Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
RESUMO
O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gestão Japonês (Modelo Toyota) e
como os conceitos desse modelo têm influenciado o front-office das cadeias de varejo. O
Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gestão empresarial de
supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como o kanban, a
multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilização da organização e o ciclo de inovações de
produtos. A geração de uma lógica inversa ao fordismo, na qual o cliente passa a interagir
com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado às suas necessidades, está
direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constrói uma perspectiva inteiramente
nova no formato das relações comerciais, gerando organizações inteligentes em um contexto
de aprendizagem contínua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O
trabalho possibilitou ainda analisar a incorporação das tecnologias de banco de dados
empregada nos supermercados através do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o
Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando viável
o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logística dos supermercados.
INTRODUÇÃO
competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado a lado com
as nacionais.
As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos
processos, dos produtos e das formas de gestão, cujos métodos e técnicas japonesas que
garantem alta produtividade, desse modo, permitiram trabalhar com estoques mínimos. As
novas tecnologias colocaram as empresas numa fase onde a gestão do fluxo de informações
passou a ser fundamental para a permanência no mercado.
Para Coriat (1994), um sistema de circulação de informações denominado kanban
(baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovação organizacional da
segunda metade do século, tendo surgido como uma peça fundamental para a constituição do
Modelo Toyota.
O estabelecimento do conceito kanban, no Japão, permitiu a Toyota criar caminhos
alternativos para quebrar o problema de logística da economia de escala do fordismo, uma vez
que não havia demanda necessária para manter altos índices de produção, aliado à escassez de
recursos naturais.
Em relação à lógica fordista, houve uma inversão das regras tradicionais, uma vez que
o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante a jusante da cadeia de produção, é
feito de jusante a montante. O ponto de partida é o das encomendas já endereçadas à fábrica e
dos produtos já vendidos.
No Ocidente, o emprego dos conceitos do Modelo Toyota, levou à criação do conceito
de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contínuo
com seus clientes, parceiros e concorrentes.
Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing está no relacionamento, não podendo
mais estar separado da produção, do desenvolvimento de produtos, das finanças e das vendas.
Esse enfoque acaba ocasionando uma relação de integração, trazendo as opiniões dos clientes
para dentro da empresa.
Os supermercados possuem grande complexidade em relação ao controle do fluxo de
informações, uma vez que a variedade de produtos oferecidos e a diversidade de perfis de
clientes geram a necessidade de um controle contínuo para identificação de custos de
oportunidade e desperdícios em geral.
Segundo Martins & Alt (2000), a gestão do fluxo de informação passou a ter um
caráter estratégico na obtenção da vantagem competitiva, através da tecnologia de informação,
os componentes das cadeias de varejo são preparados para juntos maximizarem o
3
“Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significação: aumentar a produção sem aumentar o
efetivo”.
Na segunda fase, entre 1949 e 1950, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a
empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer à
admissão de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600
empregados depois de uma greve que durou dois meses. A única via era a racionalização do
trabalho, apoiada no maior rendimento possível do trabalho vivo, centrado na ampliação das
tarefas, através de fórmulas como as experimentadas no setor têxtil.
“Fase 3: (Os anos 50): A importação na fabricação automobilística de técnicas de gestão dos estoques dos
supermercados norte-americanos – nascimento do kan-Ban”.
CAIXA
FLUXO DE DEMANDA
CONTENDO
O KANBAN
LINHA DE MONTAGEM
Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extensão do método Kanban aos
subcontratantes e fornecedores. Naquele período, o modelo sofreu vários aperfeiçoamentos no
interior da Toyota.
Outra mudança significativa, como veremos dentro em pouco, traz o freguês mais diretamente do que
nunca para dentro do processo de fabricação. Em algumas indústrias estamos apenas a um passo de uma
situação na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificações diretamente para dentro dos
computadores do fabricante, que, por sua vez, controlarão a linha de produção. À medida que esta prática se
difundir, o freguês estará tão integrado no processo de produção que acharemos cada vez mais difícil dizer
exatamente quem é o consumidor e quem é o produtor (TOFFLER, 1995: 189).
