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PARTIE I : La dynamique stratégique de l’entreprise

Sans stratégie, l'organisation gère les opérations quotidiennes et s'adapte dans une certaine
limite à l'environnement changeant, mais pour survivre, elle doit garder une pensée cohérente
qui soutient ses actions (pensée créative, analyse, décision, mobilisation des ressources
menant à l'action) .
M. Giget dit que l'art de la stratégie consiste à obtenir les meilleurs résultats avec le moins de
ressources. Le succès donc de la stratégie n’est pas seulement défini par le résultat obtenu à la
fin, mais aussi par l’efficience des méthodes qui servent à évaluer l’environnement concurrentiel
et l’évolution du contexte pour pouvoir se positionner au sein de cet environnement.

Le rôle de l'entreprise se définit en trois étapes : conception, production et distribution.


Pour appréhender pleinement sa fonction de création de richesse et sa dynamique de
croissance, il faut élargir l'analyse et élargir la notion de fonction de production à celle d'arbre de
compétences de l'entreprise. De ce fait, l'arbre de compétences de l'entreprise s'organise
autour des trois mêmes étapes de la fonction production traditionnelle (conception, production,
distribution). Cependant, en approfondissant le processus, il est possible de visualiser comment
les compétences s'imbriquent et se combinent dans l'entreprise pendant le processus de
création de la valeur.

Les fonctions vitales sont liées et indissociables. Le renouvellement de l'entreprise s'opère en


associant de nouvelles connaissances, technologies et savoir-faire. L'arbre de compétences
illustre l'importance du dynamisme entrepreneurial dans la régénération d'une entreprise. Il
comporte plusieurs analogies, notamment les racines technologiques liées au sol scientifique, la
photosynthèse qui illustre l'adaptabilité des produits à la demande sociale, les branches
représentant le marketing qui maintiennent le positionnement du produit sur le marché et bien
d’autres…
Le produit est simplement une ligne d'interaction entre l'offre d'une entreprise et le désir d'un
client (des particuliers). L'offre est un débordement de la condition créatrice d'un marché, un
progrès conceptuel et un changement de paradigme.
Il n'y a pas de limite au renouvellement du marché si les marchés peuvent être saturés à l'état
des connaissances. Les attentes et les désirs individuels sont génériques, stables et changent
lentement. Cependant, parce que l'imagination de l'homme est sans limite, les aspirations et les
fantasmes qui lui sont liés sont sans limites. Tant qu'un marché (demande) ne rencontre pas
une offre, il n'y a pas de marché (demande).L'auteur prend comme exemple la réalisation d'un
voyage aux Antilles, un voyage qui était presque impensable pour tout le monde il y a quelques
décennies en raison des coûts onéreux de ce désir, mais qui est depuis devenu un vœu très
puissant. Les rêves et les ambitions se sont progressivement concrétisés, générant une
«demande», grâce à une offre innovante. De nouvelles entreprises ont émergé, tandis que
d'autres se sont améliorées grâce à l'ingéniosité et à l'invention.

