit 4,94% ont
bénéficié d’une Augmentation du salaire. Enfin 2 sujets sur 81 soit 2,47% de
nos enquêtés ont bénéficié de l’estime des supérieurs hiérarchiques et des
collègues.
Enfin, selon nos enquêtés la formation professionnelle n’apporte pas

l’estime des supérieurs hiérarchiques et des collègues.
D’après ces résultats on constate que la formation, à une grande proportion

de nos enquêtés, les mène à être plus opérationnel, ce qui indique une reconnaissance
des enquêtés des avantages et de l’importance de la FP, d’ailleurs aucun enquêté n’a
dit que la formation n’apporte rien pour le formé.
Ce qui explique que le contenu de la formation est riche pour combler les
lacunes que ces derniers ont eues lors d’exécution de leurs tâches, ce qui veut dire que
plus le contenu de la formation proposer est riche, fertile plus les répercussions de
cette dernière est efficace dans l’exécution des tâches.
En effet la plus part de nos enquêtés déclare que la formation

professionnelle constitue un atout majeur dans le développement de compétences des
salariés et de performance de l’entreprise, elle permet aux salariés de garantir leurs
places dans les postes du travail comme elle permet de découvrir différentes
techniques et méthodes à mettre en œuvre lors de rencontre d’entrave.
Vu les mutations que connais le marché du travail, l’ONAPAC établie des

diverses stratégies et des plans de formation qui résume l’ensemble des objectifs et les
moyens de valorisation des compétences et la performance de l’entreprise, ce dernier
58
est établi par la direction des ressources humaines en cohérence avec les besoins des
salaries.
En fin la formation des salariés est un meilleur investissement, car elle
permet à l’entreprise d’accroitre les compétences et la productivité de leurs mains
d’œuvre tout en augmentant la qualité de leur produit et service, c’est une activité de
valeur ajoutée.
3.4. Position de l’hypothèse
Pour vérifier nos hypothèses ont été affirmées ou infirmées, nous avons
procédé hypothèse par hypothèse :
Hypothèse principale
Nous affirmons l’hypothèse principale selon laquelle, la formation a un

impact positif sur la performance des salariés du fait qu’elle permet de développer
leurs connaissances qui vont se traduire en compétences qui vont être bénéfiques pour
leur parcours professionnel ainsi que la productivité de l’entreprise..
Première hypothèse
Nous affirmons l’hypothèse selon laquelle La formation du personnel

contribuerait positivement au développement des compétences des salariés de
l’ONAPAC et à l’amélioration de leurs performances. Nous constatons que la
formation professionnelle, aux yeux des enquêtés est un facteur important dans le
développement des compétences qui explique l’importance et l’utilité de formation
élaborée au sein de l’ONAPAC, qui lui permet d’assurer la qualification et
l’adaptation de son capital humain aux changements technologiques et organisationnel,
alors la formation professionnelle elle est considéré comme facteur primordial du
développement de leurs performances.
Deuxième hypothèse
L’impact de la formation dépend de l’évaluation et la validation de la

formation. Pour être performant, un programme de formation doit être conforme aux
59
besoins exprimés par le personnel de l’entreprise. Après chaque formation, un système

d’évaluation doit être mis en place afin de pouvoir mesurer les capacités du personnel
formé.
Troisième hypothèse
Après vérification de cohérence entre les variables, nous confirmons

l’hypothèse selon laquelle les variables sociodémographiques telles que le sexe et la
catégorie socioprofessionnelle n’influenceraient pas les opinions des sujets enquêtés.
60
CONCLUSION GENERALE
Nous avons relevé, tout au long de notre travail de recherche, l’aspect

stratégique que revêt la formation sur la performance des employés dans l’entreprise
d’aujourd’hui.
Notre recherche avait pour objectif général d’apprécier la contribution de
la formation sur la performance des salariés de l’ONAPAC.
Notre problématique était formulée autour d’une question principale

