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Marketing stratégique « Semestre 6 »

Chapitre 1 : Stratégies de marchés


Professeur responsable : A.BERRADA

Correction
Dossier 1 :

1. Analyse du portefeuille d’activités selon le modèle BCG

Activités PDM relative Contribution Taille du DAS en Taux de Croissance


(%) au CA (%) millions dhs croissance du DAS pondérée1
1 9,6 51 75 1 0 ,8 (0,75)
2 1,1 4,3 7,5 1 0,1 (0,075)
3 0,8 26 60 0 0
4 0,9 4,3 6 9,5 0,6 (0,57)
5 0,4 3,2 12 1,5 0,2 (0,18)
6 0,1 0,4 12 1,5 0,2 (0,18)
7 0,6 2,1 5 1 0,1 (0,05)
8 0,3 0,2 1 4,5 0,5 (0,45)
9 0,1 1,1 13 -5 -0,7 (-0,65)
10 0,9 7,5 12 1 0,1 (0,12)
TOTAL 100 203,5 1,9
1,9/203,5
Moyenne pondérée 1 (0,93)

Représentation du portefeuille selon le modèle BCG :

10
4

5 6
10
1 1 2 7 1

3
0
9
10 PDM relative 0

1
Les taux sont arrondis

1
Constats et recommandations :
Le modèle BCG laisse présager un portefeuille d’activités très diversifiées et également
dispersées. 60% des activités de l’entreprise ont besoin de soutien financier pour maintenir
leurs positions sur des marchés en croissance. La lecture de la cartographie des DAS permet
de faire les constats et recommandations suivants :
Activités 1&2 : la matrice évoque leur orientation vers des Vaches à lait y compris l’activité
principale du groupe (Nectar) ; ces deux activités vont pouvoir à l’avenir soutenir les activités
dilemmes dans le cadre d’une trajectoire de suiveur, ou financer des activités de recherche
et développement dans le cadre d’une trajectoire d’innovateur. Cependant, avec 60% des
activités en position de dilemme, l’investissement sélectif s’impose.
Activités 3 & 9 Canards boiteux :
L’activité du verre (3) contribue à hauteur de 26% du CA global de l’entreprise semble
dépendre des autres activités du groupe qui lui achètent les produits (notamment les
activités 1, 2 et 5). En dépit d’une PDM relative faible par rapport au concurrent principal et
un marché qui ne croît pas ce qui laisse songer à son abandon, cette activité doit être
maintenue avec une rationalisation de sa gestion.
L’activité 9 du chocolat enregistre une PDM relative au concurrent très faible sur un marché
en croissance négative. Non seulement, la probabilité de détention d’un avantage coût et
d’un niveau de rentabilité décents est très faible (selon les hypothèses du modèle), son
maintien consommera à l’entreprise des ressources dont d’autres activités plus
prometteuses auront besoin d’autant plus que sa contribution au CA global est très maigre.
Activités 5, 6, 7& 10 : A mi chemin entre enfants à problèmes et canards boiteux, surtout
les activités 7 & 10 :
L’activité des Hublots (5) est en lancement et son décollage n’est prévu qu’à partir de 2022
sur un marché en bonne croissance. Malgré une contribution encore timide au CA du groupe
et une marge nette négative, c’est une activité qui doit être investie,
L’activité des élastiques (6) étant la plus rentable même avec une PDM relative et une
contribution au CA global qui sont faibles. La stratégie de développement du groupe sur
cette activité (stratégie de niche) honore ses promesses : une activité à investir.
L’activité Banque (7) a été lancée pour favoriser le fonctionnement et la croissance des
autres divisions du groupe. C’est une activité qui a une faible contribution au CA global du
groupe et une marge nette plutôt négative. Une activité à surveiller de près (statu quo) et
l’idée d’y investir, de rationaliser ou de jouer profil bas ne peut être prononcée sans nous
référer à d’autres outils d’analyse stratégique.
L’activité 10 des stylos permet d’enregistrer une PDM relative au concurrent très positive
avec 90% ce qui laisse penser que le groupe est un challenger dans ce DAS. Avec une
contribution de 4% à la marge nette et 7,5% au CA global ce qui la met en et 3ème en
classement général. Une activité à investir en essayant de soutenir la demande de ses
produits et l’étaler sur l’année (synchro marketing).
Activités 4 & 8 dilemmes ou enfants à problèmes.
L’activité 4 des panneaux solaires met l’entreprise dans une bonne position : une avancée
technologique importante sur un marché en très forte croissance et sur lequel la
concurrence ne s’est pas encore installée. C’est le DAS à prioriser en termes

2
d’investissement d’autant plus que sa rentabilité dégagée le met en seconde position après
l’activité des élastiques malgré une contribution encore timide au CA global.
L’activité 8 des logiciels développée essentiellement pour les besoins propres de l’entreprise
affère à celle-ci une position concurrentielle faible (PDM de 30%) mais une contribution
plutôt positive à la marge nette. Sa contribution au CA global est pourtant la plus faible. Une
activité à investir toutes choses égales par ailleurs.

2. Analyse du portefeuille d’activités selon le modèle ADL :

4 3

7
10

5 8 6
1

Le recours au modèle ADL laisse apparaître trois zones :


Une zone de développement naturel pour les activités 1,2,4 &5
Une zone de développement sélectif pour les activités 3,6,7,8 & 10
Une zone d’abandon pour l’activité 9

3. Recommandations stratégiques :
Activité Recommandation Justification
1 Maintenir le niveau d’investissement Activité principale du groupe et VAL rentable
2 Maintenir le niveau d’investissement Position de leader sur son marché
3 Maintenir avec rationalisation de la gestion Contribution au CA importante (seconde en classement)
4 Investissement Forte croissance du marché et position favorable
5 Investissement Activité en lancement ; difficultés stratégique, commerciale
et financier justifiées
6 Maintien Aucune raison d’abandon puisque l’activité est rentable
7 Maintien Poids mort non rentable mais stratégique pour l’entreprise
8 Investissement Le marché en forte croissance , l’entreprise devra songer à
trouver des débouchés externes
9 Abandon Recommandé par les deux modèles
10 Investissement L’activité offre un potentiel de développement au groupe

3
4. Limites du modèle BCG
- Abandonner une activité qui assure une faible PDM relative même si elle est rentable
(élastiques) ;
- Abandonner des activités avec une faible position (PDM relative faible) et une faible
croissance du marché alors que l’activité ou son marché est en lancement (Hublots) ;
- Une activité classée VAL alors qu’elle enregistre une rentabilité négative, ce qui est contraire
aux postulats du BCG ;
- Recommander l’abandon automatique d’une activité poids mort (celle des verres) alors
qu’elle est d’un soutien stratégique pour une activité en lancement du groupe (les Hublots) ;
- Avancer des recommandations stratégiques pour des activités de niche sur la base d’un
modèle qui forge sa légitimité dans les industries de volume (le modèle BCG).

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