6
Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petróleo, gerada em 1973, representou um
marco para a indústria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a exploração de inovações
tecnológicas.
Assim, a escassez dos recursos energéticos levou a indústria japonesa a fazer um
esforço coletivo para a conservação de energia, utilizando todas as tecnologias disponíveis. As
empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de
produção e de distribuição, com a utilização de tecnologias de microeletrônica e informação,
isso exigiu uma intensa troca de informações entre clientes e fornecedores.
Mckenna (1992: 10) defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar
duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manutenção da liderança de
mercado e estabelecimento de uma posição de vanguarda. Essas abordagens levaram as
empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais; esses ganhos
permitiram expandir recursos tecnológicos. O autor cita da seguinte forma:
A estratégia japonesa é coerente. Essas empresas começam usando as pesquisas puras feitas nos
Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas
entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisição de tecnologia estrangeira a um custo estimado
de 9 bilhões de dólares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas
originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lançam uma série de produtos para persuadir o mercado e
aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forçar a retirada de concorrentes
estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes são reciclados na nova espiral
de P&D, inovação, criação de mercado, e domínio de mercado (MCKENNA, 1992: 10).
Imai (in Fleury & Fleury, 1997: 95) aponta para um novo modo como as inovações
passaram a ocorrer, conhecido na época como inovação sistêmica, os autores descrevem
como:
...uma invenção original que provoca inovações em outras atividades complementares, que leva a uma
nova combinação de bens e produtos, software e serviços. Certamente, esta seqüência sistêmica pode ser vista
em indústrias tradicionais, mas as seqüências sistêmicas deflagradas pelas Tecnologias de Informação ganham
proeminência na medida em que contribuem para a proliferação de vínculos inovadores entre os setores de
manufatura e de serviços, entre os serviços domésticos e novos serviços, e entre os novos serviços e a indústria
de software, criando as condições para a era da informação (IMAI In: FLEURY & FLEURY, 1997: 95).
Esta nova fase do Modelo de Gestão Japonês foi marcada pela busca para desenvolver
mecanismos de análise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos
definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e, ao mesmo tempo,
trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes,
viabilizando a produção em patamares de custo inferior.
Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferença fundamental entre a Gestão Fordista
e o Modelo de Gestão Japonês, pois no Modelo Fordista, a produção direcionava o consumo,
e por outro lado, no Modelo Japonês era feito ao contrário, o ponto de partida começava das
encomendas para a fábrica, isto é, só era produzido o que já havia sido vendido, onde o
objetivo era a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva
empregada nos processos.
táticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O
marketing estava sendo orientado à criação, baseado no conhecimento e na experiência
existente na organização. Desta forma, fundamentava-se em educação desenvolvimentalista,
aperfeiçoamento incremental e processo contínuo.
Desse modo, para Adib (1997), a solução seria mais eficiente se o computador da
empresa Y disparasse uma ordem de compra automática para o computador da empresa X, em
parâmetros previamente negociados entre ambas, quando o nível de estoque atingisse o
patamar predeterminado.
FLUXO DE DEMANDA
FLUXO DE PRODUTOS
Figura 3: Cadeia de Distribuição com Sistema de Reposição Não-Interligado (Joint Industry on ECR, (in Adib,
1993, p. 15)).
FLUXO DE PRODUTOS
Figura 4: Cadeia de Distribuição Interligada (Joint Industry on ECR In: ADIB, 1993: 16)).
Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que
reter os existentes. Para o autor, o importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter
uma boa base de clientes rentáveis, e nesse processo é essencial o uso da ferramenta de
tecnologia de informação CRM (Customer Relationship Management) no marketing de
relacionamento.