«Quelle est l’impact de la formation au niveau de la performance des employés de
l’ONAPAC ? ». Cette question principale a été traitée en répondant à trois questions
secondaires :
 La formation du personnel contribue t- elle au développement des compétences
des salariés et à l’amélioration de leurs performances ?
 Comment peut-on juger l’impact de la formation sur la performance des salariés
de l’ONAPAC?
 Les opinions des sujets sont-ils influencées par les variables
sociodémographiques ?
Par ailleurs, nous formulons l’hypothèse principale de la manière

suivante :
L’entreprise investie un capitale important pour former ses salaries, afin
de développer leurs connaissances qui vont se traduire en compétences qui vont être
bénéfiques pour leur parcours professionnel ainsi que la production de l’entreprise.
Corrélativement aux questions sus mentionnées, nous formulons les

hypothèses spécifiques de la manière suivante :
 La formation du personnel contribuerait positivement au développement des

compétences des salariés de l’ONAPAC et à l’amélioration de leurs
performances.
 L’impact de la formation dépend de l’évaluation et la validation de la
formation.
61
 Les variables d’étude n’influenceraient pas les opinions des sujets sur cette
évaluation.
Pour vérifier nos hypothèses et atteindre nos objectifs, nous avons recouru
à la méthode d’enquête qui a été soutenue par un questionnaire comme technique de
collecte des données. Cet instrument a été administré à un échantillon de 81 sujets
constitués de salariés de l’Office National des Produits Agricoles du Congo.
Au cours du dépouillement, nous nous sommes servies de l’analyse du

contenu et du test de chi-carré (X²) pour vérifier l’influence des variables par rapport
aux réponses des sujets et des pourcentages pour l’analyse statistique.
Après dépouillement, l’analyse et interprétation des résultats, nous avons