DOCTRINES, FACTEURS HISTORIQUES ET CONTINGENCES DE LA STRATÉGIE


D’ENTREPRISE
Dans cette deuxième partie Marc Giget traite de la doctrine et de son évolution dans le temps
et dans l’espace.
En raison des différences d'identité des entreprises et de l'évolution de l'environnement
(historique, sociologique et réglementaire) dans lequel elles évoluent, les principes et pratiques
stratégiques qui prévalent varient d'un pays à l'autre. Jean Weiller dit que les préférences de
structure dépassent les préférences théologiques.
J. Weiller explique que l'idéologie d'un pays ne détermine pas s'il est « protectionniste » ou
«libre-échangiste », mais plutôt le statut de sa structure et de sa production.
Les réactions d'adaptation sont déclenchées par des changements dans le cadre dans lequel
les entreprises fonctionnent.
Dans les trois dernières décennies, les États-Unis ont été la principale source d'une panoplie de
théories stratégiques dominantes, y compris "l'organisation scientifique de la production",
"l'intégration verticale en amont puis en aval", la "planification stratégique", "l'intégration
horizontale », « diversification », « croissance externe », « agglomération »,
«multinationalisation », etc. Ces nombreux textes s'expliquent au mieux par le poids
économique des États-Unis et le fait qu'ils continuent d'être le pays modèle du « libre marché »,
comme en témoigne l'efficacité stratégique avérée des entreprises américaines.
La subtilité de la stratégie est de surmonter ses faiblesses tout en optimisant ses forces. Au
niveau de l'entreprise, l'impact des différentes étapes de réflexion stratégique des vagues est
très diversifié. Certaines organisations anticipent mieux que d'autres les événements actuels,
tandis que d'autres ne sont pas affectées par les changements mondiaux en raison de la nature
de leur activité ou de leur environnement.
Malgré l'évolution dans le temps de la hiérarchie des critères utilisés par les entreprises dans
leurs décisions stratégiques et l'émergence de spécificités nationales, elles ont tendance à
organiser leur stratégie autour de la valorisation du facteur rare, comme l'intégration amont,
l'intégration aval, l'automatisation et la recherche de productivité, concentration et recentrage
lorsque le capital est décaissé trop largement, et valorisation technologique.

INTERET ET LIMITES DES GRANDS TYPES D’APPROCHE STRATÉGIQUE DE


L’ENTREPRISE

Les entreprises utilisent une variété d'outils, de tactiques et de méthodologies pour penser de
manière stratégique.
Certains sont conçus pour aider à la stratégie, tandis que d'autres sont conçus pour organiser
l'approche stratégique d'une entreprise.
L'objectif est de reconnaître la typologie et de comprendre ses principaux avantages et limites.
Les experts en stratégie d'entreprise ont largement abandonné la seule référence explicite à un
concept de schématisation (notamment des matrices) au profit d'une « boîte à outils »
comprenant plusieurs parties et méthodes utilisables ou non selon les situations. Les matrices
les plus fréquentes sont créées à partir du portefeuille produit-marché de l'organisation.
L'état des ventes de divers articles, ainsi que leurs parts de marché, sont fréquemment utilisés
comme indications de circonstances commerciales cruciales. Les places de marché sont
différentes et il existe de nombreuses interactions produit-marché.
La technique analytique décompose un problème complexe en composants plus petits et plus
faciles à comprendre. La segmentation est également nécessaire pour que l'action soit
bénéfique.
Les deux principales combinatoires de la fonction de l'entreprise que sont, d'une part,
l'intégration de connaissances et technologies maîtrisées dans un processus industriel
complexe et, d'autre part, leur valorisation en produits multiples, ne permettent pas une
segmentation pertinente de l'entreprise de son portefeuille de produits unique, sauf dans les cas
très rares où une technologie concerne un seul outil de production, qui ne fabrique qu'un seul
type de produit et est destiné à un seul marché, avec des ressources humaines dédiées.

PARTIE II: Stratégique


Analyse du macro environnement:
Dans le cadre du diagnostic stratégique, analyser le macro environnement est indispensable, et
pour cela on peut se servir de plusieurs outils, le premier est le modèle PESTEL.
Le modèle PESTEL se divise en 6 grandes catégories: politique, économique, sociologique,
technologique, écologique et légal. Ces parties représentent les différentes influences de
l’environnement externe à l’entreprise, et en analysant ces différents aspects, l’entreprise doit
déterminer quels sont ses variables pivots. Le processus utilisé suit 5 étapes:
1-Définition du périmètre;
2-Identification des variables pivots;
3-Construction de scénarios;
4-Identification de l’impact des scénarios;
5-Mise en place de systèmes d’alerte précoce.