Desse modo, os varejistas passaram a integrar o marketing de relacionamento e as
tecnologias de informação, fazendo esforços para manterem suas posições competitivas,
15
concentrando-se em oferecer cada vez mais serviços, pois entendiam que a lealdade dos
clientes os tornariam menos susceptíveis à guerra de preços.
Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na
verdade, o conceito de CRM resgata a evolução do próprio marketing, uma vez que no
passado, o dono de comércio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse modo,
conseguia antecipar suas necessidades de compra.
Com o conceito de marketing de massa, essa personalização do serviço desapareceu,
pois os meios de divulgação como a TV e a mídia impressa favoreceram o crescimento do
marketing impessoal e massificado.
O CRM tem por objetivo oferecer às empresas ferramentas de análise de informação
para conhecer melhor seus clientes (através da segmentação do mercado), podendo atingi-los
de maneira mais eficiente, a ponto de torná-los fieis. Entretanto, não é apenas um pacote de
softwares, o gerenciamento do relacionamento com o cliente envolve várias tecnologias e
áreas da empresa, englobando hardware, programas e serviços. Entre as tecnologias de
software envolvidas, destacam-se Call Center, sistemas de redes de computadores, Internet,
ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence, Datawarehouse, Database
Marketing e Data Mining.
O CRM representa a integração entre o marketing de relacionamento (que ensina a
importância de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e
duradouro), as tecnologias de informação (que provêm os recursos de informática como meio
de integração para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as
telecomunicações.
Para Taurion (1999), o CRM não é apenas uma tecnologia, mas um processo contínuo
que compreende a aquisição e a disponibilização de conhecimento sobre os clientes, e que tem
o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficiente. O autor ainda
afirma:
O CRM é um ciclo onde três etapas são continuamente ativadas, buscando sempre o aperfeiçoamento
do processo:
1. Conhecimento do cliente - Quem é, o que quer, o que compra? - Para esta etapa a tecnologia de informação
é fundamental (Database Marketing, Data Mining, Business Intelligence e Datawarehouse).
2. Planejamento de campanhas de marketing e integração com os clientes - Baseada nos ensinamentos obtidos
na primeira fase.
3. Efetivação das ações de marketing e vendas.
16
A tabela 2, vista acima, demonstra que embora os fatores que motivaram a criação dos
conceitos de gestão sejam distintos, as soluções encontradas são correspondentes. Isso permite
18
verificar a forte tendência ao resgate dos conceitos desenvolvidos na década de 50, da linha de
montagem da Toyota para a logística dos supermercados, nos anos 90, através do Marketing
de Relacionamento.
A lentidão da passagem dos conceitos da linha de produção do Modelo Toyota para a
logística dos supermercados ocidentais permite afirmar que a barreira para o implante dos
conceitos se deveu ao grau de desenvolvimento tecnológico em redes de computadores e
banco de dados, pois somente com ferramentas adequadas foi possível realizar análise de
informações históricas, contendo grande volume de dados referente às compras realizadas.
CONCLUSÃO
A literatura pertinente ao tema aqui abordado, permite afirmar que muito embora as
técnicas empregadas no Modelo Toyota tenham originado muito dos conceitos empregado no
Marketing de Relacionamento, envolvidos no setor supermercadista, o Modelo Japonês tem
sido desconsiderado na literatura especializada do setor varejista, sendo pouco referenciado
nos modelos administrativos. Dessa forma, é necessário que se façam mais pesquisas para o
resgate da importância desse modelo na lógica atual de Gestão dos supermercados.
20
REFERÊNCIAS
ADIB, J. A. Efficient Consumer Response (ECR): Uma Estratégia para o Varejo de Bens
de Consumo de Massa. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo:
USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.
ALMEIDA, F. R. L. Análise de Localização no Contexto de Redes Varejistas:
Levantamento das Principais Técnicas e Práticas. RAUSP (Revista de Administração da
USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.
ALONSO, U. A Evolução do Comércio Eletrônico. Revista SuperHiper - ABRAS
(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro /2000.
______. Questão Estratégica. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de
Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro/2000.