relevé ce qui suit :
- 44 sujets sur 81, soit 54,39% répondent affirmativement sur le bénéfice d’une
formation de longue durée, tandis que 37 sujets sur 81 soit 45,67% répondent
négativement du fait qu’ils n’ont pas bénéficié d’une formation professionnelle
de longue durée.
- sur nos 81 sujets, 33 sujets soit 40,74% attendent de la formation un
enrichissement de leur culture personnelle, et 29 sujets sur 81 soit 29,62%
attendent de la formation une meilleure adaptation au poste suivi de 16 sujets
sur 81 soit 19,75% attendent une meilleure participation pour l’entreprise, et
enfin 8 sujets sur 81 soit un taux 9,87 attendent la possibilité d’être promu.
- 78 sujets sur 81 soit 97,53% des questionnés trouvent que le programme de leur
formation était en harmonie avec leur travail, tandis que 2 sujets sur 81 soit
2,47% des questionnés répondent négativement. C’est-à-dire que les
programmes de formation sont adéquats avec les attentes et les besoins du
- 42 sujets sur 81 soit 51,85% des formés estiment que leur savoir s’est amélioré,
suivi de 37 sujets sur 81 soit 45,67% trouvent qu’il est beaucoup améliore, et
enfin 2 sujets sur 81 soit 2,48% pensent que leur savoir après avoir bénéficié
d’une action de formation qu’il est statut quo.
62
- 39 sujets sur 81 soit 48,15% des personnes de notre échantillon considèrent les
objectifs de formation sont légèrement atteints , suivi de 35 sujets sur 81 soit
43,21% de nos questionnés trouvent que les objectifs de formation sont
moyennement atteints, et 6 sujets sur 81 soit 7,40% de nos enquêtés pensent
qu’ils sont un peu enfin 1 sujet sur 81 soit 1,24% juge qu’ils ne le sont pas de
tout, il est de catégorie exécution et d’après lui les raisons de son
mécontentement est liées au manque d’encadrement.
- 76 sujets sur 81 soit 93,83% sont évalués après leur stage de formation contre 5
sujets sur 81 soit 6,17% ne sont pas évalués, Cela explique que l’entreprise aura
du mal à savoir si les objectifs ont été atteints ou non.
- 47 sujets sur 81 soit 58,03% des formés sont évalués, après leur formation par
la hiérarchie, contre 34 sujets sur 81 soit 41,97% des formés sont évalué par les
formateurs. Cela explique que l’entreprise n’aura pas du mal à savoir si les
objectifs ont été atteints ou non.
- 78 sujets sur 81 soit 96,30% affirment que l’évaluation est nécessaire. Ce qui
montre qu’ils sont conscients de l’importance de l’évaluation. Car celle-ci leur
permet de connaître leur points forts et les points à améliorer et donc d’adhérer
et d’être motiver pour suivre une action de formation tandis que 3 sujets sur 81
soit 3,70% soutiennent que l’évaluation n’est pas nécessaire.
- la majorité de nos enquêtés ont acquis de nouvelles connaissances à l’issue de la
formation, dont 60 sujets sur 81, soit 74,07 % estiment que cette dernière a eu
des répercussions sur leur performance actuelle. Alors que 21 sujets sur 81 soit
25,93 % n’ont pas senti de répercussion sur leur performance actuelle.
- 76 sujets sur 81 soit 93,83% des interrogés (la majorité) désire bénéficier d’une
autre formation qui vise à combler une insuffisance chez le personnel formé.
Par contre 5 sujets sur 81 soit 6,17% ont un avis contraire.
- 70 sujets sur 81 soit 86,42% des formés sont au courant des objectifs attendus
de l’entreprise par cette formation tandis que 13,58% soit 11 sujets sur 81 ne le
sont pas.
- 75 sujets sur 81 soit 92,59% des questionnées trouvent qu’ils s’adaptent à leurs
besoins après la formation. Tandis que 6 sujets sur 81 soit 7,41% ne partagent
63
pas cet avis, cela s’explique par l’adéquation des besoins que l’entreprise
identifie.
- sur nos 81 sujets, 77 sujets soit 95,06% (la majorité) de l’effectif formé a pu
appliquer les connaissances qu’il a acquises lors de la formation contre 4,94%
soit 4 sujets sur 81 disent le contraire.
- 79 sujets sur 81 soit 97,53% des formés (la majorité) trouvent que la formation
suivi, développe vraiment leurs compétences tandis que 2 sujets sur 81 soit 2,47
estiment le contraire.
- un taux de 90,12% soit 73 sujets sur 81 de nos enquêtés affirment que la
formation les a rendu plus compétents et plus opérationnels dans leurs travail,
tandis que 8 sujets sur 81 soit 9,88% affirment que la formation n’a pas
contribué au développement des compétences.
- 78 sujets sur 81 soit 96,30 % des enquêtés disent avoir acquis de nouvelles
connaissances, contrairement à 3 sujets sur 81 soit 3,70 % disent ne pas avoir
acquis de nouvelles connaissances.
- 66 sujets sur 81 soit 81,48 % des enquêtés pensent que les savoirs acquis à
travers les stages de formation sont suffisants pour un rendement meilleur de
leur part, alors que 18,52 % soit 15 sujets sur 81 de notre échantillon ne voit pas
que les savoirs acquis a traves des stages de formation sont suffisant pour un
rendement de leur part, et qui disent que les compétences qu’ils ont développées
ne reviennent pas au stage.
- la formation apporte à 50 sujets sur 81 soit 61,73% de nos enquêtés
l’opérationnalité au travail, 16 sujets sur 81 soit 19,75% de nos enquêtés ont
bénéficié d’une promotion professionnelle après la formation, et 5 sujets sur 81
soit 6,17 % affirment que la formation permet aux formés de faire des contacts
avec d’autres travailleurs plus expérimentés. 4 sujets sur 81 soit 4,94% ont
bénéficié d’une Augmentation du salaire. Enfin 2 sujets sur 81 soit 2,47% de
nos enquêtés ont bénéficié de l’estime des supérieurs hiérarchiques et des
collègues.
64
Ces résultats nous a donc permis de confirmer nos trois hypothèses.