L’analyse de l’industrie:
Comprendre la structure et la dynamique d'une industrie est nécessaire avant d'élaborer une
stratégie.
Le modèle des 5+1 forces de M. Porter
Le modèle de M. Porter des cinq forces de la concurrence peut être utilisé pour évaluer la
compétitivité d'une industrie.
Le point de départ de M. Porter est que le but premier d'une organisation est d'acquérir un
avantage concurrentiel, qui se mesure par sa capacité à générer du profit ou à capter les
ressources nécessaires à sa survie.
M. Porter a identifié cinq forces qui ont cette capacité : la menace des entrants potentiels, la
menace des substituts, la capacité de négocier avec les acheteurs, la capacité de négocier
avec les fournisseurs et l'intensité de la concurrence entre les acteurs en place. Plus tard, une
sixième force, le rôle des pouvoirs publics, a été incluse.

Concurrents et marché:
L'identification des groupes stratégiques, l'analyse des segments de marché et la construction
de canevas stratégiques sont autant d'étapes dans l'analyse des concurrents et des marchés
afin d'identifier les opportunités de développement.
La formation d'un groupe stratégique consiste à réunir des organisations aux caractéristiques
similaires.
Un segment de marché est un groupe de clients ou d'utilisateurs dont les besoins spécifiques
diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs du marché. Il est essentiel de se rappeler que
les besoins des clients peuvent varier dans de nombreuses dimensions et que se concentrer
sur un segment de marché spécifique peut être une stratégie rentable.
Les principes de différenciation qui sous-tendent l'identification des groupes stratégiques et des
segments de marché peuvent être étendus par l'approche. Océans bleus. Les océans bleus, qui
contrastent avec les océans rouges, sont de nouveaux secteurs de marché peu concurrentiels.

Facteurs clés de succès (FCS):


Bien assimiler les menaces et les opportunités qui existent sur un marché facilite l’identification
des facteurs clés de succès (FCS) de l'environnement, ou les éléments de différenciation
qu'une organisation doit maîtriser pour dépasser les concurrents.On peut dire donc que les FCS
sont la conclusion de l’analyse de l’environnement.

Les ressources et compétences

Comment les ressources et compétences de l'entreprise procurent un avantage concurrentiel?

La chaîne de valeurs:
La chaîne de valeur explique les différentes phases qui permettent à une entreprise d'obtenir
une proposition à valeur aux yeux du client.
La plupart des entreprises font également partie d'une chaîne, constituée d'une série de
relations et d'activités inter-organisationnelles nécessaires au développement d'une offre, allant
des fournisseurs de matières premières jusqu’aux clients finaux.

L'analyse SWOT
SWOT signifie Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, ce qui se traduit par Forces &
Faiblesses (Organisation) et Opportunités et Menaces (Environnement).
L’analyse SWOT se divise en deux axes; un axe interne et un autre externe:
Axe interne:
Le diagnostic interne identifie les caractéristiques actuelles de l'organisation, qui sont perçues
comme des forces ou des faiblesses selon les actions réalisées.
Ça concerne les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières,
savoir-faire,etc…
Les ressources et/ou les talents qui offrent un avantage concurrentiel sont appelés points forts.
Les faiblesses comprennent l'absence d'un ou plusieurs éléments de succès importants, ainsi
que la présence de concurrents.
Axe externe:
Le diagnostic externe identifie les éléments qui pourraient avoir un impact négatif sur l'activité.

Opportunités : L'environnement des affaires peut offrir des opportunités de croissance. Il est
nécessaire de les identifier.
Menaces : les développements existants ou futurs pourraient avoir une influence néfaste sur les
opérations de l'entreprise.

L’histoire et la culture
La dépendance au chemin illustre comment les événements et les actions sont influencés par
les actions entreprises en amont, et cela aide à mieux saisir le rôle et l'effet de l'histoire. La
dépendance au sentier tend à renforcer trois caractéristiques de la stratégie: le changement
complet, le conservatisme et le développement de la trajectoire.
La dépendance au chemin est un concept utile car il explique pourquoi des modèles historiques
qui semblent dénués de sens peuvent persister. En tout état de cause, la stratégie d'une
entreprise peut être fondée sur son histoire si le poids de l'histoire n'est pas insignifiant.

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