ANGELO, C. F. As Qualificações dos Administradores Varejistas no Brasil. RAUSP
(Revista de Administração da USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.
ANTUNES, R. Adeus ao Trabalho? Ensaio sobre a Metamorfose e a Centralidade do
Mundo do Trabalho. 4. ed. São Paulo: Cortez, 1997.
BARCELOS, P. F. P. Indicadores de Desempenho Orientados pelo Mercado para a
administração Estratégica no varejo. RAUSP (Revista de Administração da USP). Número
2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.
BASTOS, R. M. Modernização do Setor de Supermercados: A Adoção do EDI. Tese de
Mestrado apresentada à COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro, Dez/1999.
BRITO, Denise. Não Erre a Mão. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de
Supermercados). Ano 24. Número 276. São Paulo, Agosto /1999.
______. Promover é Preciso. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação Brasileira de
Supermercados). Ano 25. Número 288. São Paulo, Agosto /1999.
CAMPOS, Vera. O Consumidor Ajuda a Montar a Loja e o Mix. Revista SuperHiper -
ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 25. Número 292. São Paulo,
Dezembro /1999.
CASAS, A. L. Treinamento de Vendedores no Varejo. RAUSP (Revista de Administração
da USP). Número 2. São Paulo: USP, Abr./Jun. 1997. 32 v.
CODA, R. Maximizando Recompensas no Varejo: Teoria e Prática. In: Marketing de
Relacionamento no Varejo. USP - Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São
Paulo: Atlas, 1999.
CORIAT, B. Pensar pelo Avesso: O Modelo Japonês de Trabalho e Organização. Rio de
Janeiro: Revan/UFRJ, 1994.
21
HIRATA, C. Fidelização. O Cliente é quem Manda. Revista SuperHiper. Ano 26. Número
300. São Paulo, Agosto/2000.
______. Funcionário Feliz, Cliente Fiel. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação
Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro /2000.
______. Funcionário Feliz Cliente Fiel. Revista SuperHiper. Ano 26. Número 302. São
Paulo, Outubro/2000.
______. O Futuro do Varejo. Revista SuperHiper. Ano 26. Número 302. São Paulo,
Outubro/2000.
HOLOVKO, B. I. Comitês de Clientes. In: Marketing de Relacionamento no Varejo. USP –
Programa de Administração do Varejo (PROVAR). São Paulo: Atlas, 1999.
______. Bom Atendimento não é Retórica. Revista SuperHiper - ABRAS (Associação
Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 295. São Paulo, Março /2000.
______. Bancos. A Difícil Equação entre Tecnologia e Custos. Revista SuperHiper -
ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Abril
/2000.
HOLTZ, H. DataBased Marketing – Um Guia Imprescindível sobre a Nova Ferramenta
de Marketing do Século 21. São Paulo: Makron Books, 1994.
JÚNIOR, A. A. B. A Formação de Cestas de Produtos por Associações de Compra
Geradas pelo Consumidor: Uma Abordagem Inicial. RAUSP (Revista de Administração
da USP). Número 4. São Paulo: USP: Out./Dez. 1998. 33 v.
KURZ, R. O Colapso da Modernização. 3. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1993.
LOURENÇO, M. A Hora e a Vez do Consumidor. Revista SuperHiper - ABRAS
(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 273. São Paulo, Setembro /1998.
LUKIANOCENKO, M. Personalidades Discutem os Rumos do Varejo. Revista SuperHiper
- ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo,
Outubro/2000.
______. Ferramentas ECR. O Foco no Consumidor. Revista SuperHiper - ABRAS
(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 302. São Paulo, Outubro /2000.
______. Marketing no PDV. Sua Loja é um Show?. Revista SuperHiper - ABRAS
(Associação Brasileira de Supermercados). Ano 26. Número 298. São Paulo, Junho/2000.
MARTINELLI, S. SAC - Faz a Diferença na Busca da Qualidade. Revista SuperHiper -
ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Ano 24. Número 273. São Paulo,
Setembro/1998.
23