L’analyse statistique relève qu’aucune de variable sociodémographique n’a influencé
significativement les réponses de nos sujets concernant l’impact de la formation du
personnel sur les développements des performances de l’ONAPAC.
Et d’après les résultats observés, nous concluons ce travail en disant que la

formation permet le développement des performances de l’entreprise et des capacités
et l’adaptation des salariés dictés par l’environnement est vérifiée. Nous avons
constaté que la formation dans l’entreprise est un facteur d’ajustement et d’adaptation,
et que l’ONAPAC donne beaucoup d’importance à la formation de ses salariés dans le
but d’acquérir de nouvelles connaissances, méthodes ,et techniques de travail et
l’intégration et l’efficacité dans leurs postes de travail.
Lors de l’analyse des résultats, on a remarqué que la catégorie

socioprofessionnelle, agent de maitrise est la plus touché par la formation, vu le rôle
que joue cette dernière dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. De même
l’ONAPAC a une main d’œuvre jeune active et fertile afin de pouvoir acquérir de
nouveaux savoirs et connaissances pour un meilleur rendement sur leur poste du
travail.
En effet, les résultats obtenus démontrent aussi que les actions de

formation visent beaucoup plus l’adaptation des salaries aux mutations et aux
exigences de leurs tâches, ainsi l’acquisition des nouvelles connaissances dans le
domaine ensuite ces salariés vont constituer une plus-value pour l’entreprise ce qui
permettra à l’entreprise d’accroître sa performance.
Toutefois, il faut dire que l’existence d’une politique de formation et de

développement des compétences dans l’entreprise, sans qu’elle soit accompagnée
d’une « intention stratégique », va limiter l’impact sur sa performance et sa
compétitivité. Aussi, l’adhésion et la mobilisation du personnel de l’entreprise n’est
pas automatique, d’où l’intérêt de réaliser un travail d’orientation et d’explication des
enjeux de la formation et du processus de développement des performances au plan
individuel, au plan collectif et organisationnel.
65
Les résultats de l’enquête que nous avions menée au sein de l’ONAPAC

pour avoir une idée sur la formation des salariés et son impact sur leurs performances,
nous ont renseigné que la formation dispensée au personnel a eu un impact positif sur
le développement des performances des salariés dont la répercussion sur l’entreprise
ne peut être que positive, et ils nous ont permis de confirmer nos hypothèses.
66
BIBLIOGRAPHIE
I.OUVRAGES
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humaines, Edition Casbah, Alger, 1997.
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24. RAHMANI Z, 2003, systematic evaluation, boston : kluwer academic
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27. STRAUVEN .C, (2000). Concevoir une formation en entreprise, édition Dunod,
paris.
II. PUBLICATIONS ACADEMIQUES
1. KABEYA KADIEBUE. Cours de Gestion des Ressources Humaines, FPSE,

UNIKIN 2015-2016.
68
2. LUHAHI.J. Cours de Gestion des Ressources humaines, L2 GRH, FPSE,

UNIKIN 2018-2019.
3. MAKINDU MASSAMBA. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3
FASE, UPC 2003_ 2004.
4. NGUB’USIM MPEY NKA. Cours de Gestion Des Ressources Humaines, G3
GEOT, FPSE, UNIKIN 2015-2016.
69
Table des matières

Epigraphe.....................................................................................................................................i
In Memoriam..............................................................................................................................ii
Dédicace....................................................................................................................................iii
Remerciements...........................................................................................................................iv
SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS......................................................................vi
La liste des tableaux..................................................................................................................vii
0. Introduction.............................................................................................................................1
0.1. Problématique...................................................................................................................1
0.2. HYPOTHESE...................................................................................................................4
0.3. OBJECTIF........................................................................................................................4
0.3.1. Objectif général.........................................................................................................4
0.3.2. Objectifs spécifiques..................................................................................................4
0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET..................................................................................5
0.4.1. Les raisons du choix du thème :................................................................................5
0.4.2. INTERET......................................................................................................................5
0.5. METHODES ET TECHNIQUES....................................................................................6
0.7. DELIMITATION.............................................................................................................6
0.8. SUBDIVISION DU TRAVAIL.......................................................................................7
CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE.....................................................................8
SECTION 1. NOTION SUR LA FORMATION....................................................................8
1.1. Définitions....................................................................................................................8
1.2 Objectifs de la formation..............................................................................................8
1.3 Types de formation........................................................................................................9
1.4 POLITIQUE DE FORMATION.................................................................................10
1.4.1 ENJEUX DE LA FORMATION..............................................................................11
1.4.2 LES PRINCIPAUX INTERVENANT DANS LE PROCESSUS DE FORMATION
...........................................................................................................................................11
SECTION.2. EVALUATION DE LA FORMATION..........................................................13
2.1 A. Définition................................................................................................................13
SECTION 3 : NOTION SUR LA COMPETENCE..............................................................18
3.1. Définitions de la compétence :...................................................................................18
70
1) le savoir :..............................................................................................................................18
2) le savoir-faire :......................................................................................................................19
3) le savoir-être :.......................................................................................................................19
3.2. Type des compétences................................................................................................19
SECTION 4: LA PERFORMANCE EN ENTREPRISE......................................................19
4.1. La notion de performance...........................................................................................20
4.2. Tableau de bord un système de mesure de la performance des entreprise.................24
4.3. Indicateur de performance..........................................................................................25
CHAPITRE II. CADRES PHYSIQUES ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE..................27
2.1 Cadres physique : présentation de l’Office National du Café.........................................27
2.1.1. Situation géographique............................................................................................27
2.1.2 Aperçu historique.....................................................................................................27
2.1.3 Objet de l’ONAPAC.................................................................................................27
2.1.4. Cadre juridique........................................................................................................28
2.1.5 Missions....................................................................................................................29
2.1.6 Les patrimoines de l’ONAPAC................................................................................29
2.1.7. Structure organisationnelle et fonctionnent de l’ONAPAC....................................30
2.1.8. Organigramme.........................................................................................................31
2.2. Méthodologie de l’étude.................................................................................................32
2.2.1. Population et échantillon de l’étude........................................................................32
2.3. Méthode et technique de collecte de données................................................................35
2.3.1 Méthode de collecte des données.............................................................................35
2.3.2 Technique de récolte des données............................................................................36
2.3.3. La présentation du questionnaire.............................................................................36
2.4. Difficultés rencontrées :.................................................................................................39
CHAPITRE III. PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES.40
3.1 Présentation des résultats................................................................................................40
3.2. Analyse différentielle....................................................................................................49
3.3. Interprétation..................................................................................................................54
3.4. Position de l’hypothèse..................................................................................................58
CONCLUSION GENERALE...................................................................................................60
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................66
71

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FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE

BP: 127 KINSHASA XI

IMPACT DE LA FORMATION SUR LA PERFORMANCE DES

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du

Option : Gestion des Ressources Humaines

Directeur : LUHAHI JACQUELINE

Encadreur : KIBONGE Jean

ANNEE ACADEMIQUE: 2019-2020

A nos parents MUBIALA Christophe et NKALULA Aimée

A toute la famille MUBIALA et NKALULA, nos frères et sœurs.

A nos cousins, cousines, oncles et tantes

Au terme de notre cycle de licence en gestion des Entreprises et

En premier lieu, nous pensons à notre Créateur, Dieu pour le don

Nous exprimons notre gratitude à tous les membres du corps académique

Nos remerciements s’adressent spécialement au professeur LUHAHI

Nous exprimons notre profonde gratitude au chef de travaux KIBONGE

Nous pensons aussi aux tantes paternelles et maternelles ainsi qu’aux

Qu’il nous soit également permis d’exprimer notre reconnaissance à tous

Notre recherche a aussi bénéficié de l’aide de notre bien-aimé et préféré

Nous ne pouvons oublier toutes les personnes, frères et sœurs, amis et

SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS

DRH : Direction des Ressources Humaines

GRH : Gestion des ressources humaines

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economiques

La liste des tableaux

meilleur rendement possible et la variable (Genre)

L’importance accordée aux compétences met en relief l’aspect

On considère depuis longtemps la formation comme un puissant levier de

La quête de la performance amène les entreprises à se situer dans un jeu

La performance de l’entreprise est donc fondée sur la compréhension et

faires pratiques fondés sur l’expérience, des aptitudes à se coordonner et travailler en

La gestion des ressources humaines s’intéresse à beaucoup de domaines et

La formation s'inscrit parmi les activités centrales dans la gestion des

Pour KABEYA KADIEBWE (2016), la formation permet aux salariés de

L'organisation quant à elle doit investir dans la formation des employés,

PERETTI (2009), stipule qu'avant d'entreprendre la formation